キャリアで語る経営組織第11章ついに社長就任ー経営理念とビジネスシステムーテキスト307～337ページ本日の問い経営者の役割とは何か？プロローグ事業の建て直しに成功したあなたは,取締役会のメンバーから高い評価を得ることができた。そして,前社長の引退とともに次期社長として指名されることになる。ついに,代表取締役社長になったのである。社長といえば,経営を実際に切り盛りする執行の最高責任者である。経営者として,顧客に支持される製品・サービスを生み出すのはもちろん,会社が長期的に利益を上げられるように,従業員や株主や取引先に配慮することも大切なのである。疑問11－1 （テキスト308ページ）経営者になったのに，やりたいこと，やるべきことがやれる気がしないのはなぜか？経営者とは経営者を取り巻く利害者関係・船長のたとえ制度的な埋め込み • ルールやしきたりネットワークによる埋め込み • 敵の敵は味方？図11－1 利害関係者についてのネットワーク視点（テキスト311ページ）利害関係者利害関係者利害関係者 A A B 自社一対一の関係利害関係者 B 自社ネットワークの関係図11－2 利害関係者の圧力への反応（テキスト313ページ）対象組織のネットワーク中心性ネットワーク密度利害関係者の高い低い高い妥協者従属者低い指揮者孤立者（出所） Rowley [1997] p.XX. 疑問11－2 （テキスト314ページ）経営者として自分はどうあるべきか？経営者の役割時を告げる • いつ何時も正確な時間を言い当てる時計を作る • 自分がいなくても正確な時間を示す機構をつくるビジョナリーカンパニー金メダル企業 700社の経営者にアンケート調査長期的にわたって卓越した企業２０社しっかりとした基本理念あり銀メダル企業比肩しうる業績ただし、基本理念がない 1926年に$１投資したときの1990年の見返りは？株式市場全体だと$415 銀メダル企業は？金メダル企業は？製品で成功するとそれに依存する。リーダーは、製品ではなく組織を作るべき。経営者の役割ビジネスシステムを作ることビジネスシステムとは • 顧客に価値を提供するための仕組み • 利害関係者と共にいかに価値を生み出し分け合っていくかが重要疑問11－3 （テキスト318ページ）どうやってビジネスシステムを設計すればよいのだろうか？設計の３ステップ 1. 価値創造のプレイヤーを認識する。 2. 価値の創造と獲得・分配のパターンを決める。 3. 自社の担当範囲を決め、他者との関係性を築き上げる。図11－3 価値相関図：Value Net （テキスト319ページ）顧客補完的生産者企業競争相手供給者（出所） Brandenburger and Nalebuff [1997]邦訳，41ページ。自社の担当範囲と他社との関係性自社の担当範囲 • どこまでを他社に委ねるか • 事業の幅の広さと奥行きの深さ他社との関係性 • 市場取引か社内取引（内製）か • 資本参加の程度疑問11－4 （テキスト326ページ）自社の担当範囲と他社との関係性を見直すことで何が変わるのか？コストや便益の変化スピードの経済 • 商品回転率 • 垂直の連携によって実現組み合わせの経済 • 固定費の分散 • 水平の連携によって実現外部化と集中化の経済 • 専門化、外部活用の便益 • 水平と垂直の双方に関連交渉力の変化など疑問11－5 （テキスト330ページ）そもそもビジネスシステムというのは設計できるものか？ビジネスシステム生成のプロセス • • • • 一気に作られるものではない試行錯誤の積み重ねカギは理念や軸を決める意思決定振り返ったときに１つの大きなシステムとなっている。 • 設計思想をもとに現実に作られた、結果として生み出された事業の仕組み次回の問い企業の長期的な存続に必要なものは何か？