第十四章

第十二章
溝通與人際關係技巧
LEARNING OUTCOMES
 Define communication and explain why it is




important to managers.
Describe the communication process.
List techniques for overcoming communication
barriers.
Describe the wired and wireless technologies
affecting organizational communications.
Identify behaviors related to effective active
listening.
LEARNING OUTCOMES
 Explain what behaviors are necessary for




providing effective feedback.
Identify behaviors related to effective delegating.
Describe the steps in analyzing and resolving
conflict.
Explain why a manager might stimulate conflict.
Contrast distributive and integrative bargaining.
認識溝通
 管理者所做的每件事都涉及溝通。一旦做成決策，
必須溝通；有好的想法、建議、或計畫，也需要
溝通。沒有溝通事情就做不成。
 溝通是什麼？
 意思要被傳達和被了解，發訊者必須送出訊息，
而收訊者必須了解訊息。
 溝通不限於口語，也可以是memos、e-mail、公
布欄、或非口語的符號或訊息。
 溝通有兩種型式：
 人際溝通：兩個個體面對面或在群體間的溝通。
 組織溝通：多個個體或群體間的溝通。
The Communication Process
Communication process
 The transferring and understanding of meaning
Communication Process Terms
 編碼 Encoding
 The conversion of a
message into some
symbolic form
 訊息Message
 A purpose to be
conveyed
 管道Channel
 The medium by which a
message travels
 解碼 Decoding
 A receiver’s translation
of a sender’s message
 回饋 Feedback
 The degree to which
carrying out the work
activities require by a
job results in the
individual’s obtaining
direct and clear
information about the
effectiveness of his her
performance
口頭溝通
 在組織中，口頭溝通是最採用的溝通管理(64﹪)。口頭
溝通的好處是快速傳遞和立即回饋。所以，口頭訊息
可以很快地傳遍一群人，但是，口頭溝通是很容易被
扭曲的。
 謠言(Grapevine)
我們都想把知道的事與他人分享，所以，好消息很快
地傳開，壞消息傳得更是快。
 謠言是非正式的溝通管道，具有三項特色：
 不是管理者所能控制的
 被認為比正式的溝通管道更為可靠的資訊來源
 滿足群體內的自利需求
 謠言正確嗎？
 在開放的組織中，謠言可是相當正確的；在權威的文化中，
謠言可能不太正確，但還是有部份的真實。
 謠言無法制止，很多管理者轉而加以利用。
書面溝通比口頭溝通有效嗎？
 書面溝通是有形的、有證據的、持久的。
通常發訊者和收訊者都持有一份文件。
書面用語比口語用語較為清楚、合邏輯、
較相關。
 書面訊息較費時，延遲回饋，甚至可能
根本無法得到回饋。
 書面訊息無法保證收訊者一定收到、閱
讀、和了解。
非口語的線索對溝通的影響
 非口語溝通，不說不害，但是威力強大。
 身體語言(body language)：手勢、臉部表情、
和身體的其他動作。
 說話的音調(verbal intonation)：強調某些詞
句
 口語溝通必定伴隨影響深鉅的非口語成分。
 研究顯示，口頭溝通的訊息約有55﹪來自臉部表
情和身體動作，38﹪來自音調，只有7﹪來自實
際使用的語言字彙。
 反應取決於說話的方式，而非說話的內容。
電子媒體
 今天的人們依賴很多複雜的電子媒體來
溝通，如行動電話、聲控電腦、電子郵
件等。
 e-mail已成為最普遍使用的組織成員溝通
工具。
 2千300萬人每天使用e-mail
 1億人
每天使用e-mail (2000年)
Using Simple Language?
有效溝通的障礙
 干擾(noise)
 過濾(filtering)：蓄意操縱資訊以迎合收訊者的喜好。
 只對老闆說他喜歡聽的話。
 選擇性知覺(selective perception)：收訊者會基於個
人的需求、動機、經驗、背景、和人格特質，選擇
性地看或聽接收到的訊息。也可能將個人的利益和
期望投射到解碼過程中。
 情緒(emotion)：在發送或接收訊息時的心情，會影
響訊息的詮釋。
 語言(language)：相同的字眼，對不同年齡、教育、
和文化背景的人，代表不同的涵義。
 非口語的線索：非口語的線索應與口語溝通所傳達
的訊息一致。
克服溝通障礙
 利用回饋：檢查所傳達或所接受到訊息的正確性。
 簡化語言：利用收訊者能夠了解的語言。
專業術語
 主動傾聽：聆聽訊息的全部意思，不預加判斷或詮釋，或
者想著接下來我該說什麼來回應。Hear(單向) vs. listen
（雙向）
talk: 150 words per minute, hear & process 1,000 words
per minute
 控制情緒：意識到情緒高漲時不要溝通，等到冷靜下來時
再溝通。
 注意非口語的線索：動作比語言更具溝通力，所以，動作
和語言要一致。
性別、文化對溝通的影響
 男性和女性的說話方式不一樣
 男性，說話是保持獨立和維持階層身份的手段
 女性，說話是親密的談判，以尋求或給予肯定
和支持。
 文化背景會影響溝通
 個人主義的國家(美國)，溝通模式注意個人，
有話直說，開門見山
 集體主義的國家(日本)，互動交流的意義遠超
過目的，注重人際互動。
溝通與資訊科技
 有線
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
E-mail
Instant messaging (IM)
Voice –mail
Facsimile or fax
Electronic data exchange (EDI)
Meeting
Internet for voice communication
 無線＝＝無限
 Keep in touch
知識管理對溝通的影響
 學習型組織
 知識是重要資產，知識流和金流一樣重要
 吸收知識，分享知識
開發人際關係技能
 職場的失敗不是因為專業知識不足，而是因為人際
關係技能不佳。
 6家財星500大企業的191位高階主管的調查結果。
 人力資源調查顯示，大部份大學畢業的社會新鮮人，領
導和人際溝通能力不足。
 北卡的領導力開發中心估計，半數的經理人和30﹪的高
階主管都有與人相處的困難。
 人際關係技能
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

主動傾聽
回饋
授權
衝突管理
談判
主動傾聽的技巧
 傾聽(listening)技巧因常與hearing混淆，
而被視為理所當然。Hearing只是接受到
聲波的震動，而傾聽則是去了解所聽到
的內容。
 主動與被動傾聽的不同
 被動傾聽只是吸收或記憶所聽到的語彙。
 主動傾聽必須從發訊者的觀點來了解訊息的
涵義。
主動傾聽的4項要求
 專注：
專心聽說話者說什麼，摒除所有可能分心的想法。
 人腦處理“聽”的速度約為“說”的6倍。
 同理心：
設身處地站在說話人的立場，了解其想要傳達的訊
息，而不是你想要知道的。
 接受：
客觀地傾聽不加判斷後，接受說話者所說的。
 有始有終的意願：
盡可能了解說話者所要傳達的內容。聽其內容，更
要聽其感覺。
主動傾聽的技巧
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
保持目光接觸
肯定地點頭或報以適當的面部表情
避免心不在焉的舉動或手勢
發問
重述：用自己的話重述一次：你的意思是……
避免打斷對方的話
切勿多言
順利地轉換說話者和傾聽者的角色
回饋技巧
 正面回饋與負面回饋的差別
 人對正面回饋的知覺較負面回饋來得快速而
準確。
 正面回饋總是被接受，而負面回饋常遭受阻
力。
 管理者必須學習在最可能被接受的情況下，
提出負面回饋，例如：客觀的，或來自可靠
來源。
有效回饋的技巧
 專注於特定行為：
 回饋應該針對特定行為，而非一般行為
 對事不對人：
 回饋應該是事實的敘述，而不加判斷或評估，針對與工作相關的行
為而非個人
 目標導向：
 回饋應避免“倒垃圾”，維持正面回饋。如果必須說些負面的話，
必須是導向接受者的目標，而非為了一己之快。
 掌握回饋時機：
 行為發生之後儘快給予回饋。但是如果未能掌握足夠資訊或是情緒
不佳時，所謂的時機就是稍候再說。
 確定瞭解：
 讓回饋既清楚又精簡。注意，成功的溝通不僅是訊息被傳達，更要
被了解。
 將負面回饋導向接受者可以控制的行為：
 讓回饋與行為相關，而且導向接受者可以改變的行為。
授權技巧
 授權是賦予他人職權以完成特定活動。
 授權意味著放棄權力？
 適當的授權無損權力，又更具效能。
 如果只是把工作丟給部屬，沒有交待清楚工作該
怎麼做、沒有說明部屬的自由裁量空間、預期績
效，時間限制，那麼主管就是效棄權力，可能會
倒大楣。
 授權的要點：
 部屬是會犯錯的，但也會從錯誤中學習
 必須適當控制，以確保犯錯的成本不超過學習的代價。
有效的授權
授權
高階管理者
中階管理者
第一線管理者
作業員
授權的權變因素
 組織規模：大↑ 授權↑
 責任或決策的重要性：重要↑ 授權↓
 任務複雜度：複雜↑ 授權↑
 組織文化：信任程度↑ 授權↑
 員工素質：素質↑ 授權↑
有效的授權
 明確地指派：
決定授權什麼，授權給誰、預期的結果、
時間和績效。
 確定部屬的自由裁量空間
 允許部屬參與
 告知大家
 建立回饋控制
衝突管理的技能
 美國管理學會針對中、高階主管的研究
發現, 20%時間是用來處理衝突
 針對實務管理者的調查顯示, 衝突管理技
能的重要性遠高於決策、領導、和溝通
技能
什麼是衝突
 衝突是指由於知覺到有不相容的差異存在,
而導致某種形式的干涉或對立。
 事實上, 是不是真的有差異存在, 並不重要。
重要的是只要知覺到有差異存在, 衝突就會
發生。
 範圍從細微的、間接的、高度控制的衝突,
到罷工、暴動、和戰爭等的外顯行為。
衝突的三種觀點
 傳統的觀點
 衝突都是不好的, 只要是衝突就應該避免。
 人群關係觀點
 衝突是自然而又不可避免的現象, 可以轉化
成正面的力量。
 互動的觀點
 有些衝突是組織運作所必須的, 維持最低程
度的衝突, 可以保持組織的活力、自我批判
的思考能力、和創造力。
良性衝突 vs 惡性衝突
 良性衝突(functional conflicts)可以促進組織目
標的達成
 惡性衝突(dysfunctional conflicts)會阻礙組織目
標的達成
 可以鼓舞一個部門的衝突, 卻可能同時毀了另
一個部門
 衝突是良性, 還是惡性, 得視所處情境而定
 管理者可以刺激衝突, 以得到良性的效果; 但是
當衝突會導致分裂時, 應該設法降低衝突
處理衝突的風格
 管理者會因應情境而改變衝突的處理方
法, 但是管理者還是有其偏好或是最常採
用的衝突解決之道
 衝突處理問卷
 並不是所有的衝突都需要處理.
 事緩則圓
 有些衝突是無法管理的
 誰是衝突者
衝
突
與
組
織
績
效
衝突的來源
 溝通上的差異
 語意
 誤解
 溝通管道中的噪音
 結構上的差異
 組織結構的垂直或是水平分工
 個人差異
 個人的意識形態和價值觀
降低衝突的方法
 迴避 (avoidance)
 有些衝突是無關緊要、情緒激動、潛在的破壞威力
強大時, 迴避(避免或是抑制衝突), 反而是上策。
 遷就(accommodation)
 將他人的需求和利益放在個人的利益之上, 以維持
和諧的關係。
 強迫(forcing)
 犧牲他人以滿足個人的需求。
 妥協(compromise)
 各方都必須放棄某些利益。
 合作(collaboration)
 最佳的雙贏情況, 各方都獲得了利益的滿足。
該刺激衝突了!!
 你的周圍是不是圍繞著yes people?
 部屬是不是都害怕向你承認無知和不確定?
 決策者是不是為求妥協, 而忽略了組織的價值、福址和







長期目標?
管理者是不是為了達成部門內的合作表象而不計代價?
決策者是不是過於關心他人的感受(怕處處得咎)?
管理者是不是相信“人緣”比“能力”和“績效”更
應該獲得獎勵?
管理者是不是過度迷戀於一玫的決議?
部屬是不是強烈地抗拒變革?
是不是缺乏新觀念?
員工的流動率是不是異常的低?
如何挑起衝突
 改變組織文化
 獎勵挑戰現狀、提出創新想法或是不同意見、具創
造性思考能力的員工
 運用溝通
 利用不願具名的“可靠消息來源”在媒體上放空氣,
模糊或是恐嚇性的訊息是可以挑起衝突的
 引進空降部隊
 是最常用來活化組織的方法, 引進不同背景、價值
觀、態度或是管理風格的外來人士
 重整組織
 瓦解結構現狀的方法:決策集中、重組工作群體、在
個人主義的文化中引進團隊、增加正式化的程度、
增加部門間相互依賴的程度
 任用異端份子
 異端份子(devil’s advocate)有意地反對大眾, 是群體
思考的檢查者, 質疑現在的做法, 挑戰“我們一直都
是這樣做的”!
談判的技巧
 談判(negotiation)是兩個或是兩個以上有不同喜好
的團體, 必須共同決策, 達成協議的過程
 談判 = 議價(bargaining)
談判/議價策略
 分配性談判(distributive bargaining)
 討價還價, 你輸我贏的零和遊戲
 讓日後要長期合作的兩方埋下敵對種子, 拉大差距
 整合性談判(integrative bargaining)
 相信可以雙贏, 兩方都抱著勝利的心情離開談判桌
 建立長期關係, 以利日後合作
 成功, 取決於談判代表是否開放、坦誠、敏感、信
任、彈性
決定談判空間
A的可接受區
B的可接受區
和解區
A的目標點
B的抗拒點
A的抗拒點
B的目標點
有效談判的技巧
1. 研究對手
 了解對手可以知道對手的行為,預測對手的反應, 提
出有利的解決方案。
2. 用正面的提議來開場
 讓步可以換得互惠,達成協議, 談判開始可以略施小
惠。
3. 針對問題,不要針對人
4. 不必太重視第一次開出的條件
 把它當做談判的起點。
5. 強調雙贏解
 追求整合性解案,以對手的利益為訴求來提議解決之
道, 讓雙方都勝利。
6. 開放胸襟接受第三者的幫助
當老中遇上老美
 老美重規則, 老中重關係(guanxi)
 美國社會: 作業流程講究標準化
管理作風講究正式化
改革作法講究透明化
 中國社會: 作業流程因關係而異
管理作風因人而異
改革方法--說的是一套, 做的是另一套
西方社會奉行“一般性”(universalism)
中國社會奉行“特殊性”(particularism)
A. 如果我們放手讓個人發揮最大潛力, 在
他的努力下, 他的生活顯然會大有改善。
B. 不然, 如果我們先不要考慮個人的利益,
如果每個人都盡一己之力去照顧別人,
那麼每個人的生活都會改善。有時候,
犧牲個人的利益是值得的。
69%的美國人選A
41%的中國人選A
39%的日本人選A
 美國社會講究“個性”(individualism)
I
 此處不留爺, 自有留爺處
 會議桌上做決策
 中國社會講究“群
體”(communitarianism)
 我們
天下為公 (烏托邦)
老吾老以及人之老, 幼吾幼以及人之幼
 一動不如一靜, 走到哪兒都一樣啦
 待我回去請示
老中控制情緒老美情緒開放
忍
 中國人: 忍字頭上一把刀
 美國人: Patience is a virtue  Patient
 在辦公室裏流露真情是沒什麼大不了的
 美國人57%
 中國人45% (在辦公室裏表現情緒是軟弱的行為)
 日本人26% (74%非大丈夫所為)
 美國人的情緒是風向球: 寫在臉在上
 中國人的情緒是地震: 喜怒不形於色
一發不可收拾
雲霄飛車之例
甲同事: 他雖然是你的頂頭上司, 但是下了
班後大家卻是平起平坐, 你如果不
想幫他油漆房子, 大可以說“不”。
乙同事: 我雖然不想幫他油漆房子, 但我還
是會幫他。為什麼?因為他是我的
頂頭上司, 在辦公室裏也好, 在辦
公室外也好, 我都不能忽視這個事
實。
32%的中國部屬會對頂頭上司說“不”
82%的美國部屬會對頂頭上司說“去你的”
公私之間如何劃分
 中國人
 人在矮簷中, 豈得不低頭
 雖不滿意, 但可以接受
 中國人的公文講究弦外之音  推敲
 報告
 洋人推窗見月, executive summary打頭陣
 中國人倒吃甘蔗, concluding overview壓軸
 介紹
 中國人永遠得記得祭出頭銜
 外國人視場合而定: 博士先生我的朋友xxx
 人活在世上, 最重要的是盡人事聽天命。
只要問心無愧, 盡最大的努力, 就算到了
最後, 功敗垂成也沒什麼關係。
你同意?不同意?
72%中國人於我心有戚戚焉, 不以成敗論英雄
25%美國人同意3/4成者為王, 敗者為寇

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