www.cicloderiesgo.com
ISSN 2027-7792 No. 18- Marzo-Mayo 2015
SOFISTICACIÓN en los
modelos de crédito del
SECTOR AUTOMOTRIZ
Segmento
Hipotecario
Un Reto de Largo Plazo
Calidad de Cartera
por PRODUCTO
Colombia COL $ 18.000
Tarjeta de Crédito, Libranza,
Vehículo, Vivienda
Gobierno Corporativo
Forode
Especial Ciclo de Riesgo
CHILE
Expertos
Gestión Estratégica del Ciclo de Cartera
Edwin Gabriel
Mora
Director Cobranza
Banca Personal
Banco Davivienda
Lina María
Mayor
Jefe Soluciones
Amigables
Banco WWB
Mariana
Mantilla
Gerente Gestión y
Normalización de
Activos
Banco Av Villas
Carolina
Vinchira
Directora
Normalización
Cartera
Multibank
Camilo
Echeverry
Gerente División
Cobranza Masiva
Banco de
Occidente
Olga Lucía
Seguro
Directora
Conciliación con
Clientes
Bancolombia
ISSN 2027-7792
Ciclo de Riesgo es... Innovación, emprendimiento social,
es pauta con sentido. No corra el riesgo de perdérsela.
Aracely
Vergara
Gerente Gestiones
y Cobranzas
Banco Colpatria
Mónica Isabel
Leal
Subgerente
General
La Hipotecaria
SAVE THE DATE
Cuarto Salón Del Crédito
y La Cobranza 2015
CONTENIDO
y sus conversatorios de líderes
Martes 12 y miércoles 13 de mayo 2015 - Hotel Sheraton Bogotá
5 Primer Plano}
El ciclo de financiación frente a las 4 variables del nuevo ecosistema:
• Recomendados
• Calidad de Cartera General y por Producto
• La incertidumbre de no terminar
• Lo Nuevo: ICM llega a Colombia
• Cápsulas de la industria
• Avanzando hacia: Tendencias
dinamizadoras del éxito en el año 2015
• La movida
}
22 Foco: FORO DE EXPERTOS
Directora
Beatriz Alexandra Villa Escobar
[email protected]
Consejo Editorial
Lilian Simbaqueba
Luis Fernando Guevara
Rafael Ortega
Luis Fernando Cruz Araujo
Edición, Diseño y Diagramación
Atrium Publicidad/Marketing
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Impresión
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Celular: (314) 470 3454
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Bogotá D.C. Colombia
La comunidad opina y comentarios
[email protected]
2
CicloDeRiesgo
• Gestión Estratégica del Ciclo de Cartera,
Desafíos, mejores prácticas, y gestión del talento
• Entrevista con Gloria Urueña - COLCOB
42 VIviendo el crédito
EL EVENTO DEL AÑO DE LA INDUSTRIA
}
• Top 20
• Sofisticación en los modelos de crédito
del sector Automotriz
• Segmento hipotecario un reto de largo plazo
52
VIviendo la cobranza
}
• La Neurocobranza y la inteligencia artificial
• Manual de cortapalos
62
Marco Jurídico
}
• Insolvencia para persona natural no comerciante
64 Tecnología y bi }
• Modelos de Scoring para Riesgo de Crédito
• Cómo la omnicanalidad cambió completamente
la cadena de suministros
70 management }
• Especial Chile - Gestión de Gobierno Corporativo
83 sector clase Mundial}
• Bienvenidos a nuestro país.
84
goodlife goodwork
• Todos unidos para crear un Internet
más seguro para nuestros hij@s
85 Sociales}
}
VALOR
EN PESOS
w w w. c i c l o d e r i e s g o . c o m
Omnicanalidad, Movilidad, Sofisticación Analítica y Experiencia del Cliente.
"VALOR DE INSCRIPCIÓN - Pesos Col.
SEGÚN FECHA DE PAGO año 2015"
Valores en pesos Col$ antes de IVA (16%)
Desde: Febrero 01 a Marzo 20
Desde: Marzo 21 a Abril 10
Desde: Abril 11 a Mayo 8
Pesos Col. $
Una Inscripción
$ 1.380.000
$ 1.480.000
$ 1.680.000
Dos (2)
Inscripciones
Tres (3)
Inscripciones
Descuento del 15%
en el segundo pase.
Descuento del 20%
en el segundo y
tercer pase.
Organiza
Con el patrocinio de:
Martes 12 y miécoles 13 de mayo 2015 - Hotel Sheraton Bogotá + 57 (1) 3 00 2017
3
www.cicloderiesgo.com/conversatorios
CicloDeRiesgo
RECOMENDADOS
No podíamos finalizar nuestra sección “Foco”
sin reconocer el trabajo que adelantan los
gestores de cobranza, quienes definitivamente
se constituyen en el alma de esta gran
industria. Doce asesores de cobranza
exitosos toman la vocería para compartir
un mensaje de liderazgo inspirador. Por su
parte Hernán Rivas, Escritor y Gerente de
Ítacas, en entrevista a Gloria Urueña Directora
de Colcob nos resalta la importancia de la
asociatividad en el crecimiento, desarrollo y
profesionalización de la industria.
En un año de incertidumbre económica como este,
la gestión del ciclo de recuperación de cartera se
convierte en un frente del mayor sentido estratégico
para garantizar que los indicadores de calidad no se
vean afectados.
En nuestra sección “Foco”, a manera de Foro de Expertos,
Edwin Gabriel Mora, Director de Cobranza Banca Personal
de Davivienda; Lina María Mayor, Jefe Soluciones Amigables
del Banco WWB; Mariana Mantilla, Gerente de Normalización
del Banco Av Villas; Carolina Vinchira, Directora de
Normalización de Cartera de Multibank; Camilo Echeverry,
Gerente de Cobranza Masiva del Banco de Occidente;
Aracely Vergara, Gerente de Gestiones y Cobranzas – Banco
Colpatria; Olga Lucía Seguro, Directora Conciliación de
Bancolombia y Mónica Leal, Vicepresidente Crédito y Cartera
- La Hipotecaria, todos ellos expertos en recuperación de
cartera, nos comparten su visión y mejores prácticas, en
momentos en que todas las entidades se preparan para
fortalecer sus modelos con nuevas herramientas, soluciones
y acciones preventivas hacia segmentos de deudores que
pueden llegar a verse afectados.
Sin duda, la potencialización del equipo de gestores
de cobro, el conocimiento del cliente, la tecnología y
el anticiparse con estrategias y tácticas de choque,
serán las herramientas que les permitirán mantener
la efectividad en el recaudo.
Como es habitual le damos una mirada a las cifras
de cierre de año de calidad de cartera desagregadas
por tipo de producto y en la sección de “Lo Nuevo” le
damos la bienvenida a ICM firma mexicana que llega
para acompañar las empresas colombianas en el
fortalecimiento de sus modelos de crédito y cobranza.
Es de resaltar el artículo sobre las tendencias
dinamizadoras del éxito en el 2.015 entre las que se
destacan: la personalización de la oferta y de las estrategias
de marketing, la “digitalización” de la cadena de valor del
negocio, la movilidad y la sofisticación en el conocimiento
del cliente que encuentra sus principales vehículos de
instrumentación en herramientas de inteligencia de negocio
como el BIG Data y el Neuro-clienting.
4
CicloDeRiesgo
En la sección “Viviendo El Crédito” tenemos
en entrevista desde México dos invitados
muy especiales: Andrés de la Parra –
Director General de Nisann – Renault
Finance quien resalta aspectos esenciales en
los modelos de financiación en el mercado
automotriz y Filiberto Castro Director
Ejecutivo de Riesgo de Crédito al Menudeo
del Scotiabank en su país, quien aborda
los principales desafíos de la financiación
hipotecaria como una apuesta de largo plazo
que requiere de mucho expertiz.
Por su parte en la sección “Viviendo la
Cobranza” y “Marco Jurídico” abordamos
diferentes temas como las “Neurocobrazas”
y la importancia del Couching en la gestión
del talento de Enrique Vitar de la Polar Chile
bajo el título Manual de Cortapalos. Rafael
Bernal Director del Centro de Conciliación
de la Cámara de Comercio de Bogotá nos
invita a convertir los escenarios en los que se
desarrollan los procesos de Insolvencia en
escenarios en que todas las parten ganen.
Nuestra sección de “Management” la dedicamos
al especial que desarrolló la revista Ciclo de
Riesgo Chile sobre Gobierno Corporativo con la
participación de los más importantes actores del
sistema financiero de ese país.
Una cifra definitiva para entender que el
mundo va mal: Las 80 personas más
ricas del mundo controlan el 50% de la
riqueza global.
Para incluir en una visión de macroentorno: Los cuatro nuevos temas que
fueron incluidos en la agenda del Foro
Económico Mundial en Davos (Suiza) en
su edición No. 45:
- Crisis y cooperación
- Crecimiento y estabilidad
- Innovación e industria
- Sociedad y seguridad.
Pasar de ser testigo… ¿por que no a
jugador?: El Bitcoin la moneda digital
que ya se cotiza alrededor de los
238 dólares, ya se recibe en más de
una decena de negocios en Bogotá y
cinco en Medellín y se puede adquirir
en plataformas como bitmarket.co y
bitcoinsuramerica.com
Un riesgo del más alto nivel de
criticidad: Gestión del riesgo de
ciberseguridad
Un modelo de desarrollo empresarial
que coge fuerza: “Las empresas B
(Beneficio)”. Un movimiento que nació en
2.012 que reenfoca el sentido del éxito
empresarial desde el punto del bienestar de
las personas, las sociedades y la naturaleza
con el objetivo de convertirse en mejores
empresas para el mundo.
¿Cómo aumentar mi participación en el
bolsillo del consumidor? Según Ignacio
Osuna – Director del área de Dirección
de Marketing del INALDE - la respuesta
estará necesariamente en la gestión del
BIG Data.
Un concepto bien interesante: El accionar
de las tres palancas de la rentabilidad:
mejorar la captación de clientes, hacer
crecer a los consumidores y aumentar las
tasas de retención. También de Ignacio
Osuna del Inalde.
El mayor detonante en una compra: La
recomendación. Todos los líderes de las
áreas de marketing y ventas lo saben pero
muy pocos lo gestionan de manera exitosa.
Un desarrollo que no da espera: El
Business Mobile.
Una tendencia para incorporar en la
estrategia de comunicación: El Business
Storytelling.
Un elemento que nunca falla en una
estrategia de marketing: el elemento
inesperado.
¿Qué cumplir primero? Primero cumplir
las promesas básicas de servicio. ¿Para
qué invertir en planes de fidelización con
acumulación de puntos y regalos, si ni
siquiera podemos garantizar una fila ágil al
frente de la caja registradora?
Una adicción para transformar en el
equipo del proyecto: Lograr que pasen
de la adicción a la información por la
adicción a la acción.
Mañana es tarde: para listar los tres
hábitos de su equipo de trabajo que en vez
de sumar, restan.
Estrategias de suma cero a estrategias
de suma positiva. Como las típicas que a
veces lanzamos en campañas de colocación
de pre-aprobados donde lo que gana ventas
lo pierde cobranzas meses más tarde.
Estamos seguros que al leer nuestros
recomendados saldrá lleno de reflexiones y
buenas ideas y antes de terminar los invito
para que tome conciencia de la importancia
de trabajar porque cada vez el internet sea
un lugar más seguro para nuestros niños y
adolescentes, como una responsabilidad de
todos, en la que no podemos ser pasivos,
ni indiferentes.
Esperamos que usted acoja
esta revista como suya
Beatriz Alexandra Villa Escobar
Directora
Coleccionables!!!
Un talento valioso en el 2015: El que
tenga la capacidad de convertir activos
materiales en activos digitales, que lideren
el paso hacia la personalización de la oferta
de valor.
¿Y quién manda ahora? En la nueva era
de sofisticación del conocimiento del cliente
el que manda es el dato y la persona
que sea capaz de descubrirlo, aislarlo
de la información “basura”, entenderlo,
gestionarlo y conectarlo con la generación
de valor.
Canales de interacción para alinear
en la arquitectura organizacional: La
irreversible integración de los mundos de la
tecnología y el marketing presiona la
transformación de las estructuras
organizacionales.
El mayor valor de un empleado que llega
ascendido desde el área de cobranza a
otra área: Que su experiencia y habilidades
se formaron y consolidaron en medio de la
adversidad y no en el éxito.
En qué momento realmente se asegura
la recuperación de un crédito vencido:
Cuando el asesor logra conectarse con la
historia detrás de cada deudor.
Un paso adelante en el proceso
evolutivo de la nube: Las soluciones como
PaaS (Platform as a Service) como una
alternativa que le permite diseñar su propia
nube. Recomienda Oracle.
Una buena conferencia: cuando el público
sale con más inquietudes que respuestas.
Una virtud para formar en los hijos: Sin
duda la templanza.
CR
Indicador de Calidad de Cartera
Calidad de Cartera por Modalidad
ESTABLECIMIENTOS DE CRÉDITO - Cifras a diciembre 2014
Fuente Superintendencia de Colombia
Fuente Superintendencia de Colombia
ESTABLECIMIENTOS DE CRÉDITO - Cifras diciembre 2014
Indicador de Calidad de Cartera
BANCOS
Indicador de Calidad
por Temporalidad
COMPAÑÍAS DE
FINANCIAMIENTO
Indicador de Calidad
por Temporalidad
COOPERATIVAS
FINANCIERAS
Indicador de Calidad
por Temporalidad
ICV (%)
SANTANDER DE NEGOCIOS
COOPCENTRAL
GNB SUDAMERIS
BBVA
BANCO POPULAR
BANCO CORPBANCA
BANCO DE BOGOTA
BANCOLOMBIA
WWB
ANT
CITIBANK
OCCIDENTE
BANCO AV VILLAS
BANCO PICHINCHA
BANCO FALABELLA
BCSC
BANCO FINANDINA
RED MULT. COLPATRIA
BANCAMIA
BANCOOMEVA
PROCREDIT
0,0%
1,2%
1,6%
2,1%
2,1%
2,1%
2,3%
2,5%
2,6%
2,9%
3,0%
3,1%
3,2%
4,0%
4,2%
4,4%
4,4%
4,7%
4,7%
4,7%
14,7%
ICV (%)
C.A. CREDIFINANCIERA
0,3%
CREDIFAMILIA
0,3%
LA HIPOTECARIA
0,5%
OPPORTUNITY INTERNATIONAL
1,7%
LEASING BANCOLOMBIA
2,0%
FINANCIERA JURISCOOP
2,1%
COLTEFINANCIERA
2,8%
MACROFINANCIERA
3,0%
INTERNACIONAL
3,0%
L CORFICOLOMBIANA
4,0%
GMAC
4,1%
SERFINANSA
4,3%
LEASING BOLIVAR
4,3%
GIROS Y FINANZAS
4,6%
DANN REGIONAL
5,6%
RIPLEY
6,8%
MI PLATA
6,9%
FINAMERICA
8,5%
COMPAÑÍA DE FINANCIAMIENTO TUYA
8,8%
6
Indicador de Calidad de Cartera
COMPAÑÍAS DE FINANCIAMIENTO - Cifras a diciembre 2014
Indicador de Calidad de Cartera
COOPERATIVAS FINANCIERAS - Cifras a diciembre 2014
ICV (%)
C.F. CONFIAR
3,4%
C.F. DE ANTIOQUIA
3,8%
C.F. COTRAFA
4,7%
C.F. FINAN KENNEDY
5,6%
C.F. COOFINEP
6,3%
(1) Indicador de Calidad Tradicional = Cartera Vencida / Cartera Bruta.
(2) Indicador de Calidad por Calificación = Cartera calificada B, C, D y E / Cartera Bruta.
CicloDeRiesgo
ESTABLECIMIENTOS DE CRÉDITO - Cifras a diciembre 2014
Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
7
CicloDeRiesgo
UNA MIRADA a las cifras DE CIERRE DE AÑO
DE CALIDAD DE CARTERA por producto
¿Dónde nos dejó el 2014? ….
Al cierre de diciembre se registraron en funcionamiento
un total de 64 establecimientos de crédito, 22 bancos,
5 corporaciones financieras, 21 compañías de
financiamiento, 11 Instituciones Oficiales Especiales (IOE) y
5 cooperativas financieras.
Margen operacional: estuvo determinado principalmente
por la cartera (61.37%), por la valorización de las
inversiones (9.31%), por venta y dividendos de
inversiones (9.31%) y por las comisiones de los servicios
financieros (8.36%).
Quince datos de mercado para vislumbrar retos, amenazas y oportunidades
Utilidades: Las utilidades de los establecimientos de
crédito (EC) se ubicaron en $8.83b.
El indicador de solvencia: se mantuvo por encima del
mínimo regulatorio de 9%, tras ubicarse al cierre del
año en 15.60%.
Saldo total de Cartera: El saldo total de cartera, incluyendo
al Fondo Nacional del Ahorro (FNA), presentó una variación
real anual de 11.05%, menor al 11.49% registrado en
diciembre de 2013.
Profundización financiera: El año cerró con un mayor grado
de participación del crédito en la economía al representar el
44.84% del Producto Interno Bruto (PIB), aumentando en 3.76
puntos porcentuales (pp) con respecto al cierre de 2013.
Composición de la cartera: La modalidad comercial
representó la mayor parte de la cartera total (59.76%),
seguida por la de consumo (27.12%), vivienda (10.34%) y
microcrédito (2.78%).
Cobertura: El indicador de cobertura, que representa
la proporción de provisiones con respecto a la cartera
vencida, se ubicó en 148.92%.
Calidad de Cartera: Al cierre de diciembre la cartera total
presentó un indicador de calidad de 3.00%. El deterioro
se registró principalmente en los créditos de algunas
pequeñas y medianas empresas y en algunos productos
de consumo como los créditos de libre inversión y las
tarjetas de crédito.
En diciembre el saldo vencido total presentó una variación
anual de 15.45%, superior al 11.35% registrado en 2013. CR
Saldo de Cartera por Producto e Indicador de Calidad por Mora
…. ¿Hacia dónde nos llevará el 2015?
Empleo informal
Balanza comercial
Según el Dane, durante el trimestre octubre – diciembre
de 2014 la informalidad laboral en el país fue del 48.2%.
Las ciudades con mayor participación del empleo informal
fueron Cúcuta con el 70,8% y Santa Marta con el 67,9%.
El país cierra el 2014 con el mayor déficit comercial de su
historia: Una disminución del 6,8% de las ventas al exterior
frente a un crecimiento del 7,8% de las importaciones dejan
un déficit en la balanza comercial de 6.293 millones de
dólares.
Con menos de dos salarios
En Colombia, de casi 6 millones de trabajadores afiliados,
cerca del 83% gana menos de 2 salarios mínimos señala
Asofondos.
Cesantías consignadas en 2014
El valor de las cesantías causadas durante el 2014 y
recaudadas entre el 1 de enero y el 16 de febrero de
2015 por los fondos de cesantías administrados por las
sociedades administradoras de fondos de pensiones y
de cesantías (73%) y el Fondo Nacional de Ahorro (27%),
ascendió a $5 billones 639 mil millones.
El recaudado por los fondos de cesantías superó en un
13.7% al valor recaudado el año pasado.
Índice de pobreza
El índice de pobreza en Colombia es del 30,7% y del 9,1%
la pobreza extrema. Por su parte, el índice Gini que mide el
grado de desigualdad es del 0,48.
Viven en arriendo
36,8 de los colombianos vive en arriendo y el 15% en
vivienda compartida, según datos de Fedelonjas.
Propiedades registradas
Con corte a 31 de diciembre de 2014, el país cuenta con
más de 16´550.000 inmuebles según cifras de Notariado y
Registro.
Líneas de celulares y conexiones a internet
Cifras de MinTic sobre los “telcos” de cierre del año 2014
revelan la existencia en el país de 53,5 millones de líneas
celulares activas (penetración del 112%) y 10.3 millones de
conexiones a internet (penetración 22%).
Exportadores
Indicador Mora
Fecha de Corte: Diciembre 31 de 2014
Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
8
CicloDeRiesgo
Procolombia tiene en su radar alrededor de 3.170 empresas
registradas que vienen exportando constantemente en los
últimos tres años, dentro de un universo de más de 1 millón
de empresas registradas en el país. La meta es llegar a
4.170 empresas con exportación constante.
Venta de autos
En el año 2014 se vendieron 328.526 autos en Colombia.
En la actualidad hay cerca de 3,3 millones de vehículos y el
parque automotor se duplica cada diez años.
Nuevas empresas
En el 2014 se crearon en el país 301.334 empresas
(aumento del 9,6% con respecto al 2013), de las cuales
el 76% correspondió a personas naturales constituidas
como empresa y 24% como personas jurídicas. A su vez
la cancelación de empresas creció en el 10.4% ( 98.205
empresas canceladas).
En reorganización empresarial
En el 2014 un total de 185 compañías pidieron ser admitidas
en un proceso de reorganización empresarial siendo 69 solo
aceptadas.
Pagos electrónicos
Reciente estudio de la multinacional MasterCard, revela
que sólo cerca de un diez por ciento de las compras de los
hogares en Colombia se realizan con medios electrónicos.
Por su parte, según cálculos de la Cámara Colombiana de
Comercio Electrónico (CCCE), el comercio electrónico habría
crecido más de 45 por ciento durante 2014.
Déficit en talento
Después de un crecimiento estimado del 35% en el 2014,
la industria colombiana de software necesita 12.000 nuevos
profesionales graduados al año para suplir su demanda
según cálculos de Fedesoft.
Conexión para la selva
Con el proyecto “Red de Alta Velocidad de Internet” que
compromete una inversión de $400.000 millones, el
Gobierno llevará internet de alta velocidad a 47 municipios
remotos en 12 departamentos como Chocó, Amazonas,
Guainía, Vaupés, Meta y Putumayo, beneficiando a 445.000
ciudadanos. CR
9
CicloDeRiesgo
LA INCERTIDUMBRE
DE NO TERMINAR…
seguirá con una política restrictiva (fin de estímulo,
posible elevación de las tasas de interés) lo cual
fortalecerá más el dólar, debilitando el resto de tipos
de cambio de manera estructural. La expectativa
de los mercados financieros internacionales de una
elevación de los tipos de cambio en algún momento
del segundo semestre del año sigue generando
posiciones financieras de inversión en dicha divisa.
En Europa la política monetaria apunta a un
“Quantitative Easy” al mejor estilo de la FED. Todo
con el fin de inyectarle liquidez a la economía,
mantener el riesgo controlado en el sector financiero,
generar las condiciones para el crédito. Mientras que
las contingencias inflacionarias se ven controladas,
no se ve por donde se dará origen a demanda
agregada creciente que asuma riesgos, adquiera
crédito e invierta en nuevos proyectos. Una situación
similar vive el Japón quien gracias a la acción de
su banco central ha inyectado ingente liquidez a su
economía en los últimos 3 años. Esto contrasta con
la situación de algunos mercados emergentes que
sufren menor crecimiento e inflación, razón por la
cual sus bancos centrales han tenido que elevar los
tipos de interés y restringir la liquidez para combatir
el aumento de precios bajo una premisa propia de la
escuela de Chicago.
La distinta dirección de la política monetaria ha
generado dos hechos. El primero los mercados
son más sensibles a las posibles señales que las
autoridades leen y tratan de anticiparse con mayor
velocidad. La segunda, la volatilidad de los activos
sigue siendo vigorosa.
Sergio Cifuentes Rojas
Gerente - SP SCORE SAS
[email protected]
E
l año 2015 avanza con más
dudas que respuestas en el
concierto económico mundial.
El crecimiento de China e India
perdiendo terreno en el producto,
mientras que la Unión Europea
se debate entre recaer en una
recesión y una deflación marcada,
alto apalancamiento de los bancos
y escasos grados de libertad en la
política fiscal. América Latina pierde
vigor en el crecimiento (del 4% en
promedio de la última década al
1.3% en el 2015) producto de una
10
CicloDeRiesgo
reducción en la inversión privada y un
menor valor de las materias primas.
Japón lucha por no caer en una
recesión nuevamente y los países
africanos con un mejor desempeño
tienen escasa capacidad de incidir
marcadamente en el curso de la
economía mundial.
Ni si quiera el hecho de que los
Estados Unidos registre crecimientos
del orden del 3.5% en el 2015
parecen generar optimismo entre los
agentes económicos.
Los efectos de una reducción en los
precios del petróleo generan respiro
para los importadores netos, mientras
que ponen los nervios de punta para
aquellos con amplia dependencia del
crudo. Sin embargo, hay que decir
por ahora que los efectos del crudo
han generado más desconfianza
que efectos económicos positivos.
Gracias a la caída de los precios del
petróleo en un 45%, la volatilidad
de los tipos de cambio traducida
en debilitamiento de las monedas
predominó en diciembre de 2014
y enero de 2015. El valor de las
acciones de las compañías petroleras
cayó, así como el valor de los activos
financieros asociadas a las mismas.
De repente los inversionistas de
portafolio han hecho un vuelo a la
calidad de activos financieros que no
estén petrolizados.
Para algunos en el horizonte se pueden estar
desplegando riesgos financieros asociados con
las emisiones de deuda corporativas que durante
los últimos años han realizado en los mercados
mundiales empresas de los mercados emergentes.
Una baja de las perspectivas de crecimiento, sumada
a resultados empresariales de menor calidad, daría
pie para un menor valor de dichos activos financieros
en forma de bonos corporativos y acciones del
mercado de valores. Estos activos mantenidos por
inversionistas institucionales serían menos atractivos
para los tenedores extranjeros dado el debilitamiento
de las monedas en el mundo emergente.
Esto para no mencionar la devaluación el franco suizo,
el efecto del nuevo gobierno en Grecia y las tensiones
de Ucrania y el Medio Oriente.
Sin duda el año 2015,
tiene muchos aspectos
de incertidumbre
económica. No en vano
muchos de los más
famosos economistas
dijeron años atrás que
la crisis financiera
internacional de 2008
podría tener coletazos
al menos siete años
hacia el futuro.
¿Estaremos todavía
en dicho ciclo?
CR
Desde que se desató la crisis
financiera en septiembre de
2008, la política monetaria ha
sido la protagonista de la política
económica a nivel mundial. Y
todo indica que en el año 2015
la situación no cambiará. Los
bancos centrales usando políticas
acomodaticias son actores de
gran importancia. Estados Unidos
11
CicloDeRiesgo
NUEVO
NEW
NOVO
ICM llega a Colombia
para acompañar el fortalecimiento
de los modelos de crédito y cobranza
El mundo ha cambiado; el entorno de negocios también; nuestro cliente se
reinventa cada día… ¿nosotros por qué no? - Es la reflexión que plantea Luis
Eduardo Pérez Mata, Director General de ICM, entidad experta en crédito y
cobranza, que inició su operación en Colombia el pasado mes de enero.
ICM Consultoría y Capacitación Integral SC, es una red
internacional de consultoría, capacitación y generación
de conocimiento especializado en la Cadena de Valor
del Crédito y la Cobranza. Con casa matriz en México
y presencia en 10 países ubicados en 3 continentes,
anualmente forma por medio de cursos, seminarios,
certificaciones, e-learning, diplomados, y congresos a más
de 5,000 profesionales del sector.
Luis Eduardo Pérez su
director general, en entrevista
con Ciclo de Riesgo, nos
comparte su visión global
sobre los retos y desafíos
que enfrenta hoy el ciclo
de crédito y la cobranza, y
las mejores prácticas en
las que ICM centrará su
acompañamiento a las
empresas colombianas en su
proceso de fortalecimiento
para que puedan avanzar con
éxito a mayores niveles de
competitividad y eficiencia.
¿Un factor clave de éxito para
incorporar en los modelos de gestión
de recuperación, que permita alcanzar
mejores niveles de calidad de cartera?
Desde mi perspectiva el siguiente nivel de desarrollo en
la industria de cobranza ya no pasa por la creación de
estrategias o por la integración de la tecnología, estos
elementos han iniciado su incorporación y desarrollo en la
industria desde hace años y ese proceso no tiene fin, se
adapta a los tiempos. Para mí, el siguiente nivel está en
12
CicloDeRiesgo
el desarrollo del concepto de Innovación en valor y este
se puede ver con claridad a través del equipo humano
que está detrás de la operación de esas estrategias.
Alcanzar nuevos niveles de desarrollo del personal y de
competencias adecuadas sin duda impactará en los
mejores niveles de cartera.
¿Y en los modelos operativos, cuál sería
una mejor practica que permita una
operación de cobranza más eficiente?
La creación de planes de carrera que acompañen
el desarrollo integral de los asesores de cobranza y
que incorporen los diversos niveles de acuerdo a sus
necesidades, es decir a los ejecutivos de cobro ayudarles a
desarrollar competencias de comunicación que les permitan
transitar de ser “gestores” a convertirse en verdaderos
“asesores de sus clientes”, bajo una comprensión diferente
de la actividad de cobro. Respecto a los supervisores, a
desarrollar habilidades de gerenciamiento, liderazgo y
coaching acordes a las necesidades de sus renovados
equipos de asesores. A los gerentes y líderes de la
operación en el desarrollo de estrategias sólidas que no
pierdan de vista la nueva perspectiva de la cobranza y el
enfoque humano que esta debe tener hacia dentro y fuera
de la operación.
Hablemos de indicadores
Me parece que de esto se habla mucho y por lo regular
los indicadores tienden a ser los que se orientan a las
métricas de productividad y efectividad, pero desde nuestra
perspectiva los enfoques hacia optimizar la calidad son los
más relevantes en el entorno actual y es aquí donde me
parece que tenemos una confusión: al hablar de calidad en
los centros de cobranza se habla más bien de “compliance”.
NUEVO
NEW
NOVO
Las áreas de calidad lo único que miden es el cumplimiento
de un proceso, es decir identificar si las gestiones cumplen
los requisitos de la matriz de calidad asumiendo que el
cumplimiento de cierta normativa es en sí mismo sinónimo
de calidad y no necesariamente es así.
Desafiar las propias creencias; Erradicar el síndrome de
sabelotodo que puede darse a nivel de la gerencia. El creer
que no es necesario cambiar, transformar e innovar.
La satisfacción del cliente, el índice de recompra, los niveles
de contención, las encuestas de calidad son hoy en día
elementos que es necesario considerar pues desde nuestra
perspectiva quien define los índices de calidad aceptables
son los propios clientes.
Hay diversos casos de éxito, particularmente nos ha tocado
vivir casos en los que hemos trabajado implementando
nuestro modelo de cobranza asertiva en entidades de
la talla de Toyota Financial Services en México que
certificó sus operaciones de cobranza bajo el estándar
ICM de Operaciones de Cobranza. También está el caso
de la cadena de tiendas Liverpool también en México
que transformó su modelo de gestión; lo mismo que en
Colombia Banco de Occidente que ha sido muy exitoso
en la implementación del modelo de Negociación Asertiva
y la certificación de Asesores de Cobranza. Creo que los
ejemplos y el impacto en resultados están a la vista.
Algunos aspectos tácticos de gestión
aceleradores del resultado
1. Una visión más orientada a comprender la cobranza como
un proceso de comunicación enfocada a dar servicio a
clientes a través de la venta de beneficios de pagar. Una
alineación completa de la cultura organizacional para
comprender la cobranza desde una perspectiva distinta.
Esto incluye los diálogos presentes en el scripting, call
model, cartas, mensajes, matriz de calidad, pautas de
supervisión, modelo de coaching.
2. Dotar a los equipos de mayores herramientas
conversacionales por encima de las capacidades
técnicas.
3. Productos de solución consistentes con la coyuntura y
características particulares de la cartera en cuestión y
evidentemente de sus necesidades puntuales.
4. Guías para el manejo de objeciones.
5. Selección de beneficios alineados con las objeciones y
perfil de clientes.
6. Sistema de cobranza que facilite la negociación.
7. A nivel institucional, desarrollo de programas adecuados
de entrenamiento y desarrollo de competencias a la par
de una atractiva oferta de desarrollo a mediano y largo
plazo de sus equipos de trabajo.
¿Cuáles serían esas tres competencias
que deben estar presentes en el talento
humano del área de cobranza?
Comunicación, Liderazgo y Coaching
¿Cuál son los mayores retos que deben
enfrentar los líderes para llevar a sus
compañías al siguiente nivel?
Sin duda el mayor reto es el del cambio de paradigmas
porque implica una transformación de la manera en que
conceptualizamos la actividad de cobro. Una cosa es
darse cuenta de que el entorno ha cambiado, que el
consumidor es otro y que por ende la forma tradicional
en que hacemos cobranza debe cambiar y otra muy
distinta es verdaderamente creerlo, subirse en la ola del
cambio e implementar transformaciones partiendo de
esa nueva convicción.
Un caso de éxito en la industria para compartir
Oferta de valor para el
mercado colombiano
El Programa de Formación
para asesores y gestores
de cobranza denominado
“Negociación Asertiva,
Una Visión Diferente de
la Cobranza” que se
desarrolla en tres módulos,
finalizando con un proceso de
certificación, sin duda es uno
de los productos estrellas de
ICM a nivel global que ha sido
enriquecido con las mejores
prácticas internacionales,
explica Claudia María Vasco,
Gerente de Desarrollo
de Negocio de ICM en
Colombia.
Además del programa de negociación asertiva, ICM trae a
Colombia una completa oferta de valor para empresas de
todos los sectores de la economía y de todos los tamaños,
teniendo en cuenta que las actividades de financiación y
recuperación de cartera son transversales a todo tipo de
empresas y actividades:
-Talleres “In Company” estructurados según las
necesidades de la empresa, y el tipo de cartera
-Certificación internacional para directores de áreas de
cobranza que consta de cuatro módulos y se desarrollará
entre los meses de agosto y octubre
-Programas de formación e-learning en distintos tópicos
del crédito y la cobranza
-Diagnósticos y consultoría especializada para la
optimización de los modelos de gestión
-Certificación de la operación de cobranza
-Foros de mejores prácticas y tendencias CR
13
CicloDeRiesgo
El mundo empresarial ha
cambiado y para lograr el
éxito, es necesario un liderazgo
cercano, donde las relaciones
entre jefes y empleados
se funden en valores, en
experiencias positivas y
contactos felices que perduren
en el tiempo”,
es éste el argumento principal que la Gerente General
de Call Center Intercobros S.A, María Angélica
Corchuelo ha tenido como premisa principal en su
modelo de gestión por casi dos años, periodo en
que de manera exitosa, ha venido ejerciendo tan
importante cargo en la compañía. “Hoy nuestros
clientes buscan aliados que además de las cifras
y resultados operativos exitosos, se centren en las
emociones, los valores, a buscar un mundo más feliz
para todos sus grupos de interés”. Es una realidad
que cada vez coge más fuerza en el marketing
de servicios, que con gran velocidad enfoca sus
esfuerzos a vender momentos que involucren los
sentidos, a vender experiencias memorables que
lleven a soñar, a creer nuevamente en el poder del
consumidor como un ser humano que tiene anhelos,
creencias, sentimientos, valores y no como un ente
observado desde una perspectiva meramente
económica y capitalista.
alcanzar sus sueños y la empresa participa en la consecución
de los mismos, las probabilidades de éxito en todo nivel, se
multiplican exponencialmente”. Es precisamente este modelo
de pensamiento estratégico, que ha venido caracterizando
a Call Center S.A desde hace un tiempo, mediante la
inclusión de grandes dosis de creatividad e innovación en las
campañas de marketing, promoviendo familiaridad y sentido
de pertenencia en todos sus colaboradores, fomentando los
valores y emociones positivas en sus vidas, aspectos que
se traducen en mejores resultados económicos, laborales,
personales, profesionales, espirituales para todos los grupos
de interés. También al interior de la compañía, este nuevo
modelo de gestión ha representado menores índices de
rotación de los empleados, mayores ingresos, mejores
desempeños operativos, nuevos clientes y alianzas de alto nivel
que nos permitirán continuar avanzando y creciendo hacia el
cumplimiento de los sueños de la compañía.
“Estoy segura que este camino nos llevará a
continuar generando relaciones cercanas
basadas en nuestros valores que fortalezcan
esta gran familia. Con un enfoque sostenible
y guiados por la pasión de servir e innovar
en el mercado global, seremos la mejor
empresa para trabajar del sector”. Sueño
que con seguridad se alcanzará muy pronto;
sólo basta ser constantes, coherentes,
escuchar permanentemente y entender con
humildad aquello que los clientes, empleados,
familias, proveedores, comunidad, mercado y
competencia piden de esta gran empresa.
CR
Es por esta razón que desde que María Angélica inició
con la Gerencia General, tenía claro los cambios que
quería realizar en el direccionamiento estratégico de
la compañía. Uno de ellos y que ha sido de los más
importantes en su periodo de Gestión, fue el nuevo
slogan de la compañía lanzado a nivel nacional
en enero del presente año: Gestionamos Sueños,
“es claro que si nuestra gente está motivada en
14
CicloDeRiesgo
15
CicloDeRiesgo
Cápsulasde laIndustria
Presencia colombiana en el exterior
Las entidades financieras colombianas han aumentado su
presencia en los sistemas financieros de la región. En países
como el Salvador y Panamá, representan el 53% y 23%
respectivamente del sistema bancario de esos países.
Los grupos colombianos cuentan con 210 entidades
subordinadas en el exterior, entre financieras, vehículos de
inversión y algunas entidades de apoyo al desarrollo de las
actividades financieras. En 2007, estas subordinadas eran 35, lo
que significa un incremento de 6 veces el número de entidades
y un crecimiento en volumen de activos de más del 450%, pues
pasaron de 10.400 millones de dólares en ese año, a más de
47.500 millones en la actualidad. Hoy día, los activos en el exterior
de las entidades financieras colombianas, alcanzan cerca del
18% de los activos consolidados.
Cifra récord en la inversión de los colombianos en
vivienda nueva
Según la información del Sistema Georreferenciado Coordenada Urbana de Camacol, el mercado de vivienda nueva
en Colombia cerró el 2014 con una inversión de los hogares que
superó los $26.9 billones, siendo el máximo histórico registrado,
lo que equivale a un crecimiento de 7% comparado con 2013.
El repunte obedece en gran medida a la inversión en la vivienda
social, que presentó un crecimiento de 29%. Por su parte la
vivienda no social creció el 4% frente a 2013.
Por ciudades, Cúcuta ($551 mil millones), Valledupar ($471
mil millones) y Villavicencio ($502 mil millones) registraron los
aumentos más importantes: 80%, 48% y 34%, respectivamente.
Foto: Camilo Sanchez MHCP
Retos de la Superfinanciera para el 2.015
El Superintendente Financiero, Gerardo Hernández, durante
la instalación del 17º Congreso de Tesorería de Asobancaria el
pasado 29 de enero, destacó estos cinco aspectos como los
retos de la entidad para el 2015:
• Avanzar en el cumplimiento del Pilar II de Basilea II en cuatro
aspectos principales :
- Autoevaluaciones de suficiencia de capital (ICAAP)
- Cargos de capital diferenciados por niveles de riesgo
- Pruebas de estrés
- Tratamiento prudencial de entidades sistémicas
• Conocimiento agregado de riesgos (liquidez, mercado, crédito,
contraparte y operacional).
• Sistema de Administración de Riesgos Financieros - SARF.
• Acompañamiento a las entidades en el proceso de
convergencia a NIIF – NAI.
• Consolidación del Marco Integral de Supervisión – MIS.
16
CicloDeRiesgo
con solo acercar el plástico a la registradora y puede usarse en el
sistema integrado de transporte público.
En más de 17.000 establecimientos comerciales en el país se
podrá hacer pagos con tecnología NFC. Gracias a avances
como este, los clientes de Bancolombia ya pueden utilizar su
tarjeta débito como tiquete de entrada al Sistema Integrado de
Transporte de Bogotá (Sitp).
Según Tecnosfera en Colombia ya hay más de 500.000 tarjetas
con tecnología NFC de MasterCard, que permiten realizar pagos
sin contacto de hasta dos salarios mínimos diarios vigentes (cerca
de 45.000 pesos), con un máximo de tres a cuatro transacciones
al día. Por su parte, Credibanco tiene cerca de 90.000 datafonos
a nivel nacional habilitados para utilizar la tecnología.
Así mismo se espera que el sistema de pago sin contacto de
Apple (Apple Pay) llegue a Colombia este año.
En Colombia existen 16´550.000 propiedades registradas
“Cada hora en Colombia se registran ante las Oficinas de Instrumentos
Públicos del país, aproximadamente 220 propiedades, es decir, en
un día, se inscriben cerca de 1.800 nuevos bienes “ así lo indicó el
Superintendente de Notariado y Registro, Jorge Enrique Vélez García, al
informar que con corte a 31 de diciembre de 2014, el país cuenta con
más de 16´550.000 inmuebles.
El registro inmobiliario ha presentado un crecimiento ascendente año
tras año. Mientras en el 2012 se registraron ante el Instrumento Público
358.191 nuevos bienes en todo el país, el 2014 cerró con más de
430.000 inmuebles.
Hasta noviembre de 2014, la Oficina de Registro de Instrumentos
Públicos de Bogotá registraba 4´237.970 bienes, Medellín 2´607.327,
Cali 1´559.949, Bucaramanga 852.175 y Tunja 858.394. En proporción,
la Capital de la República representa el 25.72% de todos los folios de
matrícula del país, Antioquia por su parte el 15,82%, Cali el 9,47%,
Tunja el 5.23% y Bucaramanga el 5,17%.
Superindustria pone en cintura a prestamistas
usureros
La Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), impuso a BCI
Empresas S.A.S (propietaria de los establecimientos Anticipos
Express) la maxima multa permitida, es decir, $1.288.700.000,
por cobrar intereses usureros que en algunos casos excedían
hasta 250 veces el límite de los intereses máximos permitidos por
la ley.
La Superindustria ordenó, por primera vez en la historia, la
devolución de los intereses cobrados en exceso en un valor
equivalente al doble de los mismos, a todos los consumidores
que habían celebrado contratos de mutuo con Anticipos Express.
La figura utilizada para camuflar la verdadera operación de
préstamos a tasa de usura era la de “Contratos de Anticipo de
Flujos Futuros” o de compra de flujos futuros provenientes del
salario o de las pensiones de los trabajadores.
Los extranjeros Matthew Cordis y Eric Brown, representantes
legales de BIC, también serán investigados por la fiscalía.
El sistema de pagos en Colombia será uno de los que
más evolucionará este año.
Gracias a la alianza de MasterCard con la empresa Recaudo,
Bogotá se convertirá en la primera ciudad de Latinoamérica en
contar con un producto de pago mediante tecnología Near Field
Communication -NFC, que permite realizar las transacciones
17
CicloDeRiesgo
Cápsulasde laIndustria
El costo del trancón en la productividad
Estudios del Departamento Nacional de Planeación (DNP)
revelan que el caos vehicular le estaría costando al país cerca
del 2 por ciento del PIB. En sectores específicos como el
trasporte de carga esta ineficiencia del sistema representa más
del 10% de los costos. Y en términos de productividad laboral
se ha calculado que los empleados pierden 20 días al año, es
decir casi un mes de labores.
En el mismo sentido, incluyendo solo un grupo específico de
variables, según estudio adelantado por Fenalco, la congestión
vehicular tiene para el país un costo económico anual de 3,9
billones de pesos, equivalente a 1.810 millones de dólares. Para
este ejercicio Fenalco utilizó la metodología de la consultora
inglesa Inrix, que mide los costos que tiene el tráfico vehicular
con base en la pérdida de productividad que se genera
por el trancón, el aumento en los precios de los bienes por
el incremento en los costos de transporte y el valor de los
combustibles consumidos de más.
BTG Pactual prepara el lanzamiento de dos
nuevos vehículos: una Corporación Financiera y
una Fiduciaria.
Con el objetivo de replicar el modelo con que opera en Brasil y
en Chile, BTG Pactual trabaja en la ampliación de su portafolio
en Colombia mediante apertura de una Fiduciaria y una
Corporación Financiera para ofrecer servicios de captación y
colocación de crédito corporativo, siendo su objetivo principal
la asesoría, estructuración y financiación en los proyectos de
infraestructura.
18
CicloDeRiesgo
TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCE
Luego de su incursión en el mercado colombiano en el año
2012, a través de la compra de Bolsa y Renta (fusionada con
Celfin), BTG Pactual es hoy la segunda comisionista de bolsa
del país en tamaño de activos.
Tendencias dinamizadoras del éxito
en el año 2015
encuentro: tecnología digital, movilidad, conectividad y
conceptos como el ‘internet de las cosas’, referido a la
interconexión digital de objetos cotidianos con internet.
La solicitud de apertura de la Corporación Financiera, que ya
está en trámite ante Superfinanciera, contempla un capital inicial
de 168.000 millones de pesos.
Las marcas se fortalecen en sus estrategias de
mercadeo, comunicación, servicio y gestión del
talento humano, para afrontar con éxito los cambios
en un mercado donde resurge un consumidor
cambiante, exigente, informado y con un alto nivel de
especialización en la tecnología.
De esta manera resalta Manuel José Cárdenas la
intervención de John Chambers, presidente ejecutivo
de Cisco: “Chambers considera que esta digitalización
total deberá lograse en 10 años. Las empresas que no
la hagan estarán fuera del mercado. Las estimaciones
del experto son que casi la mitad de empresas no
lograrán esta digitalización, ya sea por renuencia o
por una mala ejecución del proceso de transición”. En
palabras del mismo Chambers -Si no innovas rápido,
afectarás el desarrollo de tu industria y quedarás atrás.
Por su parte la constitución de la Fiduciaria ya recibió la
aprobación de la Superfinanciera y solo restan los permisos
finales para entrar en operación con un capital inicial de 15.000
millones de pesos.
Confiar incursiona con éxito en la financiación de
vivienda
Oswaldo Gómez gerente general de Confiar espera crecer en
el 2015 más del 17 por ciento y colocar por lo menos 400.000
millones de pesos en créditos.
El desarrollo de aplicaciones móviles, portales de
comercio electrónico funcionales, planes de lealtad,
y en general la integración de la estrategia de
negocio a las tendencias de conectividad, movilidad
y omnicanalidad son elementos esenciales para
“conectarse” con el nuevo ecosistema.
Después de incursionar con éxito en la financiación de vivienda,
Confiar se prepara para su primera emisión de títulos por
30.000 millones de pesos de cartera hipotecaria, para lo
cual adelanta trámite de autorización ante la Titularizadora de
Colombia. Esta Modalidad ya participa con el 30% de la cartera
total.
De la mano de expertos hacemos un recorrido
por las tendencias que se convertirán en los
“dinamizadores” del éxito en el año 2015
En el futuro, todos los países, empresas, ciudades y
hogares serán digitales. A medida que las empresas
digitalizan sus operaciones y la tecnología digital
va adentrándose en la vida diaria, el tema de la
ciberseguridad se vuelve crítico. La gran cantidad de
información acumulada es una gran responsabilidad
que las empresas deben saber administrar y proteger.
Confiar fue fundada hace 45 años en Antioquia por un grupo de
trabajadores de Sofasa, hoy cuenta con 46 oficinas en varias
ciudades del país, 9 de ellas en Bogotá. La cooperativa ha
generado una importante experticia, hasta el punto de que creó
una entidad de apoyo que se llama Sólida SAS.
DE LA GLOBALIZACIÓN HACIA LA
PERSONALIZACIÓN
SOFISTICACION EN EL CONOCIMIENTO
DEL CLIENTE – La era del BIG Data.
Alberto Carreon Socio Director de ACH Consulting de
México, nos comparte la importancia de migrar hacia la
personalización de la oferta de valor.
Hace aproximadamente 2 décadas se hablaba acerca
de la globalización como el “boom” para los negocios.
Hoy en día, el mundo está mucho más conectado
debido a los avances de la tecnología, pero las
estrategias de marketing deben adaptarse a cada
región, a cada país, a cada ciudad, a cada individuo.
Los productos y/o servicios personalizados no son
una tendencia como tal, sino el ADN del marketing de
aquí en adelante, lo que por supuesto transformará la
manera en la que actualmente pensamos en cómo se
debe manejar una marca global.
Sin duda, la premisa “reina” de los próximos años será
la sofisticación el conocimiento del cliente. Esta premisa
encuentra su mayor vehículo en el BIG Data una
poderosa herramienta de inteligencia de negocios que
bien gestionada determinará el liderazgo empresarial.
El BIG Data permite aislar la información
verdaderamente relevante, predecir futuras tendencias
y comportamientos, permitiendo tomar decisiones
proactivas, y anticiparse. Parte de la investigación
profunda mediante la combinación de información
sociodemográfica con información psicográfica sobre
los hábitos comportamientos, reacciones, preferencias,
hobbies, rutinas, composición del entorno familiar, y
entorno socio-económico.
EL MUNDO AVANZA HACIA LA
DIGITALIZACIÓN DE SU ACTUAR
El accionar las tres palancas de la rentabilidad
Banca Colombiana con buen margen ante
pruebas de estrés
De acuerdo a cálculos de la Superfinanciera con cifras de
cierre de año 2014, los establecimientos bancarios cuentan
con un adecuado margen para mitigar los efectos de
escenarios adversos. Aplicando los supuestos y metodología
de las pruebas de estrés realizadas en el FSAP, que incluyen
desvalorización de TES, incrementos en el indicador de mora
de la cartera y restricciones sobre el uso de los activos líquidos,
el sistema bancario mantuvo un nivel de recursos adecuado
para hacer frente a sus obligaciones a 32 días.
AVANZANDO HACIA...
Colombia con el internet móvil más barato de
Latinoamérica
La Española Weplan, ‘app’ especializada en controlar el gasto
en la tarifa celular, realizó un estudio con motivo de su llegada
a Latinoamérica, el que reveló que Colombia tiene la conexión
de internet móvil más barata de la región, en un mercado con
nueve operadores que ofrecen cerca de 190 planes a sus
usuarios.
El estudio muestra que en Colombia se puede contratar el
servicio de internet móvil con una capacidad de navegación de
un gigabyte (GB) desde 14,94 dólares (cerca de 30.000 pesos),
el precio más bajo de la muestra de siete países analizados por
Weplan.
Actualmente el 79 por ciento de los consumidores están
suscritos a planes prepago y un 21 por ciento a pospago.
Según la tendencia de crecimiento, se espera que en los
próximos meses el ingreso derivado del negocio de datos
móviles supere al tráfico de voz. CR
Manuel José Cárdenas, consultor internacional, en su
análisis sobre el desarrollo de la agenda del pasado
Foro Económico Mundial en Davos (Suiza), llama la
atención sobre cuatro aspectos que salieron a relucir
en todos y cada uno de los foros de este importante
Puntos, millas, descuentos, mayor cantidad de
producto y premios se mezclan en el especializado
mundo de los planes de lealtad que hoy van más allá
de los objetivos tradicionales de aumentar la fidelidad,
bajar los costos derivados de la atracción de nuevos
clientes, pérdida o abandono, y se concentran en un
nuevo objetivo más trascendental: La sofisticación en
19
CicloDeRiesgo
TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCE
el conocimiento del cliente. O como lo define Ignacio
Osuna Soto – Director y Profesor del área de Dirección
de Marketing INALDE Business School: Cómo aumentar
mi participación en el bolsillo del consumidor.
Engine Marketing) análisis y medios de comunicación
social. Por esta razón, los expertos en estas áreas se
valorarán. Un área particular de crecimiento de este tipo
de trabajos será en la optimización móvil.
Explica Osuna como a través de los datos
obtenidos del cliente se pueden accionar las tres
palancas de la rentabilidad: mejorar la captación
de clientes, hacer crecer a los consumidores y
aumentar las tasas de retención.
Del Marketing tradicional al
Marketing del DATO
Predecir el comportamiento de compra de clientes
específicos, desarrollar acciones comerciales más
concretas y efectivas para cada segmento y de mayor
retorno de la inversión, hacer microsegmentación,
definir ofertas y propuestas de valor para cada cliente
específico, son algunos de los beneficios del BIG Data.
Las empresas se preparan para pasar de un marketing
B2C (Business to consumers) acostumbrado a definir el
perfil de los clientes de forma gruesa y poco efectiva, al
marketing personalizado.
TALENTO VALIOSO PARA LA NUEVA
ERA: La demanda laboral avanza
hacia los talentos digitales.
Alberto Carreon experto en marketing explica: “El avance
que ha tenido la tecnología ha hecho que muchas
empresas piensen en términos de marketing digital,
cuando en realidad se debería estar pensando en
términos del papel del marketing dentro de un mundo
digital. Quien se convertirá en una pieza fundamental
dentro de las empresas, será el experto en tecnologías
relacionadas con mercadotecnia. Personas con una alta
carga de ADN digital y visión tecnológica, jugarán un rol
fundamental.
El marketing digital está siendo una gran área de
crecimiento del empleo, a medida que los mundos
de la tecnología y el marketing se integran. Añada el
Director de Hay Compañía Líder en Gestión del Talento:
“Directores de marketing con la capacidad de gestión,
experiencia operativa, mentalidad estratégica y visión
serán altamente apetecidos durante 2015.
Por su parte seguirá habiendo un aumento significativo
en la demanda de profesionales de marketing digital
en todos los ámbitos y con énfasis en habilidades para
posicionamiento web o SEO (Search Engine Optimization)
y de mercadeo estratégico en la red, o SEM (Search
20
CicloDeRiesgo
Ignacio Osuna del Inalde complementa: “Entramos
entonces en el llamado mundo del BIG Data, donde las
posibilidades son enormes y la demanda de recursos
y competencias difiere a las del marketing tradicional.
Estadísticos, matemáticos y antropólogos se imponen
a los tradicionales gerentes de mercadeo, pues quien
manda es el dato y por ende la persona que sea capaz
de entender y gestionar lo que dice la gran cantidad de
datos generados por todos y cada uno de los clientes.
Por su parte, el BIG Data puede proporcionar
conocimientos sin precedentes que conducirán a la
mejora de las estrategias de reclutamiento y retención.
Añade para finalizar el directivo de Hay.
EL NUEVO CONCEPTO DE NEURO
CLIENTING
Esta nueva herramienta, que combina los principios del
marketing, con la neurociencia, y elementos de la cultura
corporativa y la estrategia de negocio llega para reinventar
la manera de gestionar las relaciones humanas, en los
negocios, y en las relaciones laborales y personales.
Con aplicación transversal en toda la organización,
desde mercadeo, pasando por la venta, la cobranza
y hasta retención del talento, el Neuro Clienting, se
constituye en el camino para conectar las reacciones y
estímulos cerebrales, el pensamiento y las emociones
de los consumidores y empleados con los procesos
empresariales específicos, como el desempeño laboral, la
toma de decisiones o las motivaciones de compra.
“El concepto de clienting, permite trabajar persona
por persona, cliente por cliente, para entender cómo
funcionan su cerebro y sus emociones al tomar
decisiones y cómo funcionan sus hormonas, en términos
de apertura hacia los demás” explica María del Carmen
(Marita) Abraham experta en este nuevo concepto. Marita
resalta la importancia de esta herramienta para las áreas
de talento humano, seleccionar el talento adecuado o
retenerlo, planificar los planes de carrera, personalizar los
planes de formación e impactar el clima organizacional. CR
LA
AVANZANDO HACIA...
James Loveday ha sido nombrado
vicepresidente Comercial Corporativo de
Correval Credicorp con responsabilidad
sobre Perú, Colombia y Chile. Antes se
desempeñaba en la misma entidad como
vicepresidente de Estrategia Comercial en
Colombia.
Las funciones y competencias de la
vicepresidencia de Administración de Cartera
Hipotecaria del Banco Popular, cargo que
había quedado libre tras el retiro de Rómulo
Alberto Orjuela, fueron incorporadas a la
vicepresidencia de Operaciones que lidera
Jorge Enrique Jaimes.
Alfonso Méndez Franco es el nuevo
vicepresidente Financiero del Banco de
Occidente. Viene de desempeñarse como
Gerente SOX en el mismo banco en el que ya
cumple 30 años de servicio.
Camilo Peláez es el nuevo subgerente de Cobranzas
de Banco Falabella. Por su parte Magda Lizeth Toledo
asume como jefe de la Unidad de Crédito del mismo
Banco.
Juliana Gamboa deja la gerencia de Asuntos
Corporativos de Refinancia.
Varios cambios en el sector fiduciario. Giovanny
Oswaldo Bautista renuncia a la gerencia General de
BBVA ASSET Management. También hay cambio en
la vicepresidencia Jurídica de Fiduciaria La Previsora
ante la renuncia de Eduardo Arce Caicedo. Por su
parte Rafael Alfredo Ángel deja la vicepresidencia
de Negocios Fiduciarios de Fiducor y en la misma
entidad Luz Angélica Arcila deja la vicepresidente
Comercial.
Roberto Holguín deja la vicepresidencia de
Crédito Corporativo del Banco Davivienda.
Lo reemplaza Reynaldo Romero quien se
desempeñaba como vicepresidente de Crédito
Internacional.
De Fiduperú llega Mario Andrés Estupiñan
para asumir la presidencia de Fiduciaria de
Occidente. Se desempeñó en el pasado como
vicepresidente de Estructuración de Fiduciaria
Bancolombia.
Gustavo Sintes Ulloa es el nuevo gerente
General de Fiducentral. En el pasado se
desempeñó como presidente de Proyectar
Valores.
Sergio Cifuentes asesor de AFIC asume un nuevo
reto como empresario al frente de su firma SP Score.
Johana Neira Cabrera asume la dirección
Comercial de la nueva oficina del FGA Fondo de
Garantías en la ciudad de Bogotá.
Patricia Duarte deja su cargo en Covinoc para asumir
la dirección Comercial de GF Cobranzas Jurídicas.
Carlos Guzmán ha sido nombrado gerente de
Operaciones de CRC Outsourcing.
Cesar Gómez dejó su cargo como gerente de Producto
en CIFIN para asumir la dirección Comercial en LiSim.
Adrián Godoy de Telefónica llega al Banco Caja Social
a la gerencia de Estrategia de Cobranza, en reemplazo
de Pilín Quintero quien se fue el año pasado al Banco
Popular.
Varios cambios en Asobancaria: Juan Carlos
Arcila gerente de Formación y Eventos se
fue a vivir a Londres. A su cargo llega Rafael
Reyes quien se desempeñaba como gerente
de Proyectos Especiales. El nuevo director
de Estudios Macroeconómicos es Germán
Montoya. El nuevo jefe de prensa es
Yebrail Plazas ante el retiro de Patricia
Hoyos. Miguel Medellín también deja su
cargo.
Luis Eduardo Gómez presenta su
renuncia a la presidencia de Finagro. Lo
remplazaría Enrique Dussán.
Ante el lamentable fallecimiento de
Miguel Posada Samper el pasado mes
de febrero, el Grupo Bolívar nombra
a Jorge Rojas Dumit al frente de la
presidencia de Leasing Bolívar. CR
21
CicloDeRiesgo
FORO DE EXPERTOS
FORO DE EXPERTOS
FORO DE EXPERTOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
Gestión Estratégica
del Ciclo de Cartera
Desafíos, mejores prácticas
y gestión del talento
Expertos nacionales e internacionales nos comparten su
visión sobre las mejores prácticas, desafíos y factores claves
de éxito en la gestión del ciclo de recuperación de cartera,
frente a los retos de incertidumbre económica, regulación y
experiencia del cliente.
Cultura de Riesgo, Modelo
Un factor de éxito para incorporar
en los modelos de gestión de
recuperación, que permita alcanzar
mejores niveles de calidad de cartera
Un factor clave de éxito es contar con un modelo de información que permita tener
el control de la gestión de cobranza en tiempo real, a través de la implementación de
tableros de control que permitan medir la eficacia y eficiencia de la gestión de cobranza
en todos los niveles, de acuerdo con el rol dentro del modelo de gestión.
Esto facilita y mejora la oportunidad de reacción ante situaciones coyunturales que
afecten la recuperación como resultado de cambios en el hábito de pago de los clientes.
CR
SISTEMCOBRO SAS.
OUTSOURCING DE SERVICIOS
de Información, y Tecnología
Edwin
Gabriel Mora
Director de Cobranza
Banca Personal
Banco Davivienda
22
CicloDeRiesgo
Cuáles son los mayores retos que
deben enfrentar los procesos de gestión
de ciclo de Crédito y Cartera, para
consolidar en las empresas una cultura
de ciclo de riesgo
U
na cultura de riesgo implica cambios en la actuación de todos los actores del
Ciclo, en asumir como equipo dos grandes retos: 1) Lograr que estos partícipes
actúen por conciencia y con conocimiento 360° del negocio y 2) Lograr una
conexión permanente de estos actores con quienes administran el riesgo.
El pilar fundamental para mitigar y controlar el riesgo de crédito obedece a modelos
de riesgo cada vez más fortalecidos, no obstante, una cultura de riesgo, también
implica la experiencia de quienes venden y administran la relación con el cliente.
Lograr de manera integral que todos aporten a través de su modo de actuar y hacer
de cada negocio una relación rentable, estable y con el mejor retorno financiero.
Damos un paso adelante
integrando a nuestra oferta
la adquisición de portafolios
de cartera improductiva
• Recuperación de Cartera de Terceros
• Líneas de Servicio Corporativo
• Gestión Documental
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Colombia · Ecuador
20 AÑOS
de experiencia y liderazgo
ofreciendo al mercado
soluciones integrales
23
CicloDeRiesgo
a nivel
regional
FORO DE EXPERTOS
FORO DE EXPERTOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
Retos y Desafíos de los
Líderes de Cobranza
Cuál cree usted que es
el mayor desafío que
enfrenta un líder del área
de cobranza
UN MODELO DE GESTIÓN BASADO
EN LA FIDELIZACIÓN
P
Mónica
Isabel Leal
Subgerente General
La Hipotecaria Compañía
de Financiamiento
24
CicloDeRiesgo
ensando principalmente en el préstamo
de vivienda, en el cual desde el primer
contacto con el cliente y su familia se inicia
una relación de largo plazo con la entidad
originadora, dado que la vivienda es la
materialización de sus sueños, donde el pago de las
cuotas son la forma de generar un ahorro, construir
protección y estabilidad para la familia, uno de los
desafíos más importantes de un líder de cobranza
es proyectar el grupo de gestores para fortalecer
los lazos generados con el cliente en la etapa de
iniciación, garantizando que en todo momento y en
especial en los críticos, que el cliente coloque a la
entidad en el primer renglón a la hora de hacer una
distribución de los ingresos familiares en la atención
de sus obligaciones.
En el proceso de fortalecimiento de los lazos los
gestores deben estar en la capacidad de asesorar,
entender el lenguaje, preocupaciones y deseos del
cliente y de igual manera tener claro los intereses
tanto del deudor como de la entidad, proponiendo
alternativas, claras y positivas, soportadas en
las estrategias definidas por la entidad y las
necesidades del cliente. El líder debe tener la
capacidad de lograr que su grupo de trabajo en
cada contacto con los clientes, independiente del
estado de la obligación, le transmita confianza y le
haga sentir que cuenta con un asesor personal. Su
desafío es crear un modelo de gestión basado en
la fidelización y que responda a las necesidades de
recuperación de la cartera.
Su desafío es
crear un modelo
de gestión basado
en la fidelización
y que responda a
las necesidades de
recuperación de la
cartera.
E
l mayor desafío que debe y tiene que enfrentar en
la actualidad un verdadero líder en su función como
Gerente y responsable de la Gestión de Cobranza, sin
lugar a dudas está la alta flexibilidad y permanente apertura y
adaptación al cambio, mediante la incorporación de nuevas
tecnologías y herramientas de gestión, con innovación y diseño
de estrategias planeadas y estructuradas mes a mes, acorde
con la dinámica y constante evolución de la cartera y de los
portafolios de servicios financieros, situaciones afines con las
expectativas, características y hábitos de compra y de uso
de los nuevos consumidores en los diferentes canales de
atención, proceso que debe y tiene que estar acompañado de
una adecuada y oportuna retroalimentación entre las áreas de
Riesgo, Crédito, Comercial y Cobranza.
Cuáles son los mayores
obstáculos de la Gerencia
de Cobranza para garantizar
el objetivo de rentabilidad,
crecimiento y buena calidad
de cartera en su sector
Los mayores obstáculos con los que nos enfrentamos los líderes de la
cobranza para garantizar la rentabilidad, el servicio y fidelización de los clientes,
el crecimiento y calidad de la cartera, son los procesos de compra-venta
indiscriminada de la cartera entre las entidades con descuentos en tasas; el
sobre-endeudamiento de los clientes en el sector, con crecimiento gradual
y progresivo de la cuota mensual, en donde las solicitudes de los créditos
de consumo presentan el mayor incremento; la apertura y flexibilización de
los parámetros y/o criterios de vinculación en los momentos de expansión y
crecimiento de la economía, con metas exigentes acordes con el momento
económico coyuntural y por último la entrada y crecimiento acelerado de la
cartera de los nuevos jugadores . CR
Camilo
Echeverry
Gerente División
Cobranza Masiva
Banco de Occidente
25
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FORO DE EXPERTOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
Retos y Desafíos de los
Líderes de Cobranza
Qué tipo de retos se
enfrentan en la gestión
de cobro
U
no de los grandes retos en la gestión de
cobro es comunicar a los clientes que existen
alternativas para ponerse al día cuando hay
dificultades en una obligación. Venimos
desarrollando estrategias de comunicación en ese
sentido con canales nuevos y convencionales, de
tal manera que a partir de una actuación eficaz, los
deudores consideren a Multibanca Colpatria como
su primera opción de pago. Nuestro objetivo es
facilitar y con ello construir relaciones de fidelización
de las personas con la entidad.
Aracely
Vergara
Gerente de Gestiones
y Cobranzas
Multibanca Colpatria
26
CicloDeRiesgo
Ahora bien, tan importante como
lo anterior es la profesionalización
de nuestros ejecutivos en
la gestión de cobranza, la
capacitación permanente,
la actualización en mejores
prácticas, en materia de
tecnología, modelos y estrategias,
todo esto nos permite consolidar
una gestión eficaz que se
traduzca en satisfacción del
cliente.
Cuál sería esa mejor práctica para
incorporar en el actuar operativo
de las áreas de cartera y cobranza,
que permita una operación más
eficiente y mayor productividad
S
in duda, incorporar apoyo tecnológico en las operaciones
diarias es una de las recomendaciones a tener en cuenta para
mejorar los indicadores de gestión. La implementación de
modelos inteligentes de cobranza que integran el manejo de bases
de datos de diferentes fuentes, es una solución que encontramos
hoy en el mercado para tener una administración más eficiente
de los portafolios. Estos modelos permiten diseñar parámetros
para generar campañas de normalización, dirigidas a segmentos
de clientes con necesidades específicas, lo cual facilita la gestión
operativa de cobranza permitiendo realizar seguimiento en tiempo
real y posibilitando la toma de decisiones basada en información
actualizada. CR
Carolina
Vinchira
Directora de
Normalización
de Cartera
Multibank
27
CicloDeRiesgo
FORO DE EXPERTOS
FORO DE EXPERTOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
Retos y Desafíos de los
Líderes de Cobranza
P
Cuál cree usted que es el
mayor desafío que enfrenta un
líder del área de Cobranza
ara mí el principal desafío que enfrenta un líder de cobranza es
lograr que todo el equipo y toda la organización conciban la
recuperación de cartera como parte esencial del ciclo de riesgo,
siendo vital el acompañamiento y entendimiento de los clientes que
son la razón de ser de cualquier organización. Por lo anterior se vuelve
indispensable contar con un equipo de líderes que tengan ese sentido
común, esa “vena de ser humano”, que les permita comprender las
diferentes realidades a través de las cuales pasan cada uno de los
clientes cuando tienen una dificultad.
En un año de incertidumbre
económica como este, ¿cuáles son
los aspectos más importantes que
se deben fortalecer en el ciclo de
recuperación, para que la calidad de
cartera no se vea deteriorada
Olga Lucia
Seguro
Directora Conciliación
con Clientes
Bancolombia
28
Comprender a cada empresa y a cada cliente en su situación particular para
poder construir soluciones muy personalizadas con herramientas y elementos
eficaces.
En anticiparnos, en dar asesoría y acompañamiento
en momentos difíciles, en creer y confiar en nuestros
clientes, es donde verdaderamente se cristaliza
nuestro propósito de hacer la banca más humana.
Indicadores que no deben
faltar en el tablero de control
gerencial de un modelo de
recuperación de cartera
En el banco manejamos varios indicadores. El primero de ellos es el de productividad que se refiere a la
contactabilidad, al intento que hace cada uno de nuestros gestores en localizar a cada cliente, que de alguna
manera tiene temor de afrontar esa realidad. Si no contactamos al cliente va a ser muy complejo asesorar y
conciliar. Desde el punto de vista de la filosofía el objetivo es garantizar llegar a todos esos seres humanos que
están pasando por esa dificultad.
El segundo indicador se centra en medir la efectividad que comprende la normalización, la recuperación, la
contención y el rodamiento.
En este momento de incertidumbre nos estamos adelantando identificando cuáles son esos
sectores económicos o actividades que se verán o se están viendo afectadas, en qué grado
y por qué tipo de situaciones en particular.
Con este indicador buscamos reconocer a los diferentes equipos por aquellas gestiones que logren poner al día al
cliente o reducir la franja de mora. Lo que significa, para el cliente acercarse a su momento de normalización y para
el banco disminuir las provisiones y evitar los castigos.
Para identificar esos clientes de manera temprana estamos generando alternativas
en conjunto con el área de riesgo y con los diferentes segmentos, que nos permitan
preventivamente, a través de los equipos comerciales, acompañados del equipo del área
de conciliación, contactar proactivamente a los clientes para identificar verdaderamente
cuáles de ellos sienten y creen que se van a ver afectados por su nuevo entorno y cuál es
el grado de dependencia o impacto que tiene esa situación particular. Profundizamos en
la conversación y buscamos la manera de construir conjuntamente una “re-perfilación” de
la deuda que le permita a ese cliente acomodarse a las nuevas situaciones que se están
presentando.
El tercero se refiere a la capacidad de visualizar en el día a día el saldo de la cartera vencida y los indicadores
de recuperación de cartera castigada.
En este momento de incertidumbre es donde los clientes más nos deben sentir como
ese banco asesor, ese banco que cree en ellos, ese banco que se anticipa y que tiene
la capacidad de comprender y construir conjuntamente con ellos soluciones en lugar
de amenazar o intimidar.
Considero como líder de la recuperación de cartera del grupo Bancolombia que estos son
momentos muy bonitos, momentos de verdad que hay que aprovecharlos con buenas
alternativas y con buenas conversaciones.
CicloDeRiesgo
En conclusión anticiparnos es la clave. Anticiparnos a través de todos los canales,
de los gerentes de cuenta, de las oficinas.
En términos de clientes en etapas de mora avanzadas, se constituyen en indicadores claves, la oportunidad con la
cual se inicia un proceso y el avance procesal, porque aunque el objetivo es mantener una relación cercana y
tratar de construir una solución con el cliente, no siempre es posible lograr estos escenarios ideales, por lo que el
impulso y oportunidad procesal nos evita estar en una posición desventajosa y al mismo tiempo impulsa al cliente a
elevar conciencia y reaccionar hacia la búsqueda de una solución de pago.
Con respecto a la calidad y el servicio, tenemos un indicador que mide mensualmente la experiencia con el
cliente en todas las áreas de la organización. En el área de conciliación tuvimos el año pasado una calificación de
7.9 y en enero ya alcanzamos el 8,05, lo cual refleja un buen nivel de servicio.
El indicador mide la gestión que hacen los gestores aliados estratégicos en etapa administrativa, los aliados
estratégicos del área jurídica y el equipo interno.
Al desglosar esa calificación, encontramos que el equipo interno logró una calificación sobresaliente de 9 sobre 10. CR
29
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GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
Gestión
del Talento Humano
Competencias, habilidades o
atributos principales que deben estar
presentes en el talento humano del
área de cobranza para desarrollar
una labor eficaz y eficiente
1
2
3
4
Mariana
Mantilla
Gerente de Gestión
y Normalización de
Activos
Banco Av Villas
30
CicloDeRiesgo
5
Capacidad de comunicación: Debe contar con capacidad
de escuchar que lo lleve a entender cuándo preguntar y
qué preguntar, permitiéndole analizar la situación del cliente,
para poder construir soluciones ágiles y efectivas en la
negociación.
Carisma: Motivar con facilidad con su personalidad de
manera espontánea y natural, la atención del deudor para
establecer un ambiente de negociación que le permita
cumplir sus objetivos.
Persistencia: Emprender cada día la realización de la
gestión o las tareas asignadas con pasión, compromiso,
responsabilidad y dedicación.
Carácter: Firmeza que le permita que el cliente entienda
lo que el negociador quiere transmitir y llegar a su
objetivo, hasta un punto de no retorno, en donde sean tan
contundentes los argumentos y actuaciones, que ya no
pueda discutir, ni colocar otros argumentos para NO cerrar la
negociación.
Auto motivación: El impulso y entusiasmo para realizar la
cobranza debe estar generado por el mismo gestor, la auto
motivación lo lleva a ser su propio motor para alcanzar sus
metas y objetivos a futuro, en este trabajo de repetición,
metas y esfuerzo es muy difícil motivar a los equipos de
trabajo, si los gestores no lo hacen por sí solos; claro
nosotros podemos abrir posibilidades, mostrar caminos pero
todo depende de cada uno, de su visión y misión personal.
En la recuperación de cartera en riesgo negociamos con personas
que tienen serias dificultades, personas con problemas con quienes
no será suficiente tener de interlocutor a un gestor profesional que
maneje las herramientas y brinde soluciones; para tener éxito en su
labor es necesario que adicionalmente el gestor posea:
1
2
3
Dominio de sus emociones, las positivas y negativas, nada es personal; que le
permita manejar las emociones del cliente y salirse del conflicto, concentrándose
en las soluciones para concretar acuerdos que agreguen valor a las partes.
Espíritu motivado logrado por la experiencia de sentirse plenamente vivo al
trabajar. Una persona feliz siempre parte de las circunstancias del otro, antepone
su beneficio personal y ego a un bien común, siempre está dispuesto a servir
con entusiasmo.
Lina María
Mayor
Conciencia, estamos en la era de los grandes servidores, su motor es la
responsabilidad, lo impulsa la convicción, no ve su trabajo desde el deber y la
obligación, actúa consistentemente, trasciende la tarea del día a día, ve todo lo
que hace desde el sentido de la contribución, no se rinde en su misión teniendo
claro el objetivo de recuperar la cartera con rentabilidad. CR
Jefe Soluciones
Amigables
Banco WWB
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FORO DE EXPERTOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
Gestión
del Talento Humano
CONSULTORIA ESPECIALIZADA – Acompañamiento externo
para acelerar los proceso de transformación y fortalecimiento
Tres focos en los que el apoyo de la consultoría
se convierte en un acelerador estratégico
Cuál es el mayor desafío que
enfrenta un líder en su gestión
del talento humano del área de
cobranza
Objetividad
La objetividad es una calidad
clave en la consultoría. Un
experto externo puede
diagnosticar el ambiente del
cliente con una mente abierta
y sus recomendaciones de
mejora pueden cambiar los
paradigmas del negocio
que están negativamente
impactando a los resultados.
E
n mi experiencia, el mayor
desafío es mantener activo
y motivado al equipo de
cobradores, ningún plan tendrá
éxito completo si quien contacta al
deudor está desmotivado. Y el gran
riesgo es que los hoy motivados
se desmotiven ya que ahí sí baja el
resultado.
Eduardo
Jorge Buero
Consultor,
especialista,
escritor y
disertante
internacional
de Cobranzas
Argentina.
32
CicloDeRiesgo
Creando campañas especiales
semanales/temáticas, asignando
cartera específica para mejorar
logros, haciendo participar en
estrategias, otorgar premios
honoríficos, publicar ranking
individual de resultados, disfrutar de
ámbitos de relajación, definir bien los
objetivos con seguimiento periódico
y devolución precisa de aspectos
positivos y a mejorar con coaching
de cómo lograrlo, manejar las
expectativas de los colaboradores,
buena relación con el jefe, son
algunos tips que mantienen un
equipo de cobradores motivados.
Benchmarks
Enrique Rosas
González
Presidente ROSAS & NASH
Venezuela
S
in duda alguna el mayor desafío es mantener a
nuestros equipos en un nivel óptimo de rendimiento.
Para ellos es fundamental que los líderes se enfoquen
en los siguientes tres elementos: 1) El Talento; 2) Las
Destrezas y 3) El Espíritu de Comunidad.
Entendemos el talento como la capacidad que tiene una
persona para desempeñar o ejercer una actividad. De ahí la
necesidad que los actuales líderes incorporen personal con
cualidades en el área de servicios al cliente y la negociación.
Por su parte, para alcanzar el nivel adecuado de destrezas
es necesario favorecer procesos de capacitación constante
en el área. En la actualidad, la industria del crédito y cobro
posee una vasta red de seminarios y cursos de formación
dirigidos a potencializar las habilidades del personal
adscrito. Así mismo, la literatura especializada disponible
en el mercado aporta extraordinarias herramientas en los
procesos de formación.
Finalmente y no menos importante encontramos el
Espíritu de Comunidad. Mark Miller en su libro equipos
triunfadores hace referencia a este tipo de ambientes. La
Comunidad no es más que la creación de condiciones
óptimas de trabajo donde el personal bajo un escenario
de motivación constante desarrolla un sentimiento de
identidad, pertenencia por lo que hace y deseo por alcanzar
las metas. Logrando de esta manera que nuestros equipos
de cobranzas orienten sus servicios hacia la excelencia y la
calidad. CR
Astrid Rial
Presidente y
Fundador de
Arial International
Estados Unidos
Apertura
El conocimiento de los
benchmarks y métricas de
la industria es una de las
funciones principales de un
consultor. Al poder comparar
los resultados internos del
cliente con otras compañías
nacionales e internacionales
tiene un gran valor en acelerar
los cambios estratégicos
necesarios para tener una
ventaja competitiva.
El valor de un consultor experimentado no se mide sólo en los
años que se han invertido en su carrera, pero si en su habilidad
de poder aterrizar y aplicar sus conocimientos adquiridos en
diferentes ambientes e introducir ideas prácticas y viables según
la situación de cada cliente.
E
n ICM basamos
nuestro enfoque de
consultoría en tres
pilares fundamentales:
“El enfoque Estratégico”
mismo que debe tener
una alineación clara con
la filosofía empresarial y
por ende conectar al área
de cobranza de manera
integral con la visión de
la organización en su
conjunto.
Y en el mismo sentido la
alineación de los intereses
del equipo con los
intereses de la empresa.
“El enfoque Tecnológico”
es decir que la
organización disponga de
los medios y herramientas
para la implementación
óptima de la estrategia.
Luis Eduardo
Pérez
Director General
ICM – México
Y de manera muy importante “El enfoque de los recursos
humanos” donde integramos soluciones para el desarrollo
integral, capacitación,
permanencia y crecimiento
del equipo.
Independencia de pensamiento
El Consultor está liberado de ataduras, paradigmas y costumbres que pueden y suelen estar
muy arraigadas en una organización, por lo que su aporte “refresca” la visión y la forma de
enfrentar el desafío de optimizar la gestión, los procesos y los resultados.
Mejores prácticas
La experiencia adquirida en el mismo o en otro país asegura que el flujo de ideas que puede
aportar, y lo más importante, que el buen resultado esperado ya ha sido validado previamente,
por lo que su tarea es generar y adaptar el nuevo entorno a las condiciones necesarias para
repetir casos de éxito.
Integrador de equipos
Lo común es que los problemas que enfrenta el Consultor en una organización son
multidisciplinarios, requieren de la participación de distintos estamentos de la organización;
el gran aporte del Consultor, que está libre de presiones y conflictos de interés, es generar un
amplio espacio para escuchar opiniones, y luego crear y desarrollar las condiciones para una
solución consensuada y armónica, que validada por todo el equipo interno que participa y junto
al aporte del consultor, son elementos indispensables para el éxito final.
CR
Hernán
Teichelmann
Consultor Internacional en
Gestión, Procesos y Resultados
de Recuperación de Cartera, y
Director de la revista
Ciclo de Riesgo Chile.
33
CicloDeRiesgo
FORO DE EXPERTOS
FORO DE EXPERTOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
Un ecosistema humano
Entrevista a Gloria Urueña,
Directora Ejecutiva de la Asociación Colombiana
de la Industria de la Cobranza COLCOB
Por: Hernán Rivas Barrera, Escritor y Gerente Ítacas
L
legué expectante a su oficina, la idea de entrevistar
a Gloria Urueña en la sede de COLCOB, me
hacía sentir como si estuviese entrando en un
reino mágico en el que tomaban forma todos los
sueños, sentimientos e ideas que habían nacido en mí
mientras tuve la fortuna en mi oficio de investigador
de acercarme a dos compañías del sector, una que
entendiendo la importancia de las áreas de cobro
gestaba cambios convirtiendo a los deudores en
personas, y la otra que teniéndolos desde sus
orígenes como tales, se enfrentaba al reto de crecer y
optimizar su gestión potenciando ese valor humano y
vanguardista que los caracterizaba.
Mi sorpresa terminó de elevarse al verla y
entender que todo aquello que me movía a
conocerla era cierto – Como puedes ver es
un mundo de seres humanos – me dijo,
añadiendo al instante – ¿Comenzamos?
– Asentí dejando de lado las preguntas que
tenía preparadas, Gloria tenía la intención de
contarme algo y no iba a frenarla con mis
interrogantes, si algo he aprendido como
investigador es que más allá de las preguntas
está la narración y la historia del otro.
34
CicloDeRiesgo
Gloria Urueña: Bueno, todo comenzó hace mucho
tiempo, quizá más de lo que podamos imaginarnos,
desde el momento mismo en el que las personas
tuvieron la necesidad de financiar sus actividades
económicas dando origen a las primeras formas
de crédito e inaugurando una relación milenaria
conformada por aquellos que prestan, esos a los
que les prestan y los que se encargan de cobrar,
tres actores fundamentales que se necesitan y
complementan unos con otros y sin los cuáles quizá
la sociedad no hubiese llegado hasta los niveles de
desarrollo y progreso que tiene ahora. – hace una
pausa y me mira sonriendo mientras levanta un
poco la mano para hacer un gesto de calma – Esa
historia también tiene su soporte en nuestro país,
porque las entidades de cobro llevan más de sesenta
años y han ido evolucionando desde una función
coactiva en la que eran policivos en la forma de
tratar a los deudores, hasta nuestra época en la que
el entendimiento del cliente se ha convertido en lo
esencial.
Hernán Rivas: Acabo de notar que utilizaste dos
términos diferentes para nombrar a esas personas
a las que se les cobra, primero los llamaste
deudores y luego te referiste a ellos como clientes
¿Eso es parte del cambio del que me hablas?
Sí, es parte y en realidad es un avance importante,
porque de la forma en la que nombremos a las
personas se puede intuir el trato que les damos.
Hubo un momento histórico en el que el cobro
se replanteó, un momento de crisis en el que fue
necesario comenzar a pensar en el trato humano
y en la necesidad de conocimiento de esas
personas y las razones que las habían llevado a vivir
situaciones difíciles que les impedían cumplir con
sus obligaciones financieras, ese momento fue la
crisis del UPAC en los noventa en donde el sistema
generador se llenó de bienes y daciones de pago que
congestionaron todo el aparato judicial y generaron
unos costos muy altos en su administración. Eso
hizo que se replanteara la forma de cobro y que
llegasen a la conclusión de la importancia de
acompañar al cliente y propiciarle herramientas y
alternativas para superar sus dificultades y que así
pudiesen normalizar sus créditos y seguir teniendo
oportunidades dentro del sistema; el gran aprendizaje
que nos dejó la crisis fue que la cartera debía
recuperarse de una manera amigable buscando
darle una segunda oportunidad al que no pagaba,
porque en su gran mayoría son personas que por
alguna dificultad no pueden hacerlo. De esa crisis
nacieron entonces empresas que se dedicaron a
recuperar cartera con una nueva visión de servicio
al cliente y nacieron también las compras de cartera
que son ahora un motor importante en la economía
del país, porque al comprar cartera y crear mercados
secundarios de compra de activos se genera una
dinámica en la economía colombiana que permite
su crecimiento sano. Ahora tenemos más de
trescientas empresas que realizan esta actividad, en
su mayoría enfocados en la recuperación antes de
que sean judicializados, lo que ha descongestionado
enormemente los procesos y nos ha convertido en
unos grandes aliados de todo el aparato jurídico - ¿Si
vas comprendiendo la magia de todo esto? – me
pregunta mientras se toma un trago de café. Asiento
entonces incitándola a que continúe – ¡Nuestro
trabajo contribuye a dignificar a las personas a
través de un buen servicio, pero también a mejorar y
potenciar la economía del país, es un gana – gana!
Todo lo que me había animado a llegar
hasta COLCOB comenzaba a materializarse,
ya no eran las ilusiones y sentimientos
despertados por las compañías con las que
trabajé en el pasado, era la confirmación de
que existía un ente que estaba alineado con
ellas en sus propósitos, en sus ideales, en lo
que día a día hacían con el convencimiento
de estar construyendo un mejor país. No
pude aguantar más y la interrumpí, tenía
una pregunta que sin consideración se abrió
paso por mi garganta:
¿En un mundo tan difícil y que hasta cierto punto
tiene tan mala fama, cómo están haciendo para
poder llevar a cabo todo eso que me cuentas?
Las percepciones y la mala fama como la llamas
se cambian con hechos y con el entendimiento de
lo que representa la recuperación dentro de todo
el sistema de crédito, no voy a decirte que es algo
Gloria Urueña
Directora Ejecutiva de la Asociación Colombiana
de la Industria de la Cobranza COLCOB
fácil, pero sí te aseguro que el camino por el que
van nuestros asociados está logrando poco a poco
cambiar las percepciones a partir de las acciones que
emprenden. Es que este mundo del crédito es en
realidad un ecosistema donde todos los actores son
necesarios para que los demás puedan hacer una
buena labor; si no existe una recuperación oportuna y
acertada de esos recursos que se prestaron, ningún
sistema de crédito puede sobrevivir sanamente,
así nuestro papel es fundamental porque lo que
se presta y no se cobra deja sin sentido a todo el
sistema.
¿Cuáles son entonces las buenas prácticas que
se han emprendido para que ese ecosistema
funcione de una forma sana?
¡Te habías demorado en preguntar!.. Todas
esas buenas prácticas podrían resumirse en un
término “Cobranza sofisticada”, que incluye tanto
la profesionalización de las personas que realizan
la recuperación, como el conocimiento de los
clientes y el desarrollo de herramientas tecnológicas
especializadas que nos ayudan a generar las
experiencias de acompañamiento que buscamos
con ellos. Necesitamos entonces una fuerza de
trabajo de alto nivel y que además reúna cualidades
humanas de servicio para que a la vez que logran los
objetivos de recuperación brinden oportunidades a
las personas y las hagan sentir un proceso amigable.
35
CicloDeRiesgo
FORO DE EXPERTOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
Es entonces la recopilación de esas experiencias
la materia prima para que las herramientas
tecnológicas desarrolladas o adaptadas
específicamente para esta función, procesen y
sistematicen las diferentes realidades de los clientes
que nos van a permitir comprender qué los mueve
y cómo podemos acercarnos a ellos. Hoy en día
muchos de nuestros asociados van más allá de las
formas de segmentación tradicionales de altura,
valor o producto, incluyendo variables demográficas
y comportamentales, es decir, que tienen en cuenta
no sólo la deuda sino a las personas, sus realidades
y sus estilos de vida. Todo esto basado en un
trato respetuoso y digno, que es tal vez la mayor
sofisticación de todo el ecosistema.
Me quedo pensativo y respiro profundo,
la satisfacción de oír y sentir que todo
eso alrededor de una cobranza digna y
que además eduque a las personas en el
mundo financiero brindando conocimientos
y oportunidades, es cierto, me da una
sensación de esperanza. Es posible
entonces que ese ecosistema del crédito
que se había desarticulado vuelva a ser
uno en el que las entidades generadoras
sean conscientes de los procesos de
recuperación a la vez que las entidades
recuperadoras acerquen de nuevo a las
personas al sistema. Faltaba sólo una
pregunta por hacer, no le di más espera:
Bueno y después de todo esto que me cuentas
¿por qué existe COLCOB?
Porque en este caso sí aplica la frase “Unidos
somos mejores y podemos llegar más lejos”, porque
la asociatividad como pilar fundamental para el
desarrollo de este sector nos permite compartir
conocimiento, experiencia; tener reconocimiento
del estado para apoyar normas, regulaciones y
programas de formación. Porque desde COLCOB
estamos trabajando en la profesionalización del
capital humano y el desarrollo de esas herramientas
tecnológicas que generan experiencias positivas
y de crecimiento para los clientes, que es uno de
nuestro pilares y que está acompañado de otros
36
CicloDeRiesgo
que lo complementan como la Data que incluye
la investigación y el conocimiento de las personas
y sus estilos de vida financieros; la Consolidación
del sector, donde nos enfocamos en hacer cada
vez más eficiente ese ecosistema del crédito, y la
Regulación, en donde velamos por los deberes,
derechos y obligaciones de cada uno de los actores
¡Para eso es la asociatividad y esa es la razón de
ser de COLCOB! – exclama Gloria emocionada,
descubriendo en el contar de su historia los logros
obtenidos por COLCOB y sus asociados, la
alegría que la inunda al ser parte de ese mundo y
enfatizarme que ella es sólo una pieza dentro de
los cincuenta y cinco asociados que tienen y que
unidos están trabajando por el sector cálido del que
han decidido ser parte – Es el trabajo en equipo –
concluye llena de orgullo.
Me despido con un fuerte
abrazo y salgo lleno de
energía, pensando que
todas las demás compañías
del sector deberían unirse
a COLCOB y convertirse
en asociados. Acababa
de descubrir algo esencial
frente a la asociatividad y el
crecimiento y desarrollo que
genera y la idea de que no
fuesen cincuenta y cinco sino
trescientos me animaba a
imaginar todo lo que podrían
lograr en el crecimiento sano
de la economía de nuestro
país. Una idea final salió con
convencimiento de mi interior;
luchar por un mundo más
amable si es posible, COLCOB
y sus asociados lo están
haciendo.
CR
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37
CicloDeRiesgo
FORO DE EXPERTOS
FORO DE EXPERTOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
NO HAY APORTE MÁS GRANDE AL RESULTADO
QUE EL LIDERAZGO INSPIRADOR DE UN
ASEsOR DE COBRANZA EXITOSO
“Me quito el sombrero ante un buen cobrador”
Existen pocos aspectos que fortalecen los equipos de cobranza
como lo logra el liderazgo inspirador de los asesores exitosos.
Todos sabemos que el conocimiento y la experiencia que se
encuentran en cada uno de los asesores se constituyen en
valiosas herramientas. Sin embargo, cuando el conocimiento y
experiencia dejan de ser competencias individuales y se convierten
en talentos de equipo, gracias a la actitud de liderazgo de un
asesor exitoso que inspira a diario toda la operación con la fuerza
y pasión que lo caracterizan, se logra un efecto potencializador del
resultado difícil de igualar que encuentra su sostenibilidad en el
crecimiento personal y profesional de todo el equipo.
Doce asesores de cobranza exitosos, que toman la vocería de un grupo de más de 40 asesores
premiados por su liderazgo en el encuentro de profesionales de cobranza del año 2014, organizado por
Colcob, la Asociación Colombiana de la Industria de la Cobranza; nos comparten un mensaje inspirador
que nos lleva de nuevo a la misma conclusión: Definitivamente los gestores de cobranza se constituyen
en el alma de esta gran industria.
A todos ellos nuestro reconocimiento y gratitud.
¡Recaudando Sueños!
“Un día, como misión de Dios, llegué a AECSA; con
miles de sueños y expectativas, aunque no con mucha
experiencia; pero con una idea clara: Las cosas se logran
con esfuerzo, disciplina y un toque de amor. Al transcurrir
de los días, fui adquiriendo experiencias con cada cliente
y su necesidad, ofreciendo las mejores alternativas y
haciendo parte de la solución, así me di cuenta que más
que encontrar un trabajo encontré una vocación. Hoy,
pasados 7 años y con el lema que me hizo crecer “Amor
y Pasión” por las cobranzas, aprendí que a pesar de las
adversidades podemos dar un buen resultado, cumpliendo
con las metas y haciendo
de cada problema una gran
oportunidad. Si mis acciones
inspiran a otra persona a soñar
y a ser mejor, eso me convierte
en una verdadera LIDER…
y éste, sería otro sueño
recaudado!!!”
Sandy Nathaly Sánchez
Abogados Especializados En
Cobranzas Aecsa
38
CicloDeRiesgo
El liderazgo como hábito de trabajo
“El liderazgo como fundamento principal y transparente
diseñado para crear, orientar, enseñar y aplicar
competencias necesarias para desempeñar el mejor
servicio, nos aumenta las estrategias y manejos
responsables en el ámbito laboral y grupal, esto enfocado
a obtener logros comunes tanto para la compañía como
para el equipo en sí.
La oportunidad de pertenecer a Grupo Consultor
Andino, me ha hecho una líder integra y comprometida,
demostrando mi esfuerzo día a día para la recuperación
de cartera. La gestión de cobranza es un arte propio que
se adquiere constantemente
como hábito de trabajo,
recurriendo al análisis,
planeación y evaluación
de todo el portafolio. Mi
perseverancia me ha enseñado
que intentando lo imposible, es
como se realiza lo posible”.
Sandra Patricia Saldarriaga
Grupo Consultor Andino
Suscursal Medellín
“La gestión de asesoría en cobranza, nos permite
desarrollar y potencializar habilidades de comunicación,
planeación, inteligencia emocional, trabajo en equipo,
carisma e innovación. Gestión que impacta positivamente
a cada cliente, ya que es su oportunidad para ser
escuchado, brindándole el mejor servicio, asesorándolo
financieramente para tomar la mejor decisión de acuerdo
con sus posibilidades, generando beneficios con
negociaciones: gana- gana;
cada contacto es una nueva
oportunidad, una nueva
experiencia para dejar muy en
alto el nombre de Banco de
Occidente. Para medir nuestro
trabajo contamos con la
auditoria a cliente externo.”
Sandra Milena Preciado
Supervisora Cobranza Multicanal
Banco De Occidente
……………………………......................................………
La Alegría de Cobrar
“La mejor forma de liderazgo que una empresa puede
emplear para mejorar su gestión de cobro es “La
Felicidad”. Esto inyecta alegría a la gestión, oportunidad
de aportar a la sociedad un granito de arena al generar
bienestar y las mejores
soluciones al cliente de nuestro
aliado. Inyectar felicidad a
nuestros asesores permite que
ellos se apropien del proceso
con la competencia necesaria
asegurando un excelente trato,
resultados y por transitividad
felicidad a nuestro Aliado”.
Jhonathan Remarchuk
Call Center
……………………………......................................……
“La gestión de cobranza es una actividad excelente que
amerita mucha disciplina, persistencia y dedicación para
lograr metas que van más allá de un simple recaudo
de cartera. Para un líder, el trabajo en conjunto permite
lograr muchos objetivos que con el esfuerzo de una
persona no sería posible obtenerlos, ya que todos
somos una pieza importante dentro del engranaje que
forma nuestro equipo de
trabajo. Así, cada integrante
es un líder en potencia que
demostrando disciplina,
orden, organización y
mediante estrategias de
cobro, logra gestar una
cobranza persuasiva,
ejecutiva y escalonada.”
John Jairo Zárate
Abogado Y Asesor
Cobro Express
……………………………......................................…
“La pasión con la que desempeñes tus labores vence
las adversidades que se te presenten; en cobranza hay
muchos escritos y seminarios, sin embargo es como un
día de tu vida “que puede ser gris o despejado”, pero
todo se puede lograr y cambiar de acuerdo con la aptitud
como lo enfrentes. Algunas de las formas para alcanzar
los objetivos en tu vida
personal y laboral son:
escuchar a la otra persona;
analizar cada palabra que
te exprese; lograr sinergia
haciéndole sentir que
entiendes su situación; darle
a conocer de manera clara y
con convicción tus puntos de
vista para lograr tus objetivos”.
Alejandra Suarez
Conalcreditos
“La labor de cobranza como cualquier otra profesión
implica preparación. Desde mi experiencia como líder, he
aprendido que las personas, cuyas puertas laborales se
abran en el campo de la cobranza deben inquietarse por
desarrollar habilidades de estrategia, gestión y seguimiento
desde la perspectiva de la cobranza como opción de
profesión y no como simple
medio para suplir necesidades.
Como líderes tenemos la
comprometida tarea de hacer
que nuestros equipos de
trabajo sientan pasión por lo
que hacen lo cual garantiza
tanto el cumplimiento de metas
como la prestación de un
servicio integral.”
Lina Ospina Gil
Cobro Activo
39
CicloDeRiesgo
FORO DE EXPERTOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera
“En Covinoc yo soy líder de mi gestión, me pongo en la
posición del cliente, me gusta conocer las necesidades
de mis clientes y conocer las diversas situaciones que lo
afectan, las socio-económicas, culturales y personales.
La comunicación es el pilar de
mi gestión; tener capacidad
de escucha para asegurar un
buen trato y de esta manera
ser efectiva, estableciendo
vínculos cooperativos basados
en la confianza, respeto y
la credibilidad; sobre todo
“restableciendo sus Ilusiones”.
July Marixa Mondragón Linares
Asesora de Cobranzas
Covinoc
……………………………......................................………
“El liderazgo en un Equipo de Cobranzas es parte
fundamental en el logro de resultados. Un buen líder crea
las estrategias y lleva al equipo a través de motivación y
enfoque a alcanzar las metas. Un líder en cobranzas no
es solo un supervisor, es un
miembro activo del equipo;
debe también convertirse en
el asesor más incisivo a la
hora de realizar la gestión de
negociación con el deudor. Es
una persona que lucha con
nosotros, nos conoce, nos
apoya y nos motiva, hasta en
los momentos más difíciles”.
Karen Vanesa Ramírez
Ejecutivo de Cartera
Financreditos
……………………………......................................………
“La cobranza tiene como principios fundamentales el
conocimiento del tema, del producto, la experiencia,
credibilidad y la persistencia, de tal forma que nuestra
gestión como negociadores, sea productiva y generadora
de soluciones y de ingresos. Sin duda, nuestra labor
debe ser planeada; si me permito improvisar, fácilmente
fracasaré. La focalización directa
a nuestros clientes, junto con
una conversación amable, nos
permitirá generar una cultura
de pago, crea la necesidad y
nos permite vender beneficios
adicionales al cobro, buscando
siempre ser la solución y no un
problema más”.
“Para mí, liderazgo significa trabajo en equipo, motivación,
y servicio. Cuando mi labor individual se alimenta de
las estrategias de mis compañeros me doy cuenta
que soy más eficiente. A la vez, cuando comparto mis
aprendizajes, siento que ganamos todos. Igualmente,
reconozco que la presión por cumplir metas me impulsa a
lograr el éxito en mis objetivos
laborales. Por último, siento
que el factor humano es un
requisito indispensable, ya
que al emplear estándares
de ética, profesionalismo,
seriedad, y disciplina -con
atención personalizada- puedo
brindarle soluciones adecuadas
a nuestros clientes”.
Arnold Sebastián La Rotta
Refinancia
……………………………......................................………
“En Sistem Contact Center es grato crecer junto a nuestro
personal. En mi caso, me llena de satisfacción saber que
crecí a nivel laboral y personal en esta valiosa empresa
en la cual aprendí a tener sentido de pertenencia para
esta organización, demostrando todos los conocimientos
adquiridos como asesora integral dando mejoramiento
continuo a mis compañeros y entender de qué forma
podemos tener una gestión efectiva tomando estas
aptitudes como la receta perfecta para ser una líder
con disciplina y amor por
mi trabajo, fortaleciendo el
trabajo en equipo el cual es
parte fundamental para Sistem
Contact Center la cual más que
una empresa es una familia llena
de principios y valores”. CR
Ángela María Angulo Martelo
Supervisor De Proyecto
Banco Caja Social
Sistem Contact Center
……………………………......................................………
Juan David Giraldo Marulanda,
Asesor de Cobranzas
León y Asociados
40
CicloDeRiesgo
41
CicloDeRiesgo
TOP
20
Calidad de cartera de consumo por producto
Fecha de Corte: 31 de diciembre de 2014
Fuente: Superitendencia Financiera de Colombia
Indicador de mora por temporalidad
Vehículo
Saldo
Cartera
SALDO DE CARTERA (Millones)
SALDO DE CARTERA (Millones)
Indicador
de Mora
ENTIDAD
Saldo
Cartera
Indicador
de Mora
1 Banco Colpatria
3.183.913
5,1%
1 Banco Popular S.A.
6.599.766
2,4%
2 Davivienda S.A.
2.833.830
4,6%
2 BBVA Colombia
4.949.446
1,2%
3 Bancolombia S.A.
2.649.230
5,1%
3 Davivienda S.A.
4.418.185
1,8%
4 Banco de Bogota
1.962.166
6,6%
4 Banco GNB Sudameris S.A.
2.761.749
2,4%
5 Citibank
1.881.157
3,5%
5 Banco de Bogota
2.533.527
2,4%
6 Comp de Financiamiento Tuya S.A
1.530.127
8,0%
6 Bancolombia S.A.
2.250.497
1,0%
7 BBVA Colombia
1.319.633
4,7%
7 Banco Corpbanca
1.976.302
2,0%
8 Banco Falabella
1.060.371
4,4%
8 Banco Caja Social
1.112.895
1,5%
992.622
4,2%
9 Banco de Occidente S.A.
1.070.072
1,5%
10 Banco Corpbanca
620.133
4,9%
10 Av Villas
1.045.797
1,7%
11 Av Villas
365.892
5,6%
11 Banco Pichincha S.A.
840.178
0,4%
12 Banco Caja Social
271.520
11,2%
12 Fin Juriscoop Sa Cia Financiamiento
479.602
1,1%
13 Serfinansa S.A.
222.850
5,6%
13 Banco Colpatria
354.110
1,0%
14 Banco Popular S.A.
127.265
5,8%
14 Banco Agrario de Colombia S.A.
302.998
1,0%
15 Banco Coomeva S.A Bancoomeva
112.316
7,8%
15 Citibank
294.378
1,7%
16 Banco Agrario de Colombia S.A.
109.302
11,9%
16 Macrofinanciera S.A.
214.395
5,2%
17 Banco Gnb Sudameris S.A.
102.671
5,0%
17 C.A. Credifinanciera S.A. Cf
129.182
0,3%
18 Ripley Comp. de Financiamiento S.A
90.790
6,8%
18 Dann Regional S.A.
104.700
0,4%
19 Banco Pichincha S.A.
43.251
6,0%
19 Internacional S.A.
60.225
0,0%
20 Banco Finandina S.A.
19.701
3,4%
20 Giros Y Finanzas S.A. C.F.C.
51.083
1,5%
9 Banco de Occidente S.A.
42
CicloDeRiesgo
INDICADOR DE MORA
INDICADOR DE MORA
SALDO DE CARTERA (Millones)
ENTIDAD
Vivienda
INDICADOR DE MORA
Libranza
INDICADOR DE MORA
Tarjeta de Crédito
ENTIDAD
Saldo
Cartera
SALDO DE CARTERA (Millones)
Indicador
de Mora
ENTIDAD
Saldo
Cartera
Indicador
de Mora
1 Bancolombia S.A.
2.009.560
4,9%
1 Bancolombia S.A.
7.449.069
5,9%
2 Banco de Occidente S.A.
1.686.557
5,4%
2 BBVA Colombia
6.684.837
4,8%
3 Davivienda S.A.
1.364.897
5,7%
3 Fondo Nacional Ddel Ahorro
4.840.780
14,4%
4 Banco Finandina S.A.
1.120.822
4,4%
4 Davivienda S.A.
4.685.048
7,3%
5 BBVA Colombia
1.008.319
3,4%
5 Banco Caja Social BCSC
3.537.041
5,3%
6 G.M.A.C. Colombia S.A.
763.867
4,7%
6 Banco Colpatria
2.317.804
6,7%
7 Banco de Bogota
602.991
4,7%
7 Av Villas
1.293.803
5,1%
8 Banco Pichincha S.A.
537.468
5,4%
8 Banco de Bogota
1.228.093
1,0%
9 Banco Colpatria
394.964
5,0%
9 Banco Corpbanca
739.093
3,4%
10 Banco Corpbanca
221.889
3,1%
10 Banco Coomeva S.A Bancoomeva
639.175
4,5%
11 Banco Caja Social
215.460
7,3%
11 Banco de Occidente S.A.
134.281
0,4%
12 Banco Coomeva S.A Bancoomeva
125.042
7,6%
12 Banco Popular S.A.
128.215
3,8%
13 Comp. de Financiamiento Tuya S.A
107.059
20,4%
13 Credifamilia
105.852
4,0%
14 Av Villas
66.875
3,4%
14 La Hipotecaria Comp. de Financia
37.461
1,5%
15 Giros Y Finanzas S.A. C.F.C.
66.073
6,0%
15 Banco Agrario de Colombia S.A.
37.430
10,0%
16 Banco Popular S.A.
23.940
3,7%
16 Banco GNB Sudameris S.A.
21.000
15,1%
17 Banco WWB S.A.
16.680
0,0%
17 Giros y Finanzas S.A. C.F.C.
8.384
1,3%
18 Serfinansa S.A.
14.232
12,2%
18 Leasing Bancoldex S.A.
160
0,0%
19 Finamerica S.A.
7.230
14,2%
19 Bancamia
86
0,0%
20 Dann Regional S.A.
7.026
1,5%
20 Banco Cooperativo Coopcentral
22
84,0%
43
CicloDeRiesgo
MEXICO
MEXICO
Sofisticación en los modelos de crédito
del sector automotriz
Los consumidores son mucho más responsables y nosotros como empresa
asumimos una posición de otorgar créditos de manera más responsable.
para algún nicho del mercado; esto quiere decir
que ahora existe un financiamiento abierto
y disponible para todos y para todo tipo de
vehículos.
Andrés de la Parra
Director General Nissan - Renault Finance México
C
réditos y automóviles son un tema sencillo
y apasionante para el actuario Andrés de la
Parra, quien lleva cuatro años al frente de la
empresa NR Finance, la financiera automotriz más
importante del país, la cual desarrolla productos y
servicios para las tres marcas del grupo, que son:
Nissan, Renault e Infiniti.
Cambios más importantes
en el crédito automotriz en
los últimos años…
Ha habido muchas variaciones, especialmente
porque los vehículos en México se han ido
transformando, de tener muy pocas opciones de
marcas, a ser hoy en día uno de los países más
competidos en el mundo en cuanto a marcas
y gamas. Esto obviamente ha transformado el
financiamiento automotriz, puesto que se ha
requerido que evolucione a diferentes sectores de
la población y que no sea restrictivo o preferencial
44
CicloDeRiesgo
Hemos ido creciendo paulatinamente en el
crédito, que antes era solo para unos pocos
o para las grandes empresas, y esta mayor
disponibilidad de crédito no implica riesgo para
nosotros; afortunadamente hemos aprendido
de las grandes crisis y después de lo vivido se
transformó la manera de otorgar, analizar y cobrar
los créditos. Creo que los consumidores
son mucho más responsables y nosotros
como empresa asumimos una posición
de otorgar créditos de manera más
responsable. Además, ahora tenemos
herramientas muy confiables, el Buró de Crédito
es una de ellas, ya que la información crediticia es
una herramienta muy valiosa para los otorgantes
de crédito. También tenemos otras herramientas
muy sofisticadas que predicen el comportamiento
de los clientes, sin importar si cuentan con Buró
de Crédito; estas nuevas herramientas ven los
perfiles, historia de pago, comportamientos etc.,
y nos ayudan a analizar los scores de crédito y de
cobranza.
Capacidad económica o cultura
de pago…
¿Qué se valora más al otorgar
un crédito automotriz?
Es una combinación de varios factores; el primero de
ellos es el destino o el uso del auto; el segundo factor
es saber cuánto dinero están poniendo los clientes
para adquirir su auto; el tercero son las regiones del
país donde financiamos, cada región es diferente, los
perfiles del cliente cambian de región a región; todo
esto se toma en cuenta, así como el tamaño de la
familia, el nivel de ingresos, que es muy importante,
sin embargo, algunas veces el cliente no puede
demostrar ingresos y es ahí donde nosotros como
empresa entramos a estimar los ingresos del cliente.
Buscamos siempre cómo
dar el crédito y no cómo
restringirlo; finalmente
nosotros formamos parte de una
empresa automotriz, y lo que nos
interesa es promover nuestros
autos de alta calidad, accesibles
para nuestros clientes y que
tengan capacidad de compra, y la
forma de brindarles la capacidad
es vía el crédito para incrementar
el patrimonio de las familias.
Perspectivas para el mercado
Debemos explorar, y el compromiso de nosotros
es entrar con mayor profundidad a todo el
territorio nacional en todos los sectores, no
solo en los empleados tradicionales o grandes
empresas; nosotros nos hemos volcado en entrar
a las empresas pequeñas y medianas, incluso las
microempresas que tienen también la necesidad de
utilizar ciertos vehículos como transporte rutinario
para sus actividades.
Un crédito bien otorgado significa que
el cliente lo podrá pagar y que quedará
satisfecho por nosotros, y que pasados
cinco años, el cliente pueda renovar su
auto y crédito. Queremos, a grandes rasgos, que
el crédito sea una herramienta de fidelización, esto
significa que vamos más allá de cerrar una transacción;
deseamos que quede un puente entre nosotros y
el cliente. Como otorgantes del crédito, estaremos
pegados a ellos 48 meses, y durante ese tiempo no
buscamos solo llamarle al cliente para que nos pague,
también buscamos que el cliente esté con nosotros
por los servicios del auto, seguros, o simplemente por
dudas que le surgieron; darle continuidad mes a mes
por temas que vayan surgiendo y esa es la oportunidad
que tenemos para crear clientes satisfechos, que
regresen y sean leales a la marca.
NR Finance… más que un
modelo de cobranza, un
servicio al cliente
Hemos hecho una transformación importante en
los mecanismos de cobranza; hoy por hoy tenemos
un excelente nivel de cartera vencida, tenemos los
Buscamos
siempre cómo
dar el crédito y no
cómo restringirlo.
números más bajos del mercado en el sector
automotriz y en varios temas de consumo.
La transformación estuvo relacionada con
tener y hacer scores de cobranza, dejando
de hacerla a la vieja usanza, es decir, por
antigüedad. Lo que hicimos fue entender el
perfil del cliente y las situaciones en las que
se enfrenta en determinado momento; lo más
relevante de nuestra transformación en la
cobranza ha sido el acercamiento continuo
con nuestros clientes, por ejemplo, lo
que hicimos en Guerrero, cuando
hubo un huracán, fue contactar a
nuestros clientes, quienes estaban
pagando sus autos, mismos que
les sirven de herramientas de
trabajo, y generamos un espacio
de pagos mientras se recuperaba
la actividad económica del lugar;
no se trataba de hostigar al cliente, sino de
ver la viabilidad, incluso en los casos en los
que se acercan a nosotros y nos comentan
abiertamente que ya no pueden pagar,
llegamos acuerdos con ellos donde entregan
el auto y cerramos cuenta. Lo que siempre
buscamos es que queden satisfechos con
el auto y el crédito; queremos un cliente
contento que se quede con nosotros, y para
ello tenemos un equipo de profesionales
en todas las áreas de la corporación, que
siempre están buscando oportunidades sobre
cómo mejorar la atención y el servicio hacia
nuestros clientes.
El futuro de NR Finance…
Queremos seguir desarrollando el mercado;
el futuro no es ir siguiendo tendencias, sino
crearlas, y como líderes estamos obligados a
crearlas. Al futuro tenemos que darle forma,
diseñarlo nosotros mismos y constantemente
estamos buscando formas distintas para
conquistar nuevos mercados y clientes.
45
CicloDeRiesgo
MEXICO
Afortunadamente la corporación
ha hecho una gran inversión en
México; tenemos ya la tercera
planta de producción en el
país, y habrá mucho más autos
disponibles para el mercado
mexicano. Tuvimos en los
últimos años esta restricción
de tener poca disponibilidad,
pero con el crecimiento de
producción dejará de ser así. Y
con relación a las tres marcas
que representamos, en el caso
de Nissan, vemos una expansión
de la producción, y con Renault
e Infiniti vienen nuevos modelos
que van a conquistar nuevos
mercados.
Con el tema del
arrendamiento, estamos
buscando nuevos esquemas
que generen un paquete de
“todo incluido”, para que
los clientes se olviden de los
detalles de la transacción
y solo se preocupen por
la renta mensual. Otro
tema que compete al
futuro de la corporación es
continuar desarrollándonos
en el mercado de las
microempresas y para clientes
que no pueden comprobar
ingresos y que no tienen
historial crediticio; nosotros
queremos ser los primeros en
darle el crédito a una familia
o a un cliente que está en
esa situación; no buscamos
ir detrás de aquellos clientes
que ya sabemos quién les
dio un crédito, sino explorar
el mercado de clientes sin
historiales o comprobantes, ya
que en ese nicho encontramos
una gran oportunidad para
nosotros.
46
CicloDeRiesgo
MEXICO
Definitivamente rompemos
paradigmas con eso; hay
muchas personas que
tienen ingresos razonables,
sin embargo, es imposible
para ellos demostrarlos. Un
caso de ese nicho son los
meseros, su capacidad de
pago es fuerte, pero por
no tener un comprobante
de ingresos o un historial
de pagos, están limitados.
Nosotros estamos entrando
en ese segmento; hoy por
hoy somos la única empresa
automotriz que le otorga
crédito al transporte público,
mismo que no tiene historial
en Buró de Crédito, ni
comprobantes de ingresos,
y nos ha ido muy bien con
ellos, ya que los clientes lo
reconocen y saben quién
está apoyando su actividad
económica.
La intención de nosotros es
redondear todos los servicios
a los clientes relativos
al crédito automotriz, y
alrededor de estos créditos
hemos desarrollado
proyectos y programas de
seguros, que sirven para
mejorar la calidad de riesgo
y mejoren las condiciones
y costos de seguro. Hemos
lanzado programas de
garantía extendida; hemos
llegado a acuerdos con
las aseguradoras para
garantizar que los autos se
reparen en talleres; estamos
buscando nuevos servicios
de atención a los clientes,
tales como autos substitutos,
o darles el servicio cuando
tienen un percance fuerte;
desarrollamos el concepto de
concierge, donde el clientes
nos llama y le asesoramos,
desde cómo levantar una
acta en el Ministerio Público,
si le robaron su auto, o
cualquier otra situación que
tenga, le acompañamos a
que resuelva su problema.
segmento hipotecario un reto
de largo plazo
Queremos seguir
desarrollando el
mercado; el futuro
no es ir siguiendo
tendencias, sino
crearlas, y como
líderes estamos
obligados a
crearlas.
Nuestro Contact Center es
amplio; recibimos más de 5
millones de contactos al año
con nuestra base de clientes y
ahí canalizamos todo tipo de
necesidades. Habrá temas que
no se resuelvan en el instante,
pero siempre les damos
seguimiento. El no dar servicio
no es un tema que puedas
negociar, el cliente mexicano lo
da por sentado y espera que
brindes un buen servicio.
Debemos generarle
al cliente un buen
momento y darle esa
relevancia, donde
respetemos que una
persona o una familia
tiene una aspiración y
espera una experiencia
agradable.
CR
Ahora un cliente se relaciona a una probabilidad de perdida,
a un porcentaje, puesto que se ha desarrollado más
estadística, modelos, y cultura de crédito; los estudios
que hoy tenemos, en aquella época apenas se estaban
desarrollando en México.
El gran reto de los profesionales que hemos administrado
Riesgos de Crédito al Consumo; ha sido la actualización
de nuestros conocimientos y prácticas, estamos en una
posición que requiere profundas habilidades técnicas, en
medio de un entorno cambiante y cada vez más competitivo.
En Scotiabank sabemos que nuestra cultura de crédito
fortalece nuestra posición para hacer negocios, eso nos ha
llevado a desarrollar modelos estadísticos y plataformas para
hacer el crédito más fácil, pero más preciso, no podríamos
hacer los negocios que hoy hacemos sin esta conciencia;
cómo aprobar un crédito automotriz en una Ipad, en solo 5
minutos, y tener la morosidad más baja del mercado en el
segmento automotriz.
Filiberto A. Castro
Director Ejecutivo de Riesgo de Crédito al
Menudeo en Scotiabank de Mexico
O
riginario de la Ciudad de México, Filiberto Castro
desde hace cuatro años se encarga de manejar
todos los portafolios de crédito al consumo de
Scotiabank México, portafolio con un valor total cercano a
los Mx $ 90,000 MM según cifras de la CNBV.
A lo largo de ese tiempo ha tenido la oportunidad de ver
los cambios en la industria del crédito, y ser también parte
del futuro de dicho sector, mismo que está siendo pautado
por una evolución y modernización constante que ha
llegado rápidamente al pasar de los años.
Cambios clave en la industria de crédito…
La tecnología ha jugado un papel importante en la
administración del riesgo de crédito, los sistemas
actuales, la información disponible, y las herramientas
que tienes hoy para realizar un modelo de originación o
de cobranza son muy distintas a las de hace 15 años;
cuando comencé a laborar en esta industria trabajaba
con solicitudes y un reporte de buró de crédito en papel,
evaluabas un crédito con una política que te sabias de
memoria. Antes, debías tener muchos conocimientos
específicos, no seguías modelos, tenías que aprender a
identificar quién era un cliente que representaba un riesgo,
etc.; la decisión de un crédito se basaba en tu experiencia
y capacidad de análisis.
Crédito hipotecario y su importancia para
el desarrollo…
Un logro importante para una familia es tener una casa
propia, y eso detona una cadena económica que parte
desde los empleos que se crean para construir una casa,
y el conjunto de industrias que hay detrás para poner los
elementos que permitan que se haga posible ese sueño;
“se dice fácil, pero la estabilidad que se debe tener en
el mercado para que un cliente se anime a comprar una
hipoteca, o que una constructora se anime a armar un
complejo de casas, piénsalo , entras a una relación de 15
años mínimo con un banco”
El crecimiento de las carteras hipotecarias de la
banca, reflejan el desarrollo económico de un país,
indica estabilidad y confianza económica de largo
plazo, pero también se traducen en la evolución
de la cultura de pago de los consumidores, un
crédito hipotecario es el producto al menudeo en
el que más garantías tienes, pero mayor es tu
incertidumbre dado el largo plazo.
Considero que el crédito hipotecario es aún muy joven en
México; las hipotecas hechas en la antigua banca son de hace
25 -30 años, pero las hechas bajo en un entorno económico
ya estable y bajo una nueva industria hipotecaria tienen tan
solo 10 años, pocas han llegado a su plazo máximo ; por ello,
aún queda mucho por evolucionar, la baja de tasas observada
hace un año es tan solo el inicio, yo veo tasas más bajas
en los siguientes 3-5 años , una tendencia hacia segundas
hipotecas, así como líneas de crédito personal teniendo como
base la garantía hipotecaria.
47
CicloDeRiesgo
MEXICO
El riesgo en el crédito hipotecario
Scotiabank es un banco con un perfil conservador y
muy cuidadoso en sus procesos de crédito, el producto
hipotecario es parte del ADN del banco desde nuestra casa
matriz, no es fácil aprender a manejar este producto, pero
en Scotia nos encanta.
Hemos identificado muy bien cual es nuestro principal reto en
este producto, y ese es la exactitud; con el crédito hipotecario
debes ser sumamente precisos en su originación, diría que no te
puedes equivocar al otorgarlo, y tampoco al evaluar la garantía.
Tenemos herramientas que nos permiten ser muy agudos en
detectar a quién, cuanto monto damos de crédito, y tomar
una garantía sólida que nos acompañe durante 20 años.
Si no eres sumamente preciso en detectar a los clientes que van
a tomar el crédito, desde el principio tienes perdida la batalla.
Si compras créditos al 9 %, y el mercado te fondea a 5 %,
menos tus costos, y tus provisiones, te encuentras al final
un margen literal de solo algunos puntos base para poder
ser rentable; si no eres bueno manejando ese margen,
vas a dejar el mercado muy rápido, o te replegarás y no
serás un jugador importante nunca.
Scotiabank tiene alrededor de 15 años en el mercado
hipotecario en México, los profesionales de riesgo al
consumo sabemos que hacer un modelo de score que
evalúe a un cliente hipotecario es siempre el modelo más
difícil de tener, porque necesitas la población para hacer
el modelo, requieres de muchas muestras y después
asegurarse que ese modelo funcione cuando lo presentes
al mercado abierto; Scotiabank completó el desarrollo
de más de un modelo para evaluar a los clientes y desde
la implementación de estos hemos tenido un crecimiento
destacable, hemos maximizando el volumen que nuestras
áreas de negocio traen al banco; me atrevo a decir que
tenemos herramientas con una increíble exactitud, y que
son las mejores del mercado.
Este es un gran ejemplo de como una herramienta de riesgo
de crédito te posiciona en otro nivel, te permite competir
con bancos más grandes y de mayor presencia; nos hemos
dado el lujo de poder tomar bajos enganches al momento
de dar un crédito, por esa tecnología y precisión con la que
evaluamos las carteras.
Scotiabank ha entregado más de 66 mil
créditos en el rubro hipotecario, y hoy tiene
una cartera cercana a los 60 mil millones
de pesos otorgados.
Tenemos productos muy atractivos para el mercado y
buenos modelos de originación; asimismo, tenemos algo
que la banca no tiene: a cada cliente le otorgamos una
tasa; nosotros determinamos el nivel de riesgo de cada
48
CicloDeRiesgo
cliente y le asignamos un valor desde 8.75% hasta 11.0%,
Cuando el cliente recibe ofertas de distintos bancos, las
puede comparar con la nuestra, nosotros premiamos su
comportamiento observado con el sistema financiero.
Scotiabank con el índice de morosidad por
abajo del estándar de mercado
Sin duda la combinación entre mercado objetivo, buenos
canales de distribución, producto, estrategia de riesgo
y precios, ha sido fundamentales; Scotianbank se ha
enfocado a un segmento de clientes con hipotecas
que rondan el millón y medio de pesos, eso también ha
permeado nuestras tasas de morosidad, de tal forma que
todo está engranado, ya que si ligas el producto a tasas
atractivas, sólida originación y buenas garantías, esto
hace que tu morosidad sea muy competitiva, tengas una
rentabilidad atractiva para tus accionistas y te veas muchos
años más como un competidor serio en este producto .
Scotiabank, el mercado hipotecario y el
servicio al cliente
Uno de nuestro objetivos es ser el mejor banco en términos
de servicio al cliente, es parte de nuestra estrategia
desde casa matriz, considero que en el sector hipotecario
podemos “vivir” ese objetivo; estamos buscando transferir
las hipotecas de otros bancos hacia nosotros; como
mencionaba , tenemos las mejores herramientas del
sistema para seleccionar a clientes y reconocerlos con
importantes beneficios en tasa, si están con una tasa del
14 % con otros bancos y nosotros evaluamos su historial
en el sistema la tasa que recibirán con Scotiabank será
más baja; su economía se verá beneficiada de una manera
importante, ya que en vez de pagar 15 mil pesos, ahora
pagará 13 mil, por ejemplo, así de trasparentes podemos
ser con los clientes.
Estamos decididos a seguir de lleno en el segmento
hipotecario y tenemos todo lo necesario para llevarlo
a cabo; Scotiabank desea hacerse de los mejores
clientes que se encuentren en el mercado para seguirles
ofreciendo productos financieros que les ayuden a
consolidar sus finanzas personales, sus negocios, y
mejorar su vida.
“Este es otro ejemplo de como una
herramienta de evaluación de crédito
convive exitosamente con la estrategia de
negocio de un banco al tomar riesgo y al
darle servicio a un cliente.”
Todavía faltan muchas cosas por evolucionar en
el mercado hipotecario; al comparar México con
Canadá o Estados Unidos, encontramos una brecha
de crecimiento importante que debemos abordar,
y Scotiabank planea acompañar ese crecimiento y
modernización en los productos hipotecarios. CR
49
CicloDeRiesgo
a la labor que desempeña la empresa
frente al desarrollo de la ciudad, como
generadora de empleo y progreso.
Este logro, fue recibido con gran
orgullo por los directivos y funcionarios
en todos los niveles de la empresa y
es una motivación más para continuar
innovando y trabajando con un solo
objetivo: Hacer de Financreditos una
organización de talla internacional en
todos los frentes de negocio.
FINANCREDITOS BPO
SOLUCIONES A
LA MEDIDA PARA
FORTALECER
LA EMPRESA
COLOMBIANA
Ahora, Financreditos como una BPO
(Business Process Outsourcing), no
solo presta servicios especializados de
cobranza, sino que ha incursionado
en áreas de suma importancia en el
medio tecnológico y logístico con dos
unidades especializadas:
Financreditos BPO con su cobertura Nacional sirve
con elementos de alta calidad, en sus departamentos
de Cobranza, Telemática y Visitas.
F
inancreditos es una empresa de servicios,
especializada en cobranzas que se ha convertido
en una BPO (Business Process Outsoursing)
con un amplio portafolio de soluciones, desarrolladas
a la medida de cada cliente y con funcionalidad para
todos los sectores económicos. Con una cobertura
nacional soportada por 7 Oficinas dotadas con la mejor
tecnología e infraestructura ahora celebra la adquisición
de un moderno edificio en la ciudad de Cali segunda en
importancia después de Bogotá donde esta ubicada la
sede principal, Esta nueva instalación propiedad de la
empresa, se erige como un nuevo indicador del progreso
que ha tenido esta industria, en los últimos años.
Con 1500 metros cuadrados distribuidos en tres
plantas, Financreditos BPO dispone de instalaciones
adecuadas para la realización de las labores, procesos
y operaciones propias del servicio de Call Center en
cobranzas, atención al cliente, desarrollo tecnológico
y administración logística que forman parte de nuestro
portafolio de servicios.
El edificio, ubicado en uno de los sectores con mayor
desarrollo al norte de la ciudad, está rodeado de
empresas pertenecientes a diferentes sectores como
salud, financiero, comercial y otros. Cuenta con muchas
ventajas, como el fácil acceso, por estar cerca de vías
principales y en excelente estado. La ubicación ofrece
dos ingresos, uno privado y otro, abierto al público,
donde a diario atendemos los clientes de las diferentes
entidades a quienes prestamos nuestros servicios.
50
CicloDeRiesgo
Las nuevas instalaciones cuentan con: puestos de
trabajo, puntos de atención al cliente, acceso de personal
seguro con dispositivo biométrico, cámaras de seguridad,
parqueadero propio, sala de espera con distribuidor de
turnos digital, 8 puestos frontales para negociación, caja, 2
salas de negociación y conciliación, estaciones de trabajo
para personas discapacitadas y más.
Dentro del acondicionamiento y puesta a punto de esta nueva
oficina y teniendo en cuenta que el año inmediatamente
anterior Financreditos BPO fue finalista al “Premio nacional
ANDESCO a la responsabilidad social empresarial”, se destinó un
área especial con 20 estaciones de trabajo para personas con
algún tipo de discapacidad para desempeñarse como agentes
telefónicos, dotadas con todos los elementos necesarios para
el desarrollo eficiente de su actividad diaria.
El pasado mes de diciembre de 2014 el Concejo de la
ciudad de Cali condecoró al gerente general de la compañía
Alejandro Blanco Toro, con la Medalla Concejo de Santiago
de Cali, en el grado Cruz De Plata, la cual fue impuesta por el
presidente del organismo Fabio Arroyave, en reconocimiento
TELEMATIK. Una unidad moderna que
permite realizar envíos masivos de
mensajería de texto (SMS) y de voz,
por medio de plataformas WEB auto
administrables; de esta manera los
usuarios pueden enviar los mensajes
directamente desde sus instalaciones,
sin necesidad de intercambiar
información de su empresa, clientes o
usuarios.
El servicio de comunicación masiva
se ha posicionado de manera
importante dentro de todas las
actividades comerciales actuales, ya
que permite realizar campañas de
marketing, promoción, recordación
de pagos, consultas, fidelización o
llevar información al destinatario en un
tiempo mínimo y de manera efectiva.
De acuerdo con los estudios realizados
en el mundo, un mensaje de texto es
leído en promedio en los 9 segundos
siguientes a la notificación de recibido.
La segunda unidad especial que
implementó Financreditos BPO es la
de Visitas, un servicio que se sale de
los esquemas tradicionales, gracias
al fortalecimiento obtenido con la
puesta en marcha de un aplicativo
exclusivo llamado FINANVIEWS, que
logra conectar al personal en terreno
con la matriz de gestión, por medio
de dispositivos móviles de última
tecnología, con los cuales el Visitador/
negociador puede realizar actividades
como: diligenciamiento de formularios
en línea, captura de información
multimedia en tiempo real, como
fotografías, vídeos, audio, scanner
de documentos y más. Por medio
de este software es posible tener un
control total del tiempo, las rutas, y el
comportamiento de los funcionarios,
proporcionando así seguridad y
rendimiento a los procesos en los que
se utiliza este servicio.
DEPARTAMENTO JURÍDICO
DE ALTO DESARROLLO
Finalmente, luego de años de
profundización e investigación de
los procesos realizados en todos
sus departamentos y basándose
en su experiencia de 24 años en la
administración de cartera a clientes
importantes de todos los sectores
económicos a nivel nacional,
FINANCREDITOS BPO se encuentra
en capacidad de atender todas las
eventualidades de tipo jurídico que
se presenten al interior de nuestra
organización y con base en nuestro
conocimiento, ofrecer este servicio a
todas la empresas que lo requieran
poniendo a su disposición un bufete
de abogados externos, competentes
en diversas ramas del derecho como
procesos ejecutivos en general,
sustanciación del cobro coactivo
a entidades públicas, procesos
comerciales y todo lo pertinente a la
defensa de los intereses jurídicos de
la organización, sin incrementar sus
gastos de funcionamiento y con altos
estándares de efectividad.
Como valor agregado contamos
con un software exclusivo creado
“in house” para el apoyo del
Departamento Jurídico, el cual ha
sido desarrollado por nuestra área de
tecnología y programación, en el cual
son cargadas todas las demandas
de forma masiva. Este software
se encuentra acondicionado para
poder tener control de los términos
de cada uno de los procesos
asignados mediante alertas tempranas
y oportunas, seguimiento de las
gestiones y movimientos realizados
a los procesos por parte de nuestro
grupo de abogados propios y externos,
generación de informes detallados para
el reporte a nuestros clientes según
cada necesidad y proceso.
Contamos con la mejor infraestructura
y cobertura a nivel nacional, con
personal altamente calificado en
mecanismos alternativos de resolución
de conflictos para brindar, por medio
de la conciliación, soluciones ágiles y
efectivas, que se traducen en menores
costos para las partes, arreglos
directos y con un manejo estrictamente
privado de la información. Contamos
con la capacidad certificada de expedir
un acta de conciliación equitativa que
satisfaga las necesidades de las partes;
esto se lleva a cabo en salas diseñadas
y acondicionadas especialmente
para el desarrollo armónico de la
conciliación.
Faby Martínez Portela
Directora Nacional del Departamento
Jurídico
El nuevo departamento esta
direccionado por Faby Martínez Portela,
directora nacional del Departamento
Jurídico de Financréditos BPO,
Abogada con Maestría en Derecho,
quien cuenta con una amplia y
reconocida experiencia en las áreas de
cartera, administrativa y jurídico.
Esta acompañada y soportada por un
pull de abogados especializados en
cada una de las áreas del derecho.
Para Financréditos BPO, sería
un placer poder poner toda
nuestra experiencia al servicio
de las necesidades de su
organización visítenos en
www.financreditos.com
CR
51
CicloDeRiesgo
Las Neurocobranzas
y la Inteligencia Artificial
- Hacia el Siglo XXII
Adrián López
Mentor – Fundador de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio en
la UTN de la República Argentina. Autor de los libros: Hacia Una Cobranza
Profesional y, Las Neurocobranzas y los Protocolos Asking. Autor de los
Protocolos Asking de Gestión y Negociación con aplicación en cobranzas,
ventas y atención al cliente. Investigador del proceso de toma de decisiones
en escenarios normales y de crisis. Consultor y conferencista internacional.
Director de la consultora A LOPEZ Y ASOCIADOS.
L
a integración más increíble y compleja,
es la que se está generando en la
conjunción entre las Neurocobranzas,
la Conducta y la Inteligencia Artificial.
Estos desarrollos nos están transportando
a horizontes impensados, que hoy día ni
siquiera los que estamos involucrados en estos
desarrollos, tenemos noción de hasta donde
podremos llegar, llevándonos tremendas
sorpresas diariamente.
La conjunción entre disciplinas tan dispares y
complementarias a la vez, como son la economía,
juridicidad, psicología, sociología, neurología, neurociencia,
lingüística, fonética, estadística, sistemas computacionales
y de comunicación, árboles de decisión, algoritmos,
cibernética; interrelacionadas a su vez con técnicas de
locución, actuación, psicodrama, coaching ontológico,
y dinámicas psíquico emocionales (todas integradas
conformando un nuevo cuerpo disciplinario compacto,
descubriendo nuevos hallazgos científicos y prácticos
en el campo de trabajo en forma diaria y periódica); nos
empuja por su propia inercia, hacia una trandisciplinariedad
dándole un sentido propio, único y nuevo a todo lo
desarrollado, que en nuestro caso ha sido denominado
Protocolos Asking de Gestión y Negociación.
De esta forma hemos podido completar y enriquecer el
Triángulo Sistémico de Retroalimentación Continua en la
Gestión de Cobranzas. En primer término, establecimos
vinculaciones pudiendo explicar muchas de las decisiones que
no se comprendían con ayuda de la escuela de psicología del
Análisis Transaccional (creado por Eric Berne en la década del
'50 en EEUU), y luego la complementamos en una primera
etapa con la Programación Neurolingüística de Grinder y
Bandler (década del ´70), para arribar a la siguiente conclusión:
52
CicloDeRiesgo
>> Dr. Adrián Lopez
Director General A. Lopez y Asociados
GESTIÓN Y NEGOCIACIÓN EN COBRANZAS
EL EVENTO DE COBRANZAS Y SUS VARIABLES DURAS Y BLANDAS
Gestor/es
PNL
AT
• Estadios de Mora
• Juridicidad del Crédito
• Variables Microeconómicas
• Variables Macroeconómicas
• Grado de Conflictividad por Cliente
Acción
Futura
Gestión – Estimulo
Contactos
AT
AT
A esta conjunción de disciplinas le hemos agregado luego
mucha más ciencia y técnicas que han permitido perfeccionar
y actualizar los procesos de gestión y negociación tanto en
atención al cliente, ventas y cobranzas.
de este entendimiento liderarse a sí mismos en primer término para luego liderar a los clientes y terceros vinculados, pudiendo
lograr procesos ecológicos altamente saludables con resultados
positivos extraordinarios.
Esta concepción facilitó el desarrollo de una minería de
datos compleja de variables duras (rango etario, pertenencia
poblacional, zona geográfica, profesión, oficio, grupo
familiar, patrimonio y situación financiera, entre otras) y
blandas (estilos de negociación, perfiles actitudinales,
estados del yo, metaprogramas activos y modalidades,
entre otras), utilizando a la plataforma tecnológica como
una datawarehouse entre operadores y clientes (en los
departamentos de atención al cliente, ventas y cobranzas)
logrando desarrollar infinidad de algoritmos y árboles de
decisión en el uno a uno de cada transacción y de cada
cliente. También se toman en consideración las variables
blandas y duras del operador (de atención al cliente, ventas
o cobranzas) a través de sus categorizaciones, pudiendo
así establecer infinidad de estrategias y tácticas en perfecta
sintonía a cada caso en particular, y no solo a estrategias
masivas o temporales de acuerdo a ciertas pautas masivas.
Estas pautas masivas también se llevan a cabo en el A.S.D.I.
(Arquitectura Sistémica de Datos Inteligentes) pero
con la tremenda diferencia de que se hace intervenir el
análisis y comprensión de cada caso en particular.
Inteligencia Artificial
A esto lo hemos denominado Redes Transaccionales
Sistémicas.
REDES TRANSACCIONALES SISTÉMICAS
De
Focus Group: Gestor/Cliente Tipo de Gestión-Contacto-Inv Cons
Resultado
Respuesta
De esta forma, la Programación Neurolingüística, como escuela
de comunicación, explica la comunicación entre gestores y
clientes, brindando herramientas sencillas y comprensibles para
aprender a escuchar y entender el Mapa Mental del Cliente (o
tercero vinculado); y el AT (el Análisis Transaccional como escuela
de psicología), nos provee de poderosísimas herramientas de
comprensión sobre el proceso de toma de decisiones del cliente.
Es decir, que ni la economía ni el status judicial de una deuda
permiten entender estas decisiones, en cambio la lingüística y
la psicología nos brindan explicaciones certeras y válidas para
comprender en función a qué factores toma decisiones
el cliente y cómo el gestor de cobranzas debe desatar
su PROCESO DE INDUCCIÓN (negociación) sobre estos
factores detectados en el proceso de gestión, para que
el cliente asuma una conducta determinada (en cobranzas:
reconocer la deuda, llamar, firmar un acuerdo o pagar).
Todo esto logrado en segundos, en un juego estratégico
y táctico de alta velocidad donde el gestor se transforma
en un avezado piloto de tormenta, puesto que al adquirir
dichas habilidades, estos procesos los despliega con total
naturalidad no pudiendo detectar el cliente qué es lo que está
pasando en su interior (ya que el gestor lo lidera racional y
emocionalmente desde el mapa mental del cliente).
Tipo
Acciones
Inv a
Cons
al /
ion
acc
s
n
Tra s
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Inte
Base
de Datos
PASADO
Gestión
Inte
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l/
Base
de Datos
Base
de Datos
Acción
Futura
Prohibida su reproducción total
o parcial. Autor Adrián López.
Tratado Rec Cred
Interrelación Transaccional / de Datos
Resultado
Presente
Tipo
Res.
Rubros
de Resultados
Universo de Clientes y Gestores - perfiles
esta forma, podemos contar con poderosísimas bases de datos,
reservorios, recurrencias, matching, estadística descriptiva de
gestiones - estímulos/gestores - contactos/oportunidades de
las gestiones/QCQ (quién con quién)/CDQ (Cuando - Donde Con Quién), resultados y acciones a realizar (inversiones para
recuperar la cartera), con mediciones permanentes de variables
explicativas (planillas de monitoreo en línea y tiempo real, planillas
de coaching, acuerdo de expectativas, indicadores de calidad)
versus índices explicados (cuentas contactadas, rangos horarios
más eficientes, promesas logradas, efectividad de las promesas,
por gestor y por equipo). Tableros de control, matrices de
diagnósticos y tableros de comando sistémicos.
Es decir, que los gestores, operadores de atención al cliente,
telemarketers y cobradores se han convertido en una suerte de
jugadores tecnológicos. Esto es, buscan soluciones concretas a
problemas específicos a través de disciplinas sociales en el aquí y
ahora, sacando el cuerpo a la gestión y tomando lúdicamente los
juegos de gestión y negociación, logrando conocerse y a partir
El año 2007 nuestros desarrolladores comenzaron
a incursionar en la conversión de voz a texto y en la
interpretación de fonemas conjuntamente con nuestros
investigadores, quienes venían detectando desde
principios de la década del ´90 el conjunto de expresiones
identificatorias de las variables blandas: estilos de
negociación, perfiles actitudinales (de satisfacción,
consumo y pago), estados del yo, impulsores, rasgos de
la personalidad, metaprogramas, modalidades, creencias,
juicios, peticiones, ofertas, objeciones, desarmado de
las objeciones, y todo lo relativo a lo que sucede entre
operadores (atención al cliente, ventas o cobranzas) y
los diversos contactos (clientes, titulares de la deuda,
terceros vinculados y no vinculados); como así también,
la complementación de estas frases con la interpretación
de los fonemas que acompañan a estas expresiones, que
permiten profundizar aún más su entendimiento.
De esta forma, el sistema ASDI le muestra al operador en
pop up (ventana emergente) su interpretación del diálogo,
indicándole el protocolo a aplicar. El operador (si lo permite
la empresa) podrá decidir, y seguir el protocolo indicado
por el sistema, u optar por otra alternativa protocolar.
Esto a su vez, alimentará el reservorio y las estadísticas
descriptivas con la conjunción de todas estas variables, y el
binomio operador-cliente. Pudiendo de esta forma generar
algoritmos, árboles de decisión y tableros de comando
sistémicos, donde el software programa estrategias y
tácticas en virtud a las características particulares de cada
cliente y determinando los binomios operador-cliente más
óptimos, eficaces y eficientes.
Esta nueva versión significa un salto cualitativo de
proporciones inimaginables, ya que la minería de datos
de la versión anterior será completada y fortalecida por la
misma plataforma tecnológica (central telefónica, sistema
de gestión y conversor de voz a texto e interpretador de
fonemas), pudiendo auditar el 100 % de todo lo realizado
por los operadores en sus contactos con cada uno de
los clientes, logrando así definitivamente tener un
Conocimiento del Negocio de cada uno de los clientes
de la compañía.
De esta forma, no se depende más del sistema de muestras
(monitoreo de escuchas), y se puede tener un dominio
profundo del mapa mental de cada uno de los clientes de
la empresa, compañía, entidad bancaria o financiera, lo
que permite direccionar las estrategias de comercialización,
fidelización y cobranzas, con total certeza en función al
conocimiento individual de cada uno de los clientes.
Es por todo esto que decimos que los mercados de
consumo serán de aquellas compañías que aprendan
a entender la forma de pensar y de sentir, de cada
uno de sus clientes. El marketing por segmentación
será reemplazado por el marketing neurocelular
(cliente a cliente). Adrián López CR
53
CicloDeRiesgo
PEDRO NOVOA
SERRANO
JAAD & VEMA LTDA
SICCOL
Cobranzas - Call Center
SISTEMCOBRO SAS.
GRUPO
A
S
E
S
O
R
E
S
J
U
R
I
D
I
C
Carrera 5 No. 77 51 Oficina 204 Teléfono: (571) 651 0721
O
S
OUTSOURCING DE SERVICIOS
EXPERTIZ REGIONAL, TALENTO Y SERVICIO
La apuesta decidida hacia él éxito de Asesorias y Cobranzas F&M
Flor Marina Murcia fundadora y Gerente General de la
compañía comparte su visión del lugar en el mercado que ha
alcanzado la compañía hoy.
“Actualmente nuestra organización cuenta con diferentes
contratos con entidades financieras y telefónicas.
Realizando la sumatoria entre todos nuestros clientes en
etapa de cobro administrativo y pre jurídico, atendemos
al mes más de 18.000 usuarios aproximadamente,
distribuidos en diferentes ciudades y municipios en los
departamentos de Meta, Casanare, santanderes, la
costa atlántica y la isla de San Andrés.
ASESORIAS Y COBRANZAS F&M LTDA,
es una empresa especializada
en la prestación de servicios de
cobro administrativo, pre-jurídico,
y jurídico, asesorías legales y de
información comercial.
Sus orígenes se remontan al año 1.997, cuando
un grupo de profesionales, emprendedores,
conocedores de la región y con experiencia en la
recuperación y normalización de valores, comenzó a
trabajar, (primero bajo la razón social LITIGAR LTDA),
en el desafío de desarrollar una empresa de servicios
que muy pronto se posicionó en el mercado de los
departamentos del Meta y Casanare, como una
empresa especializada en satisfacer las necesidades
de cobranza masiva, ágil y eficiente.
Gracias a los excelentes resultados, la compañía fue
creciendo de la mano de clientes tan importantes
como La Caja Agraria, (luego transformada en el hoy
Banco Agrario de Colombia).
En noviembre de 2.003, la empresa da un gran paso
con el cambió de su razón social para convertirse en
ASESORIAS Y COBRANZAS F&M LTDA, con sede en
Villavicencio (Meta) y sucursal en Yopal (Casanare),
dando continuidad al trabajo que se venía realizando
en el departamento del Meta con Banco Agrario de
Colombia, para entonces su principal cliente. En el
año 2006 se constituyó en persona jurídica inscrita en
Cámara De Comercio de Villavicencio, trámite con el
que reafirmo su proceso de madurez y consolidación.
56
CicloDeRiesgo
El servicio y el trato al deudor – Factores
diferenciadores de la propuesta de valor
de la compañía.
ASESORIAS Y COBRANZAS F&M LTDA se define como una
empresa dinámica que viene desarrollando eficientes sistemas
de cobro y con óptimo manejo de información, que permite
a sus clientes tomar decisiones oportunas sobre el estado
real de sus deudores y obligaciones. Su posición geográfica
permite garantizar un cubrimiento total de una región por
demás compleja y agreste, para así satisfacer completamente
las necesidades de una cobranza especializada.
Flor Marina Murcia gerente general resalta: “Nuestro
principal atributo diferenciador es el servicio. Sabemos
lo difícil que es hoy en día poder plantear el tema de la
cobranza sin que aparezca una atmósfera de desconfianza
y abuso; y es por esto que desde el primer momento de la
planificación estratégica nuestro servicio fue direccionado a
ser transparente y consecuente. Nos interesa poder trabajar
en equipo con nuestro cliente y ofrecer asesoría en lo que
nos compete, en resguardo de los intereses económicos
y comerciales de estos, pues conocemos la importancia
de la recuperación y solución de la situación de morosidad
y su repercusión en el balance financiero de las empresas
y, sabemos también, que los esfuerzos de éstas deben
direccionarse a funciones del giro del negocio.
Nuestro servicio está basado en procedimientos creados
bajo un concepto moderno de cobranza comercial, el
cual concibe al deudor como cliente. Vale decir, un cliente
de nuestro cliente, donde velamos por los intereses de
nuestro representado. Entendemos la cobranza como una
alternativa a solucionar el problema del deudor, dejando muy
atrás el concepto de presión y amenazas de la cobranza del
pasado” termina la ejecutiva.
Por su parte, generamos información detallada y actualizada
sobre el proceso de cobranza que se lleva a un usuario para que
la entidad dueña de la cartera pueda tomar decisiones acertadas.
El trabajo juicioso y profesional de empresas como esta
contribuye al cambio de la imagen de la industria. Frente a
este aspectos Flor Marina Murcia añade “Creemos que con el
buen trato al deudor se consiguen mejores resultados. Esto
se traduce en escucharlo y atender a sus solicitudes logrando
así llegar al mejor acuerdo entre las dos partes. Eliminando
las amenazas con reportes negativos o procesos judiciales
es decir convertirnos en un permanente asesor más para el
cliente sin olvidar nuestro objetivo principal que es normalizar
la obligación.
Al hablar de factores claves de éxito, Katerine Muñoz Murcia,
subgerente de la compañía comparte su visión: “Dado que la
competencia siempre va existir se hace necesario acudir a las
situaciones de riesgo para la obtención de los mejores resultados;
una cobranza exitosa debe contener tres pilares fundamentales”:
La permanente capacitación a nuestros gestores de cobro nos
permite estar actualizados frente a las nuevas estrategias.
Pilares de una cobranza exitosa
Portafolio de Productos y Servicios
La cobranza extrajudicial y la cobranza jurídica son los dos
productos principales de ASESORIAS Y COBRANZAS
F&M, compañía que ahora se fortalece gracias a la reciente
remodelación de su sede.
Miembros del equipo directivo de la empresa explican los
atributos de cada producto:
LA COBRANZA EXTRAJUDICIAL
Nuestra cobranza administrativa o extrajudicial para moras
tempranas es una cobranza personalizada. Se realiza
contacto telefónico o visita a cada deudor por parte de uno
de nuestros colaboradores según la situación lo amerite,
logrando un conocimiento exacto de la situación y formalizando
compromisos de pago mediante la entrega de avisos y cartas
de cobranza, conforme a nuestros procedimientos creados,
todo dentro del marco de la ley. Para lograr este objetivo se
mantiene una permanente evaluación y seguimiento a los
compromisos adquiridos para encaminar nuestros recursos
a recuperar las morosidades en esta etapa, manteniendo
informado oportunamente a nuestro cliente.
LA COBRANZA JUDICIAL
El tiempo y la competencia han hecho, que cada vez más, la
cobranza en general tenga que ser más especializada. Para
lo cual se han creado procedimientos de control y eficiencia,
extrajudiciales, para asegurar el éxito en los juzgados.
Es aquí donde empieza a tener importancia el expertiz en
el sistema judicial en la región, la seriedad, responsabilidad
y diligencia de nuestro equipo de trabajo que garantiza un
eficiente y ágil manejo del proceso, pues cuentan con los
recursos necesarios y conocen los procedimientos a seguir
para cumplir su objetivo.
Una muy buena gestión telefónica donde se indague el motivo
por el cual el usuario está en mora y de qué manera puede
ayudar la entidad para que este cliente normalice su situación.
Constante comunicación con el usuario bien sea por los
diferentes canales de atención.
Visitas personalizadas que permitan tener un mayor
conocimiento de la situación real del usuario.
De esta manera ASESORIAS Y COBRANZAS
F&M LTDA avanza decidida en continuar
consolidándose como una importante empresa
de cobranza especializada y asesoría jurídica,
manteniendo su liderazgo en la cobranza
regional gracias a su alto conocimiento de la
zona, su cultura sus hábitos y comportamientos;
a su nivel de excelencia y mejoramiento
continuo que le permita ampliar la cobertura
basada en la operación de un negocio
transparente e independiente. Una modelo de
negocio que va más allá del tradicional sistema
de tele cobranza, para convertirse en una
alternativa para cobros prejurídicos y jurídicos
que sustenta su diferenciación en el servicio, la
experiencia y el dominio de la región.
CR
57
CicloDeRiesgo
Manual de cortapalos
para cambiar positivamente
el rumbo de muchas vidas Parte I
Enrique Jorge Vitar Fajre
[email protected]
Ingeniero Comercial y Contador Auditor Master en Dirección Comercial y Marketing Relator
internacional en temas de Cobranza y Riesgo Crediticio Gerente de Cobranza La Polar – Chile
Caso real: “En una Empresa
de Latam Patricio Cifuentes,
Subgerente de Cobranza con 1 año
de antigüedad en el mismo cargo
y en la misma empresa, tenía un
equipo de más de 300 cobradores,
20 supervisores y 5 jefaturas, donde
sus indicadores de productividad
estaban bajo lo esperado y su clima
laboral ponderó en un 56%”.
Patricio le consulta y argumenta a su Coach:
“¿Realmente debo decirle a alguien que no rinde?,
todos deberían saber si están cumpliendo con lo
planificado, estimo que no es necesario gastar
tiempo y energías ya que con lo que he podido
percibir en este año, el cambio es inminente, es
decir, debo cambiar mi primera línea, no requiero
mayor análisis”. El Subgerente reflexionaba en voz
alta “Realmente es una pérdida de tiempo decirle a
un Jefe de Cobranza supervisor o cobrador que lo
ha hecho bien, mal o regular, ¡si lo saben!”.
Patricio, en la siguiente sesión de coaching, le
reconoce a su Coach que le nacen muchas
dudas y temores, en aspectos tales como:
¿realmente debo evaluar personalmente a cada
Jefe de Cobranza?, ¿Es necesario informarles sus
resultados?, ¿Cómo le digo que tiene aspectos
que mejorar? Como no he efectuado reuniones
semanales de coordinación, y menos una
retroalimentación individual, pueden salir temas en
los cuales tienen razón, ¿qué debo hacer para que
mis evaluados queden motivados?, y en especial
¿qué debo efectuar para que logren asumir sus
oportunidades de mejora?”
58
CicloDeRiesgo
El Coach le indicó que era relevante que antes de iniciar una
evaluación del desempeño debía prepararse, documentarse,
revisar su bitácora de aspectos positivos y de oportunidades
de mejora que ha detectado y establecer los cumplimientos
a los planes de mejora efectuados en las evaluaciones
anteriores. Es decir, debe “romper las barreras del miedo”,
para así poder entregar retroalimentación, ya sea positiva
o como oportunidades de mejora a su equipo de trabajo.
Porque justamente, uno de los aspectos más valorados por
un evaluado es la capacidad del líder para ver y hacerles
saber las oportunidades de mejora.
Al final de la tercera sesión le dejó un “regalo”: en la mitad
del escritorio de Patricio, un sobre que solo decía “Manual
de cortapalos - Para cambiar positivamente el rumbo de
muchas vidas”. Patricio Cifuentes, tenía la posibilidad de
tomarlo o dejarlo.
en un periodo de tiempo, donde se enfatizará en el nivel
de desarrollo y aplicación de habilidades blandas y duras,
en especial en la calidad de la “asesoría” que han ofrecido,
prestado y materializado a los clientes de la compañía, que
por una situación transitoria cambiaron su apellido desde
clientes “activos” a clientes “morosos”.
Los líderes del proceso de cobranza tienen una
responsabilidad directa en la evaluación del desempeño de
su PEC ya que deben entregar sus apreciaciones en relación
al valor de la contribución específica de cada integrante
del equipo de cobranza a la empresa. Una evaluación del
desempeño bien realizada e inserta en un plan coherente
en la organización, debería traer como consecuencia lo
siguiente:
• Tomar decisiones de premiación pública, ascensos, planes
de mejora, coaching y/o despidos.
• Detectar necesidades de capacitación individual y/o
grupal.
• Detectar oportunidades de mejora en los procesos de
cobranza y aquellos relacionados.
• Reconocer e incentivar en forma concreta y específica a
los cobradores.
• Orientar al cobrador para incrementar sus estándares de
desempeño y así mejorar su empleabilidad tanto interna
como externa.
El Coach, al inicio de la tercera sesión de coaching, le comenta que
Dick Fosbury revolucionó el salto de altura en 1968 “atreviéndose”
a cambiar radicalmente la técnica, saltando de espaldas, una locura
para esos tiempos.
Patricio, pensó “¿cuál es el propósito de mi Coach?”, pero
rápidamente se dio cuenta que el Coach lo estaba haciendo
reflexionar acerca de los beneficios que tiene hacer de una
forma diferente las cosas, mediante cambios de paradigmas,
hábitos y costumbres, vencer los miedos a retroalimentar,
necesidad de reconocer falta de entrenamiento, disponer
de tiempo diario para un contacto directo con el PEC de
cobranza, perseverancia para lograr los cambios, actitud
de apertura a nuevas formas y estilos, visión positiva,
comunicación asertiva con su equipo de cobranza, felicitar en
público y recomendar oportunidades de mejora en privado.
Patricio reflexionó que una vez cumplido lo anterior estaría
en condiciones de utilizar eficientemente la herramienta de la
evaluación del desempeño.
A esta altura del análisis es necesario recordar, por obvio
que sea, que cada líder que interviene en el proceso de
cobranza debe necesariamente cumplir con la oportunidad
y pertinencia en la entrega de las metas y conductas que se
esperan de cada integrante del equipo de cobranza.
“Manual de cortapalos”
Patricio, sin entender el sentido de la metáfora, le insistió en
obtener una respuesta rápida a sus consultas y ojalá que estas
fueran técnicas con una sólida bibliografía de respaldo, para así
conceptualizarlas rápidamente y aplicarlas de inmediato. Este era su
nivel de compromiso inicial.
a) Relevancia de la evaluación del desempeño
La Evaluación del desempeño de los equipos de cobranza
implica recordar, evaluar y retroalimentar a todos los
integrantes del equipo de cobranza en especial al PEC
(personal en contacto). Dicha evaluación debe ser efectuada
mediante una calificación justa y precisa del desempeño
La evaluación del desempeño de un integrante del equipo
de cobranza debe lograr medir, establecer rangos de
cumplimiento, acciones de mejora recomendadas y en
especial una comunicación fluida y permanente acerca de
los resultados obtenidos, de tal forma de lograr ser una
orientación y ayuda positiva para la persona evaluada, es
decir, una real oportunidad de mejora.
59
CicloDeRiesgo
El instrumento a aplicar, ya sea en papel o dispositivo
electrónico, es el medio a través del cual el evaluador plasma
el grado en que cada cobrador cumple con las conductas y
productividades esperadas, por lo que es necesario tener en
cuenta los siguientes factores:
1) Factores del instrumento: en términos generales, un
instrumento adecuado es aquel que permite evaluar un
número de variables lo suficientemente grande como para
abarcar todos los aspectos relevantes del trabajo de un
integrante de un equipo de cobranza, y lo suficientemente
pequeño como para poder lograr comparaciones entre
cargos y generalizar los resultados en conceptos más
amplios. Adicionalmente, es necesario que el evaluador
conozca y maneje el instrumento en forma eficiente en
cuanto a su estructura y forma de corrección.
2) Factores del evaluador: el evaluador debe intentar
eliminar las fuentes de subjetividad y sesgo al evaluar a los
integrantes de su equipo de cobranza. Si bien esto es solo
parcialmente posible, hay mucho que el evaluador puede
hacer, para así validar su evaluación.
3) Factores comunicacionales: el evaluador, al igual que el
evaluado, pueden obtener mucho provecho de la entrevista
de retroalimentación, en cuanto a generar compromisos
como oportunidades de mejora en los procesos
administrativos, tipos de segmentación de clientes,
reclamos, etc.
• Error de tendencia central: el evaluador tiende a calificar a
casi todos los evaluados en torno al promedio.
• Efecto estereotipo: es la tendencia a evaluar a una persona
no por sus atributos y características personales, sino por las
características del grupo al que pertenece.
• Error de memoria: es la tendencia a calificar a un evaluado
según un recuerdo puntual (incidente crítico) que se tenga de
él (positivo o negativo), por sobre el comportamiento laboral
desempeñado durante el período de evaluación.
• Error del evaluador por severidad o benevolencia: cada
evaluador tiene su propio sistema de valores a partir del cual
emite su opinión, algunos conceden altas puntuaciones
y otras bajas en relación con un rendimiento similar de un
individuo.
• Error por acontecimiento reciente: en muchos
programas de evaluación del desempeño, las conductas
más recientes de los evaluados tienden a matizar las
evaluaciones.
• Proyección o semejanza: cuando el evaluador juzga
a otros fijándose principalmente en las cualidades que él
comparte con ellos.
• Identifique clara y precisamente las conductas que vale
la pena modificar para que su supervisado logre hacer
“una contribución específica” y consiga así una mayor
satisfacción laboral y personal.
• Mantenga una actitud positiva en la exposición y en la
discusión de las oportunidades de mejora del evaluado.
• Dado que la comunicación es dinámica, ningún momento
de la entrevista será igual a otro.
• Preocúpese durante todo el transcurso de la reunión,
mantener un clima positivo y acogedor.
• Error de identificación: tendencia a calificar al evaluado
como éste debería ser y no como realmente es.
d) Entrevista con el supervisado:
• Esté informado de los datos relevantes del evaluado,
teniendo claro su nombre, cargo, tiempo de permanencia
en la empresa, cargos desempeñados y datos de las
evaluaciones anteriores.
• Error de Halo: se refiere a la incapacidad del evaluador para
discriminar entre las diferentes dimensiones. Muchas veces
este efecto se produce por una impresión generada desde la
personalidad del evaluador.
• Oriente la comunicación hacia la oportunidad de mejora,
permitiendo que el evaluado colabore en la resolución de
las dificultades y que sugiera alternativas de mejoramiento.
• Consulte por las mejoras que efectuaría a los proceso
e invítelo a formalizar las ideas, para evaluarlas con
posterioridad.
• Disponga de un espacio específico para la entrevista, es
decir, un lugar con privacidad, tranquilo y cómodo, así como
de un lapso de tiempo que no altere el normal desempeño
del evaluado ni de su área.
• Contaminación: es la tendencia a generalizar las conductas
o características de un evaluado, a partir de la valoración
positiva o negativa de un hecho, conducta o atributo
concedido a esa persona.
• Mantenga un estilo de comunicación descriptivo, es decir,
describa las conductas del evaluado, sin descalificarlo con
adjetivos agresivos ni hacer juicios sobre su personalidad.
• Error de consecuencia: tendencia a distorsionar la
evaluación según la consecuencia de la misma, la evaluación
será distinta si de ella se desprende una promoción o un
traslado.
c) Aspectos que facilitarán la entrega de los resultados
de la evaluación:
b) ¿Qué fenómenos podrían alterar la evaluación?
• Mantenga una actitud positiva durante la entrevista, es
decir, muestre confianza en sí mismo y crea en el mensaje
que está entregando, solo así podrá obtener mejores
resultados.
• Inicie la entrevista de retroalimentación con una breve
explicación del propósito u objetivos de la evaluación del
desempeño.
• Cree un clima de respeto y apoyo que permita conversar
objetivamente sobre el desempeño de su supervisado.
• Por ningún motivo comience la entrevista diciendo: “yo
sé que esto es aburrido, pero es una obligación de la
empresa...”.
• Comente la secuencia de experiencias y cargos que
ha desempeñado el supervisado durante su vida en la
compañía.
• Establecer un día y hora en que se efectuará la entrevista
con el supervisado.
• Una vez llegado el día, prepare un ambiente cálido donde
usted y el supervisado se predispongan positivamente
para escucharse.
• En la entrevista deje espacios para que el supervisado
exprese su autoevaluación de desempeño.
• Al momento de informar la evaluación de las metas
y los factores críticos, es recomendable comenzar
reconociendo los logros, éxitos alcanzados y el aporte que
ello significa para el proceso de cobranza; solo después
de esto referirse a los aspectos que el evaluado puede
mejorar y las sugerencias de cómo mejorar.
• Solicitar al supervisado una apreciación de cómo evalúa él
su propio desempeño durante el año.
• alcanzadas y las conductas observadas que fundamentan
esta percepción.
• Establecer compromisos de cambio que permitan mantener
las principales fortalezas y superar los principales aspectos a
desarrollar.
• Conocer y/o ajustar los intereses y posibilidades de
desarrollo del supervisado.
• Solicite planes de acción para lograr minimizar las brechas
entre lo esperado y lo percibido. CR
60
CicloDeRiesgo
61
CicloDeRiesgo
INSOLVENCIA PARA
PERSONA NATURAL NO
COMERCIANTE
encontrar la mejor fórmula de arreglo, a su vez es
importante el apoyo prestado por el centro el cual
brinda a las partes las instalaciones adecuadas y los
recursos humanos y tecnológicos necesarios para
adelantar estos trámites.
UN TRÁMITE DONDE TODOS GANAN
E
Rafael Bernal Gutiérrez
Director Centro de Arbitraje y Conciliación
Cámara de Comercio de Bogotá
s natural que las personas quieran mejorar sus
condiciones de vida y busquen generar nuevos
proyectos o quieran alcanzar diversas metas.
Para lograrlo es necesario
encontrar una forma de
financiamiento por lo que acuden
a créditos que les permitan
consolidar sus fines. Sin embargo,
se pueden presentar diversas
dificultades familiares, sociales,
laborales etc. que impiden cumplir
con las obligaciones adquiridas.
Esta imposibilidad de cumplir con
las obligaciones es una situación
que afecta al deudor, a su familia
y sus acreedores quienes se
ven abocados a iniciar labores
de cobranza y, en casos más
complejos, procesos judiciales
demorados y costosos.
En aras de contar con un
mecanismo que permita a los
deudores y acreedores encontrar
un escenario ágil para resolver
estos inconvenientes se estableció
el régimen de insolvencia
para personas naturales no
comerciantes en la ley 1564 de
2012. Este trámite busca brindar a
las personas que tienen dificultades
62
CicloDeRiesgo
para pagar sus obligaciones una
forma de llegar a un acuerdo de
pago con sus acreedores, cuando
se presentan los supuestos que
establece la ley en cuanto a la
mora en el pago de dos o más
obligaciones. El trámite prevé que
el deudor interesado presente
una solicitud ante un centro de
conciliación habilitado o notaría
donde proponga una forma de
atender sus obligaciones, cuente
las razones que lo llevaron a la
insolvencia y haga una relación
completa de sus deudas,
acreedores, bienes y procesos
judiciales que estén en su contra
para el cobro de dinero. Con esta
información el centro o notaría
designa un conciliador que
estudia el caso y le da inicio con la
admisión. A partir de esa admisión,
el deudor empieza a tener los
beneficios del régimen, ya que
sus procesos judiciales quedarán
suspendidos, no será posible
que sea demandado en nuevos
procesos, no podrán cortarle los
servicios públicos de su vivienda
y se respetarán sus gastos de
manutención y los de las personas
que tiene a cargo.
Este régimen también presenta
ventajas para los acreedores, dado
que obtienen información completa
y transparente sobre la situación
del deudor y conocen a los otros
acreedores que este tiene, lo
que les brinda herramientas para
negociar con una perspectiva más
profunda de la situación. A su vez,
tiene la tranquilidad de recuperar
su cartera, pues el objetivo
principal del trámite es obtener una
negociación integral.
El Centro de Arbitraje y
Conciliación de la Cámara
de Comercio de Bogotá
presta el servicio de
insolvencia desde octubre
de 2013 periodo en el cual
ha cerrado con acuerdo la
totalidad de los trámites
negociando $1.981.013.675
de pesos y contando con
la participación de 28
entidades financieras, 4
entidades estatales y 9
personas naturales. El
promedio de duración de
estos trámites ha sido de
cuatro meses.
Con este servicio el Centro de Arbitraje y Conciliación
de la Cámara de Comercio de Bogotá contribuye con
la recuperación financiera de los ciudadanos y con
el saneamiento de la cartera de los acreedores, que
en su mayoría son entidades financieras. Es por esto
que podemos afirmar que con este trámite todos
ganan ya que por un lado el deudor una vez puede
pactar una forma de pago logra continuar con su vida
sin las afectaciones que traen las deudas, reactivar
sus proyectos y enfocarse en el cumplimiento del
nuevo acuerdo. Una vez se verifique el cumplimiento
de dicho acuerdo obtendrá su paz y salvo y si lo
requiere podrá volver al sistema financiero. De otro
lado los acreedores encuentran una solución rápida
y efectiva que les permite sanear su cartera y mejorar
las relaciones con sus deudores que en el futuro
podrán volver a ser sus clientes.
Sin duda el mayor desafió que presenta este
servicio es aumentar su utilización pues, pese a los
excelentes resultados, son pocos los ciudadanos
que los conocen. Por ello el Centro de Arbitraje y
Conciliación de la Cámara de Comercio de Bogotá
presta asesorías permanentes sobre el trámite y
realiza diversos eventos académicos que buscan
debatir y estudiar la figura ya que estamos seguros
que es una herramienta idónea para resolver este tipo
de problemáticas las cuales se caracterizan por tener
un alto impacto personal y social pero que una vez se
superan pueden devolver la tranquilidad y mejorar la
calidad de vida de los deudores y contribuir a que los
acreedores normalizar de forma efectiva su cartera. CR
El éxito obtenido en la implementación de esta
figura se debe a la alta calidad con que se presta
este servicio la cual se refleja en la labor de los
conciliadores quienes son profesionales expertos
en negociación y que ayudan a los participantes a
63
CicloDeRiesgo
TECNOLOGÍA Y
TECNOLOGÍA Y
BUSINESS INTELLIGENCE
BUSINESS INTELLIGENCE
- La solución es sparse, es decir, la mayoría de las variables son
cero en la solución de SVM. Esto se traduce en que el modelo
final puede ser descrito como una combinación de un número
pequeño de vectores de entrada, llamados vectores de soporte.
Las Maquinas de Vectores Soporte o SVM son nuevas estructuras
basadas en la teoría estadística del aprendizaje. Funcionan
transformando el espacio de entrada en otro de dimensión
superior (espacio de llegada) en el que el problema puede ser
resuelto mediante un hiperplano óptimo (de máximo margen).
En otras palabras, el método de los vectores soporte (“Support
Vector” o SV) es un método general para resolver problemas
de clasificación, cuyo objetivo es encontrar una función y = f (x)
dados un conjunto de patrones entrada-salida (posiblemente con
ruido), (x1, y1),..., (xN , yN). La idea detrás del método consiste en
trasformar los vectores de entrada x (n-dimensionales) en vectores
de dimensión más alta z (incluso de dimensión infinita) en los que el
problema pueda solucionarse linealmente:
Modelos de Scoring
para Riesgo de Crédito
>> Rodrigo Álvarez Torres
Magíster en Informática Escuela de Ingeniería
Pontificia Universidad Católica de Chile
Gerente de Negocios Expert Choice S. A.
[email protected]
Los modelos de scoring de riesgo,
dentro del proceso de otorgamiento de
crédito, están orientados a anticipar
comportamiento futuro. Podemos
dividirlos en tres grandes grupos:
admisión de créditos (Aplicant Scoring y
Behavior Scoring), cobranza de créditos
(Collection Scoring) y proyección de
incobrables (Modelos de Provisiones).
La sanidad de las colocaciones de una institución financiera
estará dada por la calidad de la cartera, la que podemos
medir por la PE (Pérdida Esperada). En el desagregado
estará representada por el comportamiento de sus vintage,
en particular por los que hayan alcanzado más de 90 días,
presentando madurez en su desarrollo, excluyen mora
técnica (entre 1 y 30 días) y libres de efectos de castigos y
recuperaciones.
Anterior a la constitución de la cartera, está el proceso de
evaluación, el cual tiene distintos componentes: políticas
de exclusión, políticas propias de cada producto, posibles
componentes de tasa para el caso de modelos Risk to Price,
y finalmente para el caso de carterizados, los modelos de
scoring (Aplicant para clientes nuevos y Behavior para clientes
con comportamiento interno). Para el caso de las provisiones,
el fin último es si la cobertura de la cartera que se proyecta a
pérdida neta es la adecuada o no (Modelo de Bis II o IFRS).
Otros factores a considerar al evaluar el desempeño de riesgo
(Admisión y Cartera) son, además de los antes señalados,
aspectos como: rentabilidad objetivo de la empresa;
determinar Z de corte para modelos de Risk to Price;
distribución de la población dentro de los cluster de riesgo;
y la tasa de crecimiento de las colocaciones. Ceteris paribus
los inherentes a la gestión de riesgo, pueden distorsionar
indicadores de gestión (Prima de riesgo, Índice de riesgo,
Índice de pérdida, Cobertura, Otros) por el solo hecho de
modificarse la distribución de clientes en la admisión o simple
aritmética.
64
CicloDeRiesgo
Una vez referidos de forma muy somera, acerca de la administración
de la gestión de riesgo de crédito, profundizaremos en el desarrollo
de los modelo de Scoring y, en particular para estos desarrollos,
presentar la técnica de máquinas de vectores de soporte o “Support
Vector Machine” (SVM). La elección de esta técnica (SVM) la hemos
basado en que posee varias ventajas sobre otras técnicas y por
sus excelentes resultados en clasificar. La clasificación consiste
en realizar la separación entre los clientes que responderán
afirmativamente a sus compromisos de mora, de aquellos que no lo
harán.
El primer objetivo a presentar es lograr determinar la mejor
separación de las clases de los clientes “Pagarán” de los “No
Pagarán”. El segundo objetivo es demostrar que la técnica elegida
pueda trabajar con muestras muy desequilibradas (4.312 respuestas
de no pago y 91.100 respuestas de pago), y como objetivo final, que
pueda procesar grandes volúmenes de datos.
La técnica SVM utiliza cada registro de la tabla como un vector,
logrando soportar el modelo de clasificación resultante en un número
pequeño de vectores. A pesar de ser una técnica nueva frente a
otras, como redes neuronales y árboles de decisión, presenta, en
este caso, mejores resultados.
El método de los vectores soporte es un método general para la
resolución de problemas de clasificación, regresión y estimación.
El método fue propuesto por V. Vapnik en 1964 en problemas
de reconocimiento de patrones. En los años 90 el método fue
generalizado y en la actualidad es objeto de un gran interés, por su
mejor desempeño que las Redes Neuronales.
SVM ha sido utilizado en aplicaciones en reconocimiento
de patrones, reconocimiento de rostros, reconocimiento de
caracteres, genética, diagnóstico del tejido humano, clasificación
de documentos, modelación de sólidos e interfaces humanocomputador. Algunas de las razones por las que SVM ha tenido éxito
es que no padece de mínimos locales, y el modelo sólo depende de
los datos con mayor información llamados vectores de soporte. En
este sentido, las ventajas que tiene SVM son:
- Una excelente capacidad de generalización, debido a la
minimización del riesgo estructural. Existen pocos parámetros
a ajustar, el modelo sólo depende de los datos con mayor
información.
- La estimación de los parámetros se realiza a través de la
optimización de una función de costo convexa, lo cual evita la
existencia de un mínimo local.
y = (w • z) + b
De esta forma, dado el conjunto de muestras (x1, y1),...,(xN
, yN ), y siendo yi = {+1, −1}, se desea separar las dos clases
mediante un hiperplano (suponiendo en este punto que el problema
es separable). Existe un único hiperplano óptimo que es el que
proporciona un mayor margen de separación entre las clases: máx
{w,b} min{||x − xi||, (w • x + b), con i = 1, ..., n}
El problema de encontrar el hiperplano óptimo puede formularse
como:
Sujeto a: minimizar g(w) =
Para el desarrollo de nuestro modelo, en que tenemos como
objetivo, demostrar que SVM tiene mejor performance para
scoring de Riesgo de Crédito, inicialmente hemos trabajado
con una tabla de 491 variables y 95.412 registros, con data de
iniciación y de comportamiento de instituciones financieras, doce
vintage y un horizonte de evaluación de dieciocho meses. Estos
datos serán analizados, depurados y reparados, lo que permitirá
determinar la cantidad de variables y registros útiles para el
modelo.
En una segunda etapa, de los datos válidos seleccionamos las
variables y/o registros para lograr un entrenamiento más rápido,
mejorar la capacidad de generalización y evitar sobre ajuste.
Todo lo anterior para hacer más eficiente el modelo, hacerlo
descifrable para el negocio (cualquier institución financiera) y de
fácil implementación en registros nuevos (Iniciación de clientes Aplicant Scoring y Behavior Scoring).
Realizamos un análisis descriptivo de los datos en estudio. Esta
parte estuvo compuesta en primera instancia, del cálculo de las
estadísticas básicas para cada una de las variables involucradas.
También, y siguiendo las etapas involucradas en Data Mining,
se efectuó una limpieza y reparación de la tabla. En la aplicación
de técnicas estadísticas de limpieza de datos se identificaron los
datos perdidos y los datos anómalos u outliers.
Finalmente, nuestro modelo de Scoring presentó los siguientes
estadígrafos, que nos permiten indicar que presenta excelente
estabilidad, predictibilidad y capacidad de separación de los
"Buenos Pagadores" de los "Malos Pagadores" demostrando que
efectivamente, aplicado a los procesos de riesgo, es superior a las
otras técnicas revisadas en nuestro análisis:
Ilustración 1: Optimización
de la separación de las clases
Ilustración 2:
Criterios de conclusión
También puede formularse como:
La solución a dicho problema toma siempre la forma:
Ilustración 3: Curva de ROC
SVM v/s Técnica de Clúster
Ilustración 4: Conclusión
SVM v/s Clúster v/s Redes
Neuronales
- los αi son multiplicadores
de
Lagrange, muchos de los cuales son cero. Los vectores
asociados a los multiplicadores no nulos se denominan "vectores
de soporte", por lo que:
- la constante b se obtiene de alguna de las condiciones (KarushKuhn-Tucker).
Clasificadores no lineales
Para extender el concepto de SVM a clasificadores no lineales, se
realiza una transformación del espacio de entrada a otro de alta
dimensionalidad, en el que los datos son separables linealmente.
Bajo ciertas condiciones (Condición de Mercer), el producto
escalar en el espacio de salida se puede escribir a través de un
cierto núcleo o Kernel {K (x, y)}
Ilustración 5: Matrices de
confusión para cada modelo
Redes Neuronales
Árboles de Decisión
SVM
CR
65
CicloDeRiesgo
TECNOLOGÍA Y
BUSINESS INTELLIGENCE
CÓMO LA OMNICANALIDAD CAMBIÓ
COMPLETAMENTE LA CADENA
DE SUMINISTROS
Actualmente, los avances tecnológicos relacionados con la venta de un
producto hacen que las empresas tengan que cubrir esas demandas
modificando sus procesos para poder cumplir en tiempo y forma con las
promesas que se hacen en múltiples canales de venta, transformando sus
procesos logísticos.
Dependiendo del lugar donde se ponen en venta los productos, el nivel
de servicio es distinto. Por ejemplo, vender en un sitio de remates no
es igual que en un local comercial establecido. Este tipo de gestiones
hace que se deba modificar la cadena de suministros para estar a tono
con la omnicanalidad.
Claudia Chirino
Gerente de Preventas
de Aplicaciones de Oracle
Tener múltiples canales de venta está
logrando algo a lo que históricamente
no podían acceder las empresas:
conocer al consumidor final.
Hoy en día los clientes están comprando
directamente el productor, lo que está
eliminando los intermediarios. Desde el
punto de vista logístico, esto significó
que las empresas tuvieran que adecuar
sus procesos, y desde el punto de vista
comercial, permitió que las empresas
se pudieran acercar mucho más a su
clientes hasta incluso poder personalizar
los pedidos con sus necesidades.
66
CicloDeRiesgo
Ya se ha desarrollado una nueva capa de soluciones intermedias, que
es fundamentalmente un motor de reglas que define de qué manera la
empresa está atendiendo los distintos requerimientos en función a toda
la red de distribución. Éste define quién es el que los atiende cuando
vienen de la web o de la tienda, y cuál es el centro de distribución que
estará supliendo esta demanda.
Hoy en día las cadenas de suministros deben ser suficientemente
flexibles y ágiles como para responder en tiempo y forma a las
necesidades del mercado.
Además, se deben preocupar del nivel de priorización de las entregas,
en función de rentabilidad, niveles de servicio, tipo de cuenta, clientes o
canales, y cómo se irán desarrollando los temas de Logística en base a esta
nueva ola generada por el e-commerce.
Casi todas las empresas han adoptado este nuevo modelo. La cadena
de suministro de hace 10 años atrás quedó superada por el día a día,
y las empresas que no han tenido herramientas, procesos, tecnología
y gente suficientemente, hábiles, rápidas, ágiles y flexibles como
para ir adecuando sus cadenas de suministro han dejado de existir, y
probablemente muchas más lo hagan. CR
67
CicloDeRiesgo
LA IMPORTANCIA
con grandes volúmenes de registros de cuentas en fase
inicial, permitiendo que los administradores de cobranza
se enfoquen en los deudores más riesgosos.
DE UNA COBRANZA
Supervisión y Optimización del
Desempeño
ESTRATÉGICA
Es muy grato de nuevo compartir nuestras
experiencias en cobro de cartera con el selecto grupo
de lectores de ciclo de riesgo y esta vez invite a
colaborar con este articulo a José López especialista
de producto de Aspect.
Aspect es la plataforma tecnológica que hace
más de 3 años escogió Interactivo Contact Center
para apoyar los procesos de gestión telefónica y
de clientes, luego de buscar por más de dos años
una plataforma integral y de tercera generación
que fuera nuestra aliada en el camino de las
operaciones de Cobranza, servicio al Cliente y
televentas de nuestra organización.
A lo largo de estos dos años, hemos desarrollado
con el apoyo de Aspect un modelo de Gestión de
la cartera y queremos compartir con ustedes
algunos de los puntos más importantes de nuestra
experiencia, trabajando por lograr un modelo
diferente de gestión de la cobranza para nuestros
clientes.
los cobradores están conectados directamente a los
clientes? ¿Pueden los cobradores superar las objeciones
de los clientes? ¿Pueden lograr que los deudores paguen
esta deuda antes de pagarle a otros acreedores? Ni las
mediciones de tiempo de conversación, de trabajo o
del tiempo de cierre después de la llamada, ni las tasas
de contacto pueden capturar estos indicadores de
desempeño.
Una gestión estratégica asegura que el proceso de
cobro sea a la vez eficiente y eficaz, además ofrece
mayor oportunidad de involucrar a los clientes en mora y
mejorar las tasas de contacto con la persona adecuada.
La información del perfil del cliente se puede aprovechar
con las herramientas y tecnologías adecuadas tales
como las ofrecidas por Aspect para permitir el éxito de
contacto con la persona adecuada y la productividad de
los agentes.
Logrando Eficacia y Eficiencia
Administración Estratégica de
Listas para Maximizar la Cobranza
La eficiencia en el proceso de cobranza siempre será
un objetivo importante. Medidas tales como los tiempos
de conversación, el trabajo posterior a la llamada o
los tiempos de cierre, las tasas de penetración, los
recaudados por hora, son métricas necesarias y el
estándar para medir la eficiencia del proceso de negocio.
Las estrategias de administración de listas garantizan
que las cuentas que representan el mayor riesgo para el
proceso de cobro reciban el trato correcto de cobranza
con el fin de maximizar las recolecciones.
La medición de la eficacia en el proceso de cobranza,
por otro lado, es más difícil. Los responsables de los
procesos de negocio deben entender las métricas de
sus centros de contacto en el contexto de los negocios
en general y las metas financieras. A medida que el
proceso de cobro evoluciona, más y mejores medidas
de efectividad aparecen, por ejemplo, mantener los
porcentajes de promesas de pago, las tasas de interés,
etc. Otras medidas de eficacia son aún más difíciles
de cuantificar: ¿Cómo aumenta la eficacia cuando
68
CicloDeRiesgo
El proceso de cobro debe incluir métodos que cambien
automáticamente las asignaciones del flujo de trabajo
basándose en la calidad determinada de la lista de
contactos, el riesgo y la probabilidad de contacto. Las
estrategias utilizadas en la gestión de las operaciones
de marcado no deben tomarse a la ligera, sino como un
ejercicio de probabilidad, buscando lograr los mejores
tiempos de contacto disponibles con una asignación
de los recursos de personal con los que se cuenta. Los
cambios dinámicos en las estrategias deben basarse
en factores desencadenantes, como la hora del día, la
Julia Fernandez
Gerente General Interactivo
tasa de penetración de la lista de llamadas, las tasas de
ataque, las asignaciones de riesgo y la disponibilidad de
los agentes.
La centralización de las estrategias de administración de
listas permite a las empresas de cobranza desarrollar,
ejecutar y administrar estrategias de contacto en toda la
empresa desde una única fuente y en tiempo real. Esto
ayuda a eliminar los silos dentro de la empresa y resuelve
muchas de las cuestiones técnicas que rodean a los
centros de contacto dispares con múltiples tecnologías y
métodos de recolección.
Identificar qué clientes son más propensos a hacer los
pagos o la creación de acuerdos de pago, determina
qué tan exitosas serán las estrategias de gestión de
riesgos. La capacidad de cambiar dinámicamente la
segmentación de la cuenta y la lista en tiempo real,
para adaptarse a las tendencias y patrones dentro de
los sectores específicos de la lista, y para reaccionar
ante factores ambientales que puedan afectar las
tasas de incidencia dentro de las listas específicas (por
ejemplo, los fenómenos meteorológicos, los patrones de
contacto regionales) es necesaria para garantizar que las
estrategias de contacto con el cliente sean eficaces.
La administración estratégica de las listas permite que los
centros de contacto de cobranza puedan segmentar a
los deudores de acuerdo al nivel de riesgo. Algunos son
deudores de bajo riesgo o poco frecuentes que pueden
necesitar simplemente un recordatorio de pago como
consecuencia de la pérdida de un estado de cuenta o
por un descuido. Estos pueden requerir únicamente un
aviso recordatorio o una llamada outbound con guion
con una IVR para capturar la información de pago.
Este es un enfoque más estratégico, el cual permite
a los agentes de cobranza trabajar en las cuentas de
mayor riesgo. Este enfoque ayuda a automatizar los
esfuerzos de recolección de las primeras etapas, lo cual
es especialmente valioso para los centros de contacto
Una forma de lograr una gestión estratégica de la
cobranza es a través del análisis en tiempo real de la
información disponible. El análisis de datos reales implica
algo más que la construcción de nuevos reportes para los
centros de contacto. Es esencial optimizar continuamente
las operaciones mediante la medición de los indicadores
clave de desempeño (KPI), tales como las tasas de
contacto con la persona adecuada y las promesas de
pago de porcentajes por agente, lista, campaña y cartera.
Éstas son medidas reales de efectividad que permiten
monitorear el éxito de la cobranza.
Crear y dar seguimiento a los KPIs que contienen tanto
medidas de eficiencia, tales como los porcentajes
de trabajo posterior a la llamada, como medidas de
efectividad, y porcentaje de promesas cumplidas, ayuda
a los administradores del centro de contacto a hacer un
análisis de las tendencias y líneas base para mejorar la
productividad. Esto ayuda a maximizar al recurso más
valioso y costoso – el personal del centro de contacto
- para mejorar el desempeño del agente, mejorar la
recaudación, y optimizar los recursos, lo que se traduce
en un aumento en los niveles de contacto con el cliente,
en la productividad y en la calidad.
Este es el comienzo
de una verdadera
administración estratégica
de los procesos de
negocio basado en la
tecnología Aspect con que
cuenta Interactivo Contact
Center y en la experiencia
y conocimiento de más de
16 años en este negocio.
CR
69
CicloDeRiesgo
Especial
Especial
GESTIÓN DE GOBIERNO
GESTIÓN DE GOBIERNO
CORPORATIVO
CORPORATIVO
Eric Parrado Herrera
Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras de Chile
Es así como la implantación de un
modelo de Gestión de Riesgos, parte
de un análisis integral de los procesos
que conforman a las organizaciones,
contribuyendo a la toma de
decisiones y por tanto permitiendo el
cumplimiento de los objetivos, a la luz
de la evaluación y supervisión de los
riesgos de cada área.
las recomendaciones y directrices internacionales. En
concreto, se promueve una estructura de gestión de
gobiernos corporativos con Directorios involucrados;
participación de directores independientes; existencia
de comités de apoyo al Directorio, especialmente el
Comité de Auditoría; rendición de cuentas; información
al público, etc.
En esta tarea, el Directorio y Alta Administración
de cualquier sociedad se debiera ver involucrada,
¿cómo se deben promover las mejores prácticas
en este sentido?
I
mplementar un modelo de Gestión de Riesgos en las organizaciones, es una tarea
con carácter de exigencia regulatoria para las entidades del sector financiero, y parte
fundamental dentro de su estructura, pues se considera que permite la creación y protección
de valor en el camino hacia el cumplimiento de los objetivos. La Gestión de Riesgos parte del
proceso que enmarca la ruta de navegación de una organización, la planeación estratégica,
pues la misma permite a la gerencia proyectarse considerando el comportamiento de diferentes
variables externas o internas que pueden afectar los resultados de la organización desde la
perspectiva de las operaciones, los clientes, el presupuesto y el ingreso a nuevos mercados,
entre otras tantas variables a ser consideradas.
La Gestión de Riesgos Corporativos parte de la premisa
subyacente de que las entidades existen con el fin
último de generar valor para sus grupos de interés.
Todas se enfrentan a la ausencia de certeza, y el reto
para su dirección es determinar cuánta incertidumbre
se puede aceptar mientras se esfuerzan en incrementar
el valor para sus grupos de interés.
La incertidumbre implica riesgos y oportunidades, y
posee el potencial de erosionar o aumentar el valor. La
Gestión de Riesgos Corporativos permite a la dirección
tratar eficazmente la incertidumbre y sus riesgos y
oportunidades asociados, mejorando así la capacidad
de generar valor. De este modo, se maximiza el valor
cuando la dirección establece una estrategia y objetivos
para encontrar un equilibrio óptimo entre las metas
de crecimiento y rentabilidad y los riesgos asociados,
además de desplegar recursos eficaz y eficientemente a
fin de lograr lo que se ha propuesto la entidad.
La Gestión de Riesgos Corporativos incluye, entre
otras, las capacidades de alinear el riesgo aceptado y
la estrategia, mejorar las decisiones de respuesta a los
riesgos, reducir las sorpresas y pérdidas operativas,
70
CicloDeRiesgo
identificar y gestionar la diversidad de riesgos para
toda la entidad y varias más que podríamos enumerar.
Estas capacidades, inherentes a la Gestión de Riesgos
Corporativos, ayudan a la dirección a alcanzar los
objetivos de rendimiento y rentabilidad de la entidad
y prevenir la pérdida de recursos. La Gestión de
Riesgos Corporativos permite entonces asegurar una
información eficaz y el cumplimiento de leyes y normas,
además de ayudar a evitar daños a la reputación de la
entidad y sus consecuencias derivadas. En suma, la
Gestión de Riesgos Corporativos ayuda a una entidad a
llegar al destino deseado, evitando baches y sorpresas
por el camino.
Sin ir más lejos, la OCDE, señala que el Gobierno
Corporativo establece las directrices que deben regir
su ejercicio, buscando transparencia, objetividad
y equidad en el trato a los socios y accionistas,
identificando la gestión de su Junta Directiva o Consejo
de Administración y la responsabilidad social de sus
organismos de control internos y externos, frente a
los grupos de interés como clientes, proveedores,
competidores, empleados terceros colocadores de
recursos y hacia la comunidad en general. CR
Eric Parrado Herrera
Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras de Chile
Las respuestas consideran el punto
de vista de la SBIF, desde su rol
de fiscalizador, respecto de las
instituciones bancarias que aplican
los principios y prácticas de gobiernos
corporativos.
¿Qué importancia le asigna a la existencia de una
estructura de Gestión de Gobierno Corporativo en las
entidades del sistema financiero?
La SBIF le asigna la mayor importancia. Para este
organismo, las sanas prácticas en los gobiernos
corporativos son un pilar fundamental en la estabilidad
y buen funcionamiento del sistema financiero. Estas
favorecen la transparencia, confianza, y sustentabilidad
del sistema. En el ámbito interno de las entidades, el
gobierno corporativo, liderado por su Directorio, debe
definir sus objetivos estratégicos, los negocios en que
participa y debe entregar las directrices para la correcta
gestión de sus riesgos.
Esta relevancia se ve reflejada en los distintos aspectos
que ha incorporado explícitamente la normativa
vigente, cuyas últimas modificaciones han incluido
El Directorio es el principal articulador de un buen
gobierno corporativo y de una adecuada gestión
de los riesgos. Es el Directorio quien define los
apetitos de riesgo de las instituciones. A su vez,
la alta administración tiene un rol relevante en la
implementación de los planes elaborados para alcanzar
los objetivos estratégicos, y en el cumplimiento de
las políticas, todo lo cual debe darse en un marco de
reporte y evaluación permanente de la gestión. Lo
anterior debe ir acompañado de una definición formal
de un marco normativo que establezca los principales
elementos que sustentan el gobierno corporativo, a fin
de que sea reconocido por toda la organización. En ese
sentido, la elaboración de códigos de buenas prácticas
y de conducta que han desarrollado las entidades
financieras en el último tiempo también son elementos
que promueven mejores prácticas.
¿Estima que estas prácticas se han traducido
en medidas o cambios concretos en el pasado
reciente, en las entidades reguladas?
Efectivamente, desde hace un tiempo a esta parte,
los bancos han desarrollado iniciativas que dan
cuenta de la importancia que han ido adquiriendo los
gobiernos corporativos, con Directorios más activos
en la dirección, con mayor participación, por ejemplo,
en la aprobación de políticas; Comités de Auditoría
integrados por directores independientes, contraparte
a las áreas de negocios; divulgación de información
al mercado; fortalecimiento de marco de conducta,
ética y actuación frente a potenciales conflictos de
intereses, etc.Sin embargo, aún queda camino por
recorrer en aquellas materias que afectan directamente
a los depositantes y usuarios de crédito. El Directorio
tiene un papel que jugar en la mejora de los niveles de
transparencia y accountability del sistema financiero,
por lo tanto, en su sustentabilidad en el largo plazo.
71
CicloDeRiesgo
Especial
Especial
GESTIÓN DE GOBIERNO
GESTIÓN DE GOBIERNO
CORPORATIVO
¿Cree Ud. que diversas situaciones que se han
visto sancionadas por reguladores podrían haberse
evitado si el Directorio y la Alta Administración de
las instituciones que prestan servicios financieros
hubieran adoptado un marco general que contemple
las mejores prácticas de un buen Gobierno
Corporativo?
Posiblemente hubiera ayudado mucho. Pero no es posible
asegurar que dichas situaciones se podrían haber evitado.
La existencia de un buen gobierno corporativo, favorece
la aplicación de sanas prácticas de gestión que dificultan
la ocurrencia de eventos sancionables. Con todo, estos
casos sí han evidenciado la necesidad de continuar
avanzando y fortaleciendo aspectos asociados a los
gobiernos corporativos, para lo cual resulta fundamental
que, además de las modificaciones al marco regulatorio
que se han efectuado en el último tiempo, y de otras que
pudieran implementarse en el futuro, surjan iniciativas de
los actores que participan en los mercados financieros
en pos de asegurar la confianza de los inversionistas,
depositantes y el mercado en general.
¿Qué nuevas herramientas debiera poseer el
regulador para poder incentivar y promover la
instauración de este tipo de prácticas entre las
entidades sometidas a su Supervisión?
La Superintendencia está promoviendo una modificación
a la Ley General de Bancos, donde se espera contar
con elementos adicionales para impulsar la aplicación
de mejores prácticas internacionales, entre los que
destacan el marco de capital de Basilea III, el continuo
fortalecimiento del gobierno corporativo de la SBIF,
y los aspectos relacionados con resolución bancaria.
Estas mejoras permitirán fortalecer la regulación y
fiscalización de las entidades del sistema financiero. Otra
iniciativa que puede aportar en este sentido es la ley
de conglomerados financieros que se está trabajando
paralelamente a la LGB.
¿Estima necesaria la creación de algún tipo de
lineamiento o código de autorregulación y conducta
en este tipo de materia, en las instituciones que
prestan servicios financieros?
Lo que hemos evidenciado en nuestras evaluaciones
es que las entidades, en su gran mayoría, cuentan con
códigos de conducta, de ética y de buenas prácticas. Del
mismo modo, algunas instituciones, han o se encuentran
implementado mecanismos de autoevaluación para la
función del Directorio y otros Comités, aspectos que
si bien presentan espacio de mejora, son reconocidos
como buenas prácticas y están en línea con lo promovido
por esta Superintendencia en las últimas modificaciones
normativas sobre la materia.
Pero lo importante es que estos Códigos de Conducta no
sean una mera declaración de buenas intenciones y que
los directores se preocupen de que se apliquen en el que
hacer diario de la organización.
72
CicloDeRiesgo
CORPORATIVO
Muchas veces se hace referencia a la importancia de los
riesgos y su gestión, así como a contar con herramientas
en tales materias. ¿Cuál es, a su juicio, la real importancia
que se le da en las propias entidades de servicios
financieros a la implementación de estructuras de Gestión
de Gobierno Corporativo?
Jorge Awad Mehech
Presidente Saliente de la Asociación de bancos de Chile
Desde hace más de diez años, la SBIF aplica un enfoque de
supervisión que evalúa la gestión de riesgos en los bancos,
por lo que la implementación de estructuras de gestión de
gobierno corporativo no es nueva en este mercado, donde
los Directorios, comités de apoyo y estructuras de control,
se han venido desarrollando en el tiempo. Sin embargo, este
Organismo, reconociendo la relevancia que ha adquirido esta
materia a nivel mundial, ha estimado necesario establecer
disposiciones explícitas y específicas al respecto, lo cual ha sido
bien recibido por el mercado bancario, que ha ido aplicando las
directrices consideradas en la norma.
referenciales que son diversos y los conocemos por
el nombre de stateholders hacen que las empresas
tengan una necesidad de sobrevivir en campos cada
vez más difíciles, y frente a esta dificultad las empresas
han construido un nuevo piso, una nueva plataforma,
una nueva marquesina que se llama “Gobierno
Corporativo”.
En su opinión, ¿cómo se han comportado
las empresas en materia de Gobierno
Corporativo?
¿Cuáles son los tipos de Riesgos que acarrean la mayor
preocupación de las entidades reguladas?
Todos los riesgos deben ser materia de preocupación, por lo
que deben estar correctamente identificados, monitoreados
y controlados, pues las entidades tienen distintos perfiles de
riesgos de acuerdo a su tamaño y complejidad de negocios
y, en consecuencia, están expuestas a riesgos inherentes
propios de los negocios. Con todo, en las entidades bancarias
los riesgos tradicionales son los de crédito, de mercado,
de liquidez y operacional, a los cuales se agregan otros
como los reputacionales y legales, que también deben ser
adecuadamente gestionados y mitigados.
¿Cómo se debe estructurar la organización y Gestión
de Gobierno Corporativo para efectos de mitigar la
ocurrencia de los riesgos que se han determinado?
El Directorio debe ser el principal articulador del gobierno
corporativo y de la adecuada gestión de sus riesgos, rol que
puede ser apoyado por instancias colegiadas o comités, en
el que participen directores, con el objetivo de abordar con
mayor detalle y profundidad los distintos temas. No obstante
lo anterior, la estructura de gobiernos corporativos debe
considerar el tamaño, complejidad, y perfil de riesgo de cada
banco. Así, en las instituciones deben existir áreas dedicadas
exclusivamente a la gestión de cada riesgo específico, que en
algunos casos son apoyadas por sus casas matrices.
¿De qué forma se puede ver beneficiado el proceso de
gestión de Riesgos de Crédito y de Recuperación de
Créditos incorporando este tipo de prácticas? Y ¿qué
debieran considerar necesariamente?
Las buenas prácticas de gobierno corporativo claramente
fortalecen el proceso de crédito dentro de las instituciones
bancarias, particularmente en lo referido a eventuales conflictos de
intereses, mecanismos de incentivos para los ejecutivos, directrices
para el financiamiento a partes relacionadas, entre otros aspectos,
debiendo para ello considerar un marco formal de políticas y
procedimientos, líneas de responsabilidad claras y reconocidas,
participación activa del Directorio, una función de auditoría sólida e
independiente, y segregación de funciones, entre otros aspectos. CR
Estamos viendo casos recientes, como empresas de
éxito notable económico, indiscutible, que cuando
realmente fallan en el tema reputacional y se usa
información pública, hoy día la sociedad las expulsa.
Jorge Awad Mehech
Presidente de la Asociación de bancos de Chile
¿Cuál es su visión de la importancia que
tienen las estructuras de gestión de
Gobiernos Corporativos?
Hoy día una empresa tiene una función económica,
una función social ambiental, y tiene una función
reputacional, por eso es que se ha desarrollado todo el
tema, ya no solo de responsabilidad social empresarial,
sino de reputación corporativa. No cabe duda que
hay una simbiosis y que hay una relación total entre
el liderazgo que tienen los ejecutivos máximos de una
empresa y el directorio de una empresa, entre los
accionistas o la propiedad de la empresa, con la forma
como esa empresa es reconocida en el mercado.
O sea, las empresas del futuro no solamente van a
ser conocidas, sino que tienen que ser conocidas y
ser reconocidas por un comportamiento, y esta es la
palabra que hay que poner con mayúsculas.
Hoy día las empresas no solamente tienen que saber
hacer las cosas, sino que tienen que conseguir y
mantener el reconocimiento de sus públicos. Esto
de la palabra públicos se parece mucho a pública,
o sea, la empresa que es pública hoy día tiene que
necesariamente enfrentar, yo diría, asociar con sus
públicos referenciales y por eso estos públicos
Antes la información pública era el dato, el dato
para las carreras; hoy día es el dato para el infierno.
Eso es lo que la sociedad chilena ha crecido, lo
que la sociedad chilena, con su carácter global, ha
ido aprendiendo, y por lo tanto hoy día cada vez se
excluye con mayor rapidez la empresa que no tienen
un Gobierno Corporativo sólido.
A mí me tocó partir haciendo charlas, o
conversaciones, o como ustedes dicen
‘conversatorios’ en el inicio del acceso de los
Ingenieros Comerciales, y lo que nosotros llamábamos
Directores Profesionales, a los Directorios - no nos
olvidemos que los Directorios antes eran un Club
Social, era una cosa en que realmente el propietario
convidaba a su amigo que tenía más confianza a
formar el directorio, primero a los que son miembros
de la familia y después invitaba a personas, porque
tenían miedo que los directores se transformaran en
competidores - hoy día felizmente sabemos que las
mejores empresas tienen una mezcla entre directores
que forman parte directamente de la propiedad, y
directores que representan a la propiedad pero que no
tienen ninguna acción. Yo siempre he sido partidario, e
insisto una vez más, de que en el Directorio debe estar
representada solo la propiedad. El Directorio no es
para hacer participación disfrazada, o sea el Directorio
no es para decir aquí invitamos a trabajadores,
invitamos a proveedores, invitamos mujeres para que
tengan una sensibilidad distinta. Sí hay mujeres muy
distinguidas que forman parte de los Directorios por
su calidad profesional, pero no es para hacer una
participación disfrazada.
73
CicloDeRiesgo
Especial
Especial
GESTIÓN DE GOBIERNO
GESTIÓN DE GOBIERNO
CORPORATIVO
Lo que usted menciona nos parece muy
relevante dentro de las empresas del sector
financiero, porque además administran parte
de la fe pública, que son los depósitos y el
dinero de la gente, ¿cómo cree usted que, en
términos relativos a las empresas en Chile,
se ha insertado el sistema financiero en la
Gestión de Gobiernos Corporativos?
Yo creo que es muy importante en eso un hecho
que es evidente, que es que la Superintendencia de
Bancos ha dictado normas especiales con respecto
a los Gobiernos Corporativos y las responsabilidades
específicas que tienen los directores en todos
los mecanismos de auto regulación o de auto
evaluación. Por ejemplo, el directorio tiene que tomar
conciencia hasta de las políticas que la institución
bancaria ha adoptado con respecto al uptime de
los cajeros, porque como ha habido un hecho que
realmente ha sido relevante para la opinión pública,
la Superintendencia ha llegado hasta ese nivel.
Siempre ha influido en todo el tema de las provisiones
y la forma de calificación de la cartera, y la misma
Superintendencia tiene para este año 2015, como
un proyecto prioritario, el Gobierno Corporativo de la
Superintendencia.
Por otra parte, en Chile se ha creado una instancia
que es muy importante, y que ha sido apoyada
por la Asociación de Bancos desde el primer día,
que es el Consejo de Estabilidad Financiera, en
el cual participan los Gobiernos Corporativos de
las tres Superintendencias de manera que haya
una combinación para efectivamente evitar que
ocurran casos como lo sucedido en Septiembre del
2013, cuando Corpbanca estaba en una situación
con indicios de algún problema de liquidez, y la
Superintendencia de Pensiones unilateralmente
envió una instrucción en que no se podía tener en la
cartera de inversión papeles de Corpbanca. Fue una
decisión realmente muy apresurada, y que demostró
la necesidad de tener este Consejo de Estabilidad
Financiera como organismo regulador máximo, que
pasó de ser asesor a ser un organismo establecido por
ley, que va a tener un gran estímulo para el Gobierno
Corporativo de las tres Superintendencias.
¿En qué estado, en general, estima usted
que está hoy en día el Gobierno Corporativo
en los Bancos?
Uno siempre trata de entusiasmarse un poco,
pero yo diría que los Gobiernos Corporativos de
los Bancos son un ejemplo que ha irradiado a las
demás industrias, en términos de que la sociedad
74
CicloDeRiesgo
CORPORATIVO
le ha entregado a la Banca prácticamente la
exclusividad para captar dinero del público, lo que
le exige un alto grado de confianza a su estructura
financiera. Hay algunos ejemplos menores, pero en
definitiva, cuando uno capta recursos que son del
tamaño del PIB de Chile, o sea MMUS$240.000,
y estos MMUS$240.000 son diez veces más de
lo que aportan los dueños, esta es una industria
que en definitiva debe ser construida sobre un
concepto que se llama confianza.
Y ese grado de confianza felizmente en Chile,
después de la crisis del 82, se ha reconstruido de
una manera muy muy eficaz. En el último informe
de Diciembre - que es un informe que se conoce
poco, siempre se habla del IPOM pero nunca se
habla del IEP que es el Informe de Estabilidad
Financiera - el Banco Central hace un hincapié
muy directo sobre los stress test que se han
practicado a la Banca y la forma como están
cumplidos sus indicadores de confianza y la forma
como se gobiernan los Bancos.
¿Y cómo ve, en ese sentido, que el fiscal
quiera ir hacia los Directores para enjuiciar
a las empresas cuando incurren en algún
ilícito de ese tipo, y no solamente al Oficial de
Cumplimiento?
Eso demuestra el vaso medio vacío o el vaso medio
lleno. Yo lo veo como el vaso medio lleno, que significa
que los Gobiernos Corporativos tienen tal calidad que
se ven como una instancia confiable, y por lo tanto
se cree lo que dice el Gobierno Corporativo de un
Banco, lo que dice el Directorio de un Banco. Y eso
es algo que realmente la banca ha ido conquistando
desde el año 82 en adelante, y hoy día todos los
indicadores de Basilea y todas las pautas globales que
existen, demuestran que efectivamente los Gobiernos
Corporativos, en una palabra, grandes, son confiables
porque hacen su “pega”, y todas las normas de la
Superintendencia están cumplidas. No se olviden que
la banca tiene un consumidor. Siempre se habla del
consumidor deudor, se habla muy poco del consumidor
depositante. Este proyecto nace con el consumidor
depositante: todo el cuidado consiste en que yo tengo
que captar recursos que los transformo en fechas
distintas de vencimiento, conjugando la capacidad
de ahorro que tiene el depositante y la capacidad de
inversión que tiene el deudor, y esa transformación
entre platas que tienen una adicción al ahorro y otras
platas que tiene adicción a la inversión es el proceso de
transformación de la banca, y eso es lo que hace difícil
este trabajo.
Porque, finalmente, es lo mismo que cuando yo le
presto plata a un amigo. Uno piensa “¿voy a perder la
plata y al amigo?” Entonces de repente uno le presta
menos para no perder al amigo, porque reflexiona “esto
no me va a afectar tanto el patrimonio”; y la banca
hace esa labor de prestar plata, felizmente hoy día con
sistemas mucho mejores de evaluación de la calidad
del deudor.
En ese sentido, ¿cómo incluye el Gobierno
Corporativo del deudor en este panorama?
Es que yo creo que ahí vienen dos temas: vienen los
préstamos de cuatro grandes fuentes institucionales
que están representadas por las AFP, las fuentes
empresariales (que son todo lo que significa los
depósitos y los préstamos a los empresarios), los
préstamos de consumo y los de vivienda. Hay cuatro
grandes rubros para analizar esto, y obviamente la
pregunta está muy enfocada al sector institucional y al
sector empresarial. Pero no nos olvidemos que entre el
consumo y vivienda, estamos hablando del 45%. Hay
que tener claro que en la cartera parecida al PIB tengo
prácticamente la mitad de los préstamos en que no hay
Gobierno Corporativo, y hay lo que se llama el carácter
de la persona.
Y donde hay Gobierno Corporativo, ¿es
relevante el análisis de riesgo del Gobierno
Corporativo de ese futuro posible deudor?
Es tan relevante que ahí se usa el concepto “el
carácter que tiene el Representante Legal”.
Cuando uno dice “mire este Representante Legal”,
se refiere al Presidente del Directorio y el equipo que
ha trabajado en tal empresa en su Directorio y en su
parte ejecutiva. Si han cumplido siempre, eso hace
que las operaciones de crédito tengan otro perfil, y eso
en definitiva es lo que decía al principio acerca de la
reputación corporativa: esa reputación corporativa vale
puntos de riesgo. Así como los países tienen índices
de riesgo, de riesgo país de una clasificación, Chile
hoy día ocupa un lugar que no alcanza a ser un punto
sobre el riesgo país de EE.UU. De la misma manera,
yo creo que los Gobiernos Corporativos hacen que
las empresas formen parte de índices de riesgo muy
diferentes según la calidad de su Gobierno Corporativo:
un buen Gobierno Corporativo aporta al país, aporta
a la industria, aporta a los empresarios, aporta a sus
trabajadores, es un muy buen signo de reconocimiento.
El Gobierno Corporativo de las empresas, que partió
siendo un organismo instrumental, ha pasado a ser un
organismo funcional. Creo que para ser gráfico, lo que
fue un lunar al partir, hoy día forma parte de los órganos
vitales, no sé si se llamará corazón, pulmón o cerebro,
pero pasó de ser una epidermis a ser un organismo
vital para el funcionamiento de las empresas, y
cada vez se nota más en cualquiera discusión,
tanto en el éxito como en el fracaso. Lo primero que
resalta de una empresa con éxito, es su Gobierno
Corporativo; y cuando la empresa tiene un fracaso,
su Gobierno Corporativo. Por lo tanto, la sociedad ya
incorporó la preocupación, y por eso tenemos tanta
responsabilidad de ir actualizando constantemente
sus normas, tener equipos permanentes de trabajo.
Ese es uno de los temas que las Universidades no
han podido desarrollar con toda la magnitud, lo que
es tener personas full time dedicadas al análisis
comparado de los Gobiernos Corporativos; o sea, así
como a mí me toca ver como Asociación el tema de
la protección del consumidor y todas las legislaciones
sobre protección del consumidor, yo creo que en
Chile se ha perdido un poco la agilidad y la capacidad
de hacer periódicos análisis de las legislaciones
corporativas, y solo se vuelve al caso con una
crisis como la que ocurrió en España o situaciones
desgraciadas. No hay un productor académico de
análisis comparado permanente. Así como sacan
los abogados, compendios en que están trabajando
permanentemente actualizaciones de la legislación
y análisis comparado, yo veo que el mayor déficit
en el desarrollo de los conocimientos de Gobiernos
Corporativos es la falta de una buena actualización de
legislaciones comparadas. Creo que eso es algo que
nadie lo ha tomado porque cuesta plata. Sería una de
las cosas, por ejemplo, que la Escuela de Economía
de la Universidad de Chile debiera plantear:
Un área en que se
analizara periódicamente
y comparadamente el
Gobierno Corporativo.
Si eso tuviera varios
auspiciadores, permite que
los Gobiernos Corporativos
tomen realmente un
carácter global.
CR
75
CicloDeRiesgo
Especial
Especial
GESTIÓN DE GOBIERNO
GESTIÓN DE GOBIERNO
CORPORATIVO
CORPORATIVO
Claudio Ortiz Tello
Presidente Ejecutivo Comité Retail Financiero de Chile
¿Estima que estas prácticas se han traducido en medidas
o cambios concretos en el pasado reciente, en las
entidades afiliadas?
En las últimas décadas ha existido una evolución gradual y
muy favorable en este sentido. La mayoría de las empresas
que componen el Retail Financiero, al igual que más del 90%
de las empresas chilenas, nacen a la vida como empresas
de corte familiar donde los socios fundadores tienen un rol
fundamental en el desarrollo y crecimiento de ellas en los
primeros años de vida.
Las propias compañías, con una visión de muy largo plazo,
desde hace ya varias décadas iniciaron un proceso de transición
desde la era familiar a la de un Gobierno Corporativo profesional,
incorporando como directores a profesionales externos de alta
calificación académica y experiencia profesional.
Claudio Ortiz Tello
Presidente Ejecutivo Comité Retail Financiero de Chile
¿Qué importancia le asigna a la existencia de una
estructura de Gestión de Gobierno Corporativo en
general a las entidades del sistema financiero?
La existencia de un Gobierno Corporativo bien estructurado es de
la mayor importancia para velar por el adecuado funcionamiento
de una empresa en este mercado, sobre todo considerando los
riesgos que significa para el sistema financiero en su conjunto los
efectos eventuales de no tenerlo.
Es importante tener siempre presente los tamaños relativos de las
empresas para que el Gobierno Corporativo no se transforme en
un peso importante en los gastos operacionales, especialmente
cuando estamos hablando de empresas medianas y pequeñas.
El Gobierno Corporativo de una empresa que participa del
mercado financiero es fundamental en la generación de las
confianzas, tanto de cara a los consumidores como frente a los
proveedores. El nivel profesional de este Gobierno Corporativo y
la integración de disciplinas complementarias de sus integrantes
es algo importante para el buen funcionamiento de las empresas.
En esta tarea el Directorio y Alta Administración de
cualquier sociedad se debiera ver involucrada, ¿cómo se
deben promover las mejores prácticas en este sentido?
El Gobierno Corporativo y la Alta Administración deben
promover políticas de gestión en todo ámbito. Estas
necesariamente deben ser conocidas por toda la organización,
para lo cual se debe generar un plan comunicacional al interior
de cada empresa, y así asegurar un compromiso total de
cada uno de sus integrantes. Posteriormente el Gobierno
Corporativo, a través de unidades especializadas, debe estar
continuamente velando por el fiel cumplimiento de las políticas
que previamente dictó.
76
CicloDeRiesgo
Al mismo tiempo, los procesos de apertura en bolsa que han
tenido, y su alta participación bursátil y clasificación, más la
posterior incorporación de los inversionistas institucionales como
las AFP a estos Gobiernos Corporativos, han empujado un
proceso gradual, sistemático y sostenido de mejores prácticas al
interior de la organización.
¿Cree Ud. que diversas situaciones que se han visto sancionadas
por reguladores podrían haberse evitado si el Directorio y la
Alta Administración de las instituciones que prestan servicios
financieros hubieran adoptado un marco general que contemple
las mejores prácticas de un buen Gobierno Corporativo?
Desde mi personal punto de vista, el marco regulatorio vigente al
momento de salir a la luz pública el caso emblemático de la industria
del retail, como lo fue La Polar, era suficiente para tener adecuada
y bastante información de lo que estaba pasando al interior de
esa empresa. Prueba de esto, es que quienes dieron los primeros
indicios de esta situación anómala, fueron profesionales ajenos al
ente fiscalizador, al ente auditor y a la propia empresa. Utilizando
información pública proveniente de la autoridad reguladora lograron
dar a conocer las primeras pistas de este caso.
Por lo tanto, no falló el marco regulatorio ni fue insuficiente la
información disponible, sino que hubo una seguidilla de errores,
principalmente del directorio, la empresa auditora, como también
de la empresa clasificadora de riesgo, la securitizadora de la
cartera, etc., que se sumó a cierta pasividad del ente fiscalizador
de la época. En resumen, se produjo un exceso de confianza
entre los distintos estamentos, que en su momento pudieron
haber levantado inquietudes sobre la materia, para haber realizado
una investigación más en profundidad.
¿Qué nuevas herramientas debiera poseer el regulador
para poder incentivar y promover la instauración de este
tipo de prácticas entre las entidades afiliadas?
A pesar de que el marco regulatorio era suficiente para haber
prevenido el caso La Polar, el Banco Central durante el año 2013
perfeccionó la regulación de los emisores no bancarios y explicitó
aún más las facultades de la Superintendencia de Bancos
e Instituciones Financieras (SBIF) para fiscalizar este tipo de
instituciones. Hoy la SBIF puede fiscalizar in situ y además
cuenta con el 100% de la información tanto en materia de
Gobierno Corporativo, como de las políticas impulsadas por
las distintas entidades financieras, así como el detalle de
cada uno de los clientes que integran las carteras de estas
empresas.
En resumen, sentimos que la autoridad cuenta con todas
las herramientas a su disposición para velar por el buen
funcionamiento de los emisores no bancarios, y a esto se
debe adicionar la labor de fiscalización de la Superintendencia
de Valores y Seguros (SVS) sobre estas entidades cuando se
trata de sociedades anónimas abiertas.
Por lo tanto, desde una mirada de riesgo sistémico, las
grandes empresas del retail tienen una doble fiscalización: la
SBIF y la SVS.
¿Estima necesaria la creación de algún tipo de
lineamiento o código de autorregulación y conducta en
este tipo de materia, en las instituciones afiliadas que
prestan servicios financieros?
Siempre es bueno propiciar acuerdos de autorregulación de
tal manera de ir perfeccionando el modelo de funcionamiento
de la industria, tal como lo hemos hecho en nuestra área de
seguros, como también con algunos acuerdos en el ámbito
de los consumidores en lo que se refiere al sistema de
repactaciones telefónicas.
Pero sentimos que el actual marco regulatorio, que es
extraordinariamente exigente, permite asegurar la estabilidad
sistémica, situación que ha quedado demostrada por décadas
durante las cuales el sistema financiero chileno ha exhibido uno
de los mejores índices de solvencia a nivel internacional.
Muchas veces se hace referencia a la importancia
de los riesgos y su gestión, así como a contar con
herramientas en tales materias. ¿Cuál es a su juicio la
real importancia que se le da en las propias entidades
de servicios financieros, a la implementación de
estructuras de Gestión de Gobierno Corporativo?
Los Gobiernos Corporativos de las empresas del sistema
financiero deben velar permanentemente por el funcionamiento
de dos grandes áreas: solvencia y consumidor. Para esos
efectos los gobiernos corporativos impulsan políticas
crediticias ad hoc al mercado hacia el cual está enfocada
la empresa, y a continuación deben propiciar un conjunto
de indicadores clave para el adecuado monitoreo de la
gestión del riesgo de la cartera. Estos indicadores deben
estar periódicamente midiendo los índices de morosidad, de
repactación, y las necesarias provisiones para asegurar un
desarrollo estable del negocio.
Estos tres indicadores son fundamentales para el adecuado
seguimiento del Gobierno Corporativo desde la perspectiva de
la solvencia de la cartera crediticia.
En un segundo ámbito, el Gobierno Corporativo debe estar
monitoreando el quehacer de la empresa de cara a los
consumidores, y para ello es fundamental el acceder a los sistemas
de información y reclamos de los consumidores. Esto es de
gran importancia porque este monitoreo permite prevenir futuras
contingencias legales a las que puede verse afectada la empresa.
¿Cuáles son los tipos de riesgos de las entidades
afiliadas, que acarrean la mayor preocupación?
El mayor riesgo de las entidades financieras tiene que ver con
los indicadores de morosidad de sus carteras, y esto tiene que
ver directamente con los índices de empleo de la economía
en su conjunto. A esto se debe adicionar el seguimiento a los
índices en materia de repactación. Esas dos variables son las
principales que el Gobierno Corporativo en todo momento
debe mirar muy de cerca.
¿Cómo se debe estructurar la organización y Gestión
de Gobierno Corporativo para efectos de mitigar la
ocurrencia de los riesgos que se han determinado?
Es fundamental que el Gobierno Corporativo se estructure
sobre la base de un equipo profesional multidisciplinario, y
que el directorio a su vez establezca comisiones de trabajo,
nominando algunos directores a cargo, por ejemplo, comité
de auditoría, comité de crédito, comité de los consumidores
y reclamos, cumplimiento de políticas etc., para que estos
directores tengan una interacción especializada, trabajando
muy de la mano con los respectivos gerentes. De esta forma,
se validan previamente los informes que la administración deba
presentar al directorio en las reuniones formales.
El proceso de gestión de Riesgos de Crédito y de
Recuperación de Créditos, ¿de qué forma se puede ver
beneficiado incorporando este tipo de prácticas y qué
debieran considerar necesariamente?
Lo que se logra con este tipo de práctica, es que
se impulsen acciones preventivas por parte de la
administración, en el momento de la evaluación y el
otorgamiento del crédito. Ese es el minuto clave para
ayudar a la buena gestión de todo el proceso posterior:
lo relevante es cómo se estructuran y se aplican los credit
scoring para el otorgamiento del crédito y los behavior
scoring para el seguimiento a los créditos otorgados.
¿Qué tan relevante es para la función del
Responsable de la Gestión de Evaluación de
Riesgo de otorgamiento de Crédito, contar en
su institución con una adecuada Gestión de
Gobierno Corporativo?
Dentro del conjunto de políticas crediticias que el Gobierno
Corporativo impulsa, se debe promover la utilización de
sistemas de credit scoring y behavior scoring para que de
esta forma se estandarice el sistema de otorgamiento de
crédito y seguimiento de estos, en concordancia con las
políticas crediticias que previamente aprobó el Gobierno
Corporativo. CR
77
CicloDeRiesgo
Especial
Especial
GESTIÓN DE GOBIERNO
GESTIÓN DE GOBIERNO
CORPORATIVO
CORPORATIVO
Raphael Bergoeing Vela
Doctor en Economía (Ph.D. University of Minnesota 1996) y Master en Economía (M.A. University of
Minnesota 1992), e Ingeniero Comercial con mención en Economía de la Universidad de Chile (1989)
En esta tarea el Directorio y Alta Administración de
cualquier sociedad se debiera ver involucrada, ¿cómo se
deben promover las mejores prácticas en este sentido?
El directorio en un banco es la piedra angular del gobierno
corporativo. Los comités y gerentes deben estar supeditados
a sus directrices generales. En este contexto corresponde
que el Directorio: (1) defina los objetivos estratégicos,
valores corporativos, líneas de responsabilidad dentro de
la organización; (2) promueva una cultura basada en la
rendición de cuentas, complementada con procedimientos
de monitoreo y la evaluación permanente del desempeño de
la alta administración; (3) origine controles internos sólidos y
una estructura de auditoría efectiva, vía la entrega de un marco
de acción general, la definición de una estructura jerárquica
adecuada e independiente a las necesidades y naturaleza de
la entidad; y (4) fomente la transparencia y el adecuado flujo de
información, tanto al interior como exterior de la entidad.
Así, al supervisar la gobernanza de una institución financiera,
son dos las preocupaciones principales del regulador: las reglas
existentes y los incentivos que estas generan.
Raphael Bergoeing Vela
Doctor en Economía (Ph.D. University of Minnesota 1996) y Master en
Economía (M.A. University of Minnesota 1992), e Ingeniero Comercial
con mención en Economía de la Universidad de Chile (1989)
Investigador a cargo del área Competencia, Productividad y
Crecimiento, en el Centro de Estudios Públicos (CEP), y como
académico en el Centro de Economía Aplicada del departamento de
Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile; Entre 2012 y 2014
fue Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras, y durante
2010 y 2011 Presidente del Directorio de Metro de Santiago S.A.
¿Qué importancia le asigna a la existencia de una
estructura de Gestión de Gobierno Corporativo en
general a las entidades del sistema financiero?
El mercado depende del sector financiero para crecer, y
este, de la confianza de sus clientes para existir. Por ello
la legislación protege la fe pública. El objetivo es alinear los
incentivos privados de una institución que ofrece créditos
captando recursos del público, con los sociales, de manera
tal que el riesgo que asuman estas instituciones internalice los
costos agregados de una crisis. Además, se busca alinear
el corto plazo con lo estratégico, promoviendo una mayor
sustentabilidad de estas instituciones. En síntesis, se protege la
estabilidad financiera y el costo en recursos públicos y privados
que ocurre con las crisis financieras.
El enfoque regulatorio utilizado es prudencial, es decir,
preventivo. Pero el regulador no puede realizar una supervisión
in situ permanente en las instituciones reguladas. Por ello, se
enfoca también en evaluar la gobernanza de las instituciones
financieras. Así, el proceso de supervisión in situ que realiza el
regulador se complementa con uno extra situ basado en una
adecuada gobernanza. El gobierno corporativo es, por lo tanto,
una parte integral de una efectiva gestión basada en riesgo.
78
CicloDeRiesgo
Recientemente el regulador bancario chileno implementó un
conjunto de reformas orientadas a mejorar la normativa de
gobiernos corporativos. Estas reformas incorporan un cambio
de enfoque y medidas concretas. Con respecto al enfoque,
desde ahora se reconoce el rol preponderante que le cabe
al gobierno corporativo en la gestión del banco, desde una
perspectiva más integral, no sólo respecto de las materias
particulares que son objeto de la evaluación periódica. Esto se
traduce en una evaluación del Directorio desde la perspectiva
del cumplimiento de los principios y mejores prácticas. Luego,
el resultado es considerado como antecedente en la evaluación
que realiza el regulador de la institución supervisada. Además,
se precisa el rol que le corresponde desempeñar al Directorio
en cada una de las materias que son objeto de evaluación
particular y que determinan la clasificación según gestión de las
materias revisadas.
Los elementos específicos introducidos en la norma incluyen
un diagnóstico del funcionamiento del Directorio, estableciendo
las responsabilidades del Presidente del Directorio; las
normas generales para el funcionamiento de los comités de
apoyo, distintos del Comité de Auditoría; las normas sobre
transparencia de la información (contenido de las actas de
las sesiones de Directorio) e información pública respecto del
funcionamiento y estructura de gobierno corporativo.
Por último, se fortalece el funcionamiento del comité de
auditoría, asignándole mayor grado de involucramiento en la
labor que desempeñan los auditores externos y en los sistemas
de control interno del banco; se aumentan los requisitos de
independencia de sus integrantes; se mejora el acceso a la
información que se genera en el transcurso de las auditorías
externas. Además, se exige que las situaciones de interés
que surjan en la auditoría deban ser informadas al comité de
auditoría antes del cierre de la misma.
¿Estima que estas prácticas se han traducido en medidas
o cambios concretos en el pasado reciente, en las
entidades del sector?
Así es. Recientemente ha habido varios casos en el mercado
financiero, más allá del bancario, que han afectado la confianza
de los clientes en estas instituciones. Los bancos, conscientes
del peligro que esto representa, y en línea con los avances
internacionales en materia de gobernanza, han empezado a
homogenizar sus prácticas internas. Los bancos grandes y los
internacionales, generalmente aplican estas nuevas normas
por exigencias globales. Los bancos chilenos locales están hoy
haciendo lo mismo.
Además, los cambios normativos recientes han obligado a
incorporar otros cambios a partir del año pasado. Con todo, la
evaluación que existe por parte del regulador de la gobernanza
de estas instituciones es positiva.
¿Cree usted que diversas situaciones que se han visto
sancionadas por reguladores podrían haberse evitado si el
Directorio y la Alta Administración de las instituciones que
prestan servicios financieros hubieran adoptado un marco
general que contemple las mejores prácticas de un buen
Gobierno Corporativo?
Estoy convencido de ello. Estas buenas prácticas exigen que
existan los controles y el traspaso de información que obliga
al directorio a estar al tanto de estos problemas cuando
se producen. Además, reduce su ocurrencia generando
mecanismos preventivos que facilitan la detección de falta de
controles. Y los hechos lo avalan: las instituciones con mejores
gobiernos corporativos enfrentan menos problemas de este
tipo. Pero por mejor gobierno corporativo me refiero no sólo
a un código de buenas prácticas, sino que a procedimientos
concretos y a mecanismos de control que son implementados.
¿Qué nuevas herramientas debiera poseer el regulador
para poder incentivar y promover la instauración de este
tipo de prácticas entre las entidades del sector?
En Chile, se acaba de modificar la normativa sobre gobiernos
corporativos con el fin de ubicar en un todo coherente el
cuerpo regulador en estas materias. Durante los últimos años
se han ido incorporando normas orientadas a garantizar que
la gobernanza de estas instituciones sea adecuada. Hoy, con
la experiencia post crisis subprime, parece necesario que
estas normas estén clasificadas en un cuerpo normativo autocontenido, reflejando su importancia en el proceso supervisor
basado en riesgos. Esto generará además un contacto más
directo entre el regulador y los responsables principales del
gobierno corporativo, es decir, los integrantes del Directorio.
Desde ahora habrá un proceso más claro de evaluación de las
labores que realiza el Directorio por parte del supervisor.
¿Estima necesaria la creación de algún tipo de
lineamiento o código de autorregulación y conducta en
este tipo de materia, en las instituciones que prestan
servicios financieros?
Como dije, la autorregulación no es suficiente para garantizar
que la toma de riesgo de una institución privada esté alineada
con los intereses sociales, especialmente cuando existe
captación de dineros desde el público y peligro de corridas
bancarias. Sin embargo, la autorregulación, como proceso
complementario al impuesto por el regulador, es clave para
garantizar que estas instituciones estén financieramente
sanas, y que sus objetivos de corto plazo e intereses
estratégicos de largo plazo estén alineados. La evidencia
internacional, además, sugiere que las industrias que tienen
estos códigos, y que en la práctica generan una mayor
confianza de parte del público, enfrentan menos crisis
financieras y tienen un mayor valor económico. Está en el
interés de todos, por lo tanto, que estos códigos existan y
sean implementados.
¿Cuáles son los tipos de Riesgos de las entidades del
sector que acarrean la mayor preocupación?
El riesgo de crédito ha sido la preocupación tradicional de los
reguladores. Hoy, sin embargo, hay bastante conocimiento
sobre cómo mitigar su impacto. Las preocupaciones más
recientes tienen relación con el riesgo operacional, esto
es, con el riesgo de que los sistemas no permitan cumplir
adecuadamente con las exigencias institucionales diarias.
Esto incluye las fallas por delitos, asociadas por ejemplo
a clonación de tarjetas de crédito, comunes incluso en el
mundo desarrollado.
La preocupación por el riesgo operacional se hace más
evidente dados los procesos recientes de fusiones entre
bancos. Esto impone la necesidad de compatibilizar sistemas
muchas veces muy distintos.
Finalmente, las nuevas regulaciones conductuales aplicadas
desde la crisis del 2008 en Estado Unidos y Europa están
también siendo consideradas en los países en desarrollo.
Hoy la mayoría de las economías de la región están
implementando reformas orientadas a proteger los derechos
de los consumidores, por ejemplo. Estas reformas imponen
un desafío de coordinación entre autoridades, muchas veces
con mandatos que no conversan en todo momento.
Implementar estas reformas pro conducta sin afectar la
preocupación por la solvencia y liquidez de los sistemas
financieros es un desafío clave que están enfrentando hoy
la mayoría de los países, tanto desde la perspectiva de sus
reguladores como de la industria.
¿Cómo se debe estructurar la organización y Gestión
de Gobierno Corporativo para efectos de mitigar la
ocurrencia de los riesgos que se han determinado?
Hay prácticas sanas que limitan el conflicto de intereses entre
la administración, preocupada diariamente de cumplir metas,
y el directorio, con una mirada estratégica de largo plazo.
Estas prácticas incluyen mecanismos que aseguran que el
Directorio funcione adecuadamente, con reuniones periódicas
y con procedimientos que garanticen acceso a la información
y revisión de las decisiones adoptadas. Por ejemplo, el
contenido de las actas de directorio es clave. Sin embargo,
muchas empresas no llevan un correcto registro de las
mismas, registrando el contenido completo de las reuniones.
Además, es necesario que exista un mecanismo que permita
que los comités funcionen bien. Especialmente el comité de
auditorías. Por último, es clave que la función de auditoría
externa tenga llegada directa al directorio, sin pasar por la
administración, para plantear sus preocupaciones. CR
79
CicloDeRiesgo
Especial
Especial
GESTIÓN DE GOBIERNO
GESTIÓN DE GOBIERNO
CORPORATIVO
CORPORATIVO
Dieter Linneberg Arancibia
Director Ejecutivo, Centro De Gobierno Corporativo Y Mercado De Capitales, Facultad De Economía Y Negocios,
Universidad De Chile.
La evidencia sugiere la necesidad de que los directores
incorporen dentro del rango de sus preocupaciones
los riesgos que posibles incumplimientos regulatorios
y normativos puedan significar para las empresas
administradas. En este sentido, en los últimos años,
la forma de enfrentar las materias de cumplimiento
normativo parece no haber cambiado conforme a las
lecciones que distintas situaciones ocurridas en Chile y
el extranjero podrían entregarnos.
¿Qué debiera entenderse como una gestión o
actuación prudente?
Con ello nos estamos refiriendo al cumplimiento de
los deberes de cuidado de los directores. Dentro de
las distintas medidas que podemos considerar, cabe
mencionar los programas de cumplimiento normativos,
que no pasan por simples enumeraciones legales, sino
por un análisis de la realidad de cada organización
en el área en que participa, para luego establecer los
mecanismos conducentes a la correcta apreciación de
la realidad del cumplimiento normativo.
Dieter Linneberg Arancibia
Director Ejecutivo, Centro De Gobierno Corporativo Y Mercado De
Capitales, Facultad De Economía Y Negocios, Universidad De Chile.
¿Están fallando los Directorios en las
estrategias para la creación de valor en el
largo plazo?
La mayoría de las empresas carecen de una fuerte
supervisión y aporte estratégico a los esfuerzos de la
administración para la creación de valor en el largo
plazo.
En el último tiempo se ha visto, cada vez con
mayor frecuencia, en las portadas de los medios
de comunicación diversas situaciones reñidas con
sanas prácticas de cumplimiento regulatorio que
han perjudicado los intereses de los inversionistas y
dueños, tanto nacionales como extranjeros, atendiendo
a su negativo impacto en el valor y reputación de las
empresas involucradas directa o indirectamente.
¿Han contemplado los Directorios la
prevención de la ocurrencia de tales hechos
teniendo en cuenta las repercusiones
que eventualmente pueden tener en
las organizaciones confiadas a su
administración?
Lo anterior cobra mayor relevancia pues no se
trata de situaciones cuyos efectos, reputacionales,
operacionales, financieros, legales, sean desconocidos
a esta fecha para nadie.
80
CicloDeRiesgo
En tales procesos, resulta fundamental establecer
cuidadosamente los incentivos que permitirán instituir
adecuadamente los mecanismos de monitoreo y
detección.
¿Cuál es el rol del Directorio para efectos de
la implementación de un correcto Gobierno
Corporativo?
Las buenas prácticas de Gobierno Corporativo
suponen el liderazgo activo del Directorio en este tipo
de materias, con el apoyo decidido y consistente de
las gerencias para efectos de la correcta alineación
de la organización en la prevención, monitoreo y
detección de cualquier tipo de incumplimiento en el
contexto; sin que ello se traduzca en una estructura
pesada e inconducente al logro de los objetivos de la
organización, sino que contribuya a la sustentabilidad
estratégica en el largo plazo de la empresa.
¿Cómo el Directorio puede actuar para
cumplir sus obligaciones de cuidado?
Para Harvard Business Review, existen limitantes
a la hora de fortalecer las condiciones para que
los directores tomen decisiones acordes a la
sustentabilidad de la empresa en el largo plazo. Sin
embargo, para el Centro de Gobiernos Corporativos
de la Universidad de Chile, los deberes de diligencia,
cuidado y lealtad con que los directores deben actuar
juegan un rol clave en el compromiso depositado por el
interés social, de la organización y de los accionistas,
según sea el caso. Por lo cual, la capacidad y
preocupación creada, estructurada y ordenada de los
directores favorecería alcanzar potenciales cambios
a este asunto, tales como discusiones sobre nuevos
mercados, productos o servicios, y modificaciones a
su modelo de negocios, logrando así una dirección
estratégica de valor sustentable en el tiempo.
¿Cuál es la realidad a nivel internacional?
Aún más preocupante que a nivel local; la Red
Internacional de Gobierno Corporativo ha indicado
que la mayoría de las mesas de directores cuentan
con comités de buenas prácticas, pero las cifras no
dan cuenta de la efectividad de los mismos. De 772
directivos encuestados por McKinsey en 2013, solo un
34% respondió que las reuniones en la mesa directiva
servían para comprender plenamente las estrategias
de su empresa, y el 22% aseguró que cada decisión
tomada estaba en línea con la estrategia y valor de la
empresa. Por otro lado, solo el 16% afirmó que durante
las reuniones existe una sólida comprensión de la
dinámica en la industria donde pertenece su empresa.
¿Qué se sugiere para hacerse cargo de esta
dificultad?
Al respecto, Harvard Business Review
distingue cuatro áreas conocidas y
esenciales:
• Seleccionar a las personas adecuadas: Las
empresas tienden a preferir directores que cuenten
con habilidades para satisfacer los intereses de los
accionistas. Sin embargo, la mejor forma de hacerlo
sería guiando a la organización hacia una estrategia
sustentable en el tiempo.
• Más tiempo para abarcar una estrategia de
calidad: La mayoría de los expertos concuerdan
en que los directores deberían dedicar más tiempo
a la comprensión y la estrategia corporativa; la
recomendación es que la mesa se centre en este
punto al menos 35 días al año. Sin embargo, lo
principal es la calidad y profundidad con que se lleve
a cabo dicha estrategia.
• Compromiso con los inversionistas a largo
plazo: Mientras que las actas de reunión son las
culpables de redirigir el negocio a maximizar los
resultados a corto plazo, se conoce que el énfasis está
en la creación de riqueza para los accionistas. Es por
eso que lo esencial es la capacidad de convencer a los
accionistas para que confíen en la sustentabilidad de
las estrategias de mediano y largo plazo.
• Mejores esquemas de incentivos a los
directores: La estructura debiera considerar premiar
la conducta de los directores, considerando, entre
otros, la rentabilidad que muestre la compañía, la
que no solo debe ser de corto plazo. Los mejores
directores son aquellos que piensan y se comportan
como propietarios, esto es, que lealmente ocupan
sus mejores esfuerzos para el bien de la organización.
Por ello, el propósito es crear y generar estructuras
y mecanismos que con base en incentivos procuren
propender a tal tipo de conducta.
¿Qué es lo que está faltando entre los
directores para efectos de que se pueda
entender una actuación integral del Directorio
en el ámbito de GC?
Los Directorios deben poder efectuar una planificación
de escenarios futuros, que les sirvan de ejercicios de
estrategia, esto es, poder prepararse para escenarios
hipotéticos, que en caso de producirse o de darse
situaciones similares le permitan al Directorio, así como
al resto de la organización, estar preparados para
enfrentarlos, ya sea porque son los mismos ensayados,
o al menos tienen elementos que les sirven de guía en
tales ejercicios.
Por otra parte, los directores no sólo deben
concentrarse en los resultados y por qué los mismos se
han producido, así como en qué medidas se adoptarán
para efectos de que tales resultados sean mejores, sino
que también en los riesgos que se enfrentan.
En efecto, generalmente el Directorio se preocupa
de los negocios, su estado, los cursos a seguir,
pero muchas veces, y al igual que respecto de la
planificación estratégica, se olvida el análisis acucioso
de los riesgos que la organización enfrenta. Los
riesgos corresponden a situaciones variables que se
modifican con el tiempo, no son estables ni estáticos,
sino que varían, cambian o mutan, ya sea porque
hay agentes que buscan aprovechar las debilidades
de la organización, o porque quieren aprovechar
posibles flancos que se puedan presentar. Frente a
escenarios más ajustados en lo económico, procuraré,
por ejemplo, maximizar el crédito disponible o ser
más exigente en mis negociaciones con terceros
proveedores o clientes si ello resulta posible.
Frente a los escenarios económicos más
estrechos, ¿qué importancia tiene la
preocupación en materias de GC?
El Directorio no debe olvidar que cuando hablamos
de Gobierno Corporativo, hablamos de las formas
o estructuras que la organización adopta para la
consecución de sus resultados de manera sustentable y
exitosa. Esto es, no con una visión de corto plazo, sino
una de largo plazo, ya sea porque la organización opera
por un período extenso de tiempo, con los mismos o
con distintos dueños, nacionales o extranjeros, públicos
o privados, con o sin fines de lucro.
Conforme a lo anterior, cuando hablamos de gobierno
corporativo nos referimos a cómo se gobierna,
gestiona, administra, lidera y conduce a la organización,
cualquiera sea su tipo, por caminos más o menos
difíciles, con más o menos dificultades internas o
externas.
81
CicloDeRiesgo
Especial
GESTIÓN DE GOBIERNO
CORPORATIVO
Dicho lo anterior, la preocupación y foco en el
gobierno corporativo, visto como un proceso sujeto
a un mejoramiento y perfeccionamiento continuo
y permanente, permitirá a la organización, poder
enfrentar y resolver las distintas dificultades que
deba afrontar, puesto que la organización estará
lo suficientemente preparada para adecuarse a los
múltiples escenarios que deba sobrellevar, con cada
miembro de la organización conociendo sus deberes
y obligaciones, así como el papel y la responsabilidad
que le cabe.
Olvidar las distintas consideraciones que competen
al gobierno corporativo, suponen que ya sea en el
corto o mediano plazo, la organización se encontrará
menos preparada para la consecución exitosa de sus
negocios.
El gobierno corporativo permite mantener el foco en
los temas relevantes y claves que la organización
debe resolver, por cuanto permite conservar el orden y
estructura para que cada quien sepa cómo solucionar
los problemas que debe enfrentar, así como el papel
que en tales situaciones le cabe a cada uno.
Frente a la multiplicidad de situaciones que
han llevado a la preocupación de la opinión
pública respecto al manejo y conducta en los
negocios, ¿qué tiene que decir el gobierno
corporativo?
El gobierno corporativo, como expresamos, lo
primero que tiene que decir es conócete y conoce la
organización que lideras o en la que participas.
Luego, tiene que decir prepárate para enfrentar las
situaciones que te tocarán.
A continuación, haz que las personas de las que seas
responsable, también hayan pasado por ese proceso,
y que estén preparadas para saber que todos son
importantes, pero que cada uno debe saber su rol y
lograr lidiar exitosamente con la presencia de todos o
con la ausencia de algunos.
Capacita, ensaya y prepárate para lo esperado e
inesperado.
Conoce tus objetivos, actualiza las metas y logros a
conseguir.
Genera ambientes de control fuertes, integrales y
consistentes con la cultura de la organización.
Genera canales de información.
Crea modelos de cumplimiento, adecuados y fuertes,
que sean independientes de las personas y más bien
propios e inherentes a la organización, su realidad,
cultura y miembros.
82
CicloDeRiesgo
¿Cuál es el costo de no considerar
estrategias de valor en el largo plazo?
Fundamentalmente, se traduce en un costo alto de
pérdida de oportunidades, por cuanto la organización,
en lugar de enfrentar los problemas, se ve golpeada por
ellos, y así en lugar de ser desafíos, devienen en costos
y pérdidas financieras, de negocios y monetarias. Con
la pérdida de valor que ello significa a sus dueños y/o
interesados.
¿Cuáles son los posibles síntomas de una
gestión riesgosa a largo plazo?
BIENVENIDOS
A NUESTRO PAÍS
Los principales síntomas, y que a esta altura sólo se
han visto reiterados en el tiempo y no solo en Chile,
sino en todo el mundo, corresponden a:
El Banco SaBadell de España planea
abrir oficinas de representación en
Colombia y Perú dentro de su estrategia
de crecimiento orgánico en América.
Descuido en los detalles.
Sogoro firma con negocios en el
Desprecio al establecimiento o exigencia de controles.
Soberbia de los responsables, en cuanto a que su
liderazgo no puede estar sujeto a revisión o discusión.
Ciertas frases muy comunes y repetitivas:
“No tenemos nada nuevo que aprender”; “ya
hemos pasado por todo”; “yo viví las crisis de
verdad, las actuales son nada”; o variantes de
aquellas: “Esa es la forma que hacemos las
cosas en esta organización y han funcionado
por años”; “Tenemos una fórmula que le gana
al mercado”.
Otro síntoma, que más bien corresponde a un
mecanismo empleado para incentivar a los miembros
de una organización, es participación en los resultados,
pero sujetos a metas de corto plazo, o sin asociación a
responsabilidad, tales como ventas no asociadas a su
recaudación o captación de clientes no asociadas a su
satisfacción.
Miembros con poderes sin control, o que en caso de
existir controles estos pueden ser superados porque un
jefe a su sola voluntad puede producir situaciones de
excepción.
¿Existe alguna fórmula mágica para enfrentar
estas situaciones?
No hay fórmulas mágicas, pero en
general es siempre recomendable
pasar por procesos de evaluación
externa, conducentes al
establecimiento de procedimientos,
políticas, manuales y guías.
CR
segmento de vuelos chárter, comercio
exterior con Asia, comunicaciones y
construcción, espera traer a Colombia el
modelo de crédito de Daya Group entidad
financiera de Sri Lanka (golfo de Bengala).
Cegid, grupo francés especializado en
soluciones de software para retail como
pagos móviles, comercio electrónico
y sistemas de puntos, entre otros,
establece alianza estratégica con la
consultora colombiana Línea Datascan
para incursionar en Colombia, Venezuela,
Ecuador y Perú.
La compañía inglesa Benoy con
operación en 55 países de Medio
Oriente, Asia y Europa, especializada en
el desarrollo de megaproyectos urbanos
y arquitectónicos como el parque
temático de Ferrari Abu Dhabi, estableció
una alianza con la empresa colombiana
Canales Desarrolladores para desarrollar
el centro comercial Ciudad Paraíso en
la ciudad de Cali. También prepara
una propuesta para empresarios de
Medellín para la ampliación de un centro
comercial en el oriente antioqueño.
Neuberger Berman firma líder en
gestión de inversión se prepara para
inagurar su oficina en Bogotá, con lo que
completará inversión en 18 países.
ICM Consultoría y Capacitación CS, firma
mexicana especializada en consultoría
y formación en crédito y cobranzas,
con presencia en 5 continentes, llega
para acompañar a las empresas
financieras colombianas en su proceso
de fortalecimiento de sus modelos
de negocio, de la mano de la firma
consultora colombiana Recovery Value
propietaria de la marca Ciclo de Riesgo.
Por medio de la compra de la firma
comisionista de bolsa Asesores en Valores,
AdCap hace su entrada al mercado
colombiano. Esta banca de inversión
opera hoy en Estados Unidos, Argentina,
Uruguay y Perú. La firma colombiana
pasará a llamarse AdCap Colombia.
StepStone compañía especializada en
Private Equity anunció la apertura de una
oficina en el país para acompañar las
necesidades de capital de inversión del
mercado colombiano.
La firma británica de gestión de talento
humano y reclutamiento Empresaria Group
también ha puesto su mirada en Colombia.
Higer, la multinacional china llegará
a Bogotá con sus buses híbridos
que combinan un motor diésel y
otro eléctrico.
La estadounidense Mary Kay, una
de las marcas de cosméticos más
reconocida a nivel internacional con
presencia en más de 30 países,
llega para agitar el mercado de venta
directa en Colombia. Bajo el slogan
“descubre lo que amas” y programas
como “belleza que sí cuenta” espera
quedarse con una importante tajada
de las ventas multinivel.
Para desarrollar este mercado
emergente, aterriza en nuestro país,
The Luxury Network, grupo líder a nivel
mundial de mercadeo de afinidad en el
segmento de lujo.
El Grupo empresarial venezolano
Char´s trae a Bogotá la franquicia de
hamburguesas “master” de Fuddruckers.
El mayor fabricante mundial de chocolate
para uso industrial Barry Callebaut
entraría a competir en este segmento de
mercado en 2.015. CR
83
CicloDeRiesgo
GOODLIFE
SOCIALES
GOODWORK
COBRANDO SAS
Consolida su posicionamiento
y se fortalece para nuevos retos
El pasado mes de enero COBRANDO SAS atendió en
sus nuevas instalaciones ubicadas en la Av. Carrera
50 No. 93 A – 29 de la Ciudad de Bogotá, a las
principales entidades financieras del país, mostrando
en un recorrido los beneficios de la nueva sede con
más de 1.800 mts2, sus planes de continuidad del
negocio, avances tecnológicos y su amplía capacidad
de cobertura en la gestión de cobro para ratificar y
continuar consolidándose como aliado estratégico en
recuperación de cartera.
E
l pasado martes 10 de febrero, Colombia se unió
a la celebración del Día Internacional del Internet
Seguro, una iniciativa promovida por el INSAFE (red
de europea de más de 100 países) para el desarrollo de
prácticas que promuevan un uso seguro del Internet por
menores de 18 años.
Los miembros de la Mesa TIC convocada por Red
PaPaz y en la que participan el Ministerio de Educación
Nacional, Ministerio TIC, la Unidad de Delitos Informáticos
(DIJIN), la CCIT, ETB, Fundación Telefónica, enREDo,
Google, McAfee, Csiete, (ISC)2 y el ICMEC se unieron
con Internauta Colombia y la Red de Universidades
UxTIC en un evento realizado el pasado diez de febrero
en el Centro de Alta Tecnología, para la generación de
acciones e iniciativas colombianas que promuevan la
seguridad de los niños, niñas y adolescentes en los
entornos digitales.
Red PaPaz presentó el App de Te Protejo, una
herramienta gratuita disponible para dispositivos
móviles a través de la cual la ciudadanía puede reportar
situaciones que afectan a menores de 18 años,
como contenidos de pornografía infantil, explotación
sexual comercial de niños, niñas y adolescentes en
el contexto de viajes y turismo, casos de intimidación
escolar, ciberacoso, entre otras situaciones. La línea
virtual tiene como socios fundadores al Ministerio TIC,
ICBF, Fundación Telefónica y el Foro de Generaciones
Interactivas, y cuenta con el apoyo de la Policía Nacional,
el Ministerio CIT y ETB.
Funcionarios del CitiBank: Didier Sarmiento (abogado), Natalia
Granados Hormanza (gerente de Agencias Backend), María
Isabel Lozano Cortes (presidente COBRANDO SAS), Alicia
Soacha Sanchez (gerente) y Ana Cristina Benavides (gerente
Agencias Recovery)
pornografía infantil, y se ha logrado que la DIJIN haya
dado orden de bloqueo a 2.307 sitios web con contenido
de pornografía infantil.
Como parte de esta conmemoración Google Colombia
socializará su estrategia de avisos disuasivos a través
de los cuales se incorpora al popular buscador, una
advertencia sobre posibles materiales ilegales o nocivos
vinculados con pornografía infantil. De esta forma,
cuando el usuario utilice determinadas combinaciones
de palabras en el motor de búsqueda, éste le mostrará
una advertencia sobre la ilegalidad de estos contenidos
y los posibles riesgos de acceso a ciertos enlaces y los
llevará al sitio de Google www.teprotejo.org, en el que se
invita a reportar estas situaciones, conocer cómo prevenir
y manejar esta problemática (Kit PaPaz Conectados
para Protegerlos) o solicitar ayuda a través de la línea de
atención al ciudadano del ICBF 018000112440.
Si bien compañías y asociaciones tan
importantes como Cámara Colombiana de
Informática y Telecomunicaciones CCIT,
McAfee, que hace parte de Intel Security y
Microsoft primera empresa en Colombia en
firmar el “Student Privacy Pledge”, se han
vinculado a esta importante iniciativa, la
verdaderas acciones prevención y control
están en manos de los padres de familia y
de toda la sociedad.
María Isabel Lozano, presidente de COBRANDO SAS, muestra
todos los desarrollos tecnológicos a Efraín Enrique Forero
Presidente del Banco Davivienda.
Directivas del Banco Bogotá, Credivalores
y Publicar entre los asistentes.
Directivos del Banco Colpatria: Claudia Arias (directora Gestión
Media), Aracely Vergara Pernett (gerente Nacional de Cobranzas)
y Julián Constain (gerente de Gestión Medía).
Presidente de COBRANDO SAS con
Hugo Castro gerente de Riesgo, Crédito y
Cobranzas del Banco Falabella.
Ejecutivos del Banco Davivienda y de
COBRANDO SAS
CR
Desde su puesta en marcha en mayo de 2012 hasta
el 31 de enero de 2015, Te Protejo ha recibido 12.998
denuncias, de las cuales el 46% se refieren a casos de
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CicloDeRiesgo
En colaboración con Philippe Boland @enREDo
Recorrido por las Instalaciones.
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CicloDeRiesgo
SOCIALES
SOCIALES
HEVARAN recibe las certificaciones de seguridad de la
información y calidad, ISO 27001:2005 e ISO 9001:2008.
El nuevo Grupo Bancóldex - la transformación de un banco de segundo piso a un banco de desarrollo
Apoyar el crecimiento empresarial y fomentar la inclusión
financiera serán los nuevos retos de la entidad que
se concentrará en prestarles un mejor servicio a los
empresarios del país que quieren crecer a través nuevos
instrumentos financieros y no financieros.
El compromiso de HEVARAN SAS con la mejora continua
y el logro de la satisfacción de sus grupos de interés:
clientes, aliados, colaboradores, socios, proveedores,
industria y sociedad, llevó a la compañía a adoptar
un sistema de gestión integrado bajo las normas
de seguridad de la información y calidad, ISO
27001:2005 e ISO 9001:2008.
La visión de esta transformación es alcanzar activos por
$40 billones en los próximos 10 años, lo que representa un
crecimiento de ocho veces los activos con los que cuenta
hoy la entidad. Para esto se buscarán socios en el exterior
tarea que comenzará con una gira por Asia.
Su presidente Helen Olaya expresa lo que significa esta
certificación en el fortalecimiento de la promesa de valor de la
compañía hacia el mercado:
El pasado miércoles 18 de febrero, ante la asistencia de más de
dos mil empresarios, emprendedores y líderes del sector público
reunidos en el Teatro Mayor Julio Mario Santo Domingo en Bogotá,
con la pesencia del Presidente de la Republica, Luís Fernando Castro
presidente de Bancóldex, presentó la estrategia de transformación
de la entidad, que pasará a llamarse Grupo Bancóldex.
“Este gran logro permite respaldar la visión estratégica
de la empresa, la que unida a la pasión por el trabajo
y a la mentalidad innovadora, garantizan que la
reinvención de nuestra promesa de valor se haga
efectiva en cuanto a ser una excelente alternativa
empresarial en la prestación de los servicios de
recuperación de cartera, que a su vez se refleje en la
satisfacción del usuario final con la asesoría financiera y
en el crecimiento personal de nuestros colaboradores.
Hoy compartimos esta gran alegría con ustedes,
nuestros clientes y amigos. Están invitados a ser parte
de este éxito, con las garantías de nuestro Sistema
Integrado de Gestión. Hevaranizate! ”
Seminario sobre finanzas municipales de Findeter
Las cinco palancas de crecimiento empresarial
identificadas por el Grupo Bancóldex fueron presentadas
a lo largo de la jornada por sus propios gestores,
empresarios colombianos que vencieron el miedo a
competir y a las condiciones que parecían desfavorables.
FORO DE VIVIENDA
La Presidencia de Findeter y el Banco Mundial desarrollaron
entre el 9 y el 13 de febrero en el hotel Estelar Suites Jones
de Bogotá, el seminario “Academia para la Capacidad
Crediticia Municipal”. Durante el seminario se analizaron
temas como el cambio climático, demografía, papel de las
finanzas municipales en la transformación y crecimiento de
la ciudad siendo Medellín uno de los casos de estudio, y se
metodologías para la estructuración de proyectos regionales
y locales.
El pasado 19 de febrero
en el hotel J.W.Marriot
de Bogotá la Asociación
Bancaria realizó la sexta
versión del Foro de
Vivienda. “Retos de
un Sector que Mueve
al País” fue el tema
central que orientó el
desarrollo a la agenda
académica en la que
también intervinieron
los precandidatos a la
Alcaldía de Bogotá.
LANZAMIENTO NUEVO SLOGAN CALL CENTER
Call Center - Intercobros empezó el año
con todo un derroche de creatividad y
color en el lanzamiento a nivel nacional
de su nuevo slogan: Gestionamos
Sueños. El modelo de negocio del
Circo del Sol, fue la inspiración
para realizar el despliegue de toda
la estrategia 2015. Magos, artistas
de sueños, actos que transportan a
maravillosos escenarios, fueron los
protagonistas en este ciclo de eventos
realizados con todos los grupos de
interés de la compañía. Sin duda,
éste será el inicio de la realización de
muchos sueños para esta importante
empresa del sector BPO. CR
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