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BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Portada
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Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Contenido
Pág.
Presentación………………………………………………………………………………………………….……………….04
Metodología………………………………………………………………………………………..…………………….……06
Diagnostico Situación Actual del BNV…………….………………………………………..……………………08
Antecedentes……………………………………………………………………………..……………..………….09
Objetivos Principales del BNV………………………………………….……………….……………………..11
Fundamentos para el análisis de los Factores Internos y Externos del BNV…………..……..13
Análisis de los Factores Externos………………………………………………….………………………….15
Análisis de las Fuerzas del Sector Bancario………….…………………………………………………….18
Ventaja y Evaluación Competitiva en el Sector Bancario…………………………….………..……..21
Análisis FODA……………………………………………………………….…………………..……………..….. 23
FODA por Productos……………………………………………………………………………………..……….26
Retos y Oportunidades según Áreas Estratégicas Criticas……………………………………………30
Plan Estratégico 2013-2016……………………………………………………………………………………..……..33
Visión, Misión, Valores……………………………………………….…………………………………………..34
Factores Críticos de Éxitos………………………………………………………………………………….…...35
Líneas Estratégicas………………………………………………………….……………………………..………36
Objetivos Estratégicos según Líneas Estratégicas……………………………………………….……..…..37
Objetivo Estratégico No. 1: “Crear Valor para la Sociedad”………………………….……..……...38
Objetivo Estratégico No. 2: “Brindar Satisfacción al Cliente”……………………………………….41
Objetivo Estratégico No. 3: “Desarrollar una Nueva Cultura Organizacional”.……………..…45
Objetivo Estratégico No. 4: “Rentabilidad y Eficacia”………………….………………….…….…….49
Indicadores y Metas……………..………………………………………………………………………………..……...53
Mapa Estratégico……………………..……………………………………………………………..…………………..…56
Cuadro de Mando Integral…………………………………………………..……………………………………..….58
Operaciones de Negocios………………………………………………………………………………………..…..…61
Consideraciones Generales…………………………………………………….……………………………….62
Visión, Misión, Objetivos Generales y Específicos………………………….…………………………..65
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Plan Estratégico 2013-2016
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Estrategias y Actividades a Realizar…………………………………………………..………….………....67
Situación de la Entidad y el Grupo…………………………………………………..……….…………..….72
Plan de Capacitación y Liquidez……………………………………………………………..……………..…75
Restructuración del Grupo, del Negocio y de Operaciones………………………………………….77
Resumen de Proyecciones, Incertidumbres y Riesgos Principales, medición de Resultado…….81
Justificación de las Desviaciones al Cumplimiento del Plan Estratégico……………….………..82
Proyección de Prestamos por Año……………………………………………………..……….….………..83
Gestión de Riesgos y Controles Internos……………………………….………………………………..…..…86
Consideraciones Generales…………………………………………………….……………………………….87
Estructura Organizativa, Metodológicas, Practicas y Políticas para el Riesgo
Crediticio y de Riesgo Operacional………………………….………………………………………………..91
Acciones para Reducir los Mayores Riesgos Crediticios del Banco…………..……….………....93
Documentos Anexos…………………………………………………………….………………………………..…..…98
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Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
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Presentación
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Plan Estratégico 2013-2016
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El 20 de octubre de 2012 se dan los primeros pasos para la elaboración del Plan
Estratégico 2013-2016 del Banco Nacional de Fomento de la Vivienda y la Producción al
aprobar en el Comité de Planificación el proceso a seguir para su diseño y elaboración.
Con ello, nuestra Institución continua reconociendo a la dirección estratégica un papel
clave en su forma de gobierno y funcionamiento.
Durante los casi 26 años que han transcurrido desde que se decidiera iniciar con esta
forma de gobernar el Banco Nacional de Fomento de la Viviendo y la Producción ha ido
calando una cultura de planificación y evaluación estratégica entre las distintas unidades
de nuestra institución. En este sentido, se puede hablar de un sistema de dirección
estratégica que abarca a todas y cada una de las unidades del banco y que está integrado
por un conjunto de elementos alineados para lograr que los esfuerzos y recursos utilizados
se complementen para alcanzar los objetivos planificados a nivel de la Institución. Así, las
distintas gerencias disponen de sus propios
planes estratégicos y en base al Plan
Operativo Anual realizaran las actividades pertinentes para que nuestra institución pueda
alcanzar el éxito. Además, en todos los casos, se completa el ciclo de planificación al
complementarla con un seguimiento y evaluación del grado de cumplimiento de los
objetivos lo que permite corregir desviaciones o sentar las bases para seguir mejorando.
El contexto actual de cambio a nivel Bancario y la situación de crisis económica confiere, si
cabe, más importancia a la dirección estratégica. En este momento, es cuando más
sentido tiene que hagamos un ejercicio de reflexión sobre nuestros puntos fuertes y
débiles, y sobre todo las oportunidades y amenazas que ofrecerá el entorno en un
horizonte a medio y largo plazo. Este análisis permitirá consensuar que visión o imagen
del Banco Nacional de Fomento de la Vivienda y al Producción queremos lograr para el
año 2016 e identificar cuáles serán los factores críticos de éxito necesarios para progresar
hacia dicha imagen deseada.
Ahora más que nunca es cuando se precisa de la dirección estratégica para que nuestra
Institución se convierta en un motor transformador no tan solo de la Banca sino también
de nuestro país.
“Los objetivos no son órdenes, son compromisos. No determinan el futuro, sino que son el medio para
mover los recursos y las energías de una organización como objeto de crear el futuro.”
Peter Drucker.
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Metodología
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En una organización de profesionales altamente cualificados como es el Banco Nacional de
Fomento de la Vivienda y la Producción es imprescindible la participación de los distintos
sectores para consensuar unos objetivos instituciones, realistas y viables y, a su vez,
garantizar que la capacidad, dedicación y esfuerzo estén orientados a conseguirlos. De ahí,
el presente documento ha sido el fruto del trabajo en equipo a partir de un proceso de
consulta participativo que tomó en cuenta las ideas, propuestas, análisis y reflexión no tan
solo del Staff gerencial de nuestra institución sino también de todas y cada una de las
gerencias.
La gerencia de planificación estratégica y desarrollo institucional mediante reuniones
tanto en conjunto como de manera particular con las distintas áreas de la institución,
determino y diseño de manera consensuada cuales serian los lineamientos para el Plan
Estratégico 2013-2016, en dichas reuniones se utilizo el modelo participativo para analizar
el contexto (interno y externo) del Banco Nacional de Fomento de la Vivienda y la
Producción mediante la aplicación del modelo de las cinco (5) fuerzas de Porter, el ya
conocido análisis FODA y el cuadro de mando integral (CMI) herramientas que permitieron
identificar las líneas estratégicas de nuestra institución, a saber: a) Crecimiento y
Desarrollo del Mercado (crear valor para la sociedad), b) Calidad de Productos y
Satisfacción de los Clientes, c) Rentabilidad y Eficacia, d) Desarrollar una Nueva Cultura
Organizacional.
Las líneas estratégicas identificadas, están transversalmente orientadas en los
componentes de la cadena de valor de los siguientes pilares estratégicos del Banco
Nacional de Fomento de la Vivienda y la Producción:
* MIPYMES (a través de la Banca de Segundo Piso).
* Desarrollo Urbano.
* Sector Exportación.
* Desarrollo de Operaciones en el Mercado de Valores y Fiduciario.
* Desarrollo del mercado de Productos y Servicios (turismo, industria, etc.)
En adición a lo anteriormente expuesto, las reuniones sirvieron de plataforma para
realizar el Mapa Estratégico y la readecuación de la Visión, Misión y Valores Institucionales
del Banco Nacional de Fomento de la Vivienda y la Producción de cara a la formulación del
Plan Estratégico correspondiente al periodo 2013-2016.
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Diagnostico Situacional del Banco
Nacional de Fomento de La Vivienda y la
Producción
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Antecedentes
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En el año 1962, la República Dominicana estaba catalogada como uno de los países de
América Latina con mayor déficit habitacional. En ese mismo año, una misión conjunta del
Banco Interamericano del Desarrollo (BID) y la Agencia del Gobierno de los Estados Unidos
“Alianza para el Desarrollo” (AID), realizaron un estudio para la creación de instituciones
que pudieran desarrollar eficientemente Programas de financiamiento y construcción de
nuevas viviendas en el país, partiendo de los sectores económicos, por lo que se hacía
necesario una combinación de esfuerzos y de recursos de sectores públicos y privados.
A raíz de esta iniciativa surge el Banco Nacional de la Vivienda, institución creada el 12 de
mayo del año 1962 mediante la Ley No. 5894, con personalidad jurídica y administración
autónoma, así como el poder de dictar sus propios Reglamentos y Estatutos. A partir de
entonces, el BNV realizaba las siguientes funciones:
•
Organismo regulador y supervisor de las Asociaciones de Ahorros y Préstamos
(AAPs)
•
Complementar los Recursos de las AAPs para el financiamiento a las Viviendas.
•
Regular y Supervisar las Asociaciones de Ahorros y Préstamos para asegurar su
liquidez, regular las carteras de las AAPs e intervenir en las liquidaciones y fondo
de garantías de los depósitos.
En efecto, el BNV ha contribuido al desarrollo del marco regulador y supervisor de las
AAPs, y al desarrollo de productos innovadores como el seguro hipotecario y de depósito.
En noviembre de 2002, la Ley Monetaria y Financiera No. 183-02, establece que el BNV,
como entidad financiera de segundo piso, se dedicará a la facilitación de recursos para los
sectores productivos, la promoción de un mercado secundario de hipotecas y de los
mercados financieros y capitales.
Además, el BNV ampliará sus funciones de asegurador, a través de la prestación del
servicio de cobertura del Seguro de Fomento de Hipotecas Aseguradas (FHA), a todas las
entidades de intermediación financiera que concedan préstamos hipotecarios para
viviendas, pudiendo fungir como titularizador de las mismas.
Asimismo, el BNV, en coordinación con las demás dependencias gubernamentales del
sector Vivienda, fungirá como una de las entidades responsables de la ejecución de la
Política financiera-habitacional del Estado. Posteriormente, el 11 de enero del año 2004 se
promulga la Ley 6-04, la cual convierte el BNV en el Banco de Fomento de la Vivienda y la
Producción, institución con personería jurídica y administración autónoma.
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Objetivos Principales del BNV
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•
Incrementar el valor agregado nacional por medio de programas de financiamiento
a los sectores productivos y otros que contribuyan al desarrollo nacional.
En este sentido, la estructura del Banco Nacional de Fomento de la Vivienda y la
Producción ha sido organizada para proveer productos y servicios desarrollados de
manera que satisfagan las necesidades de los diferentes segmentos del mercado.
•
Diversificar el negocio hacia el sector de las exportaciones.
Se están dando los pasos pertinentes a fin de crear las estructuras y plataforma
para el proceso de transformación del BNV, para que las exportaciones
dominicanas logren expandir sus horizontes, todo esto a través de la
transformación de esta entidad bancaria, convirtiéndose en el banco de fomento a
la producción y desarrollo de las exportaciones dominicanas.
•
Mantener la Fortaleza Financiera.
Las principales variables financieras de nuestra institución han demostrado el
esfuerzo y dedicación de la Gerencia General en mantener a nuestra institución en
unos cimientos firmes financieramente hablando.
•
Innovación Tecnológica.
En términos generales en lo referente al desempeño tecnológico, se ha
transformado el BNV, en una institución financiera innovadora, moderna y
tecnológicamente acorde con los nuevos tiempos.
•
Prudencia y visión a largo plazo.
La prudencia y la visión a largo plazo son cualidades que nuestra institución ha
asumido como rol protagónico.
Para los propósitos del proceso de Planificación estratégica, hemos identificado cinco (5)
áreas críticas:
•
Sector Exportación
•
Mercado de valores y Fiduciario
•
Desarrollo Urbano
•
Sectores de producción y de
•
Banca de desarrollo
servicios
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Fundamentos para el Análisis de los
Factores Internos y Externos del BNV
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La economía global en estos momentos se encuentra en una crisis que nos tiene sumidos
en una situación de incertidumbre. Si leemos los análisis que ofrecen expertos de todo el
mundo, cada uno de ellos tiene visiones encontradas muy distintas respecto a lo que está
sucediendo, por que sucedió y, sobre todo, donde va a terminar. La verdad, es que hay
muy pocos analistas que se aseveran a decir de manera clara y maciza que la crisis actual
tiene un fin pronosticado con claridad.
Las circunstancias del entorno son muy distintas de las que las empresas han afrontado
décadas atrás. En efecto, casi todos los negocios se encuentran en un ambiente
turbulento, complejo, situación que dificulta el proceso de identificar estrategias efectivas
para poder competir con éxito.
Es por ello, que cada vez más las empresas invierten tiempo y dinero para recabar las
informaciones necesarias para poder así, entender el mercado, para posteriormente
seleccionar las estrategias adecuadas.
Por otro lado, las políticas y las normas legales vigentes afectan dónde y cómo deciden
competir las empresas. En el caso del BNV ésta dimensión adquiere singular importancia
debido al impacto que la Ley 6-04, promulgada el 11 de enero del año 2004, convierte a la
entidad financiera en el Banco de Fomento de la Vivienda y la Producción.
Ahora bien, para la formulación de un diseño estratégico efectivo hemos tomado en
cuenta los siguientes análisis:
I. Análisis de los factores externos para determinar el atractivo
II. Análisis de la Fuerza de la Industria
III. Ventaja Competitiva en el Sector Bancario
IV. Evaluación Competitiva
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Análisis de los Factores Externos
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1. Marco Jurídico
Aunque las diferentes instituciones que compiten en la banca nacional lo hacen bajo un
esquema de mercado donde las tasas de cambio y de interés, así como otros índices
importantes, son determinadas por el Banco Central de la República Dominicana, la tasa
real del mercado tiene lugar en función de las leyes de oferta y demanda.
Por otro lado, la quiebra de instituciones bancarias por mal manejo o malas prácticas
administrativas ha provocado que para obtener los permisos legales con el propósito de
operar un banco será cada vez más estricto, por lo que panorama, en términos de
competidores, no cambiará en el corto plazo a no ser que la crisis actual provoque la
salida de los más débiles.
2. Mercado Financiero
El tamaño y el crecimiento potencial del mercado, la sensibilidad de la tasa de interés, la
rentabilidad de la industria y la diferenciación de los productos, pueden considerarse
como los factores más atractivos para el BNV aunque éste se vea amenazado por los altos
riesgos en la implementación de los productos, los efectos de la crisis financiera
internacional, la posible modificación del marco jurídico, el deterioro de la cartera, la
confianza bursátil.
3. Situación Económica
Actualmente, en la República Dominicana se vive cierta estabilidad económica con una
tasa de cambio que no ha sufrido cambios considerables. Sin embargo, esta estabilidad ha
sido afectada por factores externos derivados de la crisis financiera y sus repercusiones en
la economía real que afectan directamente nuestro país al igual que para el resto del
mundo. Estas circunstancias deben ser ponderadas adecuadamente por las autoridades
del BNV, pues constituyen factores críticos nada atractivo por sus implicaciones.
Sin embargo, se espera que la utilización de mecanismos adecuados para el monitoreo del
mercado financiero, así como de nuevos instrumentos financieros, constituyen
oportunidades para el BNV.
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4. Sector Gobierno
El apoyo gubernamental y la regulación que establece la Ley 06-04 son factores atractivos
para la institución bancaria que junto al fomento de las MIPYMES y el desarrollo de
nuevos mercados, constituyen oportunidades estratégicas relevantes para que el BNV
cumpla con su visión y su misión en el corto, mediano y largo plazo.
5. Sector Tecnológico
En el sector bancario existe una fuerte competencia por presentar nuevas e innovadoras
ofertas que sirven para complementar o facilitar la forma en que los clientes pueden
solicitar o utilizar los servicios bancarios. Ejemplos de estas facilidades son: uso del
teléfono para conocer balances; hacer transferencias entre cuentas del mismo banco;
solicitar productos y servicios, entre otros. A esta plataforma de servicios basados en el
uso de tecnología de punta se le ha denominado de diferentes formas, según la entidad
bancaria que lo oferta.
En efecto, el desarrollo de la tecnología y de sistemas informáticos y de comunicación nos
crea en el BNV la oportunidad de crecer a través de la penetración y desarrollo de nuevos
productos y mercados. Asimismo, para potenciar esta oportunidad es imprescindible
fortalecer el Capital Humano, superando las esperadas actitudes de resistencia a los
procesos de cambio.
6. Sector Socio-Cultural
El sector socio-cultural ha sido quizás el más afectado y comprometido de todos, pues la
crisis económica afecta a todas las industrias, no sólo a la banca.
Ahora bien, la experiencia en el desarrollo de alternativas financieras que satisfagan las
necesidades reales del mercado y la adaptación del Banco Nacional de Fomento de la
Vivienda y la Producción a los nuevos tiempos, han hecho que las personas busquen a
nuestra institución para realizar sus proyectos.
Por otro lado, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales presentes en el
mercado financiero ya que constituyen dificultades reales que el BNV tendrá que
enfrentar en lo inmediato.
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Análisis de las Fuerzas del Sector
Bancario
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1. Rivalidad entre Competidores
Para el BNV, la diferenciación de sus productos con los de la competencia puede ser el
impulsor del cambio que evitaría la amenaza que representa un cambio en la Ley 6-04.
Es por ello que el banco debe aprovechar a su máxima expresión la ventaja que el marco
jurídico permite, aumentando su participación en el mercado, operando al mismo tiempo
dentro de niveles de gastos financieros adecuados y competitivamente aceptables.
En efecto, la focalización, amplitud y flexibilidad del catálogo de productos y servicios
ofertados, así como la apertura de sucursales en otras ciudades de la geografía nacional,
serían impulsores del cambio esenciales para que el banco actúe de modo más
competitivo frente a sus competidores.
2. Barreras de Entrada
La aparición de nuevos competidores en el sistema bancario no constituye una real
amenaza en el sector ya que las barreras de entrada a posibles bancos en el mercado local
son muy fuertes. Esas barreras pueden frenar cualquier iniciativa de sectores económicos
que pudieran interesarse en crear futuras empresas bancarias.
3. Amenazas Aparición de Productos Sustitutos
Además de las amenazas que podrían presentarse por la competencia de otros bancos se
encuentran los servicios ofrecidos por financieras, asociaciones de ahorro y préstamos, así
como iniciativas de entidades gubernamentales, entre otros.
Asimismo, la colaboración con otras IFI'S y la consolidación de las preferencias de los
clientes se convierten en la línea de acción fundamental que evitaría pérdida de mercado
por la gestión de competidores. Diferenciar el servicio ofrecido por el Banco a los clientes,
valorando la calidad del mismo y la confianza son factores críticos para su desarrollo
sostenible.
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4. Poder de Negociación de los Compradores
Mantener a la preferencia de clientes satisfechos en base a tasas de interés competitivas,
seguridad de inversión, ahorros y puntos de acceso adecuados, son elementos claves. De
ahí que el marco regulatorio sería para el BNV el impulsor de cambio esencial para
aumentar su poder de negociación en el mercado, sobre todo en la concertación de un
marco de colaboración.
5. Poder de Negociación de los Proveedores
La intensidad de la competencia en una industria tan sensible como la bancaria,
especialmente cuando existe una gran cantidad de servicios prácticamente iguales o muy
poco diferenciados, hace que el marco regulatorio sea para el BNV el impulsor de cambio
esencial para aumentar su poder de negociación en el mercado, sobre todo en la
concertación de un marco de colaboración.
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Ventaja y Evaluación Competitiva en el
Sector Bancario
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Ventaja Competitiva
La principal ventaja competitiva con que cuenta el Banco está relacionada con un
intangible: experiencia y reputación. En el sector bancario, la confianza y la percepción
favorable que los clientes
es puedan tener acerca de la organización en virtud de la
credibilidad y seriedad de sus propietarios o accionistas, son factores que influyen
directamente sobre el capital del banco y el flujo de dinero que éste pueda manejar.
Evaluación Competitiva
ompetitiva
Al momento
omento de hacer la evaluación competitiva en todos los escenarios de su Cadena de
Valor, el BNV se caracteriza por operar bajo un ambiente cargado de DEBILIDADES Y
OPORTUNIDADES,, teniendo que adaptarse a situaciones que muchas veces surgen sin
afrontar las debilidades organizacionales críticas, desaprovechando, en la mayoría de los
casos, el marco legal, así como la experie
experiencia
ncia y capacidad técnica de su personal.
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La
siguiente gráfica describe la situación planteada:
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Análisis FODA
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FODA
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Buena imagen.
Ley 06-04 y Equipo Gerencial.
Capacidad Técnica del Personal.
Portafolio de inversiones diversificado.
Sistema avanzado de RRHH.
Infraestructura tecnológica adecuada.
Capitalización y bajo apalancamiento financiero.
Plataforma en migración 2.0
Mercado Multisectorial de Clientes.
FODA
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Tamaño del mercado potencial.
Niveles de rentabilidad de la industria.
Desarrollar nuevos mercados e instrumentos financieros.
Desarrollar nuevos productos para el fomento de la producción.
Fomento y fortalecimiento de las MIPYMES y las iniciativas desarrolladas por el
Consejo Nacional de Competitividad.
Desarrollar y ampliar el negocio de las exportaciones.
Aprovechamiento de la plataforma tecnológica y de las facilidades de acceso y
comunicación para la gestión de los negocios.
Desarrollo e Identificación de la marca y su posicionamiento.
La ley de Competitividad.
FODA
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Pobre desempeño fiscal económico.
Apoyo operacional inadecuado.
Falta de identidad corporativa y desmotivación.
Falta de Programa de Educación continúa.
Poco apoyo a funciones estratégicas.
Falta de política clara en funciones esenciales como mercadeo y comercialización.
Ausencia de una política de compensaciones definida.
Ausencia de sistema de indicadores de medición de la gestión financiera.
Escasa cultura de comunicación.
No contar con fuentes de fondos estables y de bajo costo.
Margen financiero y rendimiento por debajo del sector.
Ausencia de política para ventas de activos no productivos.
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Bajo nivel de uso de la capacidad tecnológica.
Nivel de morosidad por encima de los niveles del sector.
Tiempo de respuesta deficiente para la canalización de Recursos Financieros.
Presupuesto estructurado de forma incompleta e inadecuada.
Falta de capacitación en el mercado de capitales.
Falta de planes para la optimización del negocio.
Falta de Sistema de Gestión de Calidad, entre otros.
Barreras Culturales.
Movilidad de Recursos Humanos.
Baja capacidad y competencia del Capital Humano.
FODA
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Crisis Financiera Internacional.
Recesión o Crisis estacionaria.
Alto riesgo en implementación de productos nuevos.
Modificación Marco Jurídico.
Deterioro de la cartera.
Baja rentabilidad de los Productos.
Aumento de la inflación.
Pérdida en la Participación de Mercado.
Restricción acceso de Crédito.
Salida de Capitales.
Carga impositiva.
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FODA por Productos
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Gerencia de Negocios
Producto: Financiamientos a Largo Plazo
Sub-Productos: Prestamos
Fortalezas
Patrimonio de la Institución
Garantía del Estado
Conocimiento técnico del sector
Estructura Organizacional
Evaluación de Riesgo
Experiencia en el mercado financiero
Oportunidades
Inversión extranjera
Nuevo segmentos de mercados
Prestamos a través de la banca de 2do. piso
Debilidades
Cobertura Geográfica
Cultura de regulador
Comunicación Interna
Poca cultura de servicio al cliente
Amenazas
Tasa de interés
Nuevas regulaciones gubernamentales
Nuevos competidores
Sector exportación
Desarrollo del mercado de productos y servicios
Gerencia de Prestamos a la Construcción
Producto: Prestamos para el Fomento de la Construcción
(Desarrollo Urbano)
Fortalezas
Garantía del Estado
Experiencia Profesional
Patrimonio de la Institución
Alcance de la Ley Orgánica
Oportunidades
Déficit Habitacional
Mercado de Desarrollo de Proyecto
Debilidades
Cobertura Geográfica
Publicidad de Productos
Comunicación interdepartamental
Tiempo para dar respuesta
Amenazas
Alza de los materiales de construcción
Tasas de cambio
Volatilidad de la tasa de interés
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Gerencia de Ventas Inmobiliarias
Producto: Ventas Inmobiliarias
Fortalezas
Respaldo institucional
Diversidad tipológica
Plazos de Financiamiento
Tasa atractiva
Oportunidades
Dominicanos en el exterior
Infraestructura social (escuelas, etc.)
Construcción de áreas comerciales
Debilidades
Ubicación
Periferia arrabalizada
Terminación de las viviendas incompletas
Amenazas
Crisis económica
Incapacidad de pago
Propiedades devaluadas por zona o terminación
Sub-Gerencia General de Banca Personal y de Consumo
Gerencia de Banca Personal – Gerencia de Captaciones
Producto: Prestamos Multisectoriales
Sub-producto: prestamos multisectoriales 1er. piso.
Fortalezas
Conocimiento del Mercado
Tasa de interés competitiva
Diversificación
Volumen de Negocios
Personal capacitado
Oportunidades
Debilidades
Falta de procesos operativos
Tiempos inadecuados de respuesta
Canales de distribución
Cobertura geográfica
Tiempos inadecuados de respuestas
Amenazas
Capacidad de Crecimiento
Desarrollo de nuevos productos y servicios
Capacidad de Fondeo
Capacidad de Respuesta de la Competencia
Crisis Financiera Internacional
Altos costos de Producción
Restricción de acceso al crédito
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Sub-Gerencia General de Banca Personal y de Consumo
Gerencia de Banca Personal – Gerencia de Captaciones
Producto: Prestamos Multisectoriales
Sub-producto: prestamos multisectoriales 2do. piso.
Fortalezas
Debilidades
Conocimiento del Mercado
Mercado Multisectorial de Clientes
Personal Técnico Calificado
Tasas de interés atractivas
Pérdida en la participación de mercado
Limitación Geográfica (Número de Oficinas)
Falta de procesos operativos
Oportunidades
Fomento y fortalecimiento de las MIPYMES
Apoyo del Estado
Tasa de crecimiento
Amenazas
Capacidad de respuesta de la competencia
Entrada de nuevos competidores
Revisión de la Ley monetaria financiera
Restricción de acceso al crédito
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Retos y Oportunidades según Áreas
Estratégicas Críticas
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Área
N
E
G
O
C
I
O
S
P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
O
N
Oportunidades
Retos Estratégicos
•
Las MIPYMES como sector estratégico para • Optimizar nuestro
la orientación de los recursos.
desarrollo urbano.
•
Banca de segundo piso
•
El desarrollo de las operaciones del
mercado de valores
•
Clientes cautivos
•
Crecimiento en la actividad comercial
•
Mayor rentabilidad
•
Creación de empleos
•
Mejoría del entorno
•
Globalización
•
Mayor estabilidad macroeconómica
•
Inversión Extranjera
•
Desarrollo de la Industria de la
construcción
•
Posicionamiento estratégico
•
Nuevas tecnologías (BSC)
programa
para
el
• Implementar programas de Crédito
basados en la segmentación del mercado.
• Desarrollar líneas de operación con
organismos multilaterales y bilaterales de
financiamiento para apoyar sectores
productivos.
• Crear e implementar nuevos instrumentos
financieros para fomentar la inversión local
y extranjera.
• Desarrollo de una nueva cartera de
exportación, industrial y turística.
• Incursionar de una manera más activa en el
desarrollo de operaciones tanto en el
mercado de valores como en el fiduciario.
• Incrementar nuestra cartera a través de
préstamos de 2do. piso.
• Integrar las diferentes líneas de acción del
BNV manteniendo su rol como banco de
fomento nacional siempre integrado a las
buenas prácticas financieras.
• Administrar herramientas que puedan
medir el desempeño de las distintas
unidades del banco así como, al banco en
su conjunto.
31
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Área
Oportunidades
Retos Estratégicos
B
A
N
C
A
• Apoyo del Estado
•
Desarrollar nuevos productos financieros.
• Mayor nivel de competencia
•
Potencializar el desarrollo de productos
financieros, en función del respaldo del
Estado y las instituciones vinculadas.
D
E
• Desarrollo nuevos Productos
•
Propiciar el crecimiento de cartera dado
la restricción al crédito de algunos
sectores.
•
Implementando mecanismos técnicos y
tecnológicos para la evaluación crediticia.
D
E
S
A
R
R
O
L
L
O
R
I
E
S
G
O
S
• Alianza estratégica
• Mayor demanda de Productos
• Nuevos nichos de mercado
• Nuevos Productos Financieros
•
Énfasis en la gestión basada de riesgos.
• Desarrollar una estrategia institucional
basada en riesgo.
•
Nuevas herramientas para la medición del
riesgo.
• Realizar acciones preventivas y correctivas
oportunamente.
• Gestión efectiva de riesgos, mediante un
sistema interno de control y gestión.
32
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Plan Estratégico 2013-2016
2013
33
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Visión
Desarrollar una plataforma e infraestructura de servicio que permita el acceso a
financiamiento a los sectores productivos de la nación, así como el acceso a vivienda
propia a las familias de bajos o moderados ingresos, ya sea directamente o mediante
facilidades de segundo piso, a través del sistema financiero. Vemos como uno de nuestros
imperativos estratégicos el dirigir nuestra gestión hacia los sectores menos atendidos por
el sistema financiero formal. Por otra parte, vemos como de vital importancia la
participación activa del banco en el desarrollo de instrumentos financieros, letras
hipotecarias y fideicomisos para mejorar la eficiencia del mercado de capitales.
Procuraremos desarrollar nuestra visión de manera profesional y con total apego a las
normativas vigentes, manteniendo especial atención sobre la rentabilidad del banco y
sobre la motivación y desarrollo de nuestros recursos humanos.
Misión
Ser la institución líder en el fomento de la vivienda y la producción, desarrollando
instrumentos financieros innovadores y las coberturas de créditos requeridas, ofreciendo
un servicio profesional destacado por su eficacia y competitividad.
Valores
•
Solvencia y Confianza
•
Profesionalidad e Innovación
•
Responsabilidad y Compromiso Social
•
Eficiencia y Rentabilidad
•
Competitividad
34
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Factores Críticos de Éxito
1. Liderazgo en la Toma de Decisiones.
•
Dirección y conducción del Banco hacia resultados concretos de su agenda
estratégica, a través de la eficiencia y eficacia en la utilización de sus recursos.
2. Poner en Valor los Recursos Humanos.
•
Mejora de competencias y motivación mediante la capacitación permanente y el
reconocimiento del desempeño.
3. Eficiencia de los Procesos Operativos.
•
Mejora continua de los procesos para el cumplimiento de la Misión sosteniéndose
en una estructura organizacional enfocada hacia el cliente.
4. Eficacia en la Gestión de información.
•
Elaboración continúa de información estructurada, oportuna, relevante, coherente
y segura para la toma de decisiones.
5. Calidad en la Prestación de Servicios.
•
Generación de valor para el Banco, el cliente y la sociedad.
6. Cultura y Gestión de Proyectos.
•
Generar conciencia y valoración de que una adecuada gestión de los proyectos nos
permitirá un mejor posicionamiento en el mercado y sostenibilidad en el tiempo.
35
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Líneas Estratégicas
A los fines de mejorar el posicionamiento estratégico del BNV desde una situación de
debilidad y amenazas a una posición de Fortalezas y Oportunidades, es decir, desde una
posición estratégica adaptativa a una posición a la ofensiva, se han identificados cuatro
(4) Líneas Estratégicas:
•
Crear Valor para la Sociedad.
•
Calidad de Productos y Satisfacción de Clientes.
•
Desarrollar una Nueva Cultura Organizacional.
•
Rentabilidad y Eficacia.
Estas Líneas Estratégicas están transversalmente alineadas a los Componentes de la
Cadena de Valor de los siguientes Pilares Estratégicos del BNV:
Desarrollo de
Operaciones de
Mercado de
Valores y
Fiduciario
MIPYMES
Desarrollo
Urbano
Sector
Exportación
BNV
Sectores de
Producción y
Servicios
36
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Objetivos Estratégicos Según Líneas
Estratégicas
37
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
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Objetivo Estratégico nº 1:
“Crear Valor para la Sociedad”
38
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Estrategia
El principal objetivo estratégico del banco se centrará en la recomposición y
reorganización del banco, para su definitiva conversión en una entidad de fomento a las
exportaciones y al desarrollo de los sectores productivos de la nación, promoviendo el
crecimiento, sostenibilidad y competitividad de estos sectores, con miras a garantizar un
crecimiento sostenido de nuestra economía, mejorando a la vez la calidad de vida del
Dominicano.
La creación de valor para la sociedad se logrará orientando a la organización hacia la
eficiencia y los resultados, considerando su compromiso y responsabilidad social.
Objetivo Específico
1 .1. Mantener el Crecimiento Económico y Financiero del Banco.
A través del proceso de transformación de la entidad, Se necesita establecer una dinámica
diferenciadora con el resto del sistema financiero, dada la naturaleza y orientación del
banco, diversificando sus funciones y mecanismos de proveer financiamiento a las
diversas actividades productivas del país, alocando recursos especializados para estos
fines, manteniendo a la vez una estructura operativa sobre ingresos y gastos que nos
permita asegurar la realización de nuestra Misión, manteniendo adecuados niveles de
solvencia y rentabilidad, que le permitan una total continuidad en sus programas de
financiamiento.
Operaciones
Principalmente se trata de considerar y desarrollar acciones que permitan reducir la
dependencia de ingresos generados por el rol tradicional del Banco, sin descuidar el rol
social del mismo.
•
•
Crear un programa que permita el incremento de los ingresos sin descuidar el rol
social del Banco.
Implementación de la ventanilla para el sector exportador.
Fomentar la producción nacional.
Racionalización de costos y gastos operativos.
39
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
•
Implementar un modelo de gestión tendente a incrementar la eficiencia operativa,
estableciendo a la vez un modelo de gestión por resultados.
Proyecto
•
Implementación de un sistema de medición de la rentabilidad, así como de los
principales indicadores de la entidad, de forma tal que permita la toma de
decisiones oportunas, sobre la base de información veraz y consistente con los
resultados.
40
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
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Objetivo Estratégico nº 2:
“Brindar Satisfacción al Cliente”
41
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
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Estrategia
El objetivo de brindar satisfacción al cliente se logrará a través de nuevos y mejores
canales de atención, así como el ofrecimiento de productos y servicios diferenciadores,
que promuevan el desarrollo y bienestar de nuestros clientes.
Objetivos Específicos
2 .1. Ampliar la Oferta de Productos y Servicios.
El objetivo es incrementar y diversificar los productos y servicios de nuestra entidad,
buscando ampliar a la vez el alcance y distribución de nuestros servicios a todo el
territorio nacional. (Alianzas estratégicas).
Operaciones
•
•
•
•
Optimizar los productos y servicios existentes.
Desarrollar convenios y alianzas con instituciones locales e internacionales, para
desarrollar una completa distribución de nuestros servicios y ofrecer soluciones de
financiamiento que se ajusten a las necesidades específicas de cada cliente del
BNV.
Diversificar nuestro portafolio de productos y servicios, que permitan ofrecer
Soluciones a la medida de las necesidades del mercado.
Rediseñar el portal de internet, orientándolo más al cliente, haciéndolo más
interactivo y funcional.
Proyectos
•
Préstamos al sector exportador.
•
Disponibilidad de recursos para las MIPYMES.
Aumentar las transacciones realizadas a través de la banca de 2do. piso.
Fomentar la producción nacional.
Aportar recursos al sector turismo, energía, industrial, agro-producción en
ambiente controlado, minería, entre otros de interés nacional.
•
•
•
42
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
2 .2. Mejorar la Capacidad Operativa del banco.
Se procederá a robustecer la plataforma tecnológica para facilitar el acceso de nuestros
clientes a los productos y servicios del banco, desarrollando de esta manera una
plataforma de acceso virtual, que permita acceder al portal del banco desde cualquier
lugar; adicionalmente se trabaja en establecer una red de servicios a través de sucursales
de otras entidades, para establecer servicios de cuentas para pagos de servicios,
préstamos, cuentas, tarjetas, entre otros.
Operaciones
•
•
•
Mejorar y ampliar la infraestructura de la Oficina Principal.
Definir la política de la nueva área de financiamiento a la exportación.
Plan de expansión de productos y servicios.
Proyectos
•
Restructuración de las Sucursales de Santiago y Santo Domingo.
•
Implementar el formulario “Conozca su Cliente”.
Fortalecimiento operativo de las oficinas en donde se brindaran nuevos productos
y servicios (oficina principal).
Adicionar productos y servicios de banca electrónica.
Adicionar la disponibilidad de cuentas de ahorro.
Crear ventanilla especializada para manejo de divisas.
Crear plataforma de corresponsalías y alianzas con bancos del exterior.
•
•
•
•
•
2 .3. Mejorar Nuestro Conocimiento del Cliente.
Desarrollar una plataforma de Data Warehouse (DW) y Customer Relationship
Management (CRM) que permita un mejor entendimiento del cliente y que haciendo uso
de esta información y otras que proporciona el Core Bancario facilite la atención así como
el desarrollo de productos o servicios; así mismo se ampliará la utilización de la
información de los “Bureau de Crédito” disponibles y se tipificará un esquema de
“scoring” propio basado en todas estas herramientas.
43
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Por otra parte, se trabaja en fortalecer las áreas de análisis de la unidad de negocios
enfocadas a tener una medición más amplia de los riesgos asociados a un cliente
especifica, tales como: riesgos de mercado, financieros, legales, operativos, gerenciales,
entre otros, con miras a tener una ponderación más precisa al momento de trabajar la
solicitud de un cliente.
Proyectos
•
•
•
•
Adquirir, configurar e implantar el DW Financiero.
Adquirir, configurar e implantar el Sistema de Administración de la Relación con los
Clientes – CRM.
Establecer los accesos necesarios para consulta de los Bureau de Créditos.
Creación de un marco de “CREDIT-SCORING” propio, que permita Parametrizar la
información de todas las fuentes, tomando en cuanta adicionalmente lo
establecido por las normativas y disposiciones internas.
44
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
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Objetivo Estratégico nº 3:
“Desarrollar una Nueva Cultura
Organizacional”
45
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
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Estrategia
El objetivo de desarrollar una nueva cultura organizacional se logrará a través de la mejora
de las capacidades humanas, los procesos y las tecnologías de información y
comunicaciones, las que se orientarán al fortalecimiento organizacional.
Objetivos Específicos
3 .1. Incrementar las Competencias del Recurso Humano.
Mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal.
Operaciones
•
•
•
•
•
•
Diseñar las Especificaciones de Puestos del BNV.
Diseño de un programa de selección de personal.
Potenciar el Capital Humano a través de las tareas siguientes:
Programas de Capacitación.
Fortalecer el programa de inducción.
Programas de Desarrollo.
Implementar un programa de incentivos por cumplimiento de objetivos.
Desarrollar un Sistema de Evaluación de Competencias.
Mejorar el modelo de Gestión de Recursos Humanos del Banco.
3 .2. Modernización de los Procesos Operativos.
Mejorar los procesos operativos, por cuanto los procesos actuales están orientados a
atender las funciones de los departamentos y no a la atención al cliente interno o externo,
bajo esa percepción el Banco podrá posteriormente lograr eficiencia y eficacia en su
gestión.
46
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Operaciones
•
•
•
•
Integrar la nueva estructura organizacional al rediseño de procesos (macro
procesos, procesos y procedimientos) con enfoque a la calidad de atención al
cliente.
Implementar un sistema de flujo de trabajo a fin de establecer la “oficina sin
papeles”
Ampliar y actualizar el Plan de Continuidad de Negocio del Banco.
Rediseño de los macro procesos, procesos y procedimientos del Banco.
3 .3. Modernización de los Procesos de Gestión.
El Banco actualmente no cuenta con metodologías, herramientas y técnicas orientadas al
control y la alineación organizacional, que le permitiría ser competitivo en su gestión.
Operaciones
•
•
•
•
Establecer un Plan Operativo Institucional a partir de planes anuales de trabajo por
Departamento.
Implementación de un Balanced Scorecard, estableciendo un esquema de gestión
por resultados, es decir, orientar la estructura humana y tecnológica hacia alcanzar
mejores y mayores resultados en todos nuestros procesos.
Diseñar procesos e indicadores de control de gestión.
Diseñar e implementar procesos eficientes en un marco de Control Interno.
3 .4. Integrar Tecnologías de Información a los Procesos de la Institución.
Mejorar las capacidades empresariales aplicando tecnologías de información.
Operaciones
•
Implementar actualizaciones de software que permitan mejorar el rendimiento de
la institución.
47
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Proyectos
•
Implementación del sistema para la gestión de riesgos de operación.
3 .5. Fortalecer el control de gestión empresarial.
Fortalecer el control interno como un proceso diseñado con el fin de proporcionar un
grado de seguridad "razonable" para la consecución de sus objetivos.
Proyectos
•
Implementación del Sistema de Control Interno.
48
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
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Objetivo Estratégico nº 4:
“Rentabilidad y Eficacia”
49
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Estrategia
Gestionar activamente una intermediación financiera más eficiente, como Banco de
primer y segundo piso, que contribuya a la apertura, ampliación y profundización de
préstamos de la banca multisectorial.
Objetivos Específicos
4.1. Desmontar la Cartera Hipotecaria del Banco.
El objetivo es desmontar la cartera hipotecaria en un 100%.
Operaciones
Principalmente se trata de considerar y desarrollar acciones que permitan reducir la
cartera hipotecaria de la Institución.
•
Crear un programa de desmonte de la cartera hipotecaria en un 100% para el año
2016
Proyecto
•
Elaborar un plan de acción inmediata (S.G.G. de Negocios, S.G.G. Inmobiliaria y
S.G.G de fianzas)
Objetivos Específicos
4.2. Incrementar la Cartera de MIPYMES a través de la Banca de 2do. piso.
Gestionar activamente una intermediación financiera más eficiente, como banco de
segundo piso, que contribuya a la apertura, ampliación y profundización de préstamos de
la banca multisectorial.
50
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Operaciones
Contar con un equipo técnico con las habilidades y destrezas necesarias que permitan al
banco tener las competencias necesarias para optimizar la colocación de recursos
mediante la banca de 2do. piso; en colaboración con otras instituciones y entidades
financieras ya sean públicas y privadas.
Proyecto
•
Aumentar la colocación de préstamos a través de la banca de 2do. piso a través de
un plan de acción consensuado por las áreas de finanzas y negocios.
Objetivos Específicos
4.3. Desarrollar nuestra cartera de exportación, industrial y de turismo a
través de la banca de 1er. piso.
Operaciones
Captar pasivos del público y crear nuevos instrumentos financieros para el desarrollo de la
Banca de 1er. piso.
Proyecto
•
Captar la mayor cantidad de pasivos del público que estén encaminado a
desarrollar uno de los siguientes sectores:
Sector Industrial
Sector Turismo
Sector Exportación
Sector Energía
Sector Agro-industrial
Sector Exportador
Sector Minería
Entre otros sectores productivos
51
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Objetivos Específicos
4.4. Desarrollo Urbano
El objetivo será apoyar proyectos de forma selectiva que contribuyan a desarrollar las
capacidades nacionales para responder al desafío de la urbanización acelerada, de
acuerdo a las prioridades que establezca nuestro país.
Operaciones
Principalmente se trata de considerar y desarrollar acciones que permita al BNV fomentar
el desarrollo urbanístico a través de la oferta (constructores).
•
Optimizar nuestro programa para el desarrollo urbano para poder así aumentar
nuestra cartera de préstamos a los desarrolladores de proyectos inmobiliarios.
Proyecto
•
Elaborar un plan de acción consensuado (BNV-Constructores) que nos permita
aumentar nuestra cartera de préstamos a dicho sector.
52
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Indicadores y Metas
53
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Objetivo
Estratégico
1
Objetivo Especifico
"Crear Valor para la
1.1 Mantener el Crecimiento
Sociedad"
Económico y Financiero del Banco
2
3
"Desarrollar una
Nueva Cultura
Organizacional"
Departamento
Responsable
Indicadores
Unidad de Medida
Metas
Ejecutado
2013
2014
2015
2016
1
Rentabilidad Patrimonial- ROE
Finanzas
%
1,00
1,5
2,0
2,5
2
Rentabilidad de los Activos- ROA
Finanzas
%
0,34
1,0
1,5
1,5
3
Cantidad de Nuevos Productos y Servicios
Implementados
Negocios
Nº
1
2
2
2
4
Calidad del Servicio al Cliente
Operaciones
Grado de
Satisfacción
50%
70%
85%
95%
5
Aumento de personas en nuestra Pág.
WEB.
Tecnología
Nº
3496
6000
8000
10000
6
Disminución de los Procesos Operativos
Operaciones
Horas/Tiempo
90 Dias
45 dias
30 dias
30 dias
2.3 Mejorar Nuestro Conocimiento
del Cliente
7
Cantidad de Estudios de las Necesidades
de los Clientes
Planificación
Estratégica
Nº
2
2
2
2
3.1 Incrementar las Competencias
del Recurso Humano
8
Cantidad de Personas Capacitadas para el
Perfil Requerido
RRHH
Nº
141
300
375
425
9
3.2 Modernización de los Procesos
10
Operativos
11
Cantidad de Procedimientos Rediseñados
Planificación
Nº
3
7
9
11
Cantidad de Procesos Rediseñados
Planificación
Nº
5
9
11
13
Cantidad de Procesos Implementados
Planificación
Nº
3
5
7
9
3.3 Modernización de los Procesos
12
de Gestión
Avance de la Implementación del Balance
Score Card
Planificación
% de avance
15%
45%
70%
100%
Avance en la Implementación de Nuevos
Sistemas
Tecnología
% de avance
40%
80%
95%
5%
2.1 Ampliar la Oferta de Productos
y Servicios
Calidad de
Productos y
Satisfacción de
Clientes
Nº
2.2 Mejorar la Capacidad
Operativa del Banco
3.4 Integrar Tecnologías de
Información a los Procesos de la
Institución
13
54
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Objetivo
Estratégico
Objetivo Especifico
Indicadores
14
Grado de Avance del Desmonte de la
Cartera
15
Numero de Convenios de Intermediación
Firmados
16
Fondos Totales Desembolsados
4.3 Desarrollar Nuestra Cartera de
Exportación, Industrial y de
Turismo a Través de la Banca de
1er. piso.
17
Cantidad de Pasivos Captados
4.4 Desarrollo Urbano
18
Prestamos Colocados
4.1 Desmontar la Cartera
Hipotecaria
4
"Rentabilidad y
Eficacia"
Departamento
Responsable
Nº
4.2 Incrementar la Cartera de
MIPYMES a Través de la Banca de
2do. piso.
Unidad de Medida
Metas
Ejecutado
2013
2014
2015
2016
% de avance
5%
35%
30%
20%
Nº
4
9
14
17
Millones
529,5
600
650
650
Banca Personal y de
Consumo
Millones
2,855
3,333
3,333
3,333
Banca Personal y de
Consumo
Millones
493,176
2,075
3,375
4,65
Inmobiliaria/ Negocios
Banca Personal y de
Consumo
Banca Personal y de
Consumo
* Las cifras/datos suministrados para el años 2013 son hasta el mes de Abril.
* Los datos suministrados son TOTALES, Y NO CORRESPONDEN DIRECTAMENTE A NINGUN INDICADOR EN ESPECIFICO.
55
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Mapa Estratégico
56
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Visión
Visión
Banco
Nacional
de
Fomento
de la Vivienda
y la Producción
Banclknmkdvv55nkjno Nacional
dVisionfgbgbdrbdfbe
“Crear Valor para la Sociedad”
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos Internos
“Brindar Satisfacción al
Cliente”
Ampliar la Oferta de
Productos y Servicios
Mantener el
Crecimiento
Económico y
Financiero del Banco
Desarrollo Urbano
Incrementar la Cartera de
MIPYMES (2do. piso.)
“Rentabilidad y Eficacia”
Mejorar Nuestro
Conocimiento del
Cliente
Mejorar la Capacidad
Operativa del Banco
Modernización de los
Procesos de Gestión
Integrar Tecnologías
de Información a los
Procesos de la
Institución
Desarrollar nuestra
Cartera de Exportación,
Industrial y de Turismo
(1er. piso)
Desmontar la Cartera
Inmobiliaria
Modernización de los
Procesos Operativos
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
“Desarrollar una Nueva Cultura
Organizacional”
Incrementar las
Competencias del Recurso
Humano
57
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
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Cuadro de Mando Integral
58
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Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Perspectiva
Financiera
Objetivo
Estratégico
"Crear Valor para la
1.1 Mantener el Crecimiento
Sociedad"
Económico y Financiero del Banco
2.1 Ampliar la Oferta de Productos
y Servicios
Clientes
Porcesos
Objetivo Especifico
Calidad de
Productos y
Satisfacción de
Clientes
2.2 Mejorar la Capacidad
Operativa del Banco
Indicadores
Unidad de
Medida
2013
Ejecutado
Peligro
Precaución
Meta
2013
Rentabilidad Patrimonial- ROE
%
0,5
0,9
1,00
1,00
Rentabilidad de los Activos- ROA
%
0,25
0,5
1,5
0,34
Cantidad de Nuevos Productos y Servicios
Implementados
Nº
0
1
2
1
Calidad del Servicio al Cliente
Grado de
Satisfacción
50%
60%
80%
50%
Aumento de personas en nuestra Pág.
WEB.
Nº
3500
4500
5000
3496
Disminución de los Procesos Operativos
Horas/Tiempo
80
60
45
90
Clientes
2.3 Mejorar Nuestro Conocimiento Cantidad de Estudios de las Necesidades
del Cliente
de los Clientes
Nº
0
1
2
2
Aprendizaje y
Crecimiento
3.1 Incrementar las Competencias Cantidad de Personas Capacitadas para el
del Recurso Humano
Perfil Requerido
Nº
50
75
250
141
Cantidad de Procedimientos Rediseñados
Nº
2
4
7
3
Cantidad de Procesos Rediseñados
Nº
2
4
7
5
Cantidad de Procesos Implementados
Nº
1
2
3
0
% de avance
45%
70%
80%
60%
% de avance
30%
45%
60%
40%
Procesos
Procesos
Procesos
"Desarrollar una
Nueva Cultura
Organizacional"
3.2 Modernización de los Procesos
Operativos
3.3 Modernización de los Procesos Avance de la Implementación del Balance
de Gestión
Score Card
3.4 Integrar Tecnologías de
Información a los Procesos de la
Institución
Avance en la Implementación de Nuevos
Sistemas
59
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Perspectiva
Objetivo
Estratégico
Objetivo Especifico
4.1 Desmontar la Cartera
Hipotecaria
Financiera
Indicadores
Grado de Avance del Desmonte de la
Cartera
4.2 Incrementar la Cartera de
Numero de Convenios de Intermediación
MIPYMES a Través de la Banca de
Firmados
2do. piso.
Financiera
Financiera
"Rentabilidad y
Eficacia"
Unidad de
Medida
2013
Ejecutado
Peligro
Precaución
Meta
2013
% de avance
5%
10%
15%
5%
Nº
4
10
17
4
4.3 Desarrollar Nuestra Cartera de
Exportación, Industrial y de
Turismo a Través de la Banca de
1er. piso.
Fondos Totales Desembolsados
Millones
450
750
900
529,5
4.4 Desarrollo Urbano
Cantidad de Préstamos Colocados
Millones
450
750
900
529,5
* Las cifras/datos suministrados para el años 2013 son hasta el mes de Abril.
* Los datos suministrados son TOTALES, Y NO CORRESPONDEN DIRECTAMENTE A NINGUN INDICADOR EN ESPECIFICO.
60
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Operaciones de Negocios
61
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Consideraciones Generales
62
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
De acuerdo a la ley 06-04, el BNVF se establece como banca de fomento multisectorial,
pasando de ser una entidad reguladora del sistema de ahorros y préstamos, como
promotor de la política habitacional del estado, a convertirse en una entidad de
intermediación financiera, con la finalidad de proveer financiamiento y asesoría, a los
sectores productivos de la nación, procurando la competitividad y vigencia de los mismos.
En fecha 11 de enero del 2004, se crea la ley 6-04, la cual convierte al BNV en el Banco
Nacional de Fomento de la Vivienda y la Producción (BNVF), concluyendo así su rol como
entidad reguladora del sistema de ahorros y préstamos, y convirtiéndose en un banco de
fomento multisectorial y de segundo piso, que provee recursos de corto, mediano y largo
plazo, así como de instrumentos que promuevan los mercados financieros y de capitales,
para promover el desarrollo de los principales sectores productivos de la nación, a través
de productos y servicios que garanticen su crecimiento y viabilidad. Ahora bien, no
obstante la ley 06-04 y las facultades conferidas al banco a través de esta, el curso de
acción para adecuar la institución ante esta conversión, en torno a procedimientos,
gestión, recursos
humanos y sistemas, no se llevo a cabo de forma programada,
permitiendo que el BNVF evolucionara paralelamente al cambio de dirección, y no
obstante se instrumentaron leyes (ley del seguro F.H.A.), para asegurar una adecuada
fuente de fondeo para las actividades de financiar los sectores productivos, ninguna se
cumplió, por lo que la única fuente de fondeo ha provenido de certificados de depósito, el
cual es el pasivo más costoso, con lo que se dificulta financiar con condiciones ventajosas
a los sectores productivos del país.
En la actualidad el banco continúa brindando apoyo a diversos sectores, tales como:
construcción, agropecuaria, industrias, energía, minería, MIPYMES, entre otros, mediante
la concesión de facilidades y programas de financiamiento, tanto con fondeo local, como
mediante la canalización de fondos de instituciones financieras internacionales, tales
como el deustche bank y el hapoalim bank, alcanzando a ser la entidad número uno en la
concesión de financiamientos para la producción agroindustrial en ambiente
(invernaderos); concomitantemente a esta labor, desde el 2010 el BNVF ha iniciado un
proceso de reorganización y adecuación de sus operaciones, instrumentando una
estructura operativa, tecnológica y organizacional que le permita cumplir su rol
adecuadamente, disminuyendo su exposición a riesgos operacionales y de mercado, de
acuerdo a lo que establecen las normativas vigentes; sin embargo, es preciso puntualizar
el que no obstante el banco lucha por mantener vigente su misión y desarrollar su papel lo
mejor posible dentro de su realidad, es regido por un marco regulatorio excesivamente
63
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
rígido, que dificulta la canalización de financiamiento a estos sectores, los cuales por su
naturaleza ofrecen una exposición más alta a riesgos de diversa naturaleza, y muchos
mantienen cierta informalidad en el manejo de sus operaciones, lo cual dificulta la misión
del banco, bajo los esquemas regulatorios vigentes, por esta razón se hace preciso
proyectarse la creación de un marco regulatorio diferente acorde con las políticas de
desarrollo del Gobierno Central y del sector privado, a los fines cumplir con los grandes
retos de la producción y la exportación que permitan al país competir con los mercados
regionales, desarrollándose paralelamente la formulación de mecanismos de fondeo que
le permitan desarrollar sus actividades, manteniendo un perfil de riesgo para los fondos
recibidos del público, dentro de los estándares del sistema financiero.
Hacia futuro, el BNVF se dirige hacía un proceso de transformación en una entidad de
fomento a las exportaciones nacionales, conservando a la vez su papel como promotor del
desarrollo de los entes productivos de la nación, acorde con el modelo de bancos de
fomento latinoamericanos.
64
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Visión, Misión, Objetivos Generales y
Específicos
65
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Visión
Consolidar al BNVF como una institución líder en el fomento y desarrollo de los sectores
productivos del país, coadyuvando a elevar el nivel de competitividad de los productos de
nuestros clientes para el crecimiento de la producción y la conquista de nuevos mercados
internacionales a través de la exportación.
Misión
Ofrecer productos y servicios crediticios innovadores y oportunos, con las facilidades que
los sectores productivos nacionales requieren para su fortalecimiento y expansión hacia
nuevos mercados.
Objetivos Generales
Desarrollar junto a las autoridades monetarias y el gobierno central, el proceso de
transformación del banco, en una entidad de fomento a las exportaciones, a la vez
manteniendo el respaldo a los sectores productivos de nuestra economía, tratando de
ofertar condiciones que permitan a nuestros clientes crecer y desarrollarse
satisfactoriamente a una tasa preferencial, a través de las instituciones de intermediación
financieras del sistema y a sectores y clientes de forma directa.
Objetivos Específicos
Desarrollar la logística operativa y técnica para la transformación del banco en una
entidad promotora de las exportaciones, creando la infraestructura humana y tecnológica
necesarias para este proceso, estableciendo a la vez un portafolio de productos y servicios
para estos fines, así como de acuerdos internacionales que garanticen la sostenibilidad y
la inclusión de la República Dominicana en los mercados mundiales.
Por otra parte, es preciso identificar a la vez las actividades de desarrollo presentes y
futuras del país, dentro del contexto de la Estrategia Nacional de Desarrollo, y constituirse
en su principal herramienta financiera, implementando programas de facilidades
crediticias y de asesorías que garanticen el crecimiento de los sectores no atendidos por la
banca formal, así como la evolución y crecimiento del banco.
66
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Estrategias y Actividades a Realizar
67
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Aún con el entorno de la crisis financiera internacional, influenciado en gran medida por el
deterioro de la economía europea, el país logró en el año 2012 un crecimiento del 3.9%,
medido a través del PIB, y registró un aumento de las exportaciones nacionales que
crecieron un 9.8%, alcanzando los US$4,987.7 millones, superior en US103.3 millones del
año anterior (2011); mostrando un desempeño positivo por la mayoría de las actividades
económicas que lo conforman. Aunque entre los mayores aportes al PBI durante el
período señalado se citan: Explotación de Minas y Canteras (42%), Elaboración de Bebidas
y Productos del Tabaco del país (9.3%), Energía y Agua (7.3%), Elaboración de Azúcar
(5.1% y Comercio (4.0%), entre otras, mostraremos el aporte de los sectores de interés
para el Banco: Agropecuario (4.1%), Manufactura Local (1.0%), Comercio (4.0%), Hoteles y
Restaurantes (3.2%) e Intermediación Financiera y Actividades Conexas (7.3%).
Dentro del sector agropecuario (4.1%), la participación de los principales subsectores fue
la siguiente: Agrícola (7.1%), Cultivos tradicionales de exportación (9.7%), Otros cultivos
(plátanos, guineo, guandules, etc.) y en conjunto la pecuaria aportó (1.4%), destacándose
la lechería (10.4%), ganado vacuno (2.4%) y pesca (3.0%).
Con las recientes medidas emitidas por el Banco Central, relativas a la flexibilización del
encaje legal y a las facilidades al sector inmobiliario, se prevé un mayor desenvolvimiento
para los sectores citados precedentemente.
En este contexto, con una nueva visión del Banco en ciernes, se prioriza el tipo de
proyecto a financiar con potencial de exportación, procurando ofertar condiciones de
financiamiento conforme a la realidad y estructura financiera de los sectores que más
apuntalan al crecimiento y al desarrollo, por lo que conforme al movimiento del
procurando mantener una diversificación sobre el portafolio de negocios que minimicen
los riesgos por concentración, procurando mantener un balance adecuado entre los
créditos otorgados directamente y los ofertados a través de las diferentes entidades de
intermediación financiera existentes en el país y que califiquen para los programas de
financiamiento del banco a través de la ventanilla de segundo piso.
Asimismo, se realizarán diagnósticos y estudios periódicos sobre los diferentes sectores y
subsectores, a fin de mantener un seguimiento adecuado sobre las oportunidades, riesgos
y amenazas que puedan presentarse en el mercado, de forma tal que puedan planificarse
68
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
con tiempo medidas de contingencia que garanticen los recursos del banco, así como la
continuidad y vigencia de nuestros clientes.
Ahora bien, sostenemos que sin un marco regulatorio adecuado será imposible financiar
la mayor parte de estos sectores, tanto por la informalidad que caracteriza a muchos de
empresarios y emprendedores, como por el alto costo de la actual fuente de fondeo del
banco, asimismo, la canalización de recursos de entidades internacionales también
ofrecerá sus dificultades, ya que finalmente siendo el banco responsable por el repago de
estos recursos, los modelos financiables tendrán que seguir todos los requerimientos
sistémicos, tanto en el orden cualitativo como cuantitativo, y bajo los filtros regulatorios
existentes pocos exponentes califican o cumplen con los requerimientos mínimos.
Banco de la exportación:
No obstante la ley que sustentaría el proyecto de transformación del BNVF en un banco
promotor de las exportaciones nacionales, está en proceso de revisión por parte de las
autoridades monetarias, el modelo operativo propuesto está en marcha, estableciéndose
los procesos organizacionales y técnicos para su implementación, es decir, el BNVF ha
estado trabajando internamente en desarrollar la parte operativa del financiamiento a las
exportaciones para ir avanzando en el proceso, siguiendo modelos de entidades similares
en Latinoamérica, y estar listos para trabajar una vez concluya la revisión y aprobación de
la nueva ley de transformación.
Nuestra visión del modelo de financiamiento a las exportaciones es como sigue:
Financiamiento de:
Financiamiento de Exportación:
EXPORTADORES
• Materia prima
(ACTUALES & POTENCIALES)
• Maquinarias y equipos
• Pre y post embarque
• Factoring
• Avales y fianzas
• Compra y venta de divisas
Transformación de Materia Prima:
•
Capital de Trabajo.
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Un Banco de Oportunidades
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El enfoque del banco dentro de lo que corresponde a las exportaciones se centrará en los
siguientes sectores:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Agroindustrias (invernaderos)
Energía
Turismo
Industrias
Construcción
Minería
Zonas francas
MIPYMES
Infraestructura de servicios
Proyectos especiales
Con el propósito de brindar apoyo a estos segmentos de manera efectiva, el BNVF se
encuentra actualmente gestionando una capitalización estimada en los US$100 millones,
que serán destinados a financiar dichos sectores de forma proporcional a los aportes que
realice cada uno de estos sectores de manera individual al PIB. Con esta medida, el
BNVF pretende implementar una política de estrategia didáctica que garantice la
adecuada diversificación de sus productos y por consiguiente disminuya la concentración
de cartera en segmentos de alto riesgo.
Concomitantemente a esta capitalización, se trabaja en establecer una serie de acuerdos y
alianzas con organismos multilaterales e instituciones de intermediación financiera, tales
como:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Export-Import Bank de los Estados Unidos (EXIMBANK)
Overseas Private Investment Corporation (OPIC)
Korean Export-Import Bank (KEXIMBANK)
Banco de Desarrollo de Brasil (BNDES)
DEG DE ALEMANIA
IFC (International Finance Corporation)
Corporación Interamericana de Inversiones (CII)
BID (Banco Interamericano de Desarrollo)
entre otros
Con la canalización de fondos y programas especializados de financiamiento de estos
organismos, el banco pretende conseguir ofrecer facilidades para el abastecimiento de
materia prima, maquinarias y equipos, empaques, etc., para promover la transformación
de estos en productos terminados, a los fines de que estos puedan ser exportados hacia
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Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
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los diferentes mercados a nivel mundial; El dinamismo del sistema económico
Dominicano, empuja al BNVF a financiar, no sólo a proyectos grandes, sino también al
desarrollo de micro, pequeñas y medianas empresas, de personas físicas y proyectos
especiales, con el fin de permitir un acceso más universal al crédito, aportando al
crecimiento económico y, consecuentemente, a la generación de empleos, aportes
sociales e ingresos en moneda dura.
El BNVF, trabaja no solo en materializar esta transformación para colocar recursos
directamente en los segmentos mencionados, sino que adicionalmente promoverá la
ventanilla de segundo piso, ampliando de esta manera, la cobertura de sus programas de
financiamiento en toda la geografía nacional
Para el periodo 2013-2016 el BNVF pretende colocar unos RD$8,000 millones en diversos
sectores económicos, a través de sus dos (2) ventanillas de crédito, primer y segundo piso,
con el detalle siguiente:
•
•
Primer Piso: RD$4,500 millones de recursos nacionales y RD$2,000 millones
provenientes de recursos internacionales (Deutsche Bank y el Hapoalim Bank)
Segundo Piso: RD$3,500 millones de recursos nacionales.
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Un Banco de Oportunidades
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Situación de la Entidad y el Grupo
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Un Banco de Oportunidades
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BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
El BNVF es una entidad de naturaleza mixta descentralizada, continuador jurídico de los
proyectos y programas del antiguo DEFINPRO (Fondo FIDE e INTRATUR), convertido por la
Ley No. 06-04 en el único Banco Multisectorial del País, con la responsabilidad de aportar
recursos para el desarrollo nacional en su condición dual de Banca de Primer y Segundo
Piso.
Con esta Ley el BNVF se habilita para la colocación de recursos de manera indirecta
(segundo Piso) a través instituciones intermediarias de la banca del sistema financiero y
también directamente (Primer Piso) para los distintos sectores productivos de la vida
nacional.
Entre los factores que actualmente gravitan en las actividades de negocios del BNVF y que
limitan considerablemente su función como banco de desarrollo, podemos citar:
Fuentes de fondeo: en estos momentos, solo los financiamientos para bioparques (invernaderos) cuentan con fondos internacionales aprobados para dichos
fines (US $65.0 millones del Deutsche Bank y del Hapoalim Bank). Los demás
programas de financiamientos se nutren de recursos captados del público y de
recursos propios del BNVF.
Tasa de Interés: debido al alto costo de fondos, el BNVF no brinda tasas de interés
ajustadas a la realidad de los sectores productivos nacionales, por lo que las tasas
de interés suelen ser iguales o más altas que las que proporcionan entidades de
intermediación financiera privadas; con la capitalización propuesta y los acuerdos
que negocia el banco en estos momentos con entidades internacionales, se
pretende ofrecer tasas de interés que faciliten y promuevan el sano
desenvolvimiento de los clientes del banco.
Plazos de los Préstamos: la captación de recursos condiciona las políticas de
plazos de las facilidades otorgadas por el BNVF, pues la mayoría de los recursos se
captan de corto a mediano plazo.
Normativa Vigente: el banco es regido con la misma normativa que la
Superintendencia de Bancos aplica a la banca múltiple, bancos de ahorros y
créditos, asociaciones de ahorros y préstamos y demás entidades reguladas. la
actual aplicación del Reglamento de Evaluación de Activos (REA), así como otros
parámetros normativos, limitan drásticamente las posibilidades del acceso al
crédito para los diferentes sectores productivos, ya que muchos por su condición u
origen presentan cierto grado de informalidad en cuanto al manejo de
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Un Banco de Oportunidades
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documentaciones formales, estados financieros auditados, documentación de
lugar referente a la garantía, entre otros, el BNVF al marco de la nueva ley de
transformación, requiere de un tratamiento especial o un marco regulatorio
diferente que le permita cumplir con la misión de fomento del desarrollo como
único banco en su clase, por lo que se requieren de cambios profundos para una
mayor accesibilidad al crédito de los citados sectores.
Función de Segundo Piso: el BNVF, dentro de las facultades que le otorgó la ley
06-04, ha mantenido su ventanilla especializada para operaciones de segundo
piso, canalizando parte de sus recursos a través de entidades de intermediación
financiera reguladas. En estos momentos, por el alto costo de fondos, esta
ventanilla no ha podido ser competitiva, ya que los recursos llegan a los clientes a
un alto costo por el efecto de la intermediación de la entidad receptora de los
fondos para colocación, por lo que el crecimiento y explotación de este segmento
ha estado muy deprimido; estos créditos deben tener ciertas características que
faciliten su colocación, como lo son tasas bajas, y cierta flexibilidad en los plazos
de repago y términos contractuales, en razón de que los verdaderos préstamos de
desarrollos requieren de largos plazo, periodo de gracia y condiciones especiales
de pago.
Ventanilla de Divisas: como canal de recursos internacionales hacia los diferentes
sectores productivos, los cuales deben generar divisas para el repago de estas
facilidades, debe establecer una ventanilla para manejo de divisas para el buen
desenvolvimiento de este segmento, evitando riesgos por conceptos de
incremento o reducción de la tasa de cambio; no obstante esta facultad se
establece en la ley 06-04, aún no ha recibido la anuencia departe de las
autoridades monetarias para establecerla, lo cual debe ser contemplado para que
la entidad pueda dar un manejo adecuado, minimizando los efectos de riesgos por
tipo de cambio, en el curso de los acuerdos internacionales que está en proceso
de establecer.
Cuentas de ahorro: en el 2012, el BNVF solicitó la autorización a la SIB para hacer
disponibles las cuentas de ahorro, tras haber invertido en la plataforma
tecnológica y operativa bajo las cuales se establecería este servicio, pero aún no se
ha recibido respuesta acerca de este punto. Este punto es de vital importancia
para la entidad por 2 razones elementales, la primera es porque al BNV no
disponer de una red de sucursales ni ventanillas especializadas a través de otras
instituciones financieras, mediante este instrumento facilitaría el cobro de las
cuotas de los prestamos de los clientes mediante débito a cuenta, evitando que el
cliente tenga que desplazarse los días de pago, con efectivo o cheques, lo cual
además contempla un problema de seguridad, y segundo con miras a una
reducción de costo de fondos, ya que las cuentas de ahorro ofertan un interés más
bajo que los certificados de depósito.
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Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
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Plan de Capitalización y Liquidez
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BANCO NACIONAL DE FOMENTO DE LA VIVIENDA Y LA PRODUCCION
Para los próximos tres (4) años, 2013-2016, el BNVF contará con un RD$17,600.0 millones
de recursos frescos, para su colocación en los sectores productivos, principalmente en los
dedicados a la producción de bienes y servicios para el mercado exterior, y para las
PYMES.
Se prevé las siguientes fuentes de recursos:
RD$2,000.0 millones del traspaso de la Cartera de Préstamos Hipotecarios
RD$3,000.0 millones del traspaso de los inmuebles del BNVF (proyectos, terrenos,
bienes recibidos en dación u adjudicados)
RD$10,000 millones de fondos del sistema de las AFP’s
Además se cuenta con US$65.0 millones aprobados por el Deutsche Bank y el Hapoalim
Bank, para financiamiento de Parques de Invernaderos para Exportación, que representan
RD$2,600.00 millones (a una tasa de cambio de RD$40.0/ US$)
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Restructuración del Grupo, del Negocio
y de Operaciones
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Como mencionamos, el BNVF se dirige hacia una transformación de su identidad, para
convertirse en una entidad promotora de las exportaciones nacionales y de fomento a los
sectores productivos, entre estos y principalmente:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Agroindustrias (invernaderos)
Energía
Turismo
Industrias
Construcción
Minería
Zonas francas
MIPYMES
Infraestructura de servicios
Proyectos especiales
En materia de negocios, el Banco concentrará esfuerzos para lograr una base más amplia
de clientes en los segmentos señalados, tanto en materia de depósitos como de
intermediaciones y colocaciones de préstamos, a fin de garantizar adecuados márgenes
financieros y aumentar sus niveles de rentabilidad operacional.
Durante el periodo señalado, el Banco orientará su estrategia en mejorar la productividad
de sus líneas de negocio existentes, y en incorporar nuevos productos y servicios a su
oferta, diversificando a la vez sus líneas de ingreso, incrementando márgenes, reduciendo
el riesgo por concentración en líneas de negocio , procurando también reducir el costo de
fondo.
Para los créditos que otorga la Subgerencia General de Negocios, se toman en cuenta los
siguientes criterios:
•
•
•
•
•
•
•
Generación de divisas o ahorro de divisas
Creación de empleos
Aumento y mejoramiento de la productividad nacional.
Introducción de nuevas tecnologías
Aporte de valor agregado a la economía
Promover utilización energía a partir de fuentes renovables.
Aportes sociales
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En la práctica, las modalidades de préstamos son:
•
•
•
Largo y mediano plazo para inversiones fijas
Capital de trabajo
Créditos Puente
Estos créditos son otorgados para beneficiar de forma directa e indirecta los siguientes
subsectores de la vida nacional:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Agroindustrial (invernaderos)
Industrial
Generación de energía
Explotaciones mineras, bajo los parámetros aportados
Micro, pequeña y Mediana Empresa
Parques y Zonas Francas
Turismo
Comercio y Servicios (solo por la ventanilla de primer piso)
Préstamos Interinos a la Construcción (solo por la ventanilla de primer piso)
Cualquier otro sector productivo que la Gerencia General, el Comité de Créditos y
el Consejo de Administración considere.
Esta complejidad operacional implica que el BNVF requiere realizar una gestión que
permita readecuar eficazmente el potencial y la capacidad de su personal en todos los
aspectos, de manera que esté adecuadamente diseñado para la estructura del negocio y
de los mercados en los tiempos de competitividad. El personal debe ser altamente
calificado y multidisciplinario debido a los diferentes segmentos o categoría de inversión
que se requiere para cada proyecto o programa. Es responsabilidad exclusiva de negocio
la interacción con los clientes, de manera que las facilidades de recursos para
ampliaciones y/o instalaciones de nuevas líneas, modificaciones así como también
cualquier factor financiero o no que pudiera afectar a los proyectos en el corto, mediano o
largo plazo puedan ser previamente detectados. Esto es visualizar el proyecto, con un
continuo monitoreo y ver los riesgos operacionales y comerciales del mismo, así como
localizar e identificar nuevas actividades y otras que a la fecha no han sido tomadas en
cuenta.
En tal sentido, la propuesta estaría orientada a conformar una Subgerencia General de
Negocios supeditada al volumen de crecimiento de cartera, por lo que para cumplir con el
plan energético se requeriría del siguiente personal:
79
Un Banco de Oportunidades
Plan Estratégico 2013-2016
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Personal
Subgerente General
Asesor de la Gerencia General
Gerencia de Negocios Empresariales, Industriales y Comerciales
Gerencia de Negocios Agropecuarios
Gerencia de Proyectos Especiales
Gerencia de Plataforma
Subgerencia de Factibilidad
(1)
(1)
(5)
(5)
(4)
(6)
(3)
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Plan Estratégico 2013-2016
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Resumen de Proyecciones
El resultado financiero de la colocación de estos RD$17,600 MM en el trienio 2014-2016
será debidamente evaluada por el banco a los fines de determinar qué cantidad se
recolocará y qué cantidad se colocará en otros programas.
Incertidumbres y Riesgos Principales
La complejidad de los tipos de negocios que requiere el país para su desarrollo demanda
un riguroso análisis de riesgo, tanto del punto de vista operacional como del punto de
vista financiero.
La Subgerencia General de Negocios, aplica rigurosamente el sistema de Rating comercial
u operacional para determinar los riesgos, previo al análisis financiero, en procura de
mitigarlos.
Medición de Resultados
Cuatrimestralmente se realizará una medición sectorial de los diferentes factores que
afectan el proceso de colocación de fondos, de forma tal de que se puedan visualizar las
amenazas y riesgos de los proyectos o sectores, a los cuales van dirigidos los recursos. En
este sentido, este análisis pretenderá conocer las debilidades y riesgos, así como, los
topes o montos a ser colocados por sectores.
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Justificación de las Desviaciones al Cumplimiento del
Plan Estratégico
El presente Plan Estratégico será monitoreado trimestralmente, a los fines de verificar si
las asignaciones por partida se realizan conforme a las proyecciones y estimaciones de
negocios.
En sentido, todos los programas están sujetos a un tope determinado por las necesidades
del país, del sector en particular y de la disponibilidad de fondos asignados. Esto se realiza
para mantener el equilibrio de cartera y coadyuvar al desarrollo nacional, en sentido
general. Las desviaciones que se puedan presentar por mayor o menor demanda de un
sector u otro, serán debidamente justificadas en informes de progreso, que serán
remitidos a la Superintendencia de Bancos.
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Un Banco de Oportunidades
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Proyección de Prestamos por Año
83
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S U B G E R E N C IA G E N E R A L D E N E G O C IO S
P R O Y E C C IO N D E P R E S T A M O S P O R A Ñ O
E N M IL L O N E S D E R D $
AÑO
SECTOR
2014
TOTAL
2015
%
2016
P R IM E R P IS O
5 7 .4
IN V E R N A D E R O S *
E X P O R T A C IO N
IN D U S T R IA Y A G R O P E C U A R IA
T U R IS T IC O
4 0 0 .0
6 5 0 .0
8 7 5 .0
1 5 0 .0
9 0 0 .0
9 5 0 .0
1 ,2 7 5 .0
2 5 0 .0
1 ,3 0 0 .0
1 ,4 0 0 .0
1 ,6 0 0 .0
3 5 0 .0
2 ,6 0 0 .0
3 ,0 0 0 .0
3 ,7 5 0 .0
7 5 0 .0
2 5 .7
2 9 .7
3 7 .1
7 .4
SUBTOTAL
P A R T IC IP A C IO N P O R C E N T U A L
2 ,0 7 5 .0
2 0 .5
3 ,3 7 5 .0
3 3 .4
4 ,6 5 0 .0
4 6 .0
1 0 ,1 0 0 .0
-
1 0 0 .0
S E G U N D O P IS O
-
4 2 .6
REG ULARES
M IC R O F IN A N C IA M IE N T O
6 0 0 .0
1 ,0 0 0 .0
6 5 0 .0
2 ,0 0 0 .0
6 5 0 .0
2 ,6 0 0 .0
1 ,9 0 0 .0
5 ,6 0 0 .0
2 5 .3
7 4 .7
SUBTOTAL
P A R T IC IP A C IO N P O R C E N T U A L
1 ,6 0 0 .0
2 1 .3
2 ,6 5 0 .0
3 5 .3
3 ,2 5 0 .0
4 3 .3
7 ,5 0 0 .0
-
1 0 0 .0
TOTAL GENERAL
3 ,6 7 5 .0
2 0 .9
6 ,0 2 5 .0
3 4 .2
7 ,9 0 0 .0
4 4 .9
1 7 ,6 0 0 .0
-
1 0 0 .0
-
-
* C o rre sp o n d ie n te s a U S $ 6 5 .0 M M a p ro b a d o s p o r e l D e u ts c h e B a n k y H a p o a lim B a n k
(T a s a d e c a m b io R D $ 4 0 .0 0 / U S $ 1 .0 0
Objetivo Específico: Primer Piso
Aumentar la Cartera de Préstamos Multisectoriales de Primer Piso
Componente
Descripción
Metas:
1.1
Aumentar la Cartera de Préstamos Directos de corto y largo plazo
Indicadores:
1.1.1 Número de Préstamos desembolsados.
Actividades:
Veinticinco (25) encuentros, Diez (10) charlas a asociaciones de
1.1.2 productores, Tres (3) Notas de Prensa, elaboración de Tres (3)
Brochures y Tres (3) participaciones en programas de radio y TV.
Resultados Esperados: 1.1.3 Colocación de RD$10,100 MM
Recursos Necesarios:
1.1.4 RD$785,000.00
Responsables:
1.1.5 Subgerencia General de Negocios.
Cronograma:
1.1.6 Periodo 2014-2016
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Objetivo Específico: Segundo Piso – Programas Regulares
Incrementar la Cartera Multisectorial de Segundo Piso Regular
Componente
Descripción
Metas:
1.1
Colocación de RD$1,900 MM.
Indicadores:
1.1.1 Cartera Multisectorial de Segundo Piso.
Actividades:
Cinco (5) encuentros, Tres (3) charlas a asociaciones de productores,
1.1.2 Dos (2) Notas de Prensa y Dos (2) participaciones en programas de
radio y TV.
Resultados Esperados: 1.1.3 Colocación de RD$1,900 MM
Recursos Necesarios:
1.1.4 RD$365,000.00
Responsables:
1.1.5 Subgerencia General de Negocios.
Cronograma:
1.1.6 Periodo 2014-2016
Objetivo Específico: Programa de Microfinanciamiento Multisectorial.
Incrementar el número de Entidades de intermediación Financiera, como instituciones
orientadas al financiamiento del sector de la Mico y Pequeña Empresa (MYPE) del país.
Componente
Descripción
Aumentar en un 50% la firma de nuevos convenios de
intermediación.
Metas:
1.1
Indicadores:
1.1.1 Número de EIF Vinculadas.
Actividades:
1.1.2
Treinta (30) encuentros con EIF no reguladas, Alianzas con
Instituciones afines, doce (12) charlas y seis (6) firmas de acuerdos.
Resultados Esperados: 1.1.3 Colocación de RD$5,600 MM
Recursos Necesarios:
1.1.4 RD$520,000.00
Responsables:
1.1.5 Subgerencia General de Negocios.
Cronograma:
1.1.6 Periodo 2014-2016
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Gestión de Riesgos y Controles Internos
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Consideraciones Generales
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El Plan Estratégico del Banco Nacional de Fomento de la Vivienda y la Producción (BNV)
del período comprendido entre 2013-2016, contempla como uno de los objetivos
estratégicos priorizar el control y cobertura de los riesgos crediticios, financieros y
operacionales, de forma permanente y actualizada, incorporando mejoras en las
metodologías y prácticas para la aceptación y seguimiento de los riesgos.
El indicado objetivo implica la adecuación y fortalecimiento de la administración de
riesgos, para gestionar más eficientemente los riesgos de la actividad bancaria
principalmente en la administración y gestión del riesgo crediticio, mediante la
implementación de sistemas más adecuados para identificar, medir, evaluar y controlar
los riesgos inherentes en las operaciones del BNV.
Conocer el grado de exposición y establecer los límites prudenciales en el desarrollo de las
operaciones, así como definir los mecanismos de cobertura para proteger los recursos
propios y de terceros con políticas, sistemas, procedimientos y reportes propios del
control de riesgos.
Acciones a ejecutarse en un marco de compatibilidad con la estrategia y recursos del
banco por mantener un estándar alineado con los principios de Basilea II; así como a los
nuevos requerimientos determinados por el modelo de supervisión basada en riesgo
iniciando su aplicación por la Superintendencia de Bancos a partir del año 2012.
Al respecto el BNV ha adecuado la función de riesgos, en un área que centraliza todas las
actividades, tareas y responsabilidades que tengan que ver con una sana administración
de los riesgos del BNV.
En el aspecto organizativo dispone de una Subgerencia General de Riesgos con dos áreas
funcionales; a) Admisión y Evaluación de Riesgos, b) Control y Seguimiento de Riesgos, con
lo cual se logra la debida separación de las funciones de riesgos de las de negocios y de las
de operaciones.
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Con estas separaciones se logra tener debidamente segregadas las funciones del FrontOffice (negociación, venta, relaciones con clientes, aspectos comerciales), Middle-Office
(Medición de Riesgos y Control Interno) y Back Office (Operaciones, trámites de cierre,
registros y autorizaciones), estableciéndose en consecuencia una estructura organizativa
con mejor control interno y apegada a los principios de Basilea II.
Como parte de la gestión de riesgos, se ha establecido un mecanismo que establece un
marco uniforme y un lenguaje común para evaluar y controlar los riesgos en una cartera
de créditos, tanto de empresas como de personas (sistema rating), con giro comercial,
industrial, construcción y productores agropecuarios. Este sistema permite que la
Gerencia evalúe y controle permanentemente el riesgo de la relación comercial y genere
un sistema de seguimiento y administración de riesgo de toda la cartera crediticia del
banco en forma global y que ayudarán a estimar pérdidas potenciales en toda la cartera
de créditos Se ha establecido además, una reingeniería del proceso de crédito en general,
metodología de sistema de vigilancia especial, reingeniería del área de cobranzas, entre
otros.
En mayo de 2010 se inició un proceso de centralización en la Gerencia de Control y
Seguimiento de los requerimientos normativos y de reportes vinculantes. El objetivo es
continuar perfeccionando con el fortalecimiento de los sistemas de información hasta
desarrollar un proceso integrado y centralizado de cumplimiento.
Un aspecto de cumplimiento de alta prioridad fue la aplicación en el Banco de los
requerimientos del reglamento de riesgo operacional, aprobado por la Junta Monetaria
mediante su Quinta Resolución de fecha 2 de abril de 2009, que estableció los criterios y
lineamientos generales para realizar una adecuada administración del riesgo operacional.
A tales fines el banco cuenta con el reglamento de riesgo operacional, el manual de
gestión de riesgo operacional y políticas para la administración de los riesgos operativos;
así como el levantamiento y mapeo de los procesos de las distintas áreas del banco y
sobre la base de esta información en conjunto con la criticidad y frecuencia de ocurrencia
de los eventos de riesgos que suceden en dichos procesos, también la Matriz de Riesgo
Operacional del Banco.
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A partir del año 2012 el banco ha estado enfatizando en un refuerzo de los mecanismos
de captura de los eventos de riesgo operacional, tanto de pérdida o de cuasi-pérdida.
También estaremos implementando contratos homologados para la contratación por
parte del banco de los servicios de terceros. De igual forma, continuaremos actualizando
periódicamente el cálculo de los ingresos brutos por líneas de negocio
En lo que respecta a las informaciones y reporte que se remiten a la Superintendencia de
Bancos, una de las principales acciones de la Subgerencia General de Riesgos ha sido
realizar las readecuaciones para que el banco este remitiendo los nuevos requerimientos
de información por el modelo de supervisión basada de riesgos.
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Estructura Organizativa, Metodologías,
Practicas y Políticas para el Riesgo
Crediticio y de Riesgo Operacional
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Con el objetivo de lograr un crecimiento moderado de la cartera en preferencia a mayor calidad se
ha estado desarrollando a partir del año 2012 matrices para clientes y proyectos a financiar en los
sectores agropecuario, industrial y exportador, a partir de un perfil de clientes a financiar en la
promoción de los sectores productivos nacionales, incluyendo el apoyo de la Gerencia de Gestión
Estratégica, la cual nos ayuda a mejorar nuestra gestión de la cartera de crédito por sector
económico partiendo de los informes sectoriales de dicha gerencia.
Otro de los aspectos es el sistema de vigilancia especial (FEVE), sistema que a partir de señales de
alertas internas y externas nos permite monitorear la cartera de préstamos con el objetivo de
anticipar y con ello reducir la exposición a problemas inesperados y fuera de control en la gestión
de la cartera de préstamos del banco.
También se ha profundizado y reforzado los procedimientos en identificar los riesgos inherentes
en nuevos productos o actividades, asegurándose que los mismos sean objeto de adecuados
controles y procedimientos antes de ser introducidos al mercado.
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Acciones para Reducir los Mayores
Riesgos Crediticios del Banco
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Al respecto y con el direccionamiento y apoyo de la Gerencia General del Banco, se
estableció una estrategia que ha sido muy efectiva en la reducción de los mayores riesgos
comerciales del banco. En tal sentido, se han concentrado acciones en los préstamos
indicados para recuperar mediante pagos, mejoras en las clasificaciones de riesgos,
renegociaciones de deudas, acuerdos de dación en pago y ejecución de las garantías,
según corresponda. El objetivo es disminuir el riesgo de los mayores deudores comerciales
a los niveles promedio del sistema financiero para el período 2013-2014.
Un aspecto fundamental para la gestión de los riesgos del banco es el apoyo informático,
soporte clave para la gestión de la cartera de crédito y para el cruce de información que
con mejoras en las bases de datos existentes, permiten desarrollar informaciones muchos
más adecuadas para una dinámica gestión de los riesgos.
En adición a la puesta en operación de nuevos módulos del sistema Byte, tales como
cobranzas e inversiones propias, así como otras modificaciones al módulo de cartera de
préstamo del core bancario. En el último cuatrimestre del año 2010 se sustituye el sistema
de riesgo que denominábamos ERM y que fundamentalmente estaba enfocado a la
elaboración de reportes de cumplimiento para los riesgos de mercado y liquidez por una
herramienta integral que servirá como Plataforma para la Gestión Integral de Riesgos
(Riesgo de Crédito, Riesgo de Mercado y Liquidez y Riesgo Operacional) desarrollada por
el Grupo Context de Ecuador, denominada FINANWARE.
Los módulos adquiridos para la gestión y administración de los riesgos son los siguientes:
a) FINANWARE Riesgo de Mercado y Liquidez: permite el análisis, control y
administración de los riesgos de liquidez, tasa de interés y tipo de cambio, así como los
datos necesarios para una correcta práctica de ALM (Asset & Liabilitiy Management), de
tal forma que el proceso de toma de decisiones en la Institución cuente con el soporte
necesario de la información, organizada en modelos especializados que facilitarán su
análisis y utilización. El soporte a la gestión de ALM permite construir las bases para la
medición y análisis técnicos de los riesgos de mercado y liquidez de la institución a través
de modelos que realizan análisis estático y dinámico de los principales indicadores de
riesgo financiero, tanto para el cumplimiento de las normas legales aplicables, como para
el análisis y soporte a toma de decisiones del ALCO (Comité de Activos y Pasivos), bajo
principios y normas de ingeniería financiera estandarizada y con posibilidades de
proyectar los efectos y resultados de las decisiones a tomar.
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Un Banco de Oportunidades
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b) FINANWARE VAR: su función principal es la estimación de las posibles pérdidas del
banco debido a los cambios que se producen en el entorno de negocios generando
volatilidad que pueden afectar en forma importante el valor de nuestras inversiones, de
posiciones en moneda extranjera, de ganancias, así como situación de liquidez. Con una
estructura flexible que posibilita el análisis de cualquier tipo de serie de datos como saldo
diario, precio, valor nominal, tasa de interés, rendimiento, valor del evento de pérdida,
etc. Proporciona también facilidades de parametrización para que el analista pueda
agrupar posiciones, conformar portafolios y/o grupos de series a ser analizadas en
conjunto, con el objetivo de determinar correlaciones y evaluar el beneficio de
diversificación.
c) FINANWARE ETL: herramientas especializadas en la correcta ejecución de los procesos
de Extracción, Transformación y Carga de datos (ETL por sus siglas en inglés). Su función
principal es la carga de datos mensuales para la generación de todos los informes del
sistema y la reportería de cumplimiento, además de las base de datos de las tablas
STG_OPERACION y STG_VENCIMIENTO que serán las fuentes primarias de datos para los
riesgos de mercado y liquidez. Luego del proceso de homologación, proporciona una serie
de rutinas predefinidas y personalizables, para aplicar procesos de validación de
consistencia de los datos cargados, tanto con las reglas de negocio del Banco, como con la
información histórica que haya sido cargada previamente al Data Warehouse. Para
asegurar de mejor forma la calidad de la información y su consistencia con las fuentes de
datos, se proporcionan herramientas y facilidades para generar reportes y consultas a los
procesos ejecutados, que proporcionan información que facilita las tareas de cuadre con
los sistemas fuente.
d) FINANWARE Reportes legales: Su función principal es la generación de los reportes DE
(Central de Riesgo Crediticio) requeridos por la Superintendencia de Bancos bajo las
formas impresas y electrónicas, esquemas dinámicos de agrupación de productos, ingreso
de información adicional a ser reportada, reagrupación de reportes de fechas pasadas y
base histórica de los reportes enviados.
e) FINANWARE Riesgo de Crédito IRBA: Diseñado y construido para ofrecer un marco de
soporte a la implementación de las recomendaciones emitidas por el Comité de Basilea,
con relación a la adecuada gestión y administración del riesgo crediticio basada en la
calificación interna (IRBa Internal Ratings Based approach). Permite construir las bases
para la medición y análisis técnico del riesgo de crédito, y está conformado por modelos
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flexibles y paramétricos, que permiten el análisis estático y dinámico de los principales
indicadores de riesgo de crédito para la determinación y manejo de las probabilidades de
incumplimiento o default, la exposición al momento de incumplimiento, las pérdidas
esperadas por el incumplimiento y las tasas de recuperación esperadas.
f) FINANWARE Riesgo Operativo: Su función principal es la implementación del modelo
de medición avanzada (AMA) recomendado por el Acuerdo de Capital de Basilea II, para
identificar, documentar y dar seguimiento a los factores de riesgo operativo presentes en
la gestión de negocios del Banco, así como para poder cuantificar las pérdidas ocasionadas
por estos factores de riesgos. Los riesgos pueden ser categorizados conforme a las
recomendaciones de Basilea, y a su vez calificados en términos de frecuencia y severidad
para así calificar el riesgo bruto de cada riesgo y generar la matriz de riesgo bruto,
manteniendo diferentes versiones de la matriz de riesgo bruto que permite analizar la
evolución del riesgo operativo en la institución. Asimismo permitirá el registro de los
controles y acciones mitigadoras, así como su valoración y calificación en el tiempo, para
así, combinadas con la calificación de riesgo bruto, generar la matriz de riesgo residual.
En lo que respecta al fortalecimiento de las Bases de Datos uno de los resultados como
consecuencia de la implementación del sistema FINANWARE serán informaciones mucho
más depuradas y homologadas de la cartera de préstamos, así como un sistema de control
de calidad a través del ETL.
El objetivo principal de toda esta reforma es desarrollar en el BNV un visión consolidada
de los riesgos y preventiva basada en una clara identificación temprana de los mismos.
Realizando a su vez una transición de una tradición de cumplimiento a una cultura general
de gestión de riesgos.
Por lo que continuaremos profundizando y reforzando los procedimientos para poder así,
identificar los riesgos inherentes en nuevos productos o actividades, asegurándose que los
mismos sean objeto de adecuados controles y procedimientos antes de ser introducidos al
mercado; así como en la ampliación y en las pruebas de estrés para poder medir la
vulnerabilidad ante posibles cambios de supuestos relevantes con el objetivo de revisar y
actualizar las políticas y límites existentes, que será una de los principales ejecutorias para
este año y el año 2014.
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Un Banco de Oportunidades
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las
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Documentos Anexos
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Transferencia de Partidas a favor de pliegos del Gobierno Nacional

Composicion de Cartera Fondo: Pionero Renta Dolares Cartera al

BALANCE GENERAL BANCOPPEL MARZO 2015 PESOS

Ficha Fondo

Guía para las Entidades Financieras y Cambiarias llenar Los

Descargar PDF - 252 KB.

Customer Intelligence:

programa circuito 2015 de la raza bazadaise

01 visión de mercado - atl Capital Gestión

(México), SA Notas a los Estados Financieros al