Mit Hoshin Kanri Insellösungen vermeiden

Mit Hoshin Kanri Insellösungen
vermeiden
Dr. Daniela Kudernatsch
In Unternehmen scheitert die Strategieumsetzung oft daran, dass in ihnen keine funktions- und bereichsübergreifende Abstimmung der Ziele und Maßnahmen erfolgt. Dieses
Problem löst das Managementsystem Hoshin Kanri, auch Policy Deployment genannt.
• Keywords: Hoshin Kanri, Policy Deployment, Strategieumsetzung,
Change-Management, Kulturentwicklung, Crossfunktionale Abstimmung,
Shopfloor-Ebene
M a n a g e m e n t s y s t e m s : I n d e r O r g a n i s a t i o n sollen
die ( F ü h r u n g s - ) K o m p e t e n z e n a u f g e b a u t sowie die
K u l t u r u n d S t r u k t u r g e s c h a f f e n w e r d e n , die n ö t i g
sind, d a m i t das U n t e r n e h m e n l a n g f r i s t i g m i t
Erfolg i m M a r k t a g i e r t .
Das Silodenken überwinden
Bei H o s h i n K a n r i spielt d e r a u s d e m Lean
M a n a g e m e n t u n d d e r Lean P r o d u c t i o n b e k a n n t e
PDCA-Zyklus e i n e Schlüsselrolle. Das h e i ß t , d e r
Hoshin-Prozess b e s t e h t a u s d e n vier P h a s e n
- P l a n (Vereinbaren d e r Ziele u n d M a ß n a h m e n ) ,
- Do (die M i t a r b e i t e r u n d F ü h r u n g s k r ä f t e befähigen),
- C h e c k (die E n t w i c k l u n g s i c h t b a r m a c h e n u n d
überprüfen) und
- Act (Hoshin Kanri i n s t i t u t i o n a l i s i e r e n ) .
I n U n t e r n e h m e n r e g i s t r i e r t m a n o f t : Das Top-Man a g e m e n t b e s c h l i e ß t e i n e n e u e Strategie u n d f a s t
alle - z u m i n d e s t im o b e r e n F ü h r u n g s k r e i s - s i n d
v o n i h r b e g e i s t e r t . D o c h d a n n b e g i n n t die Umsetz u n g u n d n a c h e i n i g e r Zeit stellt die U n t e r n e h m e n s s p i t z e f r u s t r i e r t fest: Leider e n t f a l t e t die
n e u e Strategie n i c h t die g e w ü n s c h t e W i r k u n g n i c h t weil sie s c h l e c h t o d e r f a l s c h g e w e s e n w ä r e ,
s o n d e r n weil
H o s h i n K a n r i u n t e r s c h e i d e t sich v o n a n d e r e n
M a n a g e m e n t s y s t e m e n d a d u r c h , dass das Top-Man a g e m e n t die Vision m i t a l l e n F ü h r u n g s k r ä f t e n
d e r n ä c h s t e n E b e n e e n t w i c k e l t . Dasselbe gilt f ü r
die a u s d e r U n t e r n e h m e n s v i s i o n u n d -Strategie
a b g e l e i t e t e n B r e a k t h r o u g h - Z i e l e , a u f die das
U n t e r n e h m e n s e i n e A k t i v i t ä t e n i n d e n komm e n d e n d r e i bis f ü n f J a h r e n f o k u s s i e r t . A u c h sie
w e r d e n i n s o g e n a n n t e n Z i e l k l a u s u r e n v o m Topm a n a g e m e n t u n d d e n (oberen) F ü h r u n g s k r ä f t e n
e r a r b e i t e t . Aus d e n B r e a k t h r o u g h - Z i e l e n leitet
das T o p - M a n a g e m e n t d a n n e r n e u t m i t d e r zweit e n F ü h r u n g s e b e n e die j ä h r l i c h e n Hoshin-Ziele
ab, die die M e i l e n s t e i n e a u f d e m W e g z u m Erreic h e n d e r B r e a k t h r o u g h - Z i e l e sind.
a . die F ü h r u n g s k r ä f t e a u f d e r o p e r a t i v e n E b e n e
( u n d i h r e Mitarbeiter) die Strategie n u r
bedingt mittragen,
b . die M i t a r b e i t e r n i c h t w i s s e n , a u f w e l c h e Ziele
sie i h r e A k t i v i t ä t e n f o k u s s i e r e n sollen,
c . i h n e n die e r f o r d e r l i c h e K o m p e t e n z f e h l t , u m
die Strategie i m A r b e i t s a l l t a g u m z u s e t z e n u n d
d . i n d e n A b t e i l u n g e n u n d B e r e i c h e n e i n Silodenk e n d o m i n i e r t u n d sie d e s h a l b „ I n s e l l ö s u n g e n "
produzieren.
Die Maßnahmen verzahnen
Die Hoshin-Ziele w e r d e n n a c h i h r e r F e s t l e g u n g
w i e b e i m M a n a g e m e n t b y Objectives a u f die
n ä c h s t e n E b e n e n k a s k a d i e r t . Ein z e n t r a l e r Unters c h i e d z w i s c h e n H o s h i n K a n r i u n d d e m Managem e n t b y Objectives ist j e d o c h : N a c h d e m Defin i e r e n d e r Ziele u n d Erstellen d e r P l ä n e e r f o l g t
eine crossfunktionale A b s t i m m u n g zwischen den
A b t e i l u n g e n , G r u p p e n u n d Teams.
Diese S c h w ä c h e n b e i d e r S t r a t e g i e p l a n u n g u n d
- u m s e t z u n g sollen bei der Arbeit m i t Hoshin
Kanri v e r m i e d e n werden, i n d e m
a . alle F ü h r u n g s k r ä f t e t o p - d o w n i n d e n Prozess
d e r S t r a t e g i e e n t w i c k l u n g sowie U m s e t z u n g s p l a n u n g involviert w e r d e n ,
b. sogenannte „Breakthrough-" oder Durchbruchziele d e f i n i e r t w e r d e n , a u f die die g e s a m t e
Organisation ihre Energie fokussiert,
c. eine crossfunktionale A b s t i m m u n g der
(Detail-)Ziele sowie M a ß n a h m e n p l ä n e zwischen den Bereichen u n d Abteilungen erfolgt
und
d . d e n M i t a r b e i t e r n die K o m p e t e n z v e r m i t t e l t
w i r d , die e i g e n e L e i s t u n g sukzessiv z u erhöhen.
D a b e i l a u t e t das ü b e r g e o r d n e t e Ziel dieses a u c h
u n t e r d e m N a m e n Policy D e p l o y m e n t b e k a n n t e n
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Diese A b s t i m m u n g e r f o l g t i n e i n e m s o g e n a n n t e n Catchball-Prozess. Das h e i ß t , i n d e n Zielklaus u r e n h a b e n alle T e i l n e h m e r w i e bei e i n e m Ballspiel die Möglichkeit, z u n ä c h s t I d e e n h i n u n d
h e r z u „werfen", bevor e i n e V e r s t ä n d i g u n g a u f
Ziele, M a ß n a h m e n u n d K e n n z a h l e n e r f o l g t . I m
Idealfall u m f a s s t d i e s e r Prozess j e d e n Mitarbeiter.
Die Führungskompetenz erhöhen
In vielen U n t e r n e h m e n wird fleißig geplant,
d o c h w e n n die U m s e t z u n g a n s t e h t p a s s i e r t
w e n i g - u n t e r a n d e r e m weil d e n M i t a r b e i t e r n
w i c h t i g e K o m p e t e n z e n f e h l e n . Ein w e i t e r e s h ä u figes M a n k o ist: Die Zielvorgaben s i n d n i c h t ausr e i c h e n d i n d e n Arbeits- u n d F ü h r u n g s a l l t a g integ r i e r t . D e s h a l b legt H o s h i n K a n r i e i n b e s o n d e r e s
A u g e n m e r k darauf, bei den F ü h r u n g s k r ä f t e n
die (Leadership-)Fähigkeiten zu e n t w i c k e l n , die
n ö t i g s i n d , u m i m T e a m h e r a u s f o r d e r n d e Ziele
z u e r r e i c h e n . D a b e i o r i e n t i e r t sich die F ü h r u n g s -
k r ä f t e e n t w i c k l u n g m e i s t a m Lean Leadership-Dev e l o p m e n t - M o d e l l . Dieses u n t e r s c h e i d e t b e i d e r
K o m p e t e n z - E n t w i c k l u n g vier S t u f e n .
Stufe 1: Sich als F ü h r u n g s k r a f t selbst e n t w i c k e l n .
D a h i n t e r steckt die A n n a h m e , dass k ü n f t i g e i n e
K e r n k o m p e t e n z v o n F ü h r u n g s k r ä f t e n ist, das
eigene V e r h a l t e n u n d W i r k e n z u r e f l e k t i e r e n u n d
die e i g e n e P e r f o r m a n c e s y s t e m a t i s c h z u e r h ö h e n .
Stufe 2: A n d e r e M e n s c h e n c o a c h e n u n d entwickeln. Die zweite Kompetenz-Stufe b e s t e h t in d e r
Fähigkeit, als F ü h r u n g s k r a f t a n d e r e P e r s o n e n so
zu e n t w i c k e l n , dass diese ihrerseits die K o m p e t e n z
e r w e r b e n , i h r V e r h a l t e n u n d i h r W i r k e n z u reflektieren u n d eigene Lernprozesse z u i n i t i i e r e n .
Stufe 3: Das t ä g l i c h e Sich-Verbessern (Kaizen)
u n t e r s t ü t z e n . Hier g e h t e s d a r u m , G r u p p e n v o n
M i t a r b e i t e r n (Teams, A b t e i l u n g e n , Bereiche) in
eine R i c h t u n g a u s z u r i c h t e n u n d d e n k o n t i n u i e r lichen Verbesserungsprozess zu sichern.
Stufe 4: Eine Vision s c h a f f e n u n d die Ziele a b s t i m m e n . Die letzte E n t w i c k l u n g s s t u f e zielt d a r a u f
ab, das „Silo-Denken" z u ü b e r w i n d e n u n d alle
A k t i v i t ä t e n s o a u f e i n a n d e r a b z u s t i m m e n , dass
die ü b e r g e o r d n e t e n U n t e r n e h m e n s z i e l e e r r e i c h t
werden.
Den Mitarbeitern Hilfsmittel geben
Ein w e i t e r e s M e r k m a l v o n H o s h i n K a n r i ist:
Die M i t a r b e i t e r e r h a l t e n W e r k z e u g e , u m n e b e n
i h r e m T a g e s g e s c h ä f t die Breakthrough-Verbesser u n g e n u m z u s e t z e n . Eines d i e s e r I n s t r u m e n t e
sind die A3-Reports. Sie g e h e n a u f d e n W i r t schaftsingenieur Joseph M. J u r a n zurück. Er empf a h l vor circa 6 0 J a h r e n j a p a n i s c h e n Top-Managern, Problemlösungen u n d Strategien auf e i n e m
Blatt Papier d a r z u s t e l l e n .
Ein A3-Report soll d e n Prozess d e r P r o b l e m l ö sung transparent m a c h e n - unter anderem, um
bei d e n M i t a r b e i t e r n die K o m p e t e n z z u entwickeln (allein o d e r i m Team), P r o b l e m e e i g e n s t ä n dig zu lösen. Ein A3-Report spiegelt s o z u s a g e n
d e n D e n k p r o z e s s bei d e r P r o b l e m l ö s u n g w i d e r .
Stabile Prozesse installieren
I n s b e s o n d e r e i n d e r Check-Phase v o n H o s h i n
Kanri spielt das Shopfloor-, s p r i c h „Hallenbod e n " - M a n a g e m e n t e i n e z e n t r a l e Rolle. D e n n e i n e
M a x i m e v o n H o s h i n K a n r i l a u t e t : Statt m i t a d m i n i s t r a t i v e n A u f g a b e n sollen sich die F ü h r u n g s k r ä f t e m i t d e n w e r t s c h ö p f e n d e n P r o z e s s e n befassen: „Go a n d see" s t a t t „ m e e t a n d m a i l " . D u r c h
die r e g e l m ä ß i g e P r ä s e n z d e r F ü h r u n g s k r ä f t e i n
d e n w e r t s c h ö p f e n d e n B e r e i c h e n u n d i h r e Fokussierung auf Abweichungen vom Standard werden
Entscheidungen beschleunigt. Zudem werden
die M i t a r b e i t e r a l l m ä h l i c h z u V e r b e s s e r u n g s m a n a g e r n e n t w i c k e l t , die e i g e n s t ä n d i g P r o b l e m e
e r k e n n e n u n d lösen.
Ein ü b e r g e o r d n e t e s Ziel h i e r b e i ist: In d e r
O r g a n i s a t i o n sollen stabile Prozesse i n s t a l l i e r t
w e r d e n , u m ein z u f a l l s u n a b h ä n g i g e s E r r e i c h e n
der g e p l a n t e n E r g e b n i s s e z u g e w ä h r l e i s t e n . Das
h e i ß t , die A b l ä u f e w e r d e n s t a n d a r d i s i e r t . Dabei
w i r d die S t a n d a r d i s i e r u n g als ein f o r t l a u f e n d e r
Prozess g e s e h e n . Folglich e x i s t i e r t a u c h ein stand a r d i s i e r t e r P r o b l e m l ö s e p r o z e s s , d e r b e i (Ziel-)
Abweichungen ausgelöst wird.
Den Entwicklungsprozess steuern
Die h i e r f ü r e r f o r d e r l i c h e K o m m u n i k a t i o n f i n d e t
weitgehend im Betriebsalltag statt. In täglichen
S h o p f l o o r - M e e t i n g s w e r d e n die M i t a r b e i t e r
i m m e r w i e d e r a u f die Hoshin-Ziele f o k u s s i e r t ,
i n d e m die P e r f o r m a n c e des Vortags u n d die Ziele
f ü r d e n h e u t i g e n Tag b e s p r o c h e n w e r d e n . A u c h
die ü b e r g e o r d n e t e n E b e n e n ( z u m Beispiel Werksu n d G r u p p e n l e i t e r ) t r e f f e n sich r e g e l m ä ß i g , u m
d e n S t a n d d e r H o s h i n - Z i e l e r r e i c h u n g z u verfolgen.
Neben den traditionellen Review-Methoden
k e n n t H o s h i n Kanri die P r e s i d e n t s Diagnosis. Sie
w i r d so g e n a n n t , weil h i e r b e i das Top-Managem e n t p e r s ö n l i c h die S t a n d o r t e , W e r k e u n d Bereic h e b e s u c h t , u m d e r e n „Fitness" z u b e u r t e i l e n .
Bei d e r P r e s i d e n t s D i a g n o s i s w i r d d e r F o r t s c h r i t t
des U n t e r n e h m e n s a u f Basis v o n elf K r i t e r i e n
analysiert: Management, F i n a n z m a n a g e m e n t ,
H u m a n Resources, S u p p l y C h a i n M a n a g e m e n t ,
IT, Q u a l i t ä t , Vertrieb u n d M a r k e t i n g , Engineer i n g , H e r s t e l l u n g , I n s t a n d h a l t u n g sowie M a t e r i a l
u n d Logistik.
Die P r e s i d e n t s Diagnosis u m f a s s t f o l g e n d e
d r e i Schritte:
- Selbst-Diagnose d u r c h die Bereiche bezieh u n g s w e i s e Hoshin-Teams,
- P r e s i d e n t s D i a g n o s i s d u r c h das T o p m a n a g e ment und
- A n e r k e n n u n g d e r Z i e l e r r e i c h u n g d u r c h das
Topmanagement.
Das Erreichte durch Standardisierung sichern
Ein starkes A u g e n m e r k w i r d b e i H o s h i n K a n r i
d a r a u f gelegt, das E r r e i c h t e d u r c h Standardisier u n g z u s i c h e r n u n d i n d e r Act-Phase Folgeaktivit ä t e n a n z u s t o ß e n , u m die Prozesse w e i t e r z u verb e s s e r n . S t a n d a r d i s i e r u n g b e d e u t e t h i e r b e i , dass
die Prozesse, die W e r t e f ü r d e n K u n d e n s c h a f f e n ,
jederzeit wiederholt werden k ö n n e n - u n d zwar
p e r s o n e n - , zeit- u n d o r t s u n a b h ä n g i g . D a b e i werd e n m e h r e r e E b e n e n d e r Prozess-Standardisier u n g u n t e r s c h i e d e n - a b h ä n g i g d a v o n , ob sie sich
auf einfache Tätigkeiten oder komplexe Abläufe
u n d Prozesse b e z i e h e n .
N a c h d e r S t a n d a r d i s i e r u n g k a n n Kaizen eing e f ü h r t w e r d e n . Basierend a u f d e m PDCA-Zyklus
b e d e u t e t Kaizen das k o n t i n u i e r l i c h e , s c h r i t t w e i s e
V e r b e s s e r n v o n s t a n d a r d i s i e r t e r Arbeit. Das
Kaizen soll s o z u s a g e n das System i m U n t e r n e h m e n s a l l t a g a m Leben e r h a l t e n , i n d e m e s das kont i n u i e r l i c h e Verbessern u n d die d a m i t v e r b u n d e n e n Lernprozesse s t i m u l i e r t .
Das Lean-Denken institutionalisieren
Die l e t z t e n d l i c h e I n s t i t u t i o n a l i s i e r u n g v o n Hosh i n Kanri u n d des Lean-Denkens e r f o l g t i n d e r
F ü h r u n g s k r ä f t e e n t w i c k l u n g . D e s h a l b w i r d bei
Ideen- und Innovationsmanagement | August 2 0 1 6
H o s h i n Kanri a u c h r e g e l m ä ß i g ü b e r p r ü f t , w i e
sich die K o m p e t e n z d e r F ü h r u n g s k r ä f t e entwickelt h a t . Dabei l a u t e n a u s g e h e n d v o m Lean
L e a d e r s h i p - D e v e l o p m e n t - M o d e l l die z e n t r a l e n
Prüffragen:
- W i e h a b e n sich die F ü h r u n g s k r ä f t e selbst entwickelt?
- W i e g u t h a b e n sie a n d e r e e n t w i c k e l t ?
- F ü h r e n sie t ä g l i c h Kaizen d u r c h ? U n d :
- F ü h r e n sie i h r e T e a m s in R i c h t u n g d e r strategis c h e n Ziele?
W i c h t i g f ü r das I n s t i t u t i o n a l i s i e r e n von H o s h i n
Kanri ist a u c h , dass die N a c h f o l g e p l a n u n g a u f
Basis des Lean Leadership-Development-Modells
e r f o l g t , d a m i t s i c h e r g e s t e l l t ist: Alle n a c h r ü c k e n d e n F ü h r u n g s k r ä f t e h a b e n das Lean-Denken u n d
die Lean L e a d e r s h i p - K o m p e t e n z e n v e r i n n e r l i c h t ,
die z u m W e i t e r e n t w i c k e l n d e r K u l t u r e i n e r kontin u i e r l i c h e n V e r b e s s e r u n g n ö t i g sind.
Kontakt:
Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting
& Solutions in Straßlach bei München, die
Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im
Betriebsalltag unterstützt. Sie ist unter anderem
Autorin des Buchs „Hoshin Kanri - Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools"
Dr. Daniela Kudernatsch
KUDERNATSCH Consulting & Solutions
Fußsteinerstraße 3
D-82064 Straßlach bei München
E-Mail: [email protected]
Internet: www.kudernatsch.com
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