第1部

ナレッジ･マネジメント･ワークショップ
リーダーシップ１
『リーダーになる』
■連絡先
セミナーの内容などで、ご意見、ご質問のある方はご
連絡をいただきたいと思います。
コンサルティングSunrise 代表下小薗重人
電話：０９０−６５９３−７６７２
URL：http://www2 cty net ne jp/~sunrise/index
URL：http://www2.cty‐net.ne.jp/
sunrise/index.html
html
Facebook：https://www.facebook.com/kmwsJapan
メール：[email protected]‐net.ne.jp
sunrise‐ss‐ss@ezweb
sunrise
ss [email protected]
ne jp
2
■リーダーシップのセミナーで何が学べる？
次のいずれかに該当するなら、あなたはこのセミナー
に参加するきでしょう。
に参加するべきでしょう。
• リーダーシップに興味があり、それが自分にどのよう
リダシップに興味がありそれが自分にどのよう
に影響するかに関心がある。
• ある組織を率いる計画である。あるいはすでにリー
ある組織を率いる計画であるあるいはすでにリ
ダーの座に就いている。
• リーダー役に就いたときに直面するさまざまな課題・
ダ役就たとき直するさまざまな課題
難題に対応できるように、自己開発を行うことに興味
がある。
がある
• リーダーシップを発揮して世の中を変えたいと願って
いる。
る
3
第１部リーダーになる
リーダーシップの重要性
■リーダーシップとは
マネジメントとは、物事を正しく行うことであり、
リーダーシップとは
リ
ダシップとは、正しいことを行うことである。
正しいことを行うことである
P.F.ドラッカー
6
■リーダーシップを学んで得をするのはだれか
リーダーシップ：人間の活動においてこれ以上に重要なものはあまりない。
•たとえば、有能なリーダーを一国の首相にもてば、国民は危機的状況を乗り切ることができる。
•有能なリーダーは
•有能なリ
ダは、会社を成功させる。非営利団体のミッションを実現させる。
会社を成功させる非営利団体のミッションを実現させる
•両親がリーダーシップを発揮すれば、子供は強く健康にそだち、生産的な大人になる。
リーダーシップは、それが欠如した場合の影響も同じく大きい。
リ
ダシップはそれが欠如した場合の影響も同じく大きい
•リーダーシップがなければ、組織の動きは緩慢になり、停滞し、行く先を見失います。
•タイムリーで完全かつ適正な判断を下すことができ、物事はうまくいく。（意思決定の重要性）。
•ただし、意思決定を行っただけでは何も変わらない。決定が下された後に、組織はどうやって実行す
ただし意思決定を行ただけでは何も変わらない決定が下された後に組織はどうやて実行す
るかが重要である。
•どのようにしてタイムリーかつ効果的に物事を成し遂げるかに影響をもたらすのである。
実行の問題：いかにリーダーが行動に影響を与え、物事の流れを変え、抵抗を克服するかの問題で
ある。決定したことを実行して成功させるうえで、リーダーシップは欠かせません。
あなたはリーダーになりたいでしょうか？もしくは、すでにリーダーである場合は、リーダーシップを向
上させたいでしょうか？
他者の行動に影響を与えて、重要な目的を達成させたいでしょうか？
•他者の行動に影響を与えて、重要な目的を達成させたいでしょうか？
•組織内で方向性を示したいでしょうか？
7
■リーダーシップの意味
リーダーシップとは何でしょう？
それはある人が他の人々の考え、態度、行動に影響を与える一つの過程。
•リーダーたちはそれぞれの人たちのために方向性を定めてくれる。
リダたちはそれぞれの人たちのために方向性を定めてくれる。
•その行方に何が待ち受けているのかを、見極めさせてくれる。
•何が達成できそうかをイメージさせる。
•それぞれの人を励まし、鼓舞してくれる。
それぞれ
を励ま、鼓舞
くれる。
リーダーが不在であるとどうなるか？
•集団にはたちまち議論と論争が渦巻く（人間は、物事を他人とは違うように見て、異なる解決策を好む傾向
があるからです）。
•集団に同じ方向を示すことができなくなり、一つにまとまって努力させるということができなくなる。
さらには、形だけのリーダーです。従うものがいなければリーダーはリーダーでないのです。ただし、待ちくた
びれたころに人々が従い始める場合もあります。
たとえば1930年代、ウィンストン・チャーチルは、ヒットラー率いるドイツの脅威が迫っていることを認識する
よう英国民に熱心に説きましたところがほとんどの国民はヒットラーを懐柔して戦争は回避できると信じ
よう英国民に熱心に説きました。ところがほとんどの国民は、ヒットラ
を懐柔して戦争は回避できると信じ
たがったのです。彼らは希望的観測をもち、迫りつつある危機には目をつぶりました。チャーチルはその危
機から目をそらすなと主張をしたために、国民は憤慨したのです。彼らはチャーチルのリーダーシップを拒
絶しました。彼に従うものはごくわずかでした。しかし最終的に現実の出来事が、国民の目を覚ましたので
すドイツが侵攻を開始し戦争がはじまったのですこうなってようやくチャチルはその先見性を称賛され
す。ドイツが侵攻を開始し戦争がはじまったのです。こうなってようやくチャーチルはその先見性を称賛され、
戦時内閣の首相となったのでした。戦時中、ほとんどの英国民は彼のリーダーシップを歓迎したのでした。
8
本当のリーダーシップと偽りのリーダーシップが見分けにくい場合もあります。
先のウィンストン・チャーチルは本物の偉大なリーダーでした。しかし、リーダーとして
先のウィンストン
チャチルは本物の偉大なリダでした。しかし、リダとして
見られたいが、現実にはそうでない人々も存在します。彼らは、自分は他者を率いて
いるのだと言って、進路を示し、他者を鼓舞しているかのような態度を取るのです。し
かし往々にしてそれは単なるフリだけです。
「リーダーになりたければ、パレードを見つけて、その先頭に走っていけ」という諺が
あるのですが、パレードを「リードしている」と言っても、先頭に立つものが実際に方向
を選びつつ進んでいるのでなければ先頭を歩くことは本当のリーダーシップではあ
を選びつつ進んでいるのでなければ、先頭を歩くことは本当のリ
ダシップではあ
りません。方向を決めているのでなければ、先頭にたっても、リーダーのフリをしてい
るだけにすぎないのです。
リーダーシップは良いようにも悪いようにも使われます。ヒットラーはドイツ国民のリー
ダーであるように見えたが、悪への道を歩んだのです。彼は偉大なリーダーシップ・
スキルを備えていましたが、恐ろしい目的のためにそれを使いました。
実業界の人がそれを使って他者を食い物にすることもあります
実業界の人が、それを使って他者を食い物にすることもあります。
慈善団体の人が、それを使って、助けるべき人々ではなく、自分の得になることをす
ることもあります。
リーダーシップ・スキルは、悪用すれば邪悪な目的を達成することもできるのです。
9
■倫理の重要性
リーダーシップは悪用される危険があります。それゆえ正
しくリーダーシップを発揮するためには、倫理が非常に重
要なのです。
要なのです
•倫理とは、正しく公平なモノに向かって人を導く内なる羅
針盤です。
•心の中に倫理の羅針盤がなければ、邪悪な方向にリー
ダーシップが向かっても、それが確認できないのです。
善良な目的で他社をリードすることを学ぶのがこのセミ
善良
目
他社をリ
す
を学
ナーの究極的な目的です。したがって、たとえば人に害を
与えるものは、決してリーダーではありません。影響力も
説得力もあると認めたとしてもそのような者をリーダー
説得力もあると認めたとしても、そのような者をリーダー
だと考えていけません。
リダシップを高潔な目的のために使うのだと信じて、
リーダーシップを高潔な目的のために使うのだと信じて、
先に進むことにしましょう。
10
■リーダーの任務
リーダーの座に就くことは以下のことを意味します。
z何が達成できるのかについてビジョンをもっている。
zミッションと部下に対するコミットメントがある。
zミッションの達成と部下の福利に責任をもつ。
zミッションの達成と部下の福利に責任をもつ
z損失や失敗のリスクを負う。
z成功を認められたら、それを受け入れる。
11
zリーダーは組織の将来とメンバーについてビジョンをもっていなければならない。
zリーダーは、他者が本気で取り組めるように、自分のビジョンを明確かつ説得力を
もって表現することができなければならない。
zリーダーは自分のビジョン、組織、その組織のメンバーに対するコミットメントをもっ
ていなければならない。いったん何かを約束したが、翌日には無関心になる、と
いった具合ではならない。部下はリーダーをコミットメントの深さによって判断する。
また部下のコミットメントがリーダーのそれを上回ることはない
また、部下のコミットメントがリーダーのそれを上回ることはない。
zリーダーは多大なる責任を負う。それは他者を説得して受け入れさせたミッションに
対してだけではないまた自分が率いる組織に対してだけでもない自分に従う
対してだけではない。また、自分が率いる組織に対してだけでもない。自分に従う
者たちに対しての、また、彼らの生活と努力に対する責任も負う。
zリーダーはリスクを負う。リスクがゼロなら、リーダーシップはあまり必要ない。ちょっ
リダはリスクを負う。リスクがゼなら、リダシップはあまり必要ない。ちょっ
とした努力で成功間違いなしなら、誰にも「リード」することはでき、だれもが「リード」
するようになるであろう。しかし失敗のリスクがある場合は、多くの人々はその試練
を前にしてひるむ。彼らをコミットメントさせて、成功に向けて努力させるために、
リダシップが必要となります。
リーダーシップが必要となります
12
●参考
ほとんどの組織において、高位のリーダーほど権限は大きいと考えられます。
一般的に企業のCEO（最高経営責任者）は、下位の管理職よりもリーダーとし
て多くの役割を果たします。非営利団体や官公庁でも同じです。職位が高け
多く役割を果たします非営利団体や官公庁も同じす職位が高け
れば高いほど、リーダーシップを発揮すると期待されるのです。
ところが軍隊では逆なのです。それにはもっともな理由があります。軍隊では、
リーダーの最大の試練は、戦闘で部下の命を危険にさらさせることです。一
般的に指揮系統の頂点に近ければ近いほど、戦場に出る確率も、戦闘中の
部下と接触する確率も低くなります。
部下と接触する確率も低くなります
リーダーとして最大の試練にさらされるのは、戦闘で兵士の士気を取る将校
たちなのです彼らは兵士たちの命を危険にさらさなければならないのです
たちなのです。彼らは兵士たちの命を危険にさらさなければならないのです。
有名な人では、マイケル・ジョーダンの兄は、イラクで米国陸軍の上級曹長と
して2,000名あまりの兵士を率いていました。戦場での任務を解かれて帰国
名あまり兵士を率
また戦場
任務を解かれ帰国
できるチャンスを与えられましたが、彼は危険な状況におかれた彼のユニット
と共に留まる方を選んだのでした。彼は軍隊のリーダーとして最大級の試練
を受けて立ったのでした。
を受けて立ったのでした
13
■ビジョナリー・リーダー
ビジョナリー（先見性・独創性のあるビジョンをもつ）
ビジ
性
創性あビジをも
リーダーに必要なこと。
z ビジョンとミッションをもち、戦略を立てる。
ビジョンとミッションをもち戦略を立てる
z ビジョン/ミッション/戦略を他者に伝え、賛同を得る。
z 他者に行動を起こさせる。
z 組織が成長、発展し、環境の変化に適応できるよう
組織が成長発展し環境の変化に適応できるよう
にする。
14
リーダーの立場に就く者の第一の責任は、ビジョンをもつことです。
ビジョナリー・リーダーは、組織が何を達成できるかについて、自分なりの考えを固め
ていなければいけません。
z実業界であれば一部門で数人の部下を率いるリーダーもいれば、会社全体を率い
るリーダーもいます。
z軍隊であれば、小分隊かもしれないし、軍隊全体かもしれません。
軍隊あ
、分隊
、軍隊体
。
zグループが小さければビジョンは小さいだろうし、大きなグループであれば、かなり
広大なものとなるでしょう。
しかしいずれの場合もビジョンは前向きで、刺激的なものでなければいけません。
リーダーは、ミッションー何をなすべきかーと戦略も提示しなければいけません。
z戦略とは、すなわちミッションを達成し、ビジョンを実現するための道筋、グループ
がそに到達するため方法ある
がそこに到達するための方法である。
zしかし刺激的なビジョンやミッション、入念に練った戦略があるだけでは不十分。
z部下はビジョンをしっかり把握しなければ、それにコミットすることはできないので、
リダはその内容を明確に伝えなければならない（部下からの賛同は行動を起
リーダーはその内容を明確に伝えなければならない（部下からの賛同は、行動を起
こさせるのに不可欠である）。
zビジョンは硬直し不変のものであってはならない。ビジョンは環境の変化に応じて変
化し発展するものでなければいけない。さもなければ時代遅れとなって陳腐化し
化し、発展するものでなければいけない。さもなければ、時代遅れとなって陳腐化し、
人々を刺激してやる気を出させるパワーを失う。
15
■リーダーと、監督者やマネージャーとの違い
リーダーシップは、権限を持つ立場に就くことと同じことではありません。リーダーであらずして
会社のボスであることは可能です。ボスは、リーダーというより監督者（アドミニストレーター）で
あることもあります。
逆に言えば、
z監督者はリーダーではなくても、その職においては有能でありえます。
z監督者とは、いわば「お役人」、政府であれ、民間企業であれ、すなわち丹念に記録を取り、
物事が規則に従ってなされるように取り計らう人です。
z 方リダは監督者であらずとも有能であり得るのですルルだ規則だその実施だ
z一方リーダーは、監督者であらずとも有能であり得るのです。ルールだ、規則だ、その実施だ
のは他人に任せておけばいいのです。
監督は、リーダーシップほどおもしろい主題ではありませんが、同様に重要です。組織の成功
監督は、リ
ダシップほどおもしろい主題ではありませんが、同様に重要です。組織の成功
は、どれだけよく監督されているかに大きくかかっています。マネージャーは第一に監督者であ
ると考えられがちです。しかしマネージャーは監督者ではないのです。
マネジメントには特有のスキルが必要です。また、いかに見ていく通り、マナージャーとリーダー
マネジメントには特有のスキルが必要です
またいかに見ていく通りマナージャーとリーダー
は異なります。つまり「監督者」「マネージャー」「リーダー」と、三種類の役割があるわけです。
マネージャーの役割はもっとも広範囲にわたります。優れたマネージャーは、監督者とリーダー
の要素を備えています。マネージャーは、なすべきことを行うために方向性を定め、他者を鼓舞
要素を備え
ます
ネジ
はなすべきとを行うため方向性を定め他者を鼓舞
しなければならない（これはリーダーの役目である）。また記録を取り、ルールに従っていること
を確認しなければならないのです（これは監督者の役目である）。
マネージャーは、リーダーと監督者の必然的な組み合わせとなります。しかしリーダーシップは
この三つの役割の中でもっとも重要だ。
16
◆監督者の役割
監督者の役割は以下のものである。
z規則や規制を適用する。
z規則や規制を適用する
z該当範囲の意思決定を行い、規則や規制を解釈す
る。
z記録をとる。
z書式に記入する。
監督者は、通常は組織の経営陣が設定した規則や
規制を適用します。監督者は記録をとり、手続きに必
要な書式に記入します（従業員の給料の支払いや職
員の出張手当の払い戻しなどの手続きなど）。
17
◆マネージャーの役割
マネージャーの役割は以下のものである。
z計画立案と売上目標設定。
z方向性の決定。
z組織編成と人材配置。
z多くの部下の活動の整合性をとる。
z統制。
z意思決定と問題解決。
zモチベションを行い、部下を鼓舞する。
zモチベーションを行い、部下を鼓舞する。
マネージャーは、さまざまな計画を立案し、売上目標を設定すると同時に、具体的に何をどのように行うのか、計画
と売上目標を達成するためには資金やその他の資源（人員やオフィスのスペースなど）はどのくらい必要であるの
かを詳細に定めます。必要な業務はだれが担当するのか、彼らは組織上どこに位置するのかも決定します。部下
がとる行動を監督し適正な行動がとられていること
がとる行動を監督し、適正な行動がとられていること、一銭たりとも悪用されたり無駄に使われたりしないことを確認
銭たりとも悪用されたり無駄に使われたりしないことを確認
します（いわゆる「統制（コントロール）」です。また問題が起こったら、その解決に手を貸す。そして、これらの業務を
組み合わせて全体として一貫性のあるものにすることによって、組織を効率的に運営するのです。
組織を効果的に運営するためには、監督とマネジメント、リーダーシップが必要です。リーダーシップは通常、監督
組織を効果的に運営するためには、監督とマネジメント、リ
ダシップが必要です。リダシップは通常、監督
能力やマネジメント能力よりも不足しがちです。ほとんどの人にとって、リーダーシップは重要ではあるが、要求に応
えるのが厳しい役割です。リーダーになることができる者、あるいはリーダーになる気があるものは少ない。そのた
め監督者やマネージャーよりも引き合いが高い傾向にあります。
リーダーとマネージャーの違いを論じた文献は多々見受けられます。またリーダーと監督者にも大きな違いがある
リ
ダとマネジ
の違いを論じた文献は多々見受けられますまたリダと監督者にも大きな違いがある
のです。一般的にリーダーは大局に立ち、必要不可欠な変革を組織に指示します。
このような文献で批判が集中しているのは、あらゆる種類の組織（企業、政府機関、非営利団体）でマネージャー過
多（および監督者過多）、リダ不足のきらいがある点です。管理過剰で指導力不足であるために、必要な変革
多（および監督者過多）、リーダー不足のきらいがある点です。管理過剰で指導力不足であるために、必要な変革
への対応が遅く、実力以下のことしか達成していないのです。これはリーダーシップの重要性を示す重要な批判で
あります。
18
■リーダーシップの本質
本当のリーダーシップとは特殊なものであり、微妙かつ複雑なのです。通常、
リーダーシップを、個人のスタイルや権限のある立場と混同することが非常
に多いのです。
zリーダーシップは、個人の特定の成功だけではありません。リーダーシップ
と非常に関連性が高いのはカリスマ性であるが、カリスマ性をもちながらリー
ダーではない人は多い（たとえば映画俳優やスポーツ選手など）。
zリーダーシップは、一連の重要な目標を示すことだけではない。物事を成し
遂げさせることが不可欠だ。
zリーダーシップは、正式なポジションとはかぎらない。マーティン・ルーサー・
キグやジ
キング・Jr.やジャンヌ・ダルクなど、高い地位に就かなかった偉大なリーダー
ダクなど高い地位に就かなかた偉大なリダ
もいれば、要職に就いていながらリーダーとは程遠く、波風を立てるのを好ま
ない監督者にすぎない人もいる。
zリーダーシップは、特定の行動だけを示すのではない。リーダーシップにつ
リダシプは特定の行動だけを示すのではないリダシプに
いて書かれた多くのマニュアルは、リーダーの定義として、権限の移譲を
行ったり、部下を鼓舞しビジョンを与えたりすることを挙げている。しかし、
リーダーでなくともこういったことはできるしこれらすべてを行うわけではな
リーダーでなくともこういったことはできるし、これらすべてを行うわけではな
いが、優秀なリーダーもいる。
リーダーシップについての議論の多くは、以上のどれか、あるいはすべて、
リ
ダシップについての議論の多くは以上のどれかあるいはすべて
重要な目標、正式な立場、特定の行動をリーダーシップと混同している。
19
しかしリーダーシップは先の特徴のいずれをはるかに凌ぐものです。それは、他人の
考えや行動に大きく影響する過程です。カリスマ性や重要な目的、正式な立場、特定
の行動を含む場合もあるが、そのいずれにも限定されるものではありません。
有能なリーダーは非常に複雑な人間であることが多い。たとえば、17世紀英国の清
教徒革命当時に護国卿であったオリバー・クロムウェルです。ある歴史家は、彼の複
雑な性格に驚愕し「ひとりのクロムウルというのは存在しないと記しました
雑な性格に驚愕し、「ひとりのクロムウェルというのは存在しない」と記しました。
「つまり、明快なひとりの人間がいるわけではなく、その代わりに複数のクロムウェル
という人間がいてお互いが彼の強大なバイタリティによって結びついています
という人間がいて、お互いが彼の強大なバイタリティによって結びついています。
第一に非常に人間的で、単純かつ情け深い男がいました。ビジョンをもった、ロマン
チックな男でした。第二に、激情的で荒々しく、かんしゃくもちで、弱い者いじめの男が
いました。第三に、断固とし、不屈の意志をもった将軍がいました。第四は、計算高い
政治家。これといった方針をもたないご都合主義の男でした。そして最後に、神の意
志の解釈者として、どんな残虐行為にも与することができるクロムウェルという人間
がいました」。
きわめて複雑なリーダーもいるために、リーダーとはこういうもの、リーダーのパーソ
ナリティとはこういうものと一般化する際は注意が必要です。しかし、リーダーが、こ
れほど複雑な個性の持ち主であるとはかぎらない。これはリダを志すほとんどに
れほど複雑な個性の持ち主であるとはかぎらない。これはリーダーを志すほとんどに
とって良いことであると思われます。
20
リーダーになる方法を学ぶ
■リーダーはリーダーとして生まれるのではなく、リーダーになる
リーダーシップに関する最も危険な神話は、リーダーは
リーダーに生まれる、リーダーは遺伝子で決まるというも
のだ。
カリスマ的な資質がある人もいれば、そうでない人もいて、
それだけのことだという決め付けである。
それはばかげている。
事実は逆だ。リーダーはリーダーに生まれるのではなく、
事実は逆だ
リーダーはリーダーに生まれるのではなく
リーダーになるのである。
経営管理学者
ウォレン
ウォーレン・ベニス
ス
22
■リーダーシップは生まれつきか、与えられるものか、学ぶものか
リーダーシップは天性のものだと考える人は多いです。そういう人は、リーダーシップの源
泉は生まれ備わったカリスマ性だけにあると思い込んでいます。
zカリスマ：魅力、人を引きつける人柄、アピール力、華（はな）などを暗示する言葉です。
z優秀なリーダーはある種のカリスマ性を備えているはずであり、カリスマ性の核である
自己への求心力を、いつ、どのように発揮すべきかを知っていると信じています。
z多くの人にとって、カリスマ性とリーダーシップはあまりに強く結び付いているので、リー
ダーシップの基盤にも
ダ
シップの基盤にも、リ
リーダーの特性にも
ダの特性にも、カリスマ性を含めざるをえません。
カリスマ性を含めざるをえません。
カリスマ性とは微妙で複雑な資質であり、社会によって異なる形であらわれます。米国に
おけるカリスマ性と東アジアにおけるそれは同じではありません。イスラムの世界におい
ても然りです。
も然りす
米国では、カリスマ性は外見、スタイル、集中力、自信、意欲の組み合わせです。カリスマ
性のある人は他者に大きな影響を与えます。人々がベストの状態になるように、そしてベ
ストを尽くすようにエナジャイズし鼓舞し励まします。もしリーダーにカリスマ性がなけれ
ストを尽くすようにエナジャイズし、鼓舞し、励まします。もしリ
ダにカリスマ性がなけれ
ば、どれほど知的であろうと、またどれだけ素晴らしい監督者であろうと、組織を鼓舞して
自分に従わせ、自分のビジョンを実行させることはできません。つまり、決して有能なリー
ダーにはなれないのです。
その方でリダは最高の監督者ではなくともあるいはもとも賢明な人間ではなく
その一方で、リーダーは最高の監督者ではなくとも、あるいはもっとも賢明な人間ではなく
とも、カリスマ性があれば、傑出した人材を採用して自分に従わせ、彼らを鼓舞して精いっ
ぱいの能力を発揮させることができるでしょう。カリスマ性があれば、傑出した人材を採用
して自分に従わせ、彼らを鼓舞して精いっぱいの能力を発揮させることができるでしょう。
カリスマ性があれば株主債権者証券アナリストジャナリスト政治家など自分の
カリスマ性があれば、株主、債権者、証券アナリスト、ジャーナリスト、政治家など自分の
組織に影響力をもつさまざまな人間とうまく付き合い、影響を与えることができます。
23
先に述べたように、一部の人には生来のカリスマ性があります。しかしそうでない人がリーダーを志す場合、カリスマ性は
もっとも習得しにくい特質です。リーダーになるためには魅力的な性格、人を引き付ける人柄をもっていなければならないと
多くの人は考えています。
天性のカリスマ性をもつ人々は、リ
天性のカリスマ性をもつ人々は
リーダーとして受け入れられやすいというのは事実です
ダとして受け入れられやすいというのは事実です。しかしリ
しかしリーダーになるうえで
ダになるうえで、天性
天性
のカリスマ性をもっていることは不可欠な条件ではありません。過去を振り返れば、生まれつきのカリスマではなかったが、
偉大なリーダーになった人が数多く存在します。
現在も、カリスマ性には欠けているが、有能なリーダーになっている人は数多くいらっしゃいます。
人は権限のある立場についているものにリダシップを求めるというのもまた事実ですリダシップは与えられるも
人は、権限のある立場についているものにリーダーシップを求める、というのもまた事実です。リーダーシップは与えられるも
の、つまり権限をもつ立場にともなうもの、と信じている人も多いのです。
しかし、権限のある立場に就いているが、有能なリーダーではないということもありえます。大きな組織（企業、政府、非営利
団体の別を問わず）で働いたことがある人は、高い地位、権限のある立場にありながら、普通のリーダーシップの定義には
該当しない人々を多く目にしてきたことでしょう彼らは基本的に監督者なのであてリダではありません
該当しない人々を多く目にしてきたことでしょう。彼らは基本的に監督者なのであって、リーダーではありません。
では彼らはリーダーではないのに、どうやって組織の上層まで上り詰めたのでしょうか。
z それにはいくつかのケースがあります。年功序列でリーダーシップスキルが必要な地位に昇進したものの、肝心のスキル
な。
がない。
z 政治力と狡猾さで高い地位に就いたはよいが、不運なことにスキルの欠如が露見したというケース。
z 立場が低い時にはリーダーシップが発揮できたのに、高い地位に伴う責任の重さを恐れて身がすくみ、監督的な行動に
逃げているという場合もあろう。
つまりリーダーシップは、天性のカリスマに限定されているのでも、権限のある立場に選ばれた人に限定されているのでもな
つまりリ
ダシプは天性のカリスマに限定されているのでも権限のある立場に選ばれた人に限定されているのでもな
いということである。さらに言うなら、これまでみてきたように、カリスマ性のある人が必ずしもリーダーであるとはかぎらず、
高い地位にある人が必ずしもリーダーであるとはかぎらない。
多くの人には生来のカリスマ性はほとんど、あるいはまったく備わっていないのです。だからといって、それがリーダーになる
ことの妨げになるでしうか多くの人は懸命に努力しなければ権限のある立場にはたどり着きませんそのようなポジシン
ことの妨げになるでしょうか。多くの人は懸命に努力しなければ権限のある立場にはたどり着きません。そのようなポジション
は、すんなりと与えられるものではないのです。だからといって、それがリーダーシップを発揮する妨げになるでしょうか。そ
の答えは、はたしてリーダーシップを学びとることができるものか否かにかかっています。
24
◆リーダーとはどのように誕生するか
一部の人がリーダーシップを発揮するようになる
理由は以下のものである
理由は、以下のものである。
zもって生まれたもの、生来のものだから。
z職務でリーダーシップを発揮するものと思われて
いる、つまりその職務に付随しているから。
z有能なリーダーになる方法を学んだから。
ダ
25
■リーダーになるための自分への挑戦
通常、リーダーシップを発揮するためには、
z 人とかなり深く関わる必要がある。
z 大勢の集まりの前でスピ
大勢の集まりの前でスピーチをしなければならないこともある
チをしなければならないこともある。
z 初対面の相手に、ある行動をとるように説得しなければならない場合も
ある。
z 部下とも頻繁に相談しなければならない。
部下とも頻繁に相談しなければならない
z リーダーシップがひそかに行使されることはめったにない。
z それが行使されるのは、必ずと言えるほど人との関係においてである。
それ行使される
、必ず言る
関係お
ある。
私たちの中には外向的な人もいます。そういう人は、リーダーシップの対
人的な側面を魅力的だと感じます逆に内向的な人は気後れします
人的な側面を魅力的だと感じます。逆に、内向的な人は気後れします。
外向的なところも内向的なところもあるので、自分はどちらとも言えないと
いう人もいるでしょう。その場合、リーダーの役目を負うことをどう感じるか
は概には言えません。
は一概には言えません。
外向的な性格ではないことを理由に、リーダーになるのを諦めるとしたら、
それは残念なことです。キャリアの選択肢は狭まり、提供できるはずの奥
のものを社会や会社に貢献する機会を失うことになります。
キャリア：職業・技能上の経験。経歴。
26
■リーダーになる方法は学べるのか
リーダーシップに伴う対人的な側面にどうしても自信がもてないとしたら、どうなるのでしょう。
zあの人にはリーダーシップがある、と他人に感心させるほどの自信を示す方法を学ぶことはできないだろ
うか。
うか
zしかしそれは、演技をしていることになるのだろうか。
z本当は他者とのやりとりに自信がもてないのに、リーダーであるかのように演じることは、モラルに反する
のだろうか。
z人々は私がなんのフリをしているかではなくありのままの私を受け入れるべきではないのか
z人々は、私がなんのフリをしているかではなく、ありのままの私を受け入れるべきではないのか。
z表面的には恥ずかしがり屋の私だが、本質的にはリーダーだということを他人は認識すべきではないのだ
ろうか。
もし外向的な人間を演じるとしたら、私は本当のリーダーではなく、単にフリをしているだけになるのでしょう
もし外向的な人間を演じるとしたら
私は本当のリダではなく単にフリをしているだけになるのでしょう
か。他人は私の中に不自然さを嗅ぎとって、信頼しなくなるでしょうか。自分の防弾チョッキにはところどころ
穴があいていると正直に告白できるほどの強さをもったときに、真のリーダーシップが生まれるというのは本
当ではないでしょうか。いや、そうあるべきではないのでしょうか。なぜって結局、われわれみんなただの人
間ではないのか、リーダーシップとは、それを求めて自然に、正直に、邁進するべきものではないのでしょう
か。
こういった疑問は尊重するが、理想化しすぎているかもしれません。リーダーにとっての個人的な対話の重
要性ゆえに、中にはリーダーシップとは、まず他者をエナジャイズする能力であると定義している企業リー
ダーもいます。しかしリーダーは生まれながらに外向的であるべきだという議論には発展性がありません。
私たち多くは生まれき外向的なわけではありません実を言えば政界や実業界のトプクラスのリ
私たち多くは生まれつき外向的なわけではありません。実を言えば、政界や実業界のトップクラスのリー
ダーはけっして「リーダーになるべく生まれついた」リーダーではありません。実は、彼らは人生で最も重要
な役割を果たすように、人や組織をリードする方法を学んだのです。
エナジャイズ：活力を与える
27
■人生の一つの役割としてのリーダーシップ
リーダーシップの役割は、演じたり、フリをしたりするものではなく、ミッションであると考えるとわかりやすくな
ります。人生における重要な役割と同じように、私たちはリーダーになることを選択することも拒否することも
できるのです。ちょうど、夫や妻になることや親になることを選択したり拒否したりできるのと同じようにです。
誰でもリダの役割を負うかどうかを決定することができるし必要な努力をすれば役割を果たすことが
誰でもリーダーの役割を負うかどうかを決定することができるし、必要な努力をすれば役割を果たすことが
できます。
リーダーになることを決意した場合、個人的な代償やリスク、犠牲を伴うこともあります。紳のリーダーシップ
は、エゴを満たす夢膨らむ行為ではなく、それには何が伴うのかを認識したうえで厳粛に行うべき選択です。
、
れも、リダ
なう決意する
きます。
ただし、ほとんどだれでも、リーダーになろうと決意することはできます。
リーダーシップを一つの役割であると考える場合に注意しなければならないことは、正直であることと、自分
の個性や個人的なコミットメントの重要性を見失わないことです。また、すぐれたリーダーになることを約束
する、成功間違いなしの処方箋があると思い込むことも厳禁です。型どおりの方法でリーダーシップに取り
組むと、他者は人為的なモノを嗅ぎつけ、従おうという気持ちが起こりません。単に役を演じる、あるいはそ
のふりをするという意味での「役割」としてリダシプをみている場合は他者を鼓舞して従わせるように
のふりをするという意味での「役割」としてリーダーシップをみている場合は、他者を鼓舞して従わせるように
はならないでしょう。なぜなら、人は演技であることを見透かすからです。
成功したリーダーにとって、リーダーシップはみずから学んだ一つの役割であることを実証する例は多くあり
ます。一部の人々にはリーダーシップは自然に備わったものであることは間違いありません。しかしそうでな
い人もそれを学ぶことができます。また、リダシップを発揮するうえでの数々の生涯を乗り越える人もい
い人もそれを学ぶことができます。また、リーダーシップを発揮するうえでの数々の生涯を乗り越える人もい
ます。実業界のリーダーや公職についているリーダーの中でも最も有能な人々の多くは、内向的だったので
す。
たとえばジョージ・Ｗ・ブッシュ大統領は、青少年時代の彼を知る人には、きわめて恥ずかしがり屋と映りま
した。彼は、リーダーになるために引っ込み思案を克服しなければいけませんでした。また、共産党政権崩
壊後のチ
壊後のチェコ共和国で初代大統領になったヴァーツラフ・ハベルは、寡黙な作家であり、自分が政治的な
共和国で初代大統領になたヴ
ツラフベルは寡黙な作家であり自分が政治的な
リーダーになるとは夢想だにしていませんでした。
誰にでも弱点はあります。人をリードできるようになるための一つの方法は、その弱点を克服する方法を探
し出すことでもあります。誰にも不安はあります。それを克服するには多大な努力と決意が必要です。頭角
をあらわしたばかりのリーダーに弱点があっても
をあらわしたばかりのリ
ダに弱点があっても、それを自覚して克服しようと努力している限りは大丈夫な
それを自覚して克服しようと努力している限りは大丈夫な
のです。
28
リーダーシップは一つの役割だ、というのはどういう意味だろうか。それはあらゆるリーダーは役者である、
映画俳優のように自分以外の誰かの演技をしているのである、という意味ではありません。
だれかのフリをしなくても、役割を果たすことはできます。たとえば家族の中では母親にも父親にも果たすべ
き役割があります。しかし普通は、その役を演じているのではありません。同様に、リーダーも一つの役割を
果たすが、演技をしているのではありません。ある役割を果たすことで、リーダーは他者が自分に対して抱く
すが演技を
あ
あ役割を
す
ダ
他者が自
抱く
期待に応えます。リーダーの場合、その期待とは、リーダーシップと称されるモノに対する期待です。
オクタビアヌス（ジュリアス・シーザーの甥）は、最終的にはローマの初代皇帝になり、「アウグストゥス（尊厳
者）」という称号を受け、ローマ帝国最初の王朝を築きました。数十年におよんだ内乱を終結させ、ローマ帝
国をほぼ史上最大の大きさまで拡張させました彼は偉大なリーダーでした
国をほぼ史上最大の大きさまで拡張させました。彼は偉大なリ
ダでした。
彼は自分のリーダーシップをどのように考えていたでしょうか。
彼は臨終の場面で家族にこう語ったと言われています。「もし私が自分の役をうまく演じてきたと思うなら、舞
台から去る私を拍手で送ってくれ」
このように歴史上もっとも傑出したリダの人も自分のリダシップをはっきりとつの役割として
このように歴史上もっとも傑出したリーダーの一人も、自分のリーダーシップをはっきりと一つの役割として
表現しています。
人々は役割に反応するのであって、その人物に対して反応するのではない、という点を認識しましょう。ちょ
うど映画館では役者が演じる役に反応するのであって、その役を演じる役者に反応するのではないのと同じ
とです。したがって私たちがリダらしく行動すれば、人は、その役割を果たしている私たちを受け入れ
ことです。したがって私たちがリーダーらしく行動すれば、人は、その役割を果たしている私たちを受け入れ
ます。人が反応するのは役割であって、個人としての人間にではありません。リーダーの見かけや、年齢に
これほどの幅があるのはそのためです。
こう考えてみてはどうでしょう。私たちは人生においていくつもの役割（子供、親、稼ぎ手、球技の選手、音楽
の演奏者など）を果たします。単に果たすだけでなく、うまく果たしているのです。であればリーダーシップも
役割の覧表に追加することができるのだと
役割の一覧表に追加することができるのだ、と。
努力せずにリーダーの座に就いた人の場合も、リーダーシップは役割だと考えることは有意義です。生まれ
ついてのリーダーも、自分は「リードしている」という意識をもたなければなりません。果たすべき役割として
リーダーシップを考えると、導く相手に対して自分が責任を負っていることが認識できます。これは非常に重
要です。間違った目的でリダシップを発揮してしまったモノの多くは、従う者への責任を認識せず、リ
要です。間違った目的でリーダーシップを発揮してしまったモノの多くは、従う者への責任を認識せず、リー
ダーシップを個人の問題、いわば自己満足、自己顕示として、とのみみなしたために、そういう結果になった
のです。
29
この考え方が有意義であるもう一つの理由は、リーダーシップを一つの役割として考えれば、リー
この考え方が有意義であるもう
つの理由は、リダシップをつの役割として考えれば、リ
ダーとして一段高い水準の結果が出せるからです。現在、リーダーではあるが、今以上に酔いリー
ダーになりたい人は、より良きリーダーとしての役割を果たそうと決心すればいいのです。そうすれば、
自分を向上させるために、思い切って現在の心地よいぬるま湯状態から脱却して、尽力するようにな
ります。
米国のある国務長官は、大勢の群衆に向かってスピーチを行う予定がありました。その前にホテル
の一室で友人体と歓談していたのです。友人たちとともにリラックスし、ジョークを言ったりしていまし
た。ここにあるのはごくごく普通の人間の姿でした。やがて秘書の一人がドアから顔を出して、「国務
長官もう二サンフンのうちに出番です」と知らせました国務長官はすぐに背筋を伸ばしくつろい
長官、もう二、サンフンのうちに出番です」と知らせました。国務長官はすぐに背筋を伸ばし、くつろい
だ表情を一瞬で消した。友人たちはその変化をくみ取り、冷静なムードに変わった。この時点で、国
務長官はすでに政府高官の顔として自分もその周りも変わったのです。そして、その姿には威厳と自
制心が漂い、スピーチを行うホールへ向かったのでした。
この数分の間に彼は本来の人間の部分を脱ぎ捨て、政府高官としての役割を負ったのです。では、
数分間に彼は本来人間部分を脱ぎ捨
政府高官とし
役割を負た
す
は
どちらが本来の彼でしょうか。これは愚問にすぎません。彼の人格にはくつろいでいたときも、政府高
官としての国家的なリーダーも両方の役割を包み込めるだけの奥行きがあったのです。
多
多くの人にとってリーダーシップをもつ任務が一つの役割であるならば、それは自然なことであって、
リ
を
務
役割あ
、そ
然
あ
、
正直なことではないのでしょうか。といったような疑問がわいてこないでしょうか。しかし、それは違う
のです。リーダーシップを役割として考えると、リーダーシップとは、他者の期待を満たすこと（そして
期待以上のことをすること）だと気づきます。リーダーシップには一連のスキルが必要ではありますが、
そ中最も重要なは、まわり人
その中で最も重要なのは、まわりの人々が何を期待しているかを認識できるようになることです。な
何を期待し
るを認識きるようなる
す。な
ぜなら、自分がおかれた環境におけるリーダーとしての役割を規定するのは、その期待であるからで
す。
そうした期待を満たすことができれば、その環境で人々をリードすることができるのです。つまりは
リーダーです
リ
ダです。人々がリ
人々がリーダーに対して抱く期待に応えることができる限り
ダに対して抱く期待に応えることができる限り、それが容易にできたので
それが容易にできたので
あっても、苦心惨澹の末であっても、関係ありません。自然であれ、努力の結果であれ、あなたは
リーダーになったのです。
30
■個人的な障害を克服して、リーダーになる
ここまで性格的にみて、だれもが有能なリーダーとしては最適であるわけがないということ
ここまで性格的にみて
だれもが有能なリーダーとしては最適であるわけがないということ
をみてきました。
内向的な人でも有能なリーダーになることができるのでしょうか。リーダーシップは特定の
性向ではないとはいったものの、外向的な人のほうが、多くの人と接触の機会も多く、そ
の役割を容易にこなすことができることは否めませんしかし内向的な人でも人前で話
の役割を容易にこなすことができることは否めません。しかし内向的な人でも、人前で話
す方法など、リーダーにとって重要なスキルを学ぶことができるのです。ただし、スピーチ
がうまくなったとしても、それが楽しめるようになることはまれでしょう。よって、うまく行うた
めには自分を律しなければいけません。
実は、スピーチがうまい人の多くは、一般に知られている以上に内向的です。近年もっと
も有名な企業リーダーの一人は、人前で話すことを怖れるあまり、身振り手振りに右手を
使って話をするのだが、左腕のほうは脇にピッタリと沿え拳をかたく握りしめていました。
それは、聴衆の前から消えたいという気持ちを抑えているだけでなく、リラックスして話して
いるように見えるように、意志の力で全身をコントロールした結果の緊張ぶりを示していま
した。
もう一人著名なCEOで巨大企業のリーダーであった人物は、聴衆に向かって話す前は、人
目につかないように会場のスミに潜んでいたというのです緊張のあまり大汗をかきハ
目につかないように、会場のスミに潜んでいたというのです。緊張のあまり大汗をかき、ハ
ンカチで額をぬぐっていた。その間、人とはほとんど会話ができないほどの状態でした。と
ころが、紹介が終わり、名前が呼ばれると、さっそうとステージに上がり、聴衆に向かい、
落ち着いてゆったりした調子で話をしたのです。聴衆はもう、見事にだまされています。
内気な人間が大衆のリーダーの役割を負うことは簡単ではないが、それは可能なことで
気な
が衆
ダ
役割を負う
簡単
なが
れ
能な
す。また、実際によく起こってもいます。問題は、リーダーの役割を立派に果たしたいとい
う欲求があるのかどうか、それを実現するための自律があるかどうかです。人前で話すと
ころを見聞きして、それが生まれついてのリーダーである外向的な人間なのか、それとも
を見聞
、そ
リ
あ
間
、そ
生まれついてのリーダーだと思ってもらおうと努力している内気な人間なのか、ほとんど
の場合、その区別はつきません。
31
リーダーシップでもう一つ重要な要素は、力の行使です。ほとんどの組織において、リー
リ
ダシプもう
重要な要素は力の行使すほとんどの組織におい
リ
ダーは物事を成し遂げるために権力を使って他者の支援を得て、資源を集めます。
ある意味で、人前で話すことと権力の行使は、リーダーシップの各種のツールの中でほと
んど大局にあります。人前で話す場合は説得できるかどうかが問題であり、共感してもら
うために論理を駆使し、感情に訴えかけるのです。
権力は、報酬と処罰を材料に使います。権力の行使においては、内気な人か外向的な人
であるかの違いはありません。しかしこの面でも、生まれながらにして権力を行使すること
に抵抗のない人もいれば気後れする人もいますどうしても抵抗感がなくならない人もい
に抵抗のない人もいれば、気後れする人もいます。どうしても抵抗感がなくならない人もい
ます。それでもだれもがリーダーになれます。権力を行使することが気づまりな人も、権力
を行使することを学ぶことができるのです。それはリーダーに期待されているものの一部
です。その役割の一部なのです。
生まれ備わた気質がどんなも
生まれ備わった気質がどんなものであれ、本気で望むならリーダーになることはできます。
あれ本気望むならリダになるとはきます
多くの人にとって、それは容易ではありません。気詰まりなことかもしれません。それでも
願うならば、だれでもリーダーになることはできます。実際のところ、これまでみてきたよう
に、米国で最も優れたリーダーの多くは、有能なリーダーになるために大きな障害のいく
つかを克服してきています。二例を紹介すると、ひとりは成人してからポリオ（小児マヒ）を
ポ
患い、手足が不自由であった、フランクリン・デラノ・ルーズベルトです。四期にわたって米
国大統領を務めた、唯一のアメリカ人です。第二次世界大戦で勝利に導いた大統領です。
もう人は、話すときに発音に難があったジャックウェルチ、GEのCEOです。
もう一人は、話すときに発音に難があったジャック・ウェルチ、GEのCEOです。
二人ともに人並み外れたリーダーシップ・スキルを身につけたために、人は彼らをカリスマ
としてみなし始めました。しかし、彼らはカリスマ性があったからリーダーだったのではあり
ません。実際は逆なのです。彼らはリーダーだからこそ、カリスマ性があるように見えたの
です同様に私たちも努力すれば誰もがリダになれますそしてリダとして有能
です。同様に私たちも努力すれば誰もがリーダーになれます。そして、リーダーとして有能
になれば、人にはカリスマ性があると見え始めるようになるでしょう。
32
■リーダーになり始める
リーダーになるための第一歩は、イメージトレーニングです。
z自分がリーダーになり、人前で話をするところ
zオフィスで同僚に一連の行動を指示する自分
z危険な状況、あるいは緊迫した状況で人を安全な方向に導こうとしている自分
危険な状況あるは緊迫した状況人を安全な方向に導うとし
る自分
z激しい勧誘を受けたときに、倫理的に正しい道を歩むようにだれかを説得している自分
これらを想像してみましょう。こういった状況に置かれると、リーダーシップのなんたるかが
わかります。
わかります
しかし、これ以外のことも想像できます。継続的なリーダーの立場に就いた自分を想像す
るのです。
z会社の社長として日々従業員を指揮する自分
会社社長
従業員を指揮する自分
z人を助けるNPO団体の理事長である自分
z困窮している人々を支援することをミッションとする自分
すると、権限のある立場ではどんなリーダーシップを発揮すべきかが見えてくると思いま
すそれが
す。それがリーダーの立場なのです。
ダ
立場な
す
このように心の中で想像すれば、リーダーとしての自分という観念に慣れてきます。
z自分をリーダーにするスキルを習得し始めること
z最初は自分をリーダーとしてみるのは自分だけであるが、やがてリーダーのように行動
最初は自分をリダとしてみるのは自分だけであるがやがてリダのように行動
するようになる
z自分で気がつく前に、こうなろうと決心したもの、すなわち本当のリーダーになっている
この過程の第一歩は心理的なものです
この過程の第
歩は心理的なものです。リ
リーダーの役割に就いた自分をイメージすること
ダの役割に就いた自分をイメジすること
の価値とインパクトは、いくら評価してもしすぎることはありません。
33
■リーダーになるのが怖い
リーダーになることは、危険を伴う生き方を学ぶことでもあります。他者を鼓舞し、断固たる行動をとり、高い
報酬を得るという面からリーダーシップをとらえると、確かにワクワクし、夢も膨らみますが、リーダーである
ためには、自分のキャリアと私生活を犠牲にしかねないリスクをとることも必要です。
政治史にはリーダーシップを発揮しようとしたものの、その結果自分の生命や自由を失った人々に関する悲
劇的な話が溢れています。海外からのニュースは、日々そんな話で一杯です。実業界では、リーダーとして
の覇権を求めて闘った人が、権力争いに破れた後で会社を去らざるを得なくなることもあります。
リーダーシップには、
z自分を危険にさらすこと
z現状を打破すること
z隠れた対立を暴くこと
などを伴います。
人がそれに抵抗した場合は、危険を冒さずに安全な道をとるという勧誘に激しくかられます。リーダーになる
ことを選んだものは、思い切ってリスクをとり、その結果、ときには火傷を負うこともあります。
リダシップを発揮する場合には、キャリアと私生活を危険にさらす可能性があるために、その役割を求
リーダーシップを発揮する場合には
キャリアと私生活を危険にさらす可能性があるためにその役割を求
めることにいささかの懸念を感じがちです。
zリーダーの役割に就いた自分を、他人は拒否するのではないかという心配。
zリーダーの座を賭けた争いに敗れ、キャリアを台無しにするのではないかという恐れ。
昇進するにつれて恐れが原因で判断力が麻痺する結果となることもあります
昇進するにつれて恐れが原因で、判断力が麻痺する結果となることもあります。
リーダーを目指したものの、挫折して自尊心を傷つけられるのではないかという恐れは、もっとも克服しやす
そう思えるかもしれません。自分にはこれができる、ということを証明しなければならない相手はただ一人、
自分だけだと自覚すればよいからです。ところが現在の、人の目にどう映るか」が非常に意識される環境
自分だけだと自覚すればよいからです。ところが現在の、「人の目にどう映るか」が非常に意識される環境
にあって、その自覚と一致した行動をとることは容易ではありません。
34
恐れのせいで、リーダーになるという目標から後退せざるを得なくなって
恐れのせいで
リダになるという目標から後退せざるを得なくなて
はならないが、一歩足を止めて若干の自省を行うのはよいことです。それ
は人格形成やリーダーとしての能力開発に役立つ結果になるでしょう。目
標に対する自信を維持し忍耐強く推し進めつつもそのような機会を利
標に対する自信を維持し、忍耐強く推し進めつつも、そのような機会を利
用して状況をみなおして、現実的な評価を下すべきです。その場合に大
いに励まされたり、力づけられたりするのは、友人や家族の存在です。
恐れや不安を克服し自己向上に使うためにチック項目を設定して不
恐れや不安を克服し自己向上に使うために、チェック項目を設定して、不
安で自分のキャリアが台無しになるのを避けなければならない。有効な
方法の一つは、組織の上司や部下、同僚からフィードバックを求めること
ですそれによって間違った方向に進んでいる場合は素早く軌道修正を
です。それによって間違った方向に進んでいる場合は、素早く軌道修正を
することができます。
コンピュータ販売で米国最大手企業の一社の創設者兼CEOは、数年前、
プライドを捨てて直属の部下から評価を得ようと決心しました
プライドを捨てて、直属の部下から評価を得ようと決心しました。
評価結果に記されていたことは、彼には思いもよらぬことでした。自分で
は有能なリーダーだと思っていたが、フィードバックによれば、それは違っ
ていました部下は彼をぶっきらぼうで無礼といってもよいほどだと感じ
ていました。部下は彼をぶっきらぼうで無礼といってもよいほどだ、と感じ
ていたというのです。そこで彼はどうしたでしょうか。彼は自分と他の幹部
を隔てていた壁を壊し、仕切りとドアをガラス製のものに取り換えました。
そして通常日中はドアを常に開けたままにしておくようになったと言いま
そして通常、日中はドアを常に開けたままにしておくようになったと言いま
す。
35
◆リードする方法を学ぶうえでの大きな障害
リーダーへの道には障害が数々ある。通常は自
分が原因のものだ。
リーダーとして成功するためには、これらを乗り越
リーダーとして成功するためには
これらを乗り越
えなければならない。
z あらゆるリ
あらゆるリーダーは生まれついてのリーダーだ
ダは生まれついてのリダだ
と思い込む。
z リーダーシップは学べるものではないと思う。
リダシプは学べるも
はなと思う
z リーダーシップに伴うリスクや責任を怖れる。
リダシップに伴うリスクや責任を怖れる。
36
リーダーシップの基盤を探る
■自分にはできないと思っていることをやれ
立ち止まって、おそれと本気で対峙するという経験をすれ
ば、そのたびに強さと勇気、自信が得られます。
分
、
。
自分にはできないと思っていることを、おやりなさい。
人権活動家、ﾌﾗﾝｸﾘﾝ･ﾙｰｽﾞﾍﾞﾙﾄ元大統領夫人
エレノア・ルーズベルト
レアルズルト
38
■リーダーシップの七つの基盤
前記でリーダーシップは学べるものであることを検証
ダ
プ
しました。ここでは、リーダーとしての立場を築く基盤
は人それぞれに違うことを学んでいきます
は、人それぞれに違うことを学んでいきます。
リーダーシップにはいくつかの基盤があります。だれ
かをリーダーとして受け入れる根拠は何でしょうか。
かをリーダーとして受け入れる根拠は何でしょうか
zカリスマ性があるから
z専門知識技術があるから
z専門知識・技術があるから
z権限のある立場に就いているから
z自分も成功者になりたいから
z真剣なコミットメントにうたれたから
zその人の価値観に共鳴したから
価値観共鳴たから
などといった理由があるでしょう。これら、リーダーシッ
プの基盤を
プの基盤を一つ一つみていきましょう。
みていきましう
39
①カリスマ性
前に多くの人々はリーダーシップとカリスマ性を混同していると述べました。それゆえ、カリ
スマ性があることが、ある人をリーダーとして受け入れる根拠になることが多いのは意外
ではありません。カリスマ性とは、他者を従いたくさせる個性です。それは部屋にいる人全
員を魅了し聴衆やグルプをとりこにしその人のまわりに集団を引きつけるユニクな
員を魅了し、聴衆やグループをとりこにし、その人のまわりに集団を引きつけるユニークな
特性です。
個人のスタイル、どんな服装か、どのような振る舞いか、外見、態度などがカリスマ性の
一部である場合もあります。その人のようになりたくて、同じような態度をとり、同じ場所の
常連となり
常連となり、同じように歩き、同じようなタイプの友達をもち、同じ髪型にし、同じ音楽を聴く。
じう歩き
じうなタイプ友達をもち
じ髪型
じ音楽を聴く
広告代理店が、宣伝する商品の推薦役のタレントを探すときに求めるのはカリスマ性です。
たとえば、テニス選手としてはまあまあの選手だが、女性として、非常に魅力的であれば、
「本業のほかにアパレル・メーカーやブティックのモデルになりませんか」と誘われることが
あるかもしれません。広告主を引きつけるのはテニスの腕ではなく、他の人々が真似をし
たいと思う彼女のカリスマ性、外見と身のこなしである。
カリスマ性は、スタイル以外の面でも広くリーダーシップの基盤となります。背が高くハン
サムで堂々と振る舞い身なりもよい男性は存在感がない男性よりも企業や大学の
サムで、堂々と振る舞い、身なりもよい男性は、存在感がない男性よりも、企業や大学の
トップとして受け入れられやすいでしょう。
たとえば、1920年代に米国大統領であったウォーレン・ハーディングについて、「よく響く声
をもち、典型的な美男子のハーディングは、まさに、これぞ大統領という趣でした。ところ
がアメリカでは最悪の大統領の人であったとされています
が、アメリカでは最悪の大統領の一人であったとされています。
トップの座を狙い、資格は十分に備えている候補者が、「学長らしく見ないから」あるいは
「CEOっぽくないので」という理由で退けられることがあります。拒否の理由が差別的なも
のである場合もあるが、その人物には他者をその人に従いたくさせる個人的な資質が欠
あ場合あ
、そ
物
他者をそ
従
個
資質欠
けている、すなわちカリスマ性の欠如である、と判断された場合もあります。
40
②専門知識・技術
しかし、リーダーシップのクライテリアはカリスマ性だけではありません。現実に、ほとんど
しかし
リダシプのクライテリアはカリスマ性だけではありません現実にほとんど
カリスマ性のない人が、有能なリーダーになることもある。リーダーシップの基盤としてもう
一つ重要なのは専門知識・技術です。たとえば、あるグループが森に遊びに行ったとしま
しょう。ふと気がつくと、彼らは道に迷っていました。困ってお互いの顔を見まわしたところ、
ある女性が以前ここに来たことがあるので出口はわかていると言います彼女はた
ある女性が、以前ここに来たことがあるので出口はわかっている、と言います。彼女はた
ちまちグループのリーダーになります。彼女にカリスマ性があるかどうかは問題ではあり
ません。出口への道を知っている、ということが重要なのです。
このように、専門知識やナレッジ、経験はリダシップの基盤となります。何かを行う方
このように、専門知識やナレッジ、経験はリーダーシップの基盤となります。何かを行う方
法を知っているために、リーダーになるのです。このリーダーシップの基盤は、驚くほど広
範に及びます。実業界では、大手の小売りチェーンを率いる人物が、単に優れた監督者
であるだけではなく、マーチャンダイジングのエキスパートでもあるのはまれなことではあ
りません。その専門知識ゆえに部下や同僚はその人物を尊敬します。専門知識はその人
のリーダーシップの基盤なのです。
「小売業者の第一人者はだれか」、あるいは「自動車業界の第一人者はだれか」と聞かれ
て、実は「これについてもっともよく知っているのはだれか」という意味でることに気づくこと
がよくありますその人がリーダーであるのは専門知識があるからです
がよくあります。その人がリーダーであるのは、専門知識があるからです。
クライテリア：規範、尺度、判定基準、特徴
マーチャンダイジング：マーケティング活動の一部をいい
マ
チャンダイジング：マケティング活動の部をいい、商品化計画と訳すこともある。
商品化計画と訳すこともある
これは、市場調査のような科学的手法をもとにして、市場の需要に適合した製品または
サービスを適正な時期と場所で、また適正な価格で流通させるための体系的施策をいう。
その具体的内容は、製造業者の場合と流通業者の場合とでは大きく相違する。製造業者
の場合にはこの内容はプロダクト・プランニングないし製品計画に相当する
の場合には、この内容はプロダクト・プランニングないし製品計画に相当する。
第一人者：ある社会や分野で、いちばんすぐれていると認められた人
41
③権限を伴う地位や立場
より一般的なのは、権威を伴う地位や立場についているからという理由で、その人にリーダーシップを求めるケースです。し
より
般的なのは権威を伴う地位や立場にいているからという理由でその人にリダシプを求めるケスですし
たがって、企業の事業部長や部門長、あるいは会社のトップに昇進した人はリーダーであると期待され、会社全体の目は
リーダーシップを求めてその人に注がれます。リーダーシップへの期待はその職務に付随するのです。
重要な立場につくと奮起して、見事なリーダーシップを示すこともあります。第二次世界大戦中のナチに対するフランスのレ
ジスタンスのリーダーであり、後に大統領となったシャルル・ドゴールに関して、側近であったアンドレ・マルロオは、次のよう
に記しています。
に記しています
「スピーチでも、記者会見でも何もカリスマ的なところはなかった。彼の強みは、彼の持つ権限にあるのであり、魅力的なイ
メージを人に与えることではなかった」
ただし、リーダーシップと地位を混同しないように注意しなければいけません。あたかも高い地位とリーダーシップは同意後
であるかのように、何かのトップである人を「リーダー」と呼ぶことが多い。だがそれは同じことではありません。高い地位に就
いていてもリダシプスキルをなんら備えずリダとして受け入れられないこともありますそんな人はボスかもしれ
いていてもリーダーシップ・スキルをなんら備えず、リーダーとして受け入れられないこともあります。そんな人はボスかもしれ
ませんが、リーダーではありません。
リーダーシップの基盤（専門知識、偉業、カリスマ性など）があるために、トップの地位に就任する人もいます。（おそらくは優
秀な監督者であったために）トップの座に就き、その地位ゆえに人をリードする機会がある人もいます。したがって、リーダー
シップがあったからトップの座に就く場合もあれば、逆にトップの座に就いたためにリーダーシップを得るという場合もありま
す。
高い地位に就いたもののリーダーではない、という場合は、通常多くの人々（部下や選んだ人々）を失望させます。政治の場
合は、私たちは権限のある地位に就く人を選挙で選びます。つまり潜在的なリーダーシップを評価して、リーダーを選択しよ
うと努めます。ところが実業界では、自分の上司となる人を選ぶことはありません。通常は、あるポジションに就く人はそれよ
り高いランクの人に選ばれます（たとえば、部門長を選ぶのは副社長であり、副社長を選ぶのは社長・CEOである）。上司が
決まれば部下はその人にリーダーシップ・スキルを求めます
決まれば、部下はその人にリ
ダシップ・スキルを求めます。同様に、家庭内で、あるいは同属会社で権限を伴う地位を引
同様に家庭内であるいは同属会社で権限を伴う地位を引
き継ぐ人もいるでしょう。他者はその人にリーダーシップを求め、求めていたものを彼の中に見出す場合もあれば、見いだせ
ない場合もあります。
要職を受け継いだ人にリーダーシップ・スキルが備わっていて、すぐにリーダーとして認められる場合もあります。OJTでリー
ダーシップ・スキルを身につける場合もあるでしょう。リーダーシップ・スキルを備えていないばかりか、それを身につけようと
もせず、それでもその地位に居座る人もいます。その場合、その職をこなしているのはリダではなく、監督者であるという
もせず、それでもその地位に居座る人もいます。その場合、その職をこなしているのはリーダーではなく、監督者であるという
ことになります。その職務がルーチン的なモノならば、リーダーシップ・スキルは不要かもしれません。
極端な場合、常に監督者として任務をこなし、リーダーシップ・スキルを何も学ばないまま、指揮系統の頂点まで昇進する人
もいるかもしれません。だが、このような人のもとで会社が反映するのは、唯一、周囲の環境が極めて安定し、必要なのは日
常業務の監督のみという場合でしょう。通常は、市場ニーズの変化と競争状況に対応するためにリーダーシップは必要であ
り、それが欠如していれば、企業は厄介な事態に陥ります。
、そ
、
介
す
肝心な点は、私たちは高い地位に就いた人がリーダーシップを発揮することを期待しますが、それは必ずしも得られるとは
かぎらないということです。
42
④成功の実績
他者が成功の秘訣を探りたくて彼を仰ぐという理由から、リーダーになる人もいます。
たとえばウォーレン・バフェットはカリスマ性もなければ、これといった事業のエキスパートでもないのだ。また人々がリーダー
シップを求めて彼を頼るような立場に就いているわけでもありません。ところが彼は米国史上最も成功した投資家のひとりで
あり、それゆえに、人々は彼にリーダーシップを求めます。しかも、彼がある程度の専門知識をもつ投資のためだけではなく、
さまざまな分野の問題にいてのリダシップです。なぜかと言えば彼がけ税的にこれほどの成功を収めているからです。
さまざまな分野の問題についてのリーダーシップです。なぜかと言えば彼がけ税的にこれほどの成功を収めているからです。
毎年、バフェットは彼の会社、バークシャー・ハサウェイのアニュアル・リポート（年次報告書）を発表します。同社の株主では
なく、バフェットをリーダーとして受け入れている数知れない人々が、先を争うようにそれを入手して熱心に読みます。
ドナ・シャララには、カリスマ性という言葉から連想される特徴の多くは欠如しているが、彼女は強力でダイナミックなリーダー
です。同時に（クリントン政権で）閣僚を務め（保健福祉省長官）、優秀なカレッジや大学の崇高で学長も務めてきました。
かつてフランスの皇帝であった、ナポレオンボナパルトは、当時の偉大なリダでした。現在、般的に歴史家たちは彼
かつてフランスの皇帝であった、ナポレオン・ボナパルトは、当時の偉大なリーダーでした。現在、一般的に歴史家たちは彼
のことをカリスマ性があると描写します。ところがナポレオン本人は、そのようにはみていなかったのです。彼はフランス人で
はなく、コルシカ人でした。名字はフランス人のものではなくイタリア人のもの。彼の話すフランス語にはイタリア語なまりがあ
り、身体は小さかったのです。軍人になった当初、身なりはパッとせず、マナーもぎこちないものでした。パリの上流社会でも
あまりよい印象を与えず、だれも彼にカリスマ性があるとは思わなかったのです。それどころか、多くの人の目には粗野で下
品な男と映ったのです。
ところが彼は砲術に長けていました。幸運なことに、英国軍に占領されていた南フランスのみなとツーロンを奪還する戦いに
加わり、大砲の配置を入念に練って英国艦隊を追い払い、英国軍もそれとともに退却させました。この功績によって彼は英
雄として崇拝されました。イタリア遠征の際に与えられたのは、装備の不十分な軍隊であったが、イタリア北部を侵略して見
事に勝利をおさめ、彼の部隊とフランス革命政府の懐を肥やしました。
成功したために、彼は有名になりました。そして、兵隊たちは彼の部下になりたがった。政府高官は彼に援助を仰ぎ、彼はよ
り多くの軍隊を与えられさらに成功が続きました彼の名声は高まりました彼はリダとして認められたのです
り多くの軍隊を与えられ、さらに成功が続きました。彼の名声は高まりました。彼はリーダーとして認められたのです。
成功に続く成功によって、自分は無敵であるというオーラを発するようになりました。変わった名字をもち、鉛のある小男は、
カリスマ的なリーダーにみるようになりました。ナポレオンはその役割によく適応したのです。彼の発言は美辞麗句に満ちて
いました。舞台を鼓舞するスピーチを行い（エジプトのカイロ郊外にあるピラミッドでの戦いの前に、「兵士たちよ、このピラミッ
ドのうえから、4000年の歴史が諸君らを見下ろしている」と自軍に語ったのはとくに有名だ）、優雅なユニフォームをまとい、
人を従わせる雰囲気を漂わせながら振る舞たのです
人を従わせる雰囲気を漂わせながら振る舞ったのです。
しかしナポレオンは、自分のリーダーシップの源泉がどこにあるかを忘れることはありませんでした。なぜ、軍隊から身を引き、
文民としてフランス国民のリーダーにならないのか、と尋ねた人に対して「私の力は私の栄光にかかっている」と説明しました。
「そして、私の栄光は私の勝利にかかっているのだ」と。すなわち、自分に従うものを失わないため、すなわちリーダーシップ
を維持するためには、繰り返し繰り返し戦場で成功し、勝利をおさめなければならないということでした。
それは現在の実業界や政治の世界でも変わてはいません企業を経済的に成功させるために多大な貢献をした人ある
それは現在の実業界や政治の世界でも変わってはいません。企業を経済的に成功させるために多大な貢献をした人、ある
いは選挙で勝てる人のリーダーシップが一般的に受け入れられています。成功はリーダーとしてのオーラを漂わせるのです。
43
⑤真剣なコミットメント
集団の目的を達成することに対する真剣なコミットメントがあれば、その
結果、リーダーとして受け入れられることもあります。それが典型的なか
たちであらわれるのは、おそらく戦争においてでしょう。たとえば、敵の砲
火を逃れるためにおかの裏や塹壕に兵士の一群が隠れています。突如、
仲間の一人が立ちあがり、敵に向かって走ります。そんな彼に力づけら
れ、その姿に励まされ、自分たちも立ち上がってその後を追います。仲間
を奮い立たせ前に向かて進ませたのは彼の勇気もさることながら
を奮い立たせ、前に向かって進ませたのは、彼の勇気もさることながら、
共通の目的に対する彼のコミットメントです。
またスポーツ界の例も思い浮かべやすい。たとえば、サッカーの試合で
負けているチームが円陣を組みます。メンバーは疲れ果て、気持ちも落
ち込んでいます。すると突然、ひとりの選手が疲れと失意を克服し、決意
に満ち、興奮した表情ですくっと立ちあがり、他の選手を率いてグラウンド
満ち興奮た表情すくと立ちあがり他選手を率
グウド
に戻り、試合が再開されます。
実業界での格好の例は、大手の取引差をライバルに奪われ、やる気を
失った営業チームでしょう。翌朝ある社員が、それに代わる顧客を獲得す
るアイディアをもって出社します。すると、決意を新たに仕事に取り組みた
、決
いと思っている社員たちが、たちまち彼の周りに集まり、彼に従うのです。
社
が
彼
集
彼従う
す
44
⑥共通の価値観
人は同じ価値観をもつもののなかにリーダーを求めます。共通の価値観以外にはなにも必要としないことも
人は
じ価値観をもも
なか
ダを求めます共通価値観外はなも必要とな
とも
あるほどです。おそらく最も顕著な例は、政治の世界においてでしょう。米国では、大統領候補者は、投票者
に彼らと同じ価値観（家族、誠実さ、宗教、愛国心）、ともつ候補者であると一生懸命になって説得します。候
補者が同じ価値観をもつと信じれば、有権者の多くは彼に投票をするだろうと信じてのことです。
近年の米国大統領選において価値観があまりにも重視されるようになったために政治評論家の間でど
近年の米国大統領選において、価値観があまりにも重視されるようになったために、政治評論家の間で、ど
の候補者を支持するかを決める最大の根拠とすべき問題を、有権者は取り違えているのではないかという
論争もあります。また、職場によっては宗教的な価値観の重要性が高まっています。そのため企業で、リー
ダーを選ぶ人々の宗教的価値観と自分の価値観が一致するか否かに基づいて、その職を受け入れるかど
うかを決める人もいます。
リーダーシップの基盤として価値観の重要性が高まってきたのは、現在のリーダー教育の傾向を反映したも
のかもしれません。つまり、どこに向かってリードすべきかを教えずに、リーダー研修を行う傾向が強まりつ
つあります。
問題はリーダーシップ・スキルが不正な目的のために使われる可能性がある点です。そのため、人々はし
ばしば目的がどこにあるかを判断する指標としてリダシップスキルではなくその人の価値観を注
ばしば、目的がどこにあるかを判断する指標として、リーダーシップ・スキルではなく、その人の価値観を注
視するのです。
ただし価値観には、リーダーシップの基盤として、単にリーダーの目的がどこにあるのかを示唆するという以
上のものがあります。組織内で価値観が共有されれば、リーダーシップを効果的に発揮しやすくなります。
価値観とは、行動を左右するコミットメントもしくは信念です。共通の価値観があれば、対立が起こっても解
決しやすい環境が生まれます。価値観が社員の作業方法と一体化されれば、地理、文化、組織の違いを超
えた協力関係とリーダーシップが実現できます。
以下に挙げるのは、現在、組織の内外における協力関係を築く基盤となる五つの価値観です。
①
②
③
④
⑤
変革へのコミットメント
重要なのは金銭的価値観だけではないという認識
結果に対する個人の責任を受け入れること
アクション重視
倫理的行動のミトメント
倫理的行動へのコミットメント
45
この五つの価値観は、組織やコミュニティにおいて、人々が協力する基盤となります。これ
この五つの価値観は
組織やコミュニティにおいて人々が協力する基盤となりますこれ
らは世界各国の宗教や文化のより複雑な価値観と対立するものではありません。また世
界的な規模でみたときに、他の国の文化から疑問を呈されるような、米国固有の価値観
ではありません。むしろこれらは欧州、アフリカ、アジア、米国の文化が合流したところから
生まれたものです企業で幅広く適用できるすぐれた価値観でもあります
生まれたものです。企業で幅広く適用できる、すぐれた価値観でもあります。
変革へのコミットメントは、企業で物事を不変のままでおくには、外の世界ではあまりに多
くのことが変化しつつあるということを認識するものです。変革へのコミットメントは、変革
に対する私たちの態度が受動的ではなくプロアクティブ（能動的）であることを意味します。
重要なのは金銭的価値観だけではないという認識は、搾取を拒否し、有意義な、金銭以
外に人生で重要な点を推進する方法です。
結果に対する個人の責任を受け入れることは、有意義な変革を起こすことに真剣に取り
組んでいることを示す方法です。
組んでいることを示す方法です
アクション重視は、単なる言葉に終わらずにそれ以上のことを行うことです。
倫理的行動へのコミットメントは、一部の人々にとってあまりに重要であるために、価値観
を基盤にしたリダシップという場合、彼らが意図するのはこれだけでいいほどです。
を基盤にしたリーダーシップという場合、彼らが意図するのはこれだけでいいほどです。
こうした価値観は、それがほぼ受け入れられているところでは、些細な問題だと思えるか
もしれません。ところが、これらをまったく受け入れない（リップサービスだけの人もいる）人
は多いのです。誠実な気持ちでこれらに従えば、この価値観は世界を進歩させる土台と
なりますこうした価値観はリダシップが有効に発揮できる環境の醸成に役立ちま
なります。こうした価値観は、リーダーシップが有効に発揮できる環境の醸成に役立ちま
す。新たなリーダーシップは、こういった価値観にコミットした人々のネットワークに存在し
ます。
一部に、リーダーシップの基盤としての価値観を重視して、リーダーシップの種類をたった
二つ（パーソナリティを基盤にしたリーダーシップと価値観を基盤にしたリーダーシップ）に
（パ
を基盤
た
ダ
プと価値観を基盤
た
ダ
プ）
分ける人々もいます。
46
⑦共感
リーダーシップの基盤の最後は共感、言い換えると、思いやり（だれかが自分のことを心
底気にしてくれているという感情、基本的にその人は自分たちの仲間だという気持ち）で
しょう。リーダーに従う者たちは、このように感じたときにリーダーと一体感をもちます。そ
ょう。リダ
従う者ち、
よう感
きリダ
体感をもちます。そ
の一体感がどこから来るのかは、必ずしもデモグラフィック（つまりリーダーは私たと同年
代である、同じ人種である、あるいは同じ宗派である）であるとは限りません。むしろ、一
体感の源泉は、リーダーは自分たちのことを理解し、自分たちと自分たちに何が起こるか
を気にかけている、という確かな感情です。共感はリダと部下の間の感情的なつなが
を気にかけている、という確かな感情です。共感はリーダーと部下の間の感情的なつなが
りの基盤です。
もう少し前のことになるが、米国でことのほか問題の多いスラム街にある高校の教師が、
全米で最も優秀な教師に与えられる賞を受賞しました。受賞のスピーチで、彼は生徒から
の信頼を獲得するまでは授業でリーダーシップを発揮することはできなかったと説明しま
の信頼を獲得するまでは、授業でリーダーシップを発揮することはできなかったと説明しま
した。つまり、生徒は彼をリーダーとしては受け入れなければならなかったのです。
生徒の信頼を得るために、彼は生徒一人ひとりを気にかけているということを示さなけれ
ばならなかった。それができなければ、生徒は彼から学ぶ気持ちにならない。そうなって
はじめ
はじめて、生徒はその教師がどれほど多くのことを知っているのか、どれだけ多くのことを
生徒はその教師がどれほど多くのとを知
いるのかどれだけ多くのとを
教えることができるのかを気にし始めました。
彼はこういっています。「生徒たちにとって、あなたが（教師が）どれだけ多くのことを知っ
ているかは、どうでもよいことなのです。あなたが彼らのことをどれだけ気にかけているか
がわかるまでは」
これは生徒だけに限った問題ではありません。多くの人々は、この人は自分のことを気に
かけてくれている、自分のためになるかどうかを第一に考えてくれている、と信じるまでは、
その人をリーダーとして受け入れません。
その人をリーダーとして受け入れません
47
◆リーダーシップの7つの基盤
リダとして認められる基盤は7つある。
リーダーとして認められる基盤は7つある。
① カリスマ性：私がそれを行うから、人々は私が行うことをしたがる。
② 専門知識：私はどのようにしたらこの状況から抜け出すことができる
専門知識私はどのようにしたらの状況から抜け出すとができる
か、あるいは、他者が成し遂げたいことを達成するためにはどうした
らよいかを知っている。
③ 権限と立場：人々は私が指針を与えることを求めているが、それは私
権限と立場人は私が指針を与えるとを求め
るがそれは私
が彼らに対して権限のある立場に就いているからだ。
④ 成功：人々は私が成功した方法を学びたい。
⑤ コミットメント：人々は、彼らが大事だと思っていることを私も非常に重
視していることを認識している。
⑥ 価値観：人々は、彼らが信じていることを私も信じていることを知って
いる。
⑦ 共感：人々には私が彼らを理解し、気にかけているという確信がある。
48
ここまででリダシップの七つの主な基盤を説明してきました
ここまででリーダーシップの七つの主な基盤を説明してきました。
七つというのは多いと思います。つまりリーダーシップは驚くほど多様な形をとるということです。これらのう
ちの一つを基盤とするリーダーもいれば、どれかの組み合わせを基盤とするリーダーもいます。リーダーとし
ての魅力を説明する組み合わせは数多くありますたとえばビル・クリントンが1996年にホワイト・ハウスで
ての魅力を説明する組み合わせは数多くあります。たとえば、ビル・クリントンが1996年にホワイト・ハウスで
二期目の大統領を目指して立候補した際、政治評論家たちは、アメリカの有権者に対するクリントンの魅力
は、カリスマ性、権威（彼はすでに大統領であった）、コミットメント、価値観（有権者の大部分と共通してい
た）の強力な組み合わせ、そして異例ともいえるほど強い共鳴力にある、としました。
それとは対照的に、ジョージ・W・ブッシュが2004年に再選を求めて立候補した際、政治評論家たちは、有権
者の大部分に対する魅力は、大部分がコミットメント（テロに対する戦いに勝つこと）と広く共有されている価
値観に根ざしている、と指摘しました。
ビル・クリントンとジョージ・W・ブッシュは、政党も違えばリーダーシップの基盤も異なっています。しかし、両
者とも米国民のリダを選ぶ選挙に当た
者とも米国民のリーダーを選ぶ選挙に当たって、きわめて有効に国民にアピールしたのです。
きわめ有効に国民にピ
したのす
これは政界に限ったことではありません。同じような状況は実業界でも起こります。リーダーシップの基盤の
一つあるいは組み合わせゆえに、偉大な企業のトップに選ばれることもあるでしょう。たとえば大手ディスカ
ウントストアのチ
ウント・ストアのチェーン店の取締役会は、マーチャン・ダイザーとして優秀なCEOを選任することがあります。
ン店の取締役会はマチャンダイザとして優秀なCEOを選任することがあります
専門知識を買ってのことです。しかしその後、別のCEOをカリスマ性ゆえに選ぶこともあるだろう（従業員を鼓
舞し、投資家たちの期待を高めるだろうと見込んでのことです）。その上で、三度目には別のCEOを、新戦略
の成功に欠けるコミットメントゆえに選ぶかもしれません。
また言うまでもないが、企業をリードすべく選任され人材が、一つだけでなく、いくつかをリーダーシップの基
盤としていることもあります。
だとしたら、リーダーシップの基盤を多く備えていればいるほど、より良きリーダーになるのだろうかという疑
問も浮かびます。それはおそらく違います。たとえばある企業にとって、並はずれた成功を収めた人は、カリ
スマ性や専門知識など、それ以外の基盤を備えていなくても、うってつけのリーダーであるかもしれませんた
だし、リーダーの特性は多く備えていればいるほど、リーダーとして成功する確率は高まります。
49
一般的に、リーダーシップの基盤はリーダーの特性と同じではあ
般的にリダシプの基盤はリダの特性と同じではあ
りません。権限ある地位に就いていることはしばしばリーダー
シップの基盤であるが、それもリーダーの特性ではありません。
多く
多くのリーダーはこれといった専門分野のスペシャリストではなく、
ダはれと
た専門分野
ペシ
はなく
むしろゼネラリストです。成功はリーダーシップの基盤であるが、
それは特性ではありません。賢明な努力の結果が成功ではなく
とも、従うものからはリーダーとして受け入れられているリーダー
も多いでしょう。
たとえば米国史をみれば、ジョージ・ワシントンは、独立戦争で何
年にもわたって敗退を繰り返したものの、反乱軍のリーダーとし
て受け入れられていました。最終的にワシントンは勝利をおさめ
ましたが、彼のリーダーシップはその成功、戦場におけるずっと
昔の成功ではなく、別の基盤、特に専門知識とコミットメントに基
づくものでした。もう一人の代表的な例は、ロバート・E・リー将軍
でした。彼は南北戦争で北軍に敗北したにもかかわらず、南部
所掌で多くの人々から敬愛されていましたリー将軍は偉大な
所掌で多くの人々から敬愛されていました。リ
将軍は偉大な
リーダーであったが、究極的に成功はしませんでした。
50
価値観はリーダーシップの基盤であるが、リーダーの特性ではありません。ただし、倫理観はリーダーの特
性です。倫理の土台には価値観があるが、人々がリーダーを選ぶ理由は、自分と同じ種類の価値観を表現
したためであって、その人の行動が倫理的であったからではありません。共感はリーダーシップの基盤とな
りえますがそれはリーダーの主な特性ではありません。多くのリーダーは思いやりがないし
りえますが、それはリ
ダの主な特性ではありません。多くのリダは思いやりがないし、リ
リーダーとし
ダとし
ての成功に不可欠でもありません（ただし、共感をリーダーシップのスタイルの一部とするリーダーもいる）。
おそらくもっと思いやりの気持ちがあるリーダーが増えれば、世界はさらに良い状態になるでしょう。興味深
い議題です。
カリスマ性とコミットメントの場合は異なります。これは両方ともにリーダーシップの基盤であると同時にリー
ダーの特性です。カリスマ性はわれわれの心の中であまりに強くリーダーシップと結びついているために、
リーダーシップをカリスマ性以外の何かとして考えるのは難しいほどです。ある人がカリスマ的であれば、す
ぐに、その人をリーダーとして考えます。私たちはリーダーにカリスマ性があることを期待します。彼らにそれ
がないと私たちはがっかりしますそのため私たちがリーダーの特性を議論する場合に
がないと私たちはがっかりします。そのため、私たちがリ
ダの特性を議論する場合に、ふと気がつくとカ
ふと気がつくとカ
リスマ性のことを話していることが多いのです。
コミットメントも同様です。ただし、カリスマ性ほど顕著ではありません。目標に対するコミットメントはリーダー
シップの基盤になりえます。そして後に説明するように、それは、たとえリダシップの基盤がコミットメント
シップの基盤になりえます。そして後に説明するように、それは、たとえリーダーシップの基盤がコミットメント
以外のものである場合も、そのリーダーに期待される特性です。
有能なリーダーは、リーダーシップの基盤を着々と広げていきます。リーダーの当初の基盤が権限のある立
場であったとしましょう。自信と名声を得て、カリスマ的になり、カリスマ性をリーダーシップの基盤に加えま
場
あ
ょう。自信名声を得、リ
なり、リ
性をリダシッ
盤
す。また、成功すれば、成功をリーダーシップの基盤に加えます。
ば
ダ
プ
または、もともとの基盤が専門知識であったとしましょう。権限をもつ地位に昇進すれば、それが基盤に加わ
ります。成功すれば、成功が基盤に加わります。着実に基盤が広がり、奥行きが出て、多様性が出てくれば、
最終的にリダの基盤は揺るぎないものとなります
最終的にリーダーの基盤は揺るぎないものとなります。
51
■裏でリードする
ここまで、リーダーシップを築くことができる七つの基盤を特定してきまし
た。どの例においても、リーダーは組織の第一線にあって方向性を定め、
先頭
先頭に立ってリードしています。
リ
ます。
しかしリーダーシップへの取り組み方にはもう一つのアプローチがありま
す。
裏でリドするやり方です。
裏でリードするやり方です
この場合、リーダーは組織のピラミッドの頂点にいるのではなく、中間層、
場合によっては最下層のどこかにいます。
そのリダはずけずけとものを言たり強引であたりするタイプで
そのリーダーはずけずけとものを言ったり、強引であったりするタイプで
はなく、穏やかな物言いで謙虚であるが、エネルギッシュで意志が固いの
です。
この種のリダは説得し規範を示すというかたちの行動をとるが指
この種のリーダーは説得し、規範を示すというかたちの行動をとるが、指
揮したり指導したりすることは、いかなる方法であれできません。
裏でリードする人は、今後学んでいくリーダーシップ・スキルとリーダーの
特性をいずれも活用することができます
特性を、いずれも活用することができます。
確かにこれは、これまでのリーダーシップに対する考え方とは異なってい
るが、多くの方はこれをきわめて心強く感じてくれるのではないかと思い
ます。
ます
52

Download Report