組織を考える組織と人のオルガノン開かれた組織と個人の成長経験学習について今年アメリカのダラスで開催された ASTD（American Society of Training & Development）のインターナショナル・コンファレンスの基調講演で、ゼロックスパロ・アルト研究所のディレクターを務めた後、大手企業の顧問を歴任し、テクノロジーとラーニングの融合の理論によって著名なジョン・シーリー・ブラウンは、以下の趣旨のプレゼンテーションを行いました。変化のスピードが速くなり、世界はストックからフローの時代に移っている。ナレッジもフロー化してゆく現在、研修の役割も大きく変わってきた。固定的なビジョンとあるべきゴールに向けて、決められたコンテンツを学ばせるプッシュ型の教育から、学習者としての社員を中心に置き、社員が起業家的なリーダーとして、自分の周りにあるすべての機会から学ぶことを推進するプル型にシフトしつつある。知識の保存・連載第 2 回組織を省みる ∼リフレクティブ・マネジメント∼ 伝承だけではなく、知識創造の流れに参画することが大切である。また、これからの人事・人材部門の役割をこのように定義しています。ラーニング部門の役割は、組織における学習のアーキテクチャーや、学習文化の創造を促す学習環境をデザインすることである。図表 1 企業におけるアダルト・ラーニング 10% 研修片岡久株式会社アイ・ラーニング代表取締役社長 1952 年広島県生まれ。1976 年日本 IBM 入社後、製造システム事 20% メンタリング／コーチング 70% 仕事の経験を通して業部営業部長、本社宣伝部長、公共渉外部長などを経て、2009 年に日本アイ・ビー・エム人財ソリューション株式会社代表取締役社長。 2013 年より現職。内閣府ジョブカード推進協議会委員、American Society of Training ＆ Development（ASTD）Japan 理事、全日本能率連盟 MI 制度委員会委員を務める。 52 2014.01 052-055_14IS01_soshiki_fix.indd 52 2014/01/15 2:24 数年前から人材育成の世界で70：20：図表 2 組織を考える組織と人のオルガノン開かれた組織と個人の成長 D.コルブの経験学習のサイクル 10という数字が語られていることを、ご存じの方も多いと思います。企業におけるいわゆるアダルト・ラーニングの 70％は仕経験事そのものの経験を通じて行われ、20％がメンタリングやコーチングによるもので、クラスルームでの研修の割合は10％に過のて経験をぎないというものです。これは研修の機会が 10％しかないということを表すのではなく、70％を占める経験の部分をいかに学習に結びつけるかが、人と組織の成長にとって非常に重要であるということを意味経験のをのの経験をしています（図表 1）。つまりどれだけ意図的に「経験を学習としてデザインする」かということで、ジョン・シーリー・ブラウンの言う「自分の周りにあるすべての機会から学ぶプル型の学習」への移行そのものです。組織の成長は個人の成長にかかっているわけですが、成長を促すためには仕事のプロセスそのものを学習の視点から見直すことの重要性を表しています。経験から学ぶ「経験学習」は、体系化・汎用化された知識を習い覚える、知識伝達型の学習やトレーニングと異なります。仕事という経験は、特定の環境で1 度しか起きない個別的で個人的な経験ですが、これをその場限りのものにするのな経験）（２）これらの新しい経験をさまざまな視座・視点から見ることのできる観察と振り返りの能力（省察的観察）（３）この経験から統合的な考えや概念を生み出すことのできる分析的能力（抽象的概念化）（４）これらの新しい考えや概念を実際の実践に使うことのできる決断や問題解決のスキル（積極的な実践）ではなく、条件が異なる別のプロジェクトやまったく違う種類の仕事において、応用できるようになることが「経験学習」であり、経験から学んだ仕事のやり方、ということになります。この分野で最も有名なD.コルブの経験学習理論によると、省みるとは具体的な経験はそれだけでは学習にならず、やったことを省みること、そして経験したことのエッセンスを抽出してまったく別の仕事にも応用できるように抽象化・概念化すること、そし経験学習サイクルの4 つのステップで重要なのは、省察のて新しいスキルとしてこれを新たな仕事で試すことによって経ステップです。「省察的観察」の「省」は「かえりみる」と験と学習が統合化されると説明しています（図表 2）。読みますが、「はぶく」とも読みます。東洋思想家の安岡正経験と学習は終わりのないスパイラルなプロセスです。学習篤によれば、この漢字の意味は以下のようになります。で獲得した新しいスキルを仕事で使い、そこで得た知識やノ樹木が成長するにしたがって枝や葉が増してくると、太陽ウハウを新たに加えて、それまでに蓄積した個人の価値観やの光がいきわたらなくなり成長が鈍化します。ここからさらにものの見方と融合することで、自らの職業観や仕事に取り組成長し、花を咲かせ、果実をつけるために、庭師は樹木全む姿勢などのいわゆる「持論」になっていくわけです。コル体を眺め直して、不要な枝葉を省くこと、これが「省みる」ブは、経験からよりよく学ぶための能力として、次の４つの能です。政府の行政機関での名称にこの「省」を使うのは、力を挙げています。複雑になっていく所管業務を、国家の目的に照らして簡素化（１）新しい経験にかかわることへの開放性や自発性（具体的する、つまり省くことで国家運営を円滑にすることが本来の役 http://www.ismagazine.jp/ 052-055_14IS01_soshiki_fix.indd 53 53 2014/01/15 2:24 目であることから、省と名づけられたとのことです。きく異なることを、チームリーダーや管理職の方や、人事を担また、物事を理解することを分別とか、物分かりがいいとい当された方はよくご存じだと思います。その場合、成長の個うように、分けて考えることが分かることにつながります。ちょう人差は本人のもっている能力や取り組み姿勢の差だとして、ど樹木が成長していくとどんどん枝分かれしていくように、組個人の課題にしていないでしょうか。あるいは上司と部下との織も成長とともに「分解」つまり分けて解ることによって専門関係での育成課題として扱われていないでしょうか。化が進みます。しかし専門化しすぎるとある時点で本来の目的がわからなくなる、ということが起きます。庭師が樹木全体を見渡して枝葉末節を省くことで、本来の目的である根や幹の成長を促すように、専門化を止めて全体の中での自分の企業における「省察」位置づけを捉え直し、個別の経験をそれまでの経験や組織の目的に統合していくことが成長へのステップになります。ところが経験を学習にするためのこの重要なステップは、「抽象化、概念化」のステップとともに個人の意識の中で行かつての日本企業はこの経験学習プロセスを、日常活動として自然な形で組み込んでいました。営業部門では上司と部われるため、通常の業務設計においてはプロセスの一部とし下が一緒にお客様を訪問した後、帰り道に喫茶店に寄って、て設定されていません。コルブ教授の「経験学習のサイクル」お客様とのやり取りを再現しながら、「あのとき、経理部長さんの中には、企業組織のプロセスとして定義される部分と、個が聞きたかったことは君の答えたこと以外にもう1 つあったは人の内部で起きる意識作用の 2 種類の活動が混在していまずだ」、「なぜなら……」という会話が交わされるということがす。企業が仕事の定義をする場合、個人の意識の中で起こありました。そこでお客様とのやり取りを振り返りながら、コミュる内部的な作用は業務範囲に含まれません。作業手順書にニケーションの本質をつかんでいくわけです。また、仕事がは記述されず、また作業時間には含まれないのですが、組終わった後の居酒屋でのノミニケーションは、先輩が後輩の織学習の視点でここに着目してみると、個人の成長を組織と仕事のやり方について「省察」を促す場でもあります。先輩して支援するためのヒントが出てきます。にとっても「概念化」された仕事論に新たな事例を付け加え同じような仕事をしても、個人によって成長する度合いが大ることで、より体系的な持論を作る場でもありました。組織の成果を上げるため、この経験学習サイクルのプロ図表 3 組織的な省察の取り組みセスに注目して、組織メンバー全員が意図的に仕事の経験ーーを振り返る時間を作ることで、個人の成長と組織の活性化を図っている企業もあります。 A 社の営業部門では、金曜日はお客様の訪問を午前中で切り上げて会社に戻ります。午後の時間はみんなで会議室に集まって、その週のお客様との出来事や、やり取りを話し合います。まず自分の体験を言葉にして語ることで、体験がある程度客観的な経験になります。さまざまな感想やアドバイスを仲間からもらうことで、今まで思い込ん 54 2014.01 052-055_14IS01_soshiki_fix.indd 54 2014/01/15 2:24 組織を考える組織と人のオルガノン開かれた組織と個人の成長でいたことと違うことを思いつくことがあります。また、他人のワークショップを定期的に開催しています。また現場ではプロ経験談を聴いているうちに、その内容がまったく違うケースでジェクトの最中にも適宜振り返りを行い、次のアクションに適用あっても、自分がもっている課題や疑問の答えを思いつくことしていくいわゆる「リフレクション・イン・アクション」を重視しもあります。この会の良さは会社の公式なミーティングでありなているそうです。がら、結果を求めるものではなく、結論なしの雑談で終わることころ、率直でオープンな会話が花開くところです。「お客様が意図していたことは、このことだったのではないか」それは経験からの学びは個人によって異なる自分だけで問い詰めていても出てこなかった気づきです。一人ひとりの意識の中で起きている内省のプロセスを言葉にすることで、無意識のうちに抽象化・概念化のステップが進み、さらにメンバーからの質問やアドバイスによって、新たな実践と経験学習サイクルの理論は、さらに実際に行った仕事のやして具体的に適用することをイメージできます。り方から学習するスタイルが、個人によって異なるとしています。身体を使って仕事に習熟することで学びを深めるタイプや、反省会での他人の意見によって気づきを得るタイプ、ま NTTデータアイの取り組みたは今までの経験と照らし合わせて統合していく過程で学びを深める人もいます。振り返りのワークショップでは、それぞれのメンバーが「実践」「経験」「省察」「概念化」の4 つのプロセスのどこを中心にして学びを得るかという、個人の違い NTT データ・グループの筆頭子会社である株式会社をお互いに理解し合うことで、さらにチームの関係が深まって NTTデータアイでは、お客様から情報システムの開発を受託いきます。して、複数の部門のメンバーがプロジェクト・チームを組んでネットワークとITで仕事をする時代では、「経験」は必ずし仕事を進めます。プロジェクトの生産性と品質の向上は、個々もオフィスや現場だけで発生するのではなく、ネット上でのコミュのプロジェクトの経験から、どれだけ多く学び、メンバーが成ニケーションや Web サイトでの活動が、現実の仕事そのもの長していくかにかかっています。ところが経験からの学びの度として経験されます。これまで以上にオープンな組織環境の合いは個人によってかなり異なります。中で、テクノロジーを活用したインフォーマル・ラーニングや、ソープロジェクトの経験からの学びを全員がより深く得るためのシャル・ラーニングといわれる分野の取り組みについても、別手法として、この企業ではプロジェクトの終了後、ワークショッ途ご紹介したいと思います。プによる振り返りのステップを導入しました。プロジェクトが 1 つ完了するたびに、それにかかわったメンバー全員が参加し、ファシリテータのリードによって、振り返りが行われます。つまり個人的な省察ではなく「組織的な省察」が行われます。通常はワークロードとして考慮されない、「省察」と「抽象化」 ●参考図書リーーグンのプロセスを、この企業ではワークショップの形式で、プロジェクト・マネジメントの1つのフェーズとして設計しました。まさに「経験をデザインする」わけです（図表 3）。この取り組みは村松充雄社長の発案のもと、トップ・ダウンの形で実現したそうです。通常は業務としてカウントしないプロセスを、仕事の一環として業務時間を使って行うようにしたため、トップ・ダウンでなければできなかったとのことです。この取り組みを継続的なものにするために、社員全員への大規模なセッションを行い、ワークショップでの話し合いの仕方を学んだり、管理職向けのセッション・リーダー養成のための連載予定第 1 回組織を開く（前号）第 2 回組織を省みる（本号）第 3 回組織を掘る（次号）第 4 回組織を創る第 5 回組織を育む第 6 回組織を読む http://www.ismagazine.jp/ 052-055_14IS01_soshiki_fix.indd 55 55 2014/01/15 2:24