経営学Ⅰ リーダーシップ Leadership リーダーシップ • リーダーシップとは、集団の目標・価値の実現（Performance)と、集団内の人間関係の維持という２つの次元を同時に目指す実践的行動である。 • 初期のリーダーシップに関する研究は、特定のリーダーの能力やパーソナリティなどに焦点をあてたものであった。Trait Theory(個人属性）は、その代表的な研究であった。１９４８年にWarren Bennisが９０人の米国で大成功を収めたリーダーを対象に行った研究により次の四つの個人属性が重要であると提唱した。 – （Attention)未来のビィジョンと強いコミットメントで、周りの人々を強く引き付け、その未来に向けて牽引する魅力。 – （Meaning)優れたコミュニケーションの技術を持ち、その技術を使用して回りの人々に必要な行動の正しい意味を伝える能力。 – （Trust)リーダーの考えや信条を、回りの人々に隠さず、その信条を変えることなく、高い信頼を人々から得る能力。 – （Self)自己の長所を継続的に伸ばし、また失敗からも学習する能力。リーダーシップ行動科学的アプローチ • 初期のリーダーシップの研究では、リーダーは一種の個人属性で、一部の人たちが持って生まれた物と考えられていたが、客観的な研究が進むにつれ、リーダーシップを行動から捉えようとする研究が主流となってきた。その初期の研究では、リーダーの行動パターンを幾つかに分類し、典型的なリーダーシップ・スタイルを明示した。性質専制君主タイプ民主主義タイプ自由奔放タイプ •全ての権限と責任を持つ •明確な仕事の指示する •トップ・ダウンのコミュニケーション •かなりの部分の権限を委譲するが、最終的な責任は持つ •参加者全員の合意による役割分担 •トップ・ダウンと、ボトム・アップの両方向のコミュニケーション •殆どの、権限と責任をグループに委譲する。 •グループに全てその仕事の進め方は任せる。 •殆ど、グループ内のコミュニケーション長所短所クイズ：下の長所と短所を考えてあなたなりに埋めてみてください。ヒント：結果予測性、モチベーション、コミットメント、自主的行動、効率性、協調性を考えてみてください。リーダーシップ行動科学的アプローチ • １９４０年代にオハイオ州立大学で行われた研究は、リーダーシップの行動には二つの次元があることを明らかにした。第一の次元は、「配慮」で、人間関係や従業員の要求を重視することである。第二の次元は、「構造作り」で、仕事の遂行や組織目的を重視することを意味する。それぞれの次元の高低により四つのパターンを提言した。この論理では、配慮と構造の両次元で高い場合に最も高い業績をえることを明らかにした。高リーダーはグループ内の協調性に重点をおき、メンバー個々の満足度を上げる努力をする配慮リーダーは総じて周りの環境に受動的に対応するだけである。リーダーは良好な人間関係の構築と、仕事の遂行に対して最大限のバランスをとることに注力をささげる。リーダーはその労力の全てを仕事の遂行と目的達成にそそぎ、人間関係などは殆ど無視する。低高低構造作りリーダーシップ行動科学的アプローチ • • • オハイオ州立大学の研究をさらに進めたのが、ブレイクとムートンが発表したマネージメント・グリッド（格子）である。彼らの理論では、「業績に関する関心」と「人間に関する関心」の２次元をそれぞれ９段階でグリッド（格子）を構成し、両次元共に低い１・１型、業績志向の９・１型、人間志向の１．９型、中くらいの５・５型、それに両次元共に高い９．９型に区分した。このうちで、９．９型が最も高い業績へ導くと証明した。オハイオ州立大学やムートンの理論では、よく言われる「唯一の理想的なリーダーシップ・スタイルは存在しない」という仮説に反論し、それぞれの両次元で高いリーダーシップ・スタイルが理想的で高い業績を導くことを提言した。しかしながら、現実にはやはり最善のリーダーシップ・スタイルは存在しないといった説は広く浸透しており、新たな研究がこれを元に続けられた。これらの理論の根拠となる仮説は「絶対的に有効なスタイルは存在せず、有効性はリーダーやフォロワーのおかれている状況によって異なるという相対主義」がもとにある。こうした研究は「Situational Theory」とよばれ、特に広く普及しているものに、フィードラーのコンティジェンシー理論、パス・ゴール理論、ブルーム・ヤットンの「Decision－Making」理論などがある。リーダーシップフィードラーのコンティジェンシー理論 • フィードラーのコンティジェンシー理論は現在最も沢山の実験によりその理論が試されている理論であり、３０年以上にわたる研究・実験により導かれた理論である。彼の理論は次の仮説により導かれている。リーダーシップの有効性は次の２つの要因によって左右される。１）リーダーにとって状況が影響やコントロールしやすさの（好状況・悪状況）度合い、２）リーダーのモチベーションがおきる要因。この２つ目の要因は仕事志向と人間志向に大きく分類できる。仕事志向のリーダーに有効である好状況 •メンバーとリーダーは一緒に働くことを楽しむ人間志向のリーダーに有効である中間状況 •好状況と悪状況の両方の状況が混在する仕事志向のリーダーに有効である悪状況 •メンバーとリーダーは一緒に働くことを好まない •メンバーは内容が設定されていない仕事を行う •メンバーは明確に設定された仕事を行う •リーダーは明らかな権限を持っておらず、メンバーの仕事を評価基準もはっきりしていない •リーダーは公式の権限を持って仕事を制御し、メンバーの仕事を評価する理由この状況ではリーダーは仕事に集中することが容易に出来るこの状況では予測不可能な事態に対するリーダーの助けがメンバーにとって不可欠となる。非常に予測不可能で信頼性が欠けた状況ではリーダーは逐一その状況を制御して仕事を遂行させる必要がある。リーダーシップパス・ゴール理論 • • • パス・ゴール理論は比較的に新しいリーダーシップ理論であり、まだ十分に実験によりその有効性が証明されてはいないが、この理論は、モチベーション理論をリーダーシップに関する研究に取り入れた最初の理論として重要な役割を果たした。パス・ゴール理論では以下の仮説の元に理論が構築されている。有効なリーダーはメンバーのモチベーションを高めるために、１）仕事のゴールを明確にする、２）ゴールの達成度と報酬の関係が同意でき意味があるものにする、３）どうしたらゴールに達成できるかメンバーに明確に伝える。この理論では、仕事の種類（難易度）やメンバーのキャラクター、仕事の状況等により異なったリーダーシップ・スタイルが有効にメンバーのモチベーションを高めると仮定している。そこで４つのタイプのリーダーシップを提示している。リーダーシップ・タイプ内容状況 Directive（指示的）Leader メンバーに逐一仕事の内容、スケジュール、ルール、基準等を指示する不確定要素の多い状況で効果的確定的な仕事では非効果的 Supportive（支持的）Leader メンバーと友好的な関係を構築することと、メンバーの健全な精神状態を保つことに注意するストレスの多い状況下で効果的 Participative（参加型）Leader メンバーからの意見を積極的に取り入れ、メンバーの参加を促す努力をするメンバー個人の意思が大きく左右する状況で効果的 Achievement-oriented（結果重視型）Leader つねにゴールを設定しメンバーにそのゴールに達成することを要求する不確定で非反復的な仕事を行う状況下で有効リーダーシップの最近の焦点 • トランスフォーメーショナル・リーダー（Transformational Leaders) – このタイプのリーダーはその部下に対して彼らが信じる価値や組織がどうあるべきかと言った信条例えば公平さや誠実さといったことに影響を与えることで、その組織をリードしていくリーダーである。このタイプのリーダーは時にカリスマ的リーダーと呼ばれ、問題を抱えた企業の持つ過去の価値観や文化を劇的に変化させ成功に導いているケースもある。その１例がNissanのゴーン会長であろう。リーダーシップの最近の焦点 • コーチングは最近良く使われるリーダーがその部下を使う為の手法でスポーツチームのコーチが使う手法を取り入れたものである。このタイプのリーダーは次の３つの機能を重要視する。 – 良く聞く • このタイプのリーダーは事実を重要視し、部下の言葉の中の感情にも神経を尖らせて聞く。 – 精神的なサポート • このタイプのリーダーは、スポーツのコーチのように精神的なサポート例えば、個人的に激励を与える。 – 模範になる行動を自ら行うリーダーシップの最近の焦点 • スーパー・リーダーシップは新たなタイプのリーダーで、このタイプのリーダーの役割は自己制御の能力の高い部下を育て、リーダーの介在の必要性が低い組織にすることを目標にしている。 • Entrepreneurial（企業家）リーダーシップとは、大企業内で中間的なマネージャーが彼ら自身が独立した企業のトップであるかのごとくリーダーとしての役割を持つようになることを目標としたリーダーシップのスタイルである。女性のリーダーシップ論 • 今日、女性の社会進出はかなり進み、例えばアメリカでは全従業者の６３％は女性である。しかしながら、トップ・マネージメントのポジションではアメリカの大企業の３％が女性によって占められているに過ぎない。ここからも、いまだ女性は見えない壁によりリーダーの役割を得ることが困難になっている。さらに、リーダーシップの研究でも女性にとって効果的なリーダーシップの研究はまだ少なく、少数の研究から、女性のリーダーはトランスフォーメーショナル・リーダーシップなスタイルが多いことが言われている。このタイプのリーダーは、そのカリスマ的な資質を使い人間関係の維持などの点に優れているが、効率的な経営組織作りなどの点では劣っていると言われている。リーダーシップリーダーのジレンマ • リーダーシップは、それぞれに固有の目標をもった社会・組織・集団において発揮される行動である。それゆえリーダーシップとは、集団の内部へ向けた対内的行動であると同時に、価値実現、意味志向性をもった対外的な行動でもあり、２重の表現行動ということになる。カリスマとされるようなリーダは、この２重性を苦もなく突破しているように見えるが、実際に、カリスマ的な経営者の方に、世間に流布している逸話や噂話のことをお聞きすると、「大変ですよ！そんなことしてませんよ」と苦笑されることが多い。どうやら、カリスマ的物語は本人の意図・行動とはあまり関わりなくつくられているようだ。その物語の像に自分の行動を合わせることに悩んでいるリーダーも結構いる。ここにあるのは「物語と行動」「虚像と実像」「他者からの認知と自己認知」のズレである。みずからの表現行動（リーダーシップ）が作り出した状況に自らが取り込まれる、ここにジレンマが存在する。経営とは、このジレンマの中で新たな状況を作り続けていく行為だ。ここから表現行動であるリーダーシップをどう理解し、位置づけるかが、リーダーの課題となってくるであろう。リーダーシップ P/M測定項目 Pとは『目標の達成」の機能（Performance)をあらわす。Mとは『集団・人間関係の維持」の機能（Maintenance)をあらはす。以下の質問は実際にP/M項目を選定するのに因子分析に使用されました。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 規則をやかましくいう指示命令を与える仕上げる時期を明確に示す仕事量をやかましく言う所定の時間までに完了するよう要求する最大限に働かせる仕事ぶりのまずさを責める部下が担当している機械設備をよく知っているその日の仕事の内容、計画を知らせる仕事の進み具合についての報告を求める計画、手順のまずさのために時間がむだになる目標達成の計画を綿密に立てている気まずい雰囲気をときほぐす仕事のことで上役と気軽に話せる必要な設備の改善などに努力する部下を支持してくれる個人的な問題に気を配る部下を信頼している優れた仕事をしたとき認めてくれる職場の問題で部下の意見を求める部下の立場を理解してくれる昇進、昇給など将来に気を配る部下を公平に取り扱ってくれる部下に好意的リーダーシップスイミングチーム • • • • 設問１今年あなたは大学のスイミングチームのキャプテンに選ばれました。この大学のスイミングチームは、毎年全国大会で非常に優秀な成績をのこしています。今年も、地区大会で優勝し、今現在全国大会にむけて全員が一生懸命練習に励んでいます。チームリーダーである、あなたはあなた自身の記録に挑戦するため練習すると共に、あなたのチームメイトのモチベーションを高めるための努力も要求されています。あなたはどのようにしてチームメイトのモチベーションを高めますか。設問２ある日、いつものように水泳の練習を、あなたのチームメイトである水泳選手としていました。このチームメイトはあなたのスイミングチームで一番早い選手で今回の大会でも高い期待をかけられている選手でした。練習が終わり２人で更衣室へ向かおうとしたとき、あなたはこの選手のバッグの中に栄養補給プロテイン剤の錠剤が入った袋を見つけてしまいました。大学のスイミングチームではプロテインの服用は禁止されていて、選手は全員、栄養補給プロテイン剤を服用しないと契約書にサインしています。あなたはこの問題にどう対処しますか。あなた自身でこの選手に使用しないよう説得しますか。どのように説得しますか。直接説得せず、他の選手に伝えて皆で説得しますか。（できるだけリーダーシップ理論で学んだことを使用して回答し、なぜそうするかも説明してください）参考文献 • Robert Kreitner、Management Forth Edition、Houghton Mifflin Co., • 赤岡功、現代経営学を学ぶ人のために、世界思想社、２００２年 • Samuel C. Certo,Modern Management Ninth Edition,Prentice Hall、２００３年 • 田尾、佐々木、若林、はじめて経営学を学ぶ、ナカニシヤ出版、２００５年