第６章使用資産価値の測定と管理１．分析の構造２．使用資産価値の測定３．EVA対ROI ４．マネジャー評価のためのさらなる考察５．組織体の経済的業績を評価する６．要約はじめにここでは、投資ｾﾝﾀｰの問題を扱う。その場合の課題は、１）使用資産の価値の測定である。２）資産の主要なタイプの総和を投資ベースと呼ぶ。３）投資ベースに利益を関連づける２つの方法。４）その方法とは、ROI法。５） EVA法。６）マネジャーの評価でなく投資ｾﾝﾀｰの評価の課題。１分析の構造資産の価値測定の目的は１）使用資産に関する意思決定をするに必要な情報を提供することと、目標整合的な決定をするようにマネジャーを動機づけることにある。２）経済的単位としての事業単位（BU)の業績を測定すること。 BUの業績が優れているかどうかは、それに利用された資産に対して、どれだけの利益が生み出されたかで判断すべきであり、同じリスク状態では、その投下された資産に対する利益で業績を測定するべきである。しかし、そのための方法には、実践的な課題がある。ここではその課題というのを、ROIとEVAの２つの有力な方法で考察する。１）ROI：分数で使われ、分子に会計利益、分母に使用資産の価値（額）をつかう。この使用資産の価値としては、固定負債と資本あるいは、資産から流動負債を引いた分になる。２）EVA:比率でなく、絶対額で測定される。正味営業利益から資本費用を控除する。資本費用の計算は、使用資産価値に資本コスト率（資本費用率）を掛けたものである。 EVAは、日本では、ソニー、花王が最初に導入した。他には、東芝、NEC,日立、松下、HOYA、オムロンなど代表的な企業では、それぞれ自社流のEVAを導入している。アメリカでは、７８％の企業が、投資ｾﾝﾀｰを導入し、そのうち、３６％が、EVAを導入している。３０％程度。２．使用資産価値の測定２つの投資ｾﾝﾀｰの評価における課題がある。１）どのような方法が、BUのマネジャーに効率的に資産利用をうながし、かつ資産獲得を促すか。２）どのような方法が、BUの業績を経済的単位として最もうまく測定するか。資産の種類現金資産：現金資産は、BUでは、同等規模の事業会社より効率化されているので、しばしば他社比較では効率的に見える。受取債権：２つの考え方がある。１つは、売上原価ベースで債権資産を計上するべき、もうひとつは、通常の売上ベースでそこから貸倒予想分を控除した金額。しかし、後者については、債権の回収・与信に権限ないBUでは、公式ベースで資産評価する。在庫資産：期末残高で計上する。棚卸資産と買掛債務とは、運転資本の裏表の関係なので差額を算定する必要がある。また、クレディト期間の交渉権限の有では、含めるのが望ましい。一般的な運転資本：資産と負債を相殺する方式とそうでない資産をグロスで計算する方式の２つが極論として存在する。前者は、管理をBU に委ねていることを暗にしめす。後者は、管理については、 BUがもつときには、買掛金残高を資産・負債計算で入れるので、その管理は、基本的に、BUにないことを示している。固定資産・建物・設備：取得原価から減価償却を控除する方式が一般的である。課題は、会計計算によるEVAでも、資産の利益率を多めに計算する。 ROIでは、１６％ということで、真の値より、５％も高い。購入簿価の採用：簿価を利用する方が、過大な評価を回避できる。資産処分：機械の取替えにおいて、資産価値の計算に過大評価の影響が利益計算にでる可能性がある。年金減価償却法：減価償却分に年金計算方式を導入することで、正しい経済価値が計算できる。この方式では、後ほど、資産の経済価値が下がるので、減価償却費用が増加する。これは、マネジャーは減価償却というのは、物的ロスと機能減価の合計と考えているので、合わない。しかも、税金の費用などを考えると、後で減価をますというのは、合理的な行動でない。其の他の評価方式の課題：取替え価値やマネジャーの交換のおりに、時価再評価などの方法もあるが、現実的でない。このことは、取得原価からルールとしての減価償却費を控除する方法が一般的だということである。リース資産：資産をリース化するとこで、EVAを上げることができる。しかし、この資産の保有形態の決定は、本部でなされるので、方法の変更による評価への影響はすくない。不働資産の問題：資産の機会価値があれば、例え利用していない資産でも投資ベースに入れるべきである。無形資産：無形資産への投資をどう評価するか、資産化か費用化は、投資に影響する。非流動負債：事業目的外の資産の評価資本費用：企業は、流動資産に対する資本費用は、固定資産に対するものよりも低く設定する。これは、流動資産のグロスを評価にいれる場合に、リスクの低い資本コストは、その分下げておくという意図が反映されている。実務のサーベイ（２５７ページ）多くの実務のデータが示すのは、財務会計と一貫した評価方法を資産について、管理会計でも利用していることである。固定資産については、正味簿価であり、資産の取得原価から減価償却費を控除したもので、年金法は、理論どおりに合理的とは、思われていない。理由は、客観的でないことである。３．ＥＶＡ対ＲＯＩ ROIの利点は、３つある。１）シンプル、２）包括的、３）共通基準（ベンチマーク）。 EVAの利点は、４つある。１）事業部が異なっても、本社と同じ投資行動をうながく。２）利益ｾﾝﾀｰの投資と本社の投資との行動がROIでは乖離する。３）資産が同じであれば同じ投資行動をEVAはもたらす。４）資本市場の変化に連動した方法がEVAである。計画と管理のためのEVAの利用戦略的方向性：IBM、花王、ソニー買収：AT&T 業務活動の改善：ソニー製品ラインの見直し：TDK 運転資本の節約：松下事業資本コストへの注目：ダウケミカル、東芝、日立報酬制度の方式として：花王、HOYA ４マネジャー評価のための更なる考察投資資産のどこまでを評価にいれるかは、投資行動や管理行動に影響があるので慎重にその正負を判断する必要がある。また、生産的資産とマーケティング資産で比べると、後者がより、評価が難しい。また、マネジャーの管理可能性からみて、資産を投資ベースに入れるか考慮する必要がある。しかしこれも、棚卸資産の削減のみが、課題でなく、ストックアウトを来たさないようにすることも大事である。５組織体の経済的業績を評価する経済価値の計算は、１）不定期に行なわれる、２）会社の解散価値を明らかにする。このレポートは、将来価値の推定であるので、３）会計ベースの計算価値とは、異なる。後者は、事後評価である。６．要約１）投資センターでは、測定に関する全ての課題が議論される。２）BUの重要な目標は、株主価値の最大化であるが、これは、月次・四半期では利用できないので、 ARR（会計利益率：当期の税引後純利益を純資産簿価で割る。）が利用される。代わりに、EVAもある。３）年次利益目標を設定するときは、通常の損益項目に加えて、管理可能運転資本や債券について、資本コストが、チャージされるべきである。４）投資センターの経済業績については、マネジャーの業績とは全くことなる意義がある。