競争優位の源泉の追求同志社大学太田原ゼミ 1 日清食品研究チーム服部真明・三井耕太郎・永田絢子奥村加菜・和知友美目次 • • • • • • • 研究概要競争優位の定義日清食品の概要日清食品の顧客価値を上げる手法日清食品のコストを下げる手法日清食品の理念体系結論 2 研究概要ポーターの競争優位という視点から１．コストリーダーシップ（コストを下げる）２．差別化（顧客価値を上げる）３．集中戦略 ↓ 競争優位が存在するとは、主に１と２の戦略のどちらかに特化し、同業他社より高い利益率を上げている場合である。 ※ 企業にはこの2つの戦略を稀に同時に行っている場合もある。即席めん業界で長年にわたりシェアNO.１を維持している日清食品はこの２つの戦略を同時に実行しているのではないかという仮説から本研究により検証する。 3 マイケル・ポーターの3つの基本戦略戦略の優位性顧客から特異性が認められる戦略ターゲット業界全体差別化低コスト地位コストのリーダーシップ特定セグ集中メントだけ（出所）M.E.ポーター『競争の戦略』ダイヤモンド社,1995年,P61 4 日清食品ホールディングス株式会社設立 1948年(昭和23年)9月4日資本金 25,122百万円代表者代表取締役社長・CEO 安藤宏基本社 [東京本社] 東京都新宿区新宿六丁目28番1号 [大阪本社] 大阪市淀川区西中島四丁目1番1号従業員数 7,388名 (連結) 売上高 3,711億78百万円 (連結・2010年3月期通期) 経常利益 327億94百万円 (連結・2010年3月期通期) 当期純利益 204億96百万円 (連結・2010年3月期通期) 事業概要持株会社として、グループ全体の経営戦略の策定・推進、グループ経営の監査、その他経営管理など。事業内容 1. 即席めんの製造および販売 2. チルド食品の製造および販売 3. 冷凍食品の製造および販売 4. 菓子、シリアル食品の製造および販売 5. 乳製品、清涼飲料、チルドデザート等の製造および販売 6. 飲食店の運営（出所）日清食品ＨＰより 5 即席めん業界の市場占有率（2009年）エースコック 8.4% その他 10.3% 日清食品 49.0% サンヨー食品 12.3% 東洋水産 20.0% （出所）日経市場占有率2011をもとに作成 6 日清食品の競争優位－ファイブフォース分析－新規参入企業参入障壁が低い低価格のPB商品が大きな脅威売り手原材料メーカー PB商品買い手即席めん業界寡占市場代替品原材料価格の高騰による値上げ個人消費の低迷人口減少主食となるもの消費者食文化として確立世界総需要も年々増加している（出所）筆者作成 7 日清食品のROAの推移 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2000 年 2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年日清食品 10.16% 9.17% 8.64% 7.46% 9.19% 10.78% 9.22% 8.35% 7.03% 8.03% 食料品 4.72% 4.07% 3.73% 3.80% 4.03% 4.13% 3.68% 3.22% 2.94% 3.46% （出所）日清食品の有価証券報告書、財務省・法人企業統計年報を基に作成 8 ＲＯＡの分解（過去10年間の平均）日清食品食料品全産業ＲＯＡ 8.84 3.79 3.05 売上高経常利益率 9.65 3.03 2.73 総資本回転率 0.92 1.25 1.10 売上高経常利益率 → 高水準収益率が高い＝競争優位がある競争優位の源泉は組織能力にあるといわれている。組織能力とは企業組織の持つ「手法の束」（出所）筆者作成日清食品の顧客価値を上げる手法（Ａ群）日清食品のコストを下げる手法（Ｂ群）（出所）筆者作成 10 顧客価値を上げる手法ブランドマネージャー制度 • 競争原理のないプロダクトマネージャー（PM）制度（製品ジャンル別の管理）から１９９０年にブランドマネージャー（BM）制度（ブランド別の管理体制）に移行。そのブランドごとの社長であるBMが、管理ブランドの売上と利益管理の全責任を負い、マネージャー間に競争構造を導入。熾烈な社内競争により既存ブランドの価値上昇と新商品の開発を目的とする。 • 製品開発、価格政策、流通戦略、宣伝企画、販売促進まで一貫したマーケティング・ミックスを進め、社内の全部門が BMの業務をサポートする。全組織を巻き込み活発な社内競争の社風を目指す。 • （出所）日清食品HPより PM時は新製品数は年間２ケタに満たない（１９８９年：市場シェア３２％） ⇒ BM導入後、新製品数年間３００種類（２０００年：市場シェア４２％） 11 顧客価値を上げる手法開発販売その他・４P戦略・ブランドマネージャー制度・コントロールサーベイ方式・提案型営業「タナリスト」・解剖会議・HACCAP方式・フリークエントショッパーズ生産・ブランドファイトシステム・早期昇進制度・新任管理職研修制度・発明報酬制度・VOICE ・ユニバーサルデザインの採用プログラム・年間３００アイテムの・顧客コストの最小化新製品開発・顧客視点の商品開発・安全、安心という価値の確立・顧客のロイヤリティーを高める・ATRモデル・年間３００アイテムの新製品開発顧客価値上昇（出所）筆者作成 12 コストを下げる手法日清食品ではサプライチェーンマネジメントを実践サプライチェーンマネジメントとは？原料の調達から販売までの一連の業務の流れをサプライチェーンとしてとらえ、チェーン全体を柔軟に最適化していくためのマネジメントのことである。会社の内部だけでなく、取引先や販売先の企業とも情報を共有して各工程間の無駄を省き、コスト・品質・リードタイムをマネジメントしていく必要性がある。（出所）筆者作成 13 コストを下げる手法生産販売流通その他・高速ライン・自働化ライン・ＣＲＰ・提案型営業「タナリスト」・商社との特約店契約・Ｎアクセス・日清統一配送配車システム・ＳＢＣ制度・ＢＭ損益会議・フレキシブル生産・グローバル調達・２秒で２０個生産・在庫縮小・資材の共有・末端の人間まで・光熱費削減・販売の効率化・配達の効率化コスト意識を持つ・材料費削減・販売リスク削減・１ヶ月以内に納入・プレッシャーコスト削減（出所）筆者作成 14 SBC制度とSCMにおける全体最適ブランドファイトシステムＢＭ損益会議解剖会議ブランドマネージャーＳＢＣ制度＊顧客価値を高めるための手法発明報酬制度早期昇進制度新任管理職研究４Ｐ戦略フリークエントショッパーズプログラム管理・財務・事業戦略本部集中管理方式ＨＡＣＣＰ方式品質管理カメラコントロールサーベイ方式自働化・高速ラインオートメーション化フレキシブル生産グローバル調達ＥＣＲ本部＊コストを下げるための手法マーケティング本部 NASRAD550 細菌検査日清食品安全基準出荷前検査ユニバーサルデザインの採用お客様相談室資材部資材会社生産本部生産工場食品総合研究所食品安全研究所Ｎアクセス物流部情報システム部日清統一倉庫配送配車システムＳＣＭタナリスト営業本部・支店営業所タナリストＣＲＰ小売店（出所）筆者作成カスタマーコミュニケーションサービスＶＯＩＣＥ商社との特約店契約卸業 15 日清食品のバリューチェーン図上部開発から物流販売部分は前パートでも述べたSCMの簡略系開発生産 • 最短2ヶ月の開発リードタイムデータの蓄積・分析 • 解剖会議 • BM損益会議 • ATRモデル • ブランドファイトシステム BM権限範囲物流・販売 • 20個/2秒弱の生産リードタイム • 新製品開発に柔軟に対応できる生産ライン情報共有体制 • 顧客の声を「見える化」し各部署と共有。即席めん市場 • 生産して1カ月以内の小売店での陳列 • CRP 消費者の声市場シェア 49.0% • CCC • VOICE • タナリスト • CRP 図下部消費者ニーズからデータの蓄積分析部分は前パートでも述べたBM制を軸にした顧客価値を上げる部分日清食品の設計情報（出所）筆者作成 16 日清食品の変革の鍵創業者安藤百福は「創造開発型企業」を前面に掲げ「ファーストエントリー」を根本精神としていた。当時、社内は安藤百福の強烈な個性で引っ張るトップダウンの風潮。安藤百福は新製品開発着想から発売後の製品イノベーションまでの全プロセスを首尾一貫して推進していた。（出所）安藤宏基『世界食に挑戦するインスタントラーメンのマーケティング戦略』平成4年度,日本大学農獣医学部食品経済学科特別講義資料,1992年P.19 【安藤宏基社長就任後】・所信表明「創業者精神の継承、長期安定成長のための基礎づくり」（出所）安藤宏基『カップヌードルをぶっつぶせ！-創業者を激怒させた二代目社長のマーケティング流儀-』中央公論社,2009年10月・新たな知恵を発生させる人材を生かす組織として「社内競争の徹底」を提起し「創造開発型企業」づくりに着手する。（出所）日清食品株式会社社史編纂室編集『食足世平日清食品社史』日清食品,1992年5月安藤百福の独創的な商品開発に依存する体制から、安藤百福個人の独創的な商品開発力を組織で代替・拡大すること、といえる。 17 安藤百福社長時 BM導入前開発生産 •カップヌードル発案 •発砲スチロール容器考案データの蓄積・分析 •紙コップに面を入れて食べる文化発見物流・販売 •めんにカップを重ねる生産ライン発案情報共有体制 •情報発信面では社長のトップダウン •商社などとの販売ルート消費者の声・トップダウンの風潮・新たな収益の柱となる商品の不在・年間3～4種類の新製品数【事例】「新製品開発の着想から発売後の継続的な製品イノベーションまでの全プロセスを安藤百福が首尾一貫して推進してきた。」 •市場創造市場成長の鈍化から業績が伸び悩む。（出所）筆者作成安藤宏基社長時 BM導入後開発生産 •最短2ヶ月の開発リードタイムデータの蓄積・分析 •解剖会議 •BM損益会議 •ATRモデル •ブランドファイトシステム物流・販売 •20個/2秒弱の生産リードタイム •新製品開発に柔軟に対応できる生産ライン情報共有体制 •顧客の声を「見える化」し各部署と共有 •生産して1カ月以内の小売店での陳列 •CRP 消費者の声 •CCC •VOICE •タナリスト •CRP ・SBC制度による分権体制・BM制による新商品開発・年間300種類の新商品（2004）・開発リードタイム短縮【事例】 9人のBMが主導でこのサイクルを担う。「ラ王」「カップヌードルごはん」の開発に成功。導入から10年間（1990－2000）で金額ベースでのシェアを33％ →42％に向上させた。（出所）筆者作成 18 理念・手法体系トヨタ自動車理念体系日清食品理念体系 TPS NPS トヨタウェイ NCS 豊田綱領４つの企業理念（出所）村田・宮城・出雲井・領木・米田・藤井「地方自治体における組織改善―トヨタからのアプローチ―」,太田原準編『組織改善の研究』同志社大学商学部商学会,2009年3月（出所)筆者作成「TPS は手段、トヨタウェイは行動指針、豊田綱領は基本理念である。そしてこの3 層は下部が上部を規定するという密接な関係で結ばれる。土台である基本理念がしっかりと確立してはじめて行動指針が生き、確固とした行動指針があってはじめて手段が機能する。」出所）村田・宮城・出雲井・領木・米田・藤井「地方自治体における組織改善―トヨタからのアプローチ―,太田原準編『組織改善の研究』同志社大学商学部商学会,2009年3月 19 結論 • SCMによるコストリーダーシップその要因は、 • ブランドマネージャーを軸にした差別化これまでの一人の天才創業者の能力を集団の能力として組織に落とし込んだことにある。コストリーダーシップと差別化を同時に行えることを実証した。日清食品は長年にわたって競争優位を維持 20 参考文献・デイビット・べサンコ,デイビッド・ドラノブ,マーク・シャンリー『戦略の経済学』ダイヤモンド社,2002年・日経経済新聞社データバンク局商品情報部『クォータリー日経商品情報』2010年・M.E.ポーター著『競争の戦略』土岐坤訳,ダイヤモンド社,1982年・M.E.ポーター著『競争優位の戦略』土岐坤,中辻萬治,小野寺武夫訳,ダイヤモンド社1985年・桜井久勝『財務諸表分析』中央経済社,2003年・安藤宏基『カップヌードルをぶっつぶせ！』中央公論新社,2009年・藤野直明『サプライチェーン経営入門』日本経済新聞社,1999年・ジェフェリー・K・ライカー『ザ・トヨタウェイ上』(第2版),日経BP社,2004年・出雲井麻衣、藤井友紀、宮城亜矢子、村田知佳子、米田由香、領木琴音『公共経営におけるトヨタウェイおよびTQMの波及』2009年・日清食品株式会社[2008],『日清食品創業者安藤百福伝』,日清食品株式会社社史編纂プロジェクト編・日清食品株式会社[2008],『日清食品50年史創造と革新の譜』,日清食品株式会社社史編纂プロジェクト編・三浦一郎,肥塚浩著[1997],『日清食品のマネジメント食文化創造とグローバル戦略』,立命館大学経営戦略研究センター・下谷政弘,鈴木恒夫『「経済大国」への軌跡』1955－1985,ミネルヴァ書房,2010年・安藤宏基『世界食に挑戦するインスタントラーメンのマーケティング戦略』平成4年度,日本大学農獣医学部食品経済学科特別講義資料,1992年P.19 21 ご清聴ありがとうございました。 22