Inhalt Editorial Experten-Interview Arbeitsrecht Lohn

Inhalt
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Editorial
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Die VBZ machen unsichtbare Talente sichtbar.
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Experten-Interview
6
«Mitarbeitende wollen mitgestalten»
CEO Marc Stoffel über die demokratische
Unternehmenskultur von Haufe-umantis.
Mit Kunst Fachkräfte anlocken
Sichere und effiziente Lösung
Die Vorteile von Zeiterfassungssystemen.
28
Endlich Klarheit?
Rechtliche Entwicklungen bei der Zeiterfassung.
29
«Heterogenität wird zum Standard»
Das Arbeitsplatzmanagement der Zukunft.
Arbeitsrecht
10
Das Ausbrennen verhindern
31
Erfolgsfaktor Unternehmenskultur
Eine Rückschau auf das worldwebforum 2015.
Welche Schutzpflichten zu beachten sind,
um Mitarbeitende vor Burnout zu schützen.
Personalarbeit in der Praxis
32
Die digitale Kluft überwinden
Welche Herausforderungen stellen sich, wenn
Digital Natives auf Analog Seniors treffen?
13
Streitpunkt Zigarettenpause
Antworten auf Praxisfragen zu Pausenzeiten.
Lohn
15
Sozialversicherungen
Tückische Zahlungsverfahren
Wie die Auszahlung von Taggeldern funktioniert.
Tücken der digitalen Zusammenarbeit
Welche Probleme die Digitalisierung mit sich bringt.
Kaum Lohnanpassungen
Die Aufhebung der Euro-Mindestgrenze hat
die Salärbudgets für 2015 kaum tangiert.
16
34
36
Entscheidende Schnittstelle
Weshalb HR stärker mit der Unternehmenskommunikation zusammenarbeiten muss.
38
Personalarbeit hat Stresspotenzial
Wie viel Stress haben Schweizer HR-Profis?
41
«Klare Ansagen machen»
Worauf es bei Kündigungen ankommt.
Denksport
19
Grund zum Feiern
Wie gut kennen Sie sich mit dem Thema
Feiertage aus? Testen Sie Ihr Wissen!
HR-Strategie
20
Rekrutierung ohne Diskriminierung
Wie sich die geschlechtliche Diskriminierung
bei der Rekrutierung verhindert lässt.
22
Werte & Kompetenzen
42
«Den regen Wechsel bewältigen»
Wie die Fundraising-Agentur Corris jährlich 1000
Temporärmitarbeitende rekrutiert.
43
Führungstraining in der freien Natur
Was bringen Outdoor Trainings für die Führung?
45
«Kommunikation ist ein Heilmittel»
Urs Gerber, CEO von Renault Trucks, reflektiert
seine Führungserfahrungen.
Mehr Wunsch als Realität
Das Potenzial von älteren Mitarbeitenden
wird nach wie vor zu wenig genutzt.
46 Vorschau / Impressum
personalSCHWEIZ
April 2015
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Experten-Interview
Basisdemokratisches Unternehmen
«Mitarbeitende wollen mitgestalten»
Bei Haufe-umantis werden die Führungskräfte von den Mitarbeitenden gewählt. CEO Marc Stoffel
zieht nach zwei Jahren basisdemokratischer Unternehmensführung eine positive Bilanz.
Interview geführt von Wolf-Dietrich Zumach
personalSCHWEIZ: Herr Stoffel, bei
Haufe-umantis werden der CEO und
weitere Führungskräfte von den Mitarbeitenden gewählt. Weshalb?
Marc Stoffel: Wir glauben, dass Führung
eine Dienstleistung am Team ist und dass
das Team seine «Dienstleister» am besten
selbst auswählen kann. Die Wahlen sind
jedoch nur eines der vielen Instrumente
unserer Unternehmenskultur, die unter
dem Motto «Mitarbeitende führen Unternehmen» steht. Sehr wichtig ist für
uns, dass man zwischen Führungskraft
und Team abspricht, welches die Rolle
der Führung ist. Die Frage «Was für einen
Chef brauchen wir überhaupt für eine bestimmte Zeit?» steht im Mittelpunkt.
Können Mitarbeitende überhaupt
den idealen Chef wählen? Wählen
sie nicht vielmehr jene Person, die
für sie am bequemsten ist?
Das hängt davon ab, von welchem Menschenbild Sie ausgehen. Gehen Sie davon
aus, dass Mitarbeitende es im Unternehmen möglichst bequem haben wollen?
Oder wollen die Mitarbeitenden das
Richtige für das Unternehmen, weil sie
anerkennen, dass ein erfolgreiches Unternehmen attraktive Arbeitsplätze und gute
Arbeitsbedingungen schafft? Ich glaube
an Letzteres. Wir sind der Ansicht, dass
Mitarbeitende Unternehmen mitgestalten
wollen, weil sie in der heutigen westlichen
Arbeitswelt weniger wegen dem Lohn
und einem sicheren Arbeitsplatz zur Arbeit
kommen, sondern weil sie daran interessiert sind, sich zu verwirklichen, zu lernen
und grossartige Leistungen zu erbringen.
Haben Mitarbeitende ohne leitende
Funktion die nötige Kompetenz, um
unternehmerische Entscheidungen
zu treffen?
Unsere Erfahrungen zeigen, dass Mitarbeitende auch sehr schwierige Entschei-
6
personalSCHWEIZ
April 2015
Primus inter pares — Marc Stoffel wurde von seinen Mitarbeitenden zum CEO gewählt.
dungen mittreffen und unternehmerisch
denken können, wenn man sie dazu befähigt. Wir sind überzeugt, dass Mitarbeitende oft früher und besser wissen,
was für ein Unternehmen wichtig ist, um
erfolgreich zu werden, weil sie näher am
Markt und an den Kunden sind und weil
sie in bestimmten Bereichen Experten
sind. Wir müssen heute mit einer derart hohen Komplexität und Geschwindigkeit auf den Märkten klarkommen,
dass wir praktisch verpflichtet sind, im
Unternehmen ein System zu installieren,
das den Mitarbeitenden ermöglicht, sich
permanent an die Marktsituation anzupassen.
Mit diesem Ansatz nehmen Sie in der
Schweizer Wirtschaft vermutlich eine
Exotenrolle ein.
Dieser Aussage möchte ich widersprechen. Sehr viele Unternehmen sind heute
schon sehr viel demokratischer, als man
meinen könnte. Ich glaube, dass bereits
heute praktisch jede Führungskraft 365
Tage im Jahr gewählt wird. Wenn ein
Chef nämlich Anweisungen vorgibt, werden diese in einer guten Unternehmenskultur, wie wir das in der Schweiz mehrheitlich haben, von den Mitarbeitenden
nicht richtig befolgt, wenn diese das
«Wozu» und das «Warum» nicht verstehen. Mitarbeitende sind also viel stärker
Arbeitsrecht
Burnout-Prävention
Das Ausbrennen verhindern
Kann ein Arbeitgeber für das Burnout eines Mitarbeitenden zur Verantwortung gezogen werden? Welche Schutzpflichten zu beachten sind und welche präventiven Massnahmen getroffen
werden müssen, um Mitarbeitende vor dem Ausbrennen zu schützen.
Von Martina Wagner Eichin
M
itarbeitende, die an einem Burnout
leiden, sind körperlich, emotional
und geistig vollkommen erschöpft, ihr
Leistungsvermögen ist stark reduziert. Ihre
«Batterie» ist leer, sie fühlen sich oft ausgebrannt, was der Krankheit ihren Namen
gegeben hat. Die Krankheit entwickelt sich
nicht abrupt, sondern über einen längeren
Zeitraum hin aufgrund einer Überlastung
im Beruf oder in der Familie. Ursache sind
meist hoher Druck, sehr grosses Engagement und Hang zur Perfektion. Auch hohe
Anforderungen, Stress, Mobbing, Angst
um den Arbeitsplatz, fehlende Anerkennung und ein fehlendes soziales Netzwerk
können eine starke Belastung darstellen
und Auslöser sein.
Heimtückische Krankheit — sobald sich Burnout-Symptome häufen, gilt es rasch zu handeln.
Schutzpflichten des Arbeitgebers
Inwiefern ist es Aufgabe des Arbeitgebers, die Arbeitnehmenden vor einem
Burnout zu schützen? Die Pflichten der
Arbeitgeber zum Schutz der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz ergeben sich aus
dem Gesetz. So hat der Arbeitgeber die
Persönlichkeit der Arbeitnehmenden zu
achten und zu schützen und auf deren
Gesundheit gebührend Rücksicht zu nehmen (Art. 328 Abs. 1 Satz 1 OR). Weiter
hat er zum Schutz von Leben, Gesundheit
und persönlicher Integrität der Arbeitnehmenden die Massnahmen zu treffen, die nach der Erfahrung notwendig,
nach dem Stand der Technik anwendbar
und den Verhältnissen des Betriebs oder
Haushalts angemessen sind, soweit es mit
Rechtliche Grundlagen
Rücksicht auf das einzelne Arbeitsverhältnis und die Natur der Arbeitsleistung ihm
billigerweise zugemutet werden kann.
Artikel 6 des Arbeitsgesetzes (ArG) und
die Artikel 2 und 3 der Verordnung 3 zum
Arbeitsgesetz (ArGV3), die sich mit der
Gesundheitsvorsorge befassen, verlangen vom Arbeitgeber eine zweckmässige
Arbeitsorganisation und verpflichten ihn,
zum Schutz der physischen und psychischen Gesundheit, sowie der persönlichen Integrität der Arbeitnehmenden alle
notwendigen Massnahmen zu treffen, die
den Verhältnissen des Betriebs angemessen sind. Die betrieblichen Einrichtungen
und Abläufe sind so zu gestalten, dass
Gesundheitsgefährdungen und Überbeanspruchungen der Arbeitnehmenden
vermieden werden.
• Art. 328 OR (Obligationenrecht)
• Art. 6 ArG (Arbeitsgesetz)
• Art. 2 und 3 ArGV3
(Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz)
• Gesamtarbeitsverträge
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personalSCHWEIZ
April 2015
Die Arbeitnehmenden sind verpflichtet,
den Arbeitgeber in der Durchführung
der Vorschriften über den Gesundheitsschutz zu unterstützen, und haben sich
an dessen Weisungen zu halten. Liegen
Hinweise vor, dass die Gesundheit eines
Arbeitnehmenden durch die von ihm
ausgeübte Tätigkeit geschädigt wird, so
ist eine arbeitsmedizinische Abklärung
durchzuführen. Diese Vorschriften über
den Gesundheitsschutz gelten für alle
Arbeitnehmenden, obwohl die übrigen
Bestimmungen des Arbeitsgesetzes und
seiner Verordnungen sonst auf Arbeitnehmende, die eine höhere leitende Tätigkeit
oder eine wissenschaftliche oder selbstständige künstlerische Tätigkeit ausüben,
grundsätzlich nicht anwendbar sind.
Psyche rückt in den Vordergrund
Die Anforderungen an den Schutz der
Gesundheit und die physische und psychische Integrität des Arbeitnehmenden
haben sich im Lauf der Zeit stark gewandelt. Während früher der Schutz vor
physischen Gefahren im Vordergrund
stand (z.B. bei der Arbeit an Maschinen),
haben sich die Gefährdungspotenziale
aufgrund der rasanten Entwicklung der
Technologie und der Informatisierung der
Arbeitsrecht
Fragen & Antworten
Streitpunkt Zigarettenpause
Personalverantwortliche werden häufig mit dem rechtlichen Umgang mit Pausenzeiten konfrontiert. Dabei sorgen insbesondere Rauchpausen immer wieder für Streitigkeiten. Antworten auf
Fragen aus der Praxis.
Von Gerhard Koller
Frage: Wie ist der Anspruch auf
Pausen gesetzlich geregelt?
Antwort: Die Arbeit ist durch Pausen von
folgender Mindestdauer zu unterbrechen
(inklusive Mittagspause):
• eine Viertelstunde bei einer täglichen
Arbeitszeit von mehr als fünfeinhalb
Stunden
• eine halbe Stunden bei einer täglichen
Arbeitszeit von mehr als sieben Stunden
• eine Stunde bei einer täglichen Arbeitszeit von mehr als neun Stunden
Die Pausen sind um die Mitte der Arbeitszeit anzusetzen. Entsteht vor oder nach
einer Pause eine Teilarbeitszeit von mehr
als 5½ Stunden, so ist für diese eine zusätzliche Pause gemäss Art. 15 ArG zu
gewähren. Pausen von mehr als einer halben Stunde dürfen aufgeteilt werden. Bei
flexiblen Arbeitszeiten, wie etwa bei gleitender Arbeitszeit, ist für die Bemessung
der Pausen die durchschnittliche tägliche
Arbeitszeit massgebend.
Frage: Gilt die Pause als Arbeitszeit?
Antwort: Eine Pause gilt nicht als Arbeitszeit, wenn die Mitarbeitenden ihren Arbeitsplatz verlassen können. Möglich ist
jedoch, dass die Pause jeweils in einem
vom Arbeitgeber eingerichteten Pausenraum zu verbringen ist und der Betrieb in
dieser Zeit nicht verlassen werden darf.
Eine Pause gilt gemäss Arbeitsgesetz nur
dann als Arbeitszeit, wenn die Arbeitnehmer ihren Arbeitsplatz nicht verlassen
dürfen (z.B. Verbleib an der Maschine,
Überwachen einer Kontrolllampe), also
am Arbeitsplatz unter Arbeitsbereitschaft
stehen. Als Arbeitsplatz gelten gemäss
Bundesgericht nur jene Orte, an denen
«der Arbeitnehmer seine gewöhnliche Tätigkeit verrichtet», z.B. im Falle einer Kassiererin also die Kasse. Der Pausenraum
Umstritten — Rauchpausen sorgen in vielen Unternehmen immer wieder für Auseinandersetzungen.
gehört laut Bundesgericht nicht dazu, ergo sei die Pause auch nicht als Arbeitszeit
zu qualifizieren, wenn der Betrieb in der
Pause nicht verlassen werden dürfe.
Frage: Müssen Pausen im Arbeitszeiterfassungssystem erfasst werden?
Antwort: Gemäss Art. 46 ArG und Art. 73
Abs. 1 lit. e ArGV 1 ist auch die Lage und
Dauer der Pausen von einer halben Stunde und mehr zu erfassen. Nur so kann
kontrolliert werden, ob die vorgeschriebenen Pausen auch tatsächlich bezogen
werden.
Frage: Wie oft dürfen Rauchpausen
eingelegt werden und wie lange
dürfen diese dauern?
Antwort: Wie viele zusätzliche Pausen
der Arbeitgeber neben der Mittags- und
allenfalls der Kaffeepause gewähren will,
liegt im Ermessen des Arbeitgebers. Eine
Zigarette dürfte wohl in fünf Minuten geraucht sein. Dazu kommt dann allerdings
je nach Betrieb die Zeit für den Weg zum
Ort, wo geraucht werden darf.
Frage: Muss die Rauchpause von
der Arbeitszeit abgezogen werden?
Antwort: Dazu gibt es keine gesetzliche Regelung. Grundsätzlich stellt eine
Rauchpause aber eine Pause dar, die
nicht als Arbeitszeit gilt, wenn dafür der
Arbeitsplatz verlassen wird. Es liegt im
Weisungsrecht des Arbeitgebers, wie
viele solche Pausen er zulassen will und
ob sie als Arbeitszeit gelten oder nicht. Es
empfiehlt sich, hier mit Augenmass vorzugehen, um die Nichtraucher im Betrieb
nicht zu benachteiligen.
Frage: Dürfen Angestellten, welche
Rauchpausen einlegen, dafür die
Ferien gekürzt werden?
Antwort: Die Ferien dienen der Erholung,
weshalb kurze Pausen nicht an die Ferien
angerechnet werden dürfen. Wenn nötig,
ist dies bei der Arbeitszeit- und Pausenregelung zu berücksichtigen. Dabei ist zu
beachten, dass auch rauchende Arbeitnehmer nicht diskriminiert werden dürfen
und der Gleichbehandlungsgrundsatz zu
beachten ist.
personalSCHWEIZ
April 2015
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Sozialversicherungen
Abwicklung von Taggeldzahlungen
Tückische Zahlungsverfahren
Die Abwicklung von Taggeldzahlungen variiert je nach Versicherungszweig. Arbeitgeber können
unnötige Kosten und Verzögerungen vermeiden, wenn sie die Unterschiede zwischen den einzelnen Taggeldern und die Besonderheiten der jeweiligen Verfahren kennen.
Von Simona Wantz und Sabine Steiger-Sackmann
Auszahlung auf Umwegen: Taggelder werden in der Regel nicht direkt an die Versicherten, sondern an die Arbeitgeber überwiesen.
D
er Umgang mit Taggeldzahlungen
bereitet in der Praxis immer wieder
Probleme. An folgendem Beispiel lassen sich mögliche Unsicherheiten veranschaulichen, die bei Arbeitgebern im
Zusammenhang mit Krankentaggeldern
auftreten können: Anna Betta ist bereits
über sechs Monate aufgrund von starken
Angstanfällen krankgeschrieben. Der
Vorgesetzte glaubt ihr dies jedoch nicht
und teilt ihr ohne Absprache mit der Personalabteilung mit, dass die Lohnfortzahlungen eingestellt werden. Darauf fordert
Anna Betta die direkte Taggeldzahlung
von der Versicherungsgesellschaft.
Kann Anna Betta Taggelder am Arbeitgeberbetrieb vorbei direkt bei der Versicherung beziehen? Um diese Frage
beantworten zu können, muss zunächst
geklärt werden, ob der Betrieb eine
Krankentaggeldversicherung nach Versi-
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personalSCHWEIZ
April 2015
cherungsvertragsgesetz (VVG) oder nach
Krankenversicherungsgesetz (KVG) abgeschlossen hat.
1. Versicherung nach VVG
Für die weitverbreiteten privaten Krankentaggeldversicherungen nach VVG
existiert keine gesetzliche Regelung,
welche die Auszahlung der Taggelder
über die Arbeitgeber vorschreibt. In der
Praxis ist es aber so, dass die Versicherungsgesellschaften die Taggelder dem
Arbeitgeberbetrieb auszahlen. Wird ausnahmsweise eine direkte Auszahlung an
die Arbeitnehmenden gewünscht, muss
der Arbeitgeberbetrieb dies der Versicherungsgesellschaft melden. Daran ist zum
Beispiel zu denken, wenn das Arbeitsverhältnis mit Mitarbeitenden im Krankheitsfall aufgelöst wird, diese aber weiterhin
Anspruch auf Taggelder haben.
Direktes Forderungsrecht
Klar geregelt ist hingegen durch das VVG,
dass Arbeitnehmende unabhängig von einer Meldung des Arbeitgeberbetriebs das
Taggeld direkt bei einer Versicherungsgesellschaft einfordern können (Art. 87
VVG). Dieser Anspruch besteht übrigens
auch für Unfallzusatzversicherungen. Das
direkte Forderungsrecht kann zu Doppelzahlungen führen, sodass Arbeitgeber
Praxistipp
Bereits im Arbeitsvertrag sollte vereinbart
werden, dass Taggelder dem Arbeitgeberbetrieb ausbezahlt werden. Dadurch treten die Arbeitnehmenden ihre künftigen
Taggeldforderungen an den Arbeitgeberbetrieb ab und können die Taggelder
später nicht mehr direkt bei der Versicherungsgesellschaft einfordern. Unternehmen müssen aber die Versicherungsgesellschaft darüber informieren.
HR-Strategie
Genderneutrale Führungskräfteauswahl
Rekrutierung ohne Diskriminierung
Ein hoher Strukturierungsgrad des Auswahlverfahrens kann bei der Rekrutierung von Führungskräften der geschlechtlichen Diskriminierung entgegenwirken. Genderneutrale Assessments zeigen Lösungsansätze auf, wie die Chancengleichheit gefördert werden kann.
Von Sladjana Baumann
Vermeintliche Chancengleichheit — Führungspositionen werden nach wie vor mehrheitlich durch Männer besetzt.
Z
war gleichen sich die Bildungsniveaus
von Frauen und Männern tendenziell
an. Dennoch ist nach wie vor lediglich
ein Drittel der Führungsfunktionen in der
Schweiz durch Frauen besetzt – ein Verhältnis, das übrigens seit 1996 relativ stabil geblieben ist. Welche Rolle spielen in
diesem Zusammenhang auch heute noch
stereotype Vorstellungen der Entscheidungsträger von einer «guten» Führungskraft? Und inwiefern sind die eingesetzten
Auswahlverfahren diskriminierungsfrei?
Stereotype prägen Entscheide
Personalentscheide bei der Rekrutierung
oder bei Entwicklungs- und Beförderungsvorhaben werden über Beurteilungsprozesse wie Vorgesetztenbeurteilungen,
Interviews oder Assessments gesteuert.
Diese Prozesse zeichnen sich durch einen
sozialen Charakter aus, sind immer auch
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personalSCHWEIZ
April 2015
von den beteiligten Personen geprägt
und unterliegen damit dem Risiko von
Wahrnehmungsverzerrungen aufgrund
von Stereotypen.
Nach jahrelanger Dominanz von Männern
in Führungsfunktionen hat sich unter Mitarbeitenden und Entscheidungsträgern
ein Stereotyp des guten Chefs etabliert:
«Er» hat keine Unterbrüche in seiner
Laufbahn und hegt hohe Ambitionen,
ist immer präsent, in der Kommunikation
dominant, wettbewerbsorientiert usw.
Wird das Potenzial oder die Eignung von
Frauen für Führungsfunktionen nach diesen Kriterien beurteilt, schneiden sie in der
Tat schlechter ab als Männer – nicht weil
sie weniger qualifiziert sind, sondern weil
sie diesem Stereotyp nicht entsprechen.
So ist beispielsweise nachgewiesen, dass
Frauen eine weniger ausgeprägte Wettbewerbsorientierung als Männer mitbrin-
gen. Selbst wenn Frauen die erwähnten
stereotypen Verhaltensmuster zeigen, erreichen sie weniger Akzeptanz als Männer, weil sie damit den gesellschaftlichen
Erwartungen widersprechen.
Standards minimieren Verzerrungen
Da Assessments bei der Führungskräfteauswahl und -entwicklung sehr häufig eingesetzt werden, werden wir als
Assessmentanbieter immer wieder auf
das Diskriminierungspotenzial dieses Instruments angesprochen. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass die
Diskriminierungsfreiheit von Personalentscheiden durch einen höheren Strukturierungsgrad des Verfahrens gesteigert
werden kann. Und bekanntlich zeichnet
sich ein professionell durchgeführtes Assessment gerade durch einen hohen Grad
an Standardisierung aus.
HR-Strategie
Karrieren in der Lebensmitte
Mehr Wunsch als Realität
Das Potenzial von älteren Mitarbeitenden wird nach wie vor kaum genutzt. Eine aktuelle Untersuchung
verdeutlicht, dass die betriebliche Praxis in krassem Widerspruch zu den Erkenntnissen der Altersforschung steht. Wie können Unternehmen Karrieren von älteren Mitarbeitenden besser fördern?
Von Cornelia Klossner und Norbert Thom
I
n der wissenschaftlichen Debatte besteht seit geraumer Zeit eine intensive
Auseinandersetzung mit den Potenzialen älterer Personen. Obwohl dadurch
ungünstige Feststellungen, wie etwa
die Abnahme der Leistungsfähigkeit mit
fortschreitendem Alter, weitestgehend
widerlegt werden konnten, scheint sich
eine negative Stigmatisierung von Älteren in der Praxis beharrlich zu halten. Dies
überrascht umso mehr, als Eigenschaften,
die Unternehmen als positiv und wichtig
einschätzen, in der Forschung vielfach gerade als Stärken der Älteren gelten. Zugespitzt ausgedrückt, erfreuen sich ältere
Beschäftigte einerseits einer zunehmenden wissenschaftlichen Wertschätzung,
fallen andererseits aber einer betrieblichen Geringschätzung zum Opfer. Dies
zeigt sich unter anderem an der starken
Jugendzentrierung bei der Rekrutierung
und Personalentwicklung oder an häufigen Frühpensionierungen.
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Komplexe Managementaufgabe
Theoretisch wertvoll — die Stärken älterer Mitarbeitender werden in der Praxis noch kaum genutzt.
Diesem Spannungsfeld zwischen Forschung und Praxis widmet sich eine umfassende Untersuchung des Instituts für
Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern (Klossner, Cornelia: Karrieren in der Lebensmitte. Beitrag zur Theorieentwicklung anhand einer qualitativen
Analyse, Hamburg 2015). Ziel der qualitativen Untersuchung ist es, Möglichkeiten für die praktische Gestaltung von
Karriereverläufen in der Mitte des Lebens
aufzuzeigen. Dafür wurde die Personalpolitik von vier Schweizer Arbeitgebern
untersucht, darunter ein Global Player,
eine KMU-Tochter eines internationalen
Konzerns, ein grosser Verein im Verkehrsbereich und eine öffentliche Verwaltung.
Das zentrale Ergebnis der Untersuchung
ist, dass Karrieren in der Lebensmitte als
komplexe Managementaufgabe zu verstehen sind. Die wichtigsten Befunde
werden im Folgenden vorgestellt.
personalSCHWEIZ
April 2015
Demografie als Haupttreiber
Gemäss verschiedenen Umfragen geht
der grösste Anpassungsdruck für die
Schweiz von der demografischen und
technologischen Entwicklung sowie dem
Wertewandel aus. Bisherige Forschungsarbeiten identifizieren allem voran den demografischen Wandel als Haupttreiber für
die untersuchte Thematik. Der steigende
Anteil an älteren Beschäftigten zwingt die
Betriebe, innovative personalwirtschaftliche Konzepte hinsichtlich der Karrieren in
der Lebensmitte zu entwickeln. Weitere
wichtige Einflussfaktoren sind: die Wirt-
schaftslage, der Arbeitsmarkt, veränderte Berufsbiografien, die Bildungssysteme,
die politischen Rahmenbedingungen sowie der technologische Fortschritt. Des
Weiteren wird die Ausgestaltung der
Karrieren in der Lebensmitte von den
verschiedenen Anspruchsgruppen eines
Unternehmens geprägt. So beeinflussen
zum Beispiel die Bedürfnisse von Kunden
den Karriereweg. Darüber hinaus prägen
auch die Medien das vorherrschende Altersbild.
Werte kritisch hinterfragen
Die in einem Unternehmen als Ausdruck
der Managementphilosophie und der Unternehmenspolitik gelebten Einstellungen, Werte und Normen sind bei der Ge-
HR-Strategie
Arbeitszeiterfassung
Endlich Klarheit?
Die Arbeitszeiterfassung sorgt zurzeit in vielen Unternehmen für Unsicherheiten.
Eine Verordnungsanpassung soll noch in diesem Jahr Klarheit schaffen.
Von Ralph Hofbauer
D
as kantonale Arbeitsinspektorat
überprüft stichprobenweise oder
auf Anzeige hin, ob die Arbeitgeber die
gesetzlichen Vorschriften zur Arbeitszeit
einhalten. Um dies belegen zu können, ist
eine Arbeitszeiterfassung nötig.
Für wen gilt die Erfassungspflicht?
Seit dem 1. Januar 2014 ergänzt eine Weisung des SECO betreffend Kontrollen der
Arbeitszeiterfassung die Regelung der Zeiterfassung im Arbeitsgesetz (ArG) und in der
Verordnung 1 zum Arbeitsgesetz (ArGV 1).
Nach der Weisung des SECO bestehen drei
Kategorien von Arbeitnehmenden:
• Keine Arbeitszeiterfassung: Topmanager, Geschäftsleitungsmitglieder
und vergleichbare Funktionen
• Vereinfachte Arbeitszeiterfassung
mit täglicher Dokumentation der Arbeitszeit: Kaderleute mit Weisungsrecht und/oder Ergebnisverantwortung, Projektleiter, Führungsaufgaben
mit grossem Handlungsspielraum usw.
• Arbeitszeiterfassung gemäss Artikel
73 ArGV 1: alle übrigen Arbeitnehmer
Die vollständige Zeiterfassung ist zwingend für alle Arbeitnehmenden, auf welche die Arbeits- und Ruhezeiten des ArG
anwendbar sind. Dies betrifft Angestellte
sämtlicher privater Unternehmen, mit
Ausnahme von landwirtschaftlichen Betrieben, Gärtnereien, Fischereibetrieben
und privaten Haushaltungen. Gemäss
Art. 73 Abs. 1 ARGV 1 zu erfassen sind:
• die geleistete tägliche und wöchentliche Arbeitszeit, inklusive Ausgleichsund Überzeitarbeit sowie ihre Lage;
• die gewährten wöchentlichen Ruheoder Ersatzruhetage, soweit diese nicht
regelmässig auf einen Sonntag fallen,
sowie
• die Lage und Dauer der Pausen von einer halben Stunde und mehr.
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personalSCHWEIZ
April 2015
Die Stempeluhr ist ein Auslaufmodell, dennoch muss die Arbeitszeit weiterhin erfasst werden.
Es muss für jeden Mitarbeitenden nachvollziehbar sein, wann er gearbeitet, die
Pausen bezogen und die Arbeit beendet
hat. Mit welchen Mitteln die Arbeitszeit
erfasst wird, ist den Betrieben überlassen.
HR-Tool online
Übersicht Möglichkeiten
Arbeitszeiterfassung
Diese Übersicht zeigt die verschiedenen
Möglichkeiten der Arbeitszeiterfassung auf.
Download: www.personal-schweiz.ch
Aktuelle Verordnungsanpassung
In den letzten Jahren hat sich die Diskrepanz zwischen der Pflicht zur detaillierten
Arbeitszeiterfassung und der Realität des
Arbeitsalltags vergrössert. Immer mehr
Mitarbeitende arbeiten flexibel. Seit
2009 versuchten die Sozialpartner, das
SECO und das Parlament deshalb, eine
Vereinfachung der Arbeitszeiterfassung
zu erreichen. Im Februar 2015 wurde
ein Einigungsvorschlag von Bundesrat
Schneider-Ammann von den Sozialpart-
nern bereinigt. Die Einigung ergänzt die
Verordnung 1 des Arbeitsgesetzes mit
zwei Artikeln:
• Erstens soll auf die Arbeitszeiterfassung
verzichtet werden können bei Mitarbeitenden mit einem AHV-pflichtigen
Lohn von über 120 000 Franken (inkl.
Boni), welche über sehr grosse Arbeitszeitsouveränität verfügen. Zudem
muss der Verzicht im Rahmen eines
Branchen- oder Unternehmens-Gesamtarbeitsvertrags erfolgen.
• Zweitens kann eine vereinfachte Arbeitszeiterfassung (notieren der täglichen Arbeitszeit) für Arbeitnehmende
mit gewisser Zeitsouveränität durch
eine Vereinbarung mit der Arbeitnehmerschaft erfolgen.
Das Eidgenössische Departement für
Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF)
will diese Verordnungsanpassung im dritten Quartal 2015 in Kraft setzen. So soll
für Unternehmen, Mitarbeitende und
Vollzugsbehörden Klarheit geschaffen
und die administrative Belastung abgebaut werden.
Personalarbeit in der Praxis
Digitalbasierte Mitarbeitertypologie
Die digitale Kluft überwinden
Während die jüngeren Mitarbeitenden mit digitalen Medien aufgewachsen sind, müssen sich
ältere Generationen erst noch an die Folgen der Digitalisierung gewöhnen. Welche Herausforderungen stellen sich, wenn Digital Natives auf Digital Immigrants und Analog Seniors treffen?
Von Anne M. Schüller
D
er Weg in die Zukunft ist klar: Alles,
was digitalisiert werden kann, wird
digitalisiert. Der stationäre Arbeitsplatz
und das eigene Büro werden im Zuge dessen zurückgedrängt. Selbstorganisation,
Fernanwesenheit, eine mobile Arbeitskultur, flexible Arbeitszeitmodelle, virtuelle
Teams und das Home Office rücken nach
vorn. Man umgibt sich mit den jeweils
besten Leuten für ein bestimmtes Projekt.
So werden Unternehmen zu Drehkreuzen, zu Oasen für digitale Nomaden und
von «Kollaborateur-Satelliten» umkreist.
Doch die zunehmende Digitalisierung
prägt nicht nur neue Formen der Zusammenarbeit, sie verändert auch die Unternehmenskultur.
Die Social-Media-affine Smartphone-Elite
hat mit der Umgestaltung längst begonnen. Sie ist werteorientiert, selbstbewusst, verspielt, autonom. Der versierte
Umgang mit Online-Medien ist ihr wichtigstes Kapital. Das Meistern von Bits und
Bytes, den Grundbausteinen der digitalen Welt, nennt sie «Arbyte» (Peter Glaser). Die Aussicht, bei einem Arbeitgeber
wieder in die analoge Steinzeit zurückzufallen, ist entsetzlich für sie. Wer kein
passendes Arbeitsumfeld bieten kann,
kommt für sie nicht in Betracht. Die junge Generation erwartet moderne Büros
und ein lockeres Miteinander, wie sie es
aus ihrer vernetzten, durchdigitalisierten
Freizeit kennt.
Drei Generationen, drei Typen
«Kürzlich haben wir einen Zwanzigjährigen eingestellt, der hat noch nie eine
E-Mail geschrieben», hat mir neulich ein
stark Ergrauter erzählt. Die Kluft zwischen den Generationen könnte derzeit
grösser nicht sein. Während für manche jüngeren Leute das Mailen schon
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personalSCHWEIZ
April 2015
Zwei Welten treffen aufeinander: Die Kluft zwischen Digital Natives und Analog Seniors ist gross.
Schnee von vorgestern ist, weil sie nur
noch über WhatsApp & Co. kommunizieren, türmt sich in den Teppichetagen
noch jede Menge ausgedrucktes Papier.
Doch es gibt keine Wahl: Die digitale
Transformation ist in vollem Gange. Um
diesem Wandel gerecht zu werden, wird
eine Mitarbeiter-Typologie benötigt, die
auf Digitalisierungsreife basiert. Die drei
Grundtypen sind:
• Digital Natives – die neue Workforce
• Digital Immigrants – die «Inbetweens»
• Analog Seniors – die alten Hasen
Mit all diesen Typen kommen Organisationen und ihre Führungskräfte, unabhängig von Unternehmensgrösse und Bran-
che, bereits heute und in Zukunft noch
mehr in Kontakt. Aus diesem Grund ist es
gut zu wissen, wie sie ticken, um effizient
mit ihnen zusammenarbeiten zu können.
1. Digital Natives
Die nach 1980 geborenen und im Internetzeitalter sozialisierten Digital Natives
stehen für Autonomie und Gestaltungsraum, für Gleichrangigkeit und Selbstorganisation. Vor allem die Elite dieser
Generation Y sucht verstärkt danach, ihre
Individualität zu leben und Fremdbestimmung zu minimieren. Sie will Selbstwirksamkeit spüren und nicht zum Spielball
Dritter, der Umstände oder des Schicksals
werden.
Werte & Kompetenzen
HR-Manager in der Praxis
«Den regen Wechsel bewältigen»
Die Fundraising-Agentur Corris rekrutiert jährlich rund 1000 Temporärmitarbeitende.
HR-Leiterin Miryam Ruoss über die Herausforderungen im Umgang mit einer derart
dynamischen Belegschaft.
Interview geführt von Ralph Hofbauer
personalSCHWEIZ: Frau Ruoss, wie
spendenfreudig sind die Schweizer?
Miryam Ruoss: Die Schweizer haben ein
grosses Herz, das belegen internationale
Spendenvergleiche. Das Spendenvolumen für Hilfswerke in der Schweiz betrug
2013 gemäss einer Zewo-Studie rund
1,7 Milliarden Franken. Damit hat sich das
Volumen zum siebten Mal in Folge erhöht.
Sie rekrutieren pro Jahr rund 1000
Temporärangestellte, die für Corris
im Auftrag verschiedenster NonProfit-Organisationen um Spenden
werben. Welche Strategie ist bei der
Rekrutierung dieser «Dialoger» am
erfolgversprechendsten?
Wir versuchen, unsere Zielgruppe – kommunikative und idealistische Menschen
wie Studenten und Schüler – über die für
sie relevanten Medien anzusprechen. Wir
schalten dazu Google-Adwords-Anzeigen und Inserate in «20 Minuten». Auch
mithilfe von Facebook und Netzwerken
wie Xing und LinkedIn suchen wir gezielt
Menschen, die sich für eine gute Sache
engagieren wollen. Viele «Dialoger» gewinnen wir dank reger Mund-zu-MundPropaganda von bestehenden und ehemaligen Angestellten.
Das Werben um Spenden ist relativ
hart und erfordert viel Ausdauer.
Wie machen Sie diese anspruchsvolle
Aufgabe für die Zielgruppe attraktiv?
Wir versuchen, unseren Mitarbeitenden
im gegebenen Umfeld einen möglichst
attraktiven Job zu bieten. Wir bieten Dialogern wie auch unserem Büropersonal
flexible Arbeitsmodelle an und ermöglichen Teilzeitarbeit auf allen Hierarchiestufen. Zudem passen wir die Löhne regelmässig an. Darüber hinaus entwickeln wir
die Schulungsmassnahmen für Dialoger,
Teamleiter und Koordinatoren kontinu-
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personalSCHWEIZ
April 2015
ierlich weiter. Mein Team und ich führen
auch regelmässig Standortgespräche mit
Dialogern durch. 2013 wurde für alle
Mitarbeitenden, die eventuelle Arbeitsprobleme nicht intern lösen können, eine
unabhängige Ombudsstelle eingeführt.
An diese können sich Dialoger kostenlos
und anonym wenden.
Der «Dialoger»-Job ist vor allem
bei Studierenden als SemesterferienJob beliebt. Wie gehen Sie mit der
hohen Fluktuation um?
Unsere «Dialoger» arbeiten durchschnittlich drei bis vier Wochen für uns. Es gibt
aber auch Mitarbeitende, welche uns
über Monate oder Jahre treu bleiben und
immer wieder Arbeitseinsätze leisten. Um
den regen Mitarbeiterwechsel bewältigen
zu können, haben wir eigens ein kleines
und erfahrenes Team, welches sich der
aufwendigen administrativen Prozesse
annimmt. Auch bei einer Anstellung von
nur wenigen Tagen oder Wochen unterscheidet sich der Aufwand nicht von
jenem bei fest angestellten Mitarbeitenden. Unser professionelles und gut eingespieltes Innendienst-Team ist in der Lage,
diese Aufgabe effizient zu erledigen.
Welche Herausforderungen stellen
sich in arbeitsrechtlicher Hinsicht
bei Temporärmitarbeitenden im
Vergleich zu Festangestellten?
Für viele «Dialoger» ist es die erste Anstellung überhaupt. Unsere Herausforderung besteht daher darin, jedes Jahr
rund 1000 Leute immer wieder mit den
für alle geltenden Rechten und Pflichten
eines Arbeitnehmers vertraut zu machen.
Ansonsten sehen wir keine bedeutenden
Unterschiede.
Mit welchen Projekten beschäftigt
sich Ihre HR-Abteilung zurzeit?
Wir sind momentan damit beschäftigt,
die Zeiterfassung aller «Dialoger» und
ihrer Vorgesetzten von Papier auf eine digitale Lösung umzustellen. Mit unserem
Partner Ergon Informatik AG haben wir
dazu eine einfache und effiziente Zusatzfunktion in unsere Corris-App integriert.
Die Einführung dieser elektronischen Zeiterfassung auf Tablet-Computern wird in
den nächsten Wochen erfolgen. Wir sind
zudem dabei, einen Talent-Pool mit unseren «Dialogern» zu bilden. Wir wollen
damit ihr Potenzial frühzeitig erkennen,
sie noch besser fördern und an unser Unternehmen binden.
Zur Person
Miryam Ruoss ist seit 2012 Leiterin Human Resources und Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung der Corris AG.
Die Fundraising-Agentur mit Sitz in Zürich beschäftigt rund 75 fest angestellte
Mitarbeitende sowie jährlich rund 1000
Temporärmitarbeitende. Miryam Ruoss
lernte ihr Handwerk als HR-Assistentin
bei einer renommierten Rückversicherungsgesellschaft. Anschliessend war
sie als HR-Manager bei einem US-Kosmetikunternehmen tätig. Im Jahr 2004
erlangte sie ihr eidgenössisches Diplom
als Personalfachfrau. Seither hat sie sich
stetig weitergebildet, u.a. mit einem CAS
in Arbeitsrecht.

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