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personal- und Organisationsentwicklung
Das Streben nach Excellence
verankern
STRATEGIE. Unternehmen müssen, um auf Dauer zu überleben, nach einem
permanenten Verbessern ihrer Leistung streben. Der Technologie-Konzern Mahle,
Stuttgart, startete in seinem Geschäftsbereich „Industry" ein Projekt, bei dem mithilfe
der Planungs- und Steuerungsmethode „Hoshin Kanri" das Streben nach Excellence in
der Unternehmens-DNA verankert wurde.
Technologie-
Fokussierung auf wenige Schwerpunkt-
Gestaltung die Divisionsleiter beteiligt
konzern Mahle, Stuttgart, startete 2013
Der
weltweit
agierende
themen. Deshalb wurden von der ersten
waren, kann man als strategische Pfade
in seinem Geschäftsbereich „Industry"
Führungsebene
zwei
messbare
bezeichnen. Sie beinhalteten Unterziele
damit, die Management-Methode „Hos-
Fünf-Jahres-Durchbruchziele
(Break-
und Leitplanken, die zum Erreichen der
hin Kanri" einzusetzen, um die Perfor-
through-Ziele) vorgegeben, die eine signi-
übergeordneten Breakthrough-Ziele als
mance zu erhöhen. Der Geschäftsbereich
fikante Steigerung des Umsatzes und Be-
entscheidend angesehen wurden:
„Industry" von Mahle ist in Form von
triebsergebnisses zum Inhalt hatten. Aus
• Zum Erreichen der Wachstumsziele
vier
(Divisionen)
ihnen wurden wiederum Jahresziele und
durften die beiden größten Divisionen
organisiert. „Industry" beschäftigt circa
Schwerpunkte abgeleitet, auf die sich die
maximal drei der jeweils neun bearbei-
2.300 Mitarbeiter, die an 20 Standorten
Management-Teams der Divisionen kon-
teten Kundensegmente in Betracht zie-
Einzelunternehmen
„nur"
weltweit einen Umsatz von etwa 470
zentrieren sollten.
Millionen Euro erwirtschaften. Ein zen-
Diese sogenannten „Improvement Prio-
trales Element von Hoshin Kanri ist die
rities" (IP) auf der Top-Ebene, an deren
hen.
• Internationale Expansionsprogramme
wurden auf eine Region beschränkt.
Firmenzentrale.
Das Hauptquartier des
Technologiekonzerns Mahle am
Rande Stuttgarts.
34
wirtschaft + weiterbildung Mai 2015
• Die messbare Verbesserung der Abläufe
in den direkten und indirekten Bereichen gehörte für die Divisionen zum
Pflichtprogramm.
Ganz im Sinne einer Fokussierung auf die
maßgeblichen Hebel konzentrierten sich
die Aktivitäten auf die beiden größten Divisionen, die zusammen etwa 75 Prozent
des Umsatzes generieren.
Damit Hoshin Kanri wirkt, müssen alle
Beteiligten verstehen, wohin die Reise
gehen soll. Ausgangslage, strategisches
Zielbild,
Umsetzungsstrategie,
Durch-
bruchziele, Schwerpunkte und Prioritäten, Rahmenbedingungen und Leitplanken - all dies muss in der Organisation
verstanden werden. Diese Kommunikationskaskade anzuführen, war Aufgabe des
Top-Managements des Geschäftsbereichs.
Im Rahmen einer Roadshow besuchte es
mit dem jeweiligen Divisionsleiter alle beteiligten Standorte. Folgende drei Kompo-
erfolgte die Zielkaskadierung von der Ge-
Angenommen das Durchbruchziel lautet
nenten haben sich als Motivationssäulen
schäftsbereichs- auf die Divisionsebene.
zum Beispiel: „Verdreifachung des Um-
bewährt:
Für die Zielkaskadierung stellte die X-Ma-
satzes im chinesischen Markt im Kunden-
1. Vermittlung der Perspektive. Es gibt an-
trix ebenfalls den methodischen Rahmen
segment A mit dem Produkt B in zwölf
spruchsvolle, aber machbare Ziele
2. Vermittlung des Gestaltungsfreiraums
bereit (siehe Abbildung 2 auf der nächs-
Monaten". Dieses Ziel kann nur erreicht
ten Doppelseite).
werden, wenn die Abläufe im Vertrieb,
beim Weg zum Ziel durch konsequente
Nach dem Festlegen der Ziele und der
der Entwicklung, der Materialwirtschaft
Übertragung der Verantwortung für die
Zielkaskadierung war der Planungspro-
und der Produktion auf eine so markante
Prozesse
zess beendet. Dann ging es darum, mit
Steigerung ausgerichtet sind.
3. Vermittlung von Sicherheit und Orien-
den Management-Teams der Divisionen,
tierung durch klare Ausrichtung und
die zur Zielerreichung erforderlichen Pri-
Vorgaben.
oritäten zu entwickeln. Die Divisionen
A3-Problemlösungsprozess
Zur Dokumentation der erarbeiteten Ziele
sollten nun ihre Improvement Priorities
Ein zentrales Anliegen besteht darin,
wurde die X-Matrix verwendet (Abbil-
ausarbeiten, um die Durchbruch-Ziele zu
neue Lösungswege für das Erreichen
dung 1). Sie besteht aus vier Quadranten,
erreichen.
der Durchbruchziele zu finden. Also gilt
in denen
zielen darauf ab, die für den Durchbruch
es zu ermitteln, welche Strukturen und
erforderlichen Strukturen und Prozesse
Prozesse hierfür nötig sind. Dabei gilt: Je
zu schaffen. Man muss sich überlegen,
höher die Zielvorgabe ist, umso intensi-
wie künftig beispielsweise die Produkt-
ver muss die Ursachenanalyse (root cause
• die
festgelegten
Fünf-Jahres-Durch-
bruchziele (Was?)
• die Jahresziele (Wie weit im ersten
Jahr?)
• die Improvement Priorities (Mit welchen
Prozessen
schaffen
wir
den
Durchbruch?)
• die Success Indicators (Wie viel und
Improvement Priorities
(IP)
struktur, die Variantenvielfalt, das Leis-
analysis) sein. Im Rahmen von Hoshin
tungsportfolio, die Organisations- oder
Kanri wird hierfür die Systematik der
Standortstruktur aussehen soll. Im Sinne
„A3-Problemlösung" verwendet. Sie bie-
einer
tet einen methodischen Ansatz für eine
kontinuierlichen
Verbesserung
sollen dabei aus den neu geschaffenen
systematische Ursachenanalyse.
Strukturen und Prozessen neue Standards
Klassisch wird der A3-Report zum Iden-
• die Ressourcen (Wer?)
werden, auf denen im Folgejahr weitere
tifizieren der Kernursachen eines Prob-
visuell dargestellt werden. Um die Zu-
Verbesserungen aufbauen können. Beim
lems verwendet (negative Abweichung
sammenhänge zwischen den vier Qua-
Festlegen der Improvement Priorities (IP)
vom Standard). Er kann aber auch für
dranten und den Verantwortlichkeiten
stehen folgende Fragen im Zentrum:
das Ermitteln der wirksamen Hebel zum
darzustellen, werden diese mit Punkten
• Welche
Erreichen eines Ziels verwendet werden
wann?)
Veränderungen
müssen wir
in der X-Matrix gekennzeichnet. In einem
bei den Strukturen oder Prozessen vor-
(positive Abweichung vom Standard).
ersten Schritt wurde die X-Matrix auf dem
nehmen, um den Durchbruch zu errei-
Beim Erarbeiten eines A3-Reports geht es
chen?
nicht darum, lediglich einen Report aus-
Corporate Level erstellt. Sie war quasi die
Strategieerklärung und wurde den Divisionsleitern als Vorgabe gegeben. Danach
• Auf was konzentrieren wir uns hierbei
im kommenden Jahr?
zufüllen. Vielmehr sollen der Prozess der
Problemlösung und der hierbei durchlau-
personal- und Organisationsentwicklung
fene Denkprozess transparent gemacht
außer in den Hoshin-Kanri-Grundlagen
„Reduktion des Work in Process (WIP),
werden (siehe Abbildung ,,A3-Report).
im A3-Prozess geschult. Anhand eines
also der Umlaufbestände, im Werk A um
Deshalb wurden in dem Mahle-Projekt
Planspiels wurde die Einführung von
50 Prozent durch Einführung eines Pull-
die Divisionsleiter und das Management-
Hoshin Kanri simuliert, die Anwendung
Prozesses in der Produktion". Ein sol-
Team beim schrittweisen Ausarbeiten des
der A3-Problemlösung vermittelt und das
ches Verbesserungsvorhaben erscheint
A3-Reports
dem PDCA-Zyklus
Umsetzen in der Praxis geübt. Außer-
erstrebenswert und hat Einfluss auf die
gecoacht. Dabei wurden in einem ersten
dem wurde den Teilnehmern vermittelt,
Umsatzrendite. Trotzdem gilt es in die-
Schritt die Hindernisse zum Erreichen der
welche Rolle die Führungskräfte hierbei
sem Fall zu prüfen, ob mit dieser Verbes-
Zielvorgaben identifiziert und priorisiert.
spielen.
serung ein entscheidender Beitrag zum
Danach galt es, das Hindernis mit der
Die Divisionsleiter hatten die Aufgabe,
Erreichen des Ziels „Steigerung der Um-
höchsten Priorität in eine Improvement
in Reviews der Leitung des Geschäftsbe-
satzrendite von x auf y Prozent" geleistet
Priority umzuwandeln und die Success
reichs ihre ausgearbeiteten Improvement
wird. Schließlich gilt es, eine Verzettelung
Indicators zu formulieren.
Priorities (IP) vorzustellen. Hierbei soll-
zu vermeiden. Bei Verzettelungsgefahr
gemäß
Grundlagentrainings wichtig
Eine wichtige Voraussetzung für ein er-
ten sie diese davon überzeugen, dass
darf die IP so nicht freigegeben werden.
mit ihnen die Ziele tatsächlich erreicht
Idealerweise gelangt das Team im Verlauf
werden. Erfahrungsgemäß erfolgt im ers-
der Diskussion selbst zu dieser Erkennt-
ten Review keine finale Verabschiedung
nis. Ansonsten erhält es eine Aufgabe, die
folgreiches Einführen und Umsetzen von
der IP durch die obersten Entscheider.
dazu geeignet ist, einen Schritt in die rich-
Hoshin Kanri ist, dass in der Organisation
Denn häufig zeigt sich in ihm, dass keine
tige Richtung zu gehen. Beispielsweise:
ein Verständnis für den hiermit verbun-
ausreichende
Durchführung einer Prozesskosten- oder
denen kulturellen Wandel besteht - ins-
ben wurde und die IP-Ersteller es nicht
Wertstromanalyse.
besondere die Erwartungen an das Füh-
schafften, die Komfortzone zu verlassen
In dem Mahle-Projekt waren drei Reviews
rungsverhalten gilt es zu vermitteln und
und über völlig neue Lösungswege nach-
nötig, bevor die X-Matrix mit den klar
top-down vorzuleben. Deshalb entschied
zudenken. In diesem Prozess hatte die
formulierten Improvement Priorities und
die Leitung des Geschäftsbereichs, beglei-
Leitung des Mahle-Geschäftsbereichs die
Success Indicators von der Leitung des
tend zum Einführungsprozess eintägige
Funktion des Coachs und Supervisors,
Geschäftsbereichs verabschiedet wurde.
Grundlagen-Trainings für die zweite bis
und das Ziel des Prozesses war es unter
Wie „gut" ein IP ist, lässt sich unter ande-
vierte Ebene in den Divisionen durchzu-
anderem zu ermitteln: Stieß das Team,
rem mit folgenden Fragen ermitteln:
führen. Diese Trainings sollten die Vo-
das die IP formulierte, auf den tatsäch-
1. Hat die IP die Schaffung eines neuen
raussetzungen für einen reibungslosen
lichen „Root-Cause" und kann es somit
und effektiven Einführungsprozess schaf-
zielführende
fen. In ihnen wurden die Führungskräfte
Beispiel: Angenommen eine IP lautet
Ursachenanalyse
Aktionen
betrie-
einleiten?
Ein
Prozesses zum Kernthema?
2. Wird damit ein neuer Standard geschaffen?
3. Orientiert sie sich am Kundenbedarf?
4. Ist sie leicht verständlich und gut kommunizierbar?
5. Sind die erwarteten Ergebnisse messbar?
6. Ist zum aktuellen Zeitpunkt noch unbekannt, wie die Umsetzung erfolgt?
In einem letzten Schritt wurden in dem
Mahle-Projekt
Maßnahmenpläne
auf
Basis folgender Regeln ausgearbeitet:
• Der Maßnahmenplan ist auf den nächsten Zielzustand in vier Wochen ausgerichtet.
• Er ist hochdynamisch und damit sehr
kurzzyklisch (To do's auf Tagesbasis).
• Er enthält eine konkrete Formulierung
des nächsten Zielzustands (Milestone).
• Er beschreibt die Schritte für die nächsten vier Wochen inklusive der erwarteten Wirkung.
• Er enthält die Erkenntnisse aus der Umsetzung der To do's aus der Vorwoche.
Analyse. Der A3-Report identifiziert Kernursachen eines Problems (negative Abweichung
Um die Umsetzung der Ziele konsequent
vom Standard) oder Hebel zur Zielerreichung (positive Abweichung vom Standard).
voranzutreiben,
wirtschaft + weiterbildung Mai 2015
wurde
festgelegt:
In
einem Zyklus von vier Wochen finden
Reviews zwischen der Geschäftsbereichsleitung und den Divisionsleitern sowie
zwischen den Divisionsleitern und ihren
Abteilungsleitern statt. Dabei sollen die
Reviews der Divisionsleiter mit den Abteilungsleitern zeitlich jeweils vor den
Reviews der Geschäftsbereichsleitung mit
den Divisionsleitern stattfinden, um den
Bottom-up-Informationsfluss
sicherzu-
stellen.
Ein gutes Review ist darauf fokussiert,
den Teilnehmern zu vermitteln, was die
Ursachen für Abweichungen von den
Zielen sind und welche nachhaltig wirksamen Gegenmaßnahmen ergriffen wurden. Es basiert auf Fakten und Analysen
und ermöglicht eine konstruktive inhaltliche Diskussion. Ist ein Review nicht
ausreichend vorbereitet, wird es abgebrochen. Oberstes Projektziel war es, Hoshin
Kanri in das Tagesgeschäft des Mahle-Geschäftsbereichs zu integrieren und damit
die Umsetzung der Ziele unterjährig vo-
fen, Hindernisse zu identifizieren und bei
gesehen wird. Ist Hoshin Kanri wie im
ranzutreiben. Deshalb wurden die Füh-
Bedarf Kurskorrekturen (Countermeasu-
Mahle-Projekt auf das Erreichen von
rungskräfte im Grundlagen-Workshop be-
res) vorzunehmen.
Durchbruchzielen ausgerichtet, empfiehlt
reits in der notwendigen Führungsmethodik sowie im Durchführen von Reviews
geschult. Als Ansatz hierfür wurde die
es sich zur Identifizierung der Hebel mit
Lessons learned
der A3-Problemlösung zu arbeiten. Das
hiermit verbundene Problemlösungsden-
Systematik der Toyota-Kata verwendet.
Hoshin Kanri sollte nur eingeführt wer-
ken setzt jedoch eine intensive Schulung
Sie hilft, die notwendige Führungsroutine
den, wenn die operativen Prozesse sta-
und Begleitung im Sinne eines Problem-
tatsächlich zu leben. Ziel der Reviews auf
bil laufen. Denn ansonsten entsteht das
lösungs-Coachings voraus. Entscheidend
Basis der Kata ist es, den Umsetzungssta-
nötige Durchbruch-Denken nicht, weil
für das Hineintragen der Ziele in die Or-
tus der Improvement Priorities mithilfe
die Hoshin-Kanri-Einführung primär als
ganisation ist eine durchgängige Leader-
des PDCA-Zyklus regelmäßig zu überprü-
lästige Zusatzaufgabe zum Tagesgeschäft
ship-Kette.
Das bedeutet: Die Führungskräfte auf
allen Ebenen akzeptieren die Durch-
AUTOREN
bruchziele und arbeiten an deren Erreichung. Existiert ein Bruch in der Lea-
Dr. Daniela
Dr. Michael Matros
dership-Kette, besteht die Gefahr, dass
Kudernatsch
ist Corporate Exe-
die Ziele nicht auf die nächsten Ebenen
ist Managing Direc-
cutive
Presi-
weitergetragen werden. Eine regelmäßige
tor der
dent and General
und intensive Kommunikation über alle
Unterneh-
mensberatung
Industry
Hierarchieebenen hinweg ist unabding-
(I) bei der Mahle Industry GmbH. Als
bar. Diese kann wie im beschriebenen
Dr.
Kudernatsch Consulting & Solutions,
Vice
Manager
Straßlach bei München. Sie hält unter
Entwicklungspartner der Automobil- und
Projekt mit einer Road-Show durch das
anderem Seminare zum Thema „Hos-
Motorenindustrie bietet Mahle System-
Top-Management beginnen, muss danach
hin Kanri - Policy Deployment - der
kompetenz in den Bereichen Motorsys-
aber von den nächsten Führungsebenen
effektive
teme, Filtration, Elektrik/Mechatronik
weitergeführt werden. In dem Projekt
zess".
und Thermomanagement.
zeigte sich auch: Durch Präsentationen
Dr. Daniela Kudernatsch
Mahle Industry G m b H
allein kann die Philosophie von Hoshin
Fußsteinerstraße 3
Pragstraße 26 - 46
Kanri nur schwer vermittelt werden. Zum
82064 Straßlach bei München
70376 Stuttgart
allgemeinen Verständnis leistete ein Si-
Tel. 08170 92233
Tel. 0711 501-0
mulationsspiel einen großen Beitrag.
www.kudernatsch.com
www.mahle-industry.com
Strategieumsetzungspro-
Dr. Daniela Kudernatsch,
Dr. Michael Matros
wirtschaft + weiterbildung Mai 2015

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