So smart kann der Job sein

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So smart kann der
Job sein
Foto: glow images
Avantgardisten der Arbeit
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Mitarbeiter, die kommen und gehen, wann sie wollen? Die machen,
was sie wollen? Und bei allen Entscheidungen mitreden? Für viele
Firmen eine Horrorvorstellung, für Unternehmen, die einen New Way
of Work pflegen, der Alltag. Sie sind die Avantgardisten der Arbeit, die
vormachen, wie sich Agilität und Innovation ins Business bringen lassen.
Preview: AI Der Traum von Agilität: Warum das Interesse an alternativen Arbeitsmodellen steigt AI Empowerment als Strategie: Warum fortschrittliche Firmen
ihre Mitarbeiter machen lassen, was sie wollen AI
Partizipation bei Profis: Wie eine Klinik ihre Mitarbeiter
in Strategie-Entscheidungen einbindet AI Geschäft
ohne Geheimnis: Warum Vorreiter neuer Arbeitsweisen
auf totale Transparenz gegenüber ihren Mitarbeitern
setzen AI Die Firma als Forum: Wie New-Work-Firmen
ihre Kultur per Architektur verstärken AI Die Haltung
zählt: Warum neue Arbeitsformen nicht ohne Weiteres
kopierbar sind
C Über ein Dutzend junger Leute sitzt im
Wohnzimmer einer alten Villa in Mecklenburg-Vorpommern locker verteilt um einen
alten Esstisch herum. Manche auf Holz
stühlen, einige am Boden hockend oder
in bequeme Ohrensessel gefläzt. Auf dem
Tisch: ein kleines Chaos aus Flaschen,
Kaffeetassen, aufgeklappten Laptops. Alle
tragen Casual – Jeanshosen, Pullis und
Kapuzenshirts dominieren das Bild. Die
Diskussion ist locker, ein Wort ergibt das
andere. Einblicke in eine alternative Kommunardensitzung? Weit gefehlt. Die Szene
stammt aus dem Film Augenhöhe. Der rund
einstündige Doku-Streifen, der kostenlos im
Internet abrufbar ist, nimmt den Zuschauer
zwar tatsächlich mit in eine alternative Welt.
Aber er dreht sich nicht um gesellschaftliche
Aussteigergrüppchen, sondern um Unternehmen: um solche, die in gewisser Weise
ebenfalls ausgestiegen sind. Nämlich aus der
Art und Weise, wie Firmen gewöhnlich
arbeiten.
Die Wohnzimmerszene zeigt eine Sitzung von Premium Cola. Premium Cola ist
eine der ungewöhnlichen Organisationen,
die der Film porträtiert. Die GetränkeFirma macht fast alles anders als andere. Sie
kennt keine Gewinn- und Wachstumsziele,
und ihr Organisationsmodell fußt auf
einem völlig gleichberechtigten Kollektiv
aus Gründern, Händlern, Zwischenhändlern, Lieferanten und Kunden. Alle dürfen
alles mitentscheiden, sind digital vernetzt,
treffen sich ab und zu aber auch an Orten
wie der Mecklenburger Villa.
Blaupause für die Arbeitswelt der
Zukunft
Nicht alle im Film gezeigten Unternehmen
fallen derart aus dem marktwirtschaftlichen
Rahmen wie Premium Cola. Aber alle gehören zu einer Gruppe von Firmen, über die
auf Management- und Personalkongressen,
in Publikumsmedien und Fachmagazinen
derzeit mit großer Begeisterung geredet und
geschrieben wird. Ein Etikett, das sich für
diese Firmen eingebürgert hat, ist „New
Work“. Seit zwei Jahren gibt es sogar einen
neuen Unternehmenswettbewerb unter
dem Label. New Work ist ein Containerbegriff für recht unterschiedliche Arbeitsmodelle, die jedoch gemeinsam haben, dass sie
partizipativer, offener und freier sind als das,
was in den meisten Betrieben bis heute
gelebt wird.
Die Arbeitsweisen in den Firmen eines
New Way of Work gelten als Blaupause für
die Arbeitswelt der Zukunft. Experten und
Praktiker glauben, dass sich hier wie in
einem Experimental-Labor neue Formen
Den Beitrag gibt es auch zum Hören. Er kann unter www.managerSeminare.de/podcast als Audiodatei heruntergeladen werden.
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der Zusammenarbeit beobachten lassen, von
denen auch andere Unternehmen in Zukunft
profitieren könnten. Denn die traditionellen
Mittelständler und Konzerne mit ihren
Befehlsketten und Abteilungssilos geraten
zunehmend in Bedrängnis. „Wir beobachten
heute, wie diese Unternehmen an Märkten
scheitern, die sie über Jahrzehnte angeführt
haben“, sagt Lena Schiller Clausen, die mit
„New Business Order“ ein Buch über Firmen
mit alternativen Arbeitsweisen geschrieben
hat. Das Problem vieler Betriebe: „Ihnen
fehlt die nötige Agilität, um sich dicht ans
Marktgeschehen andocken und auf Veränderungen der Nachfrage rasch reagieren zu
können“, so Schiller Clausen.
Schnell reagieren funktioniert nicht,
wenn Vorlagen in einem hierarchischen
System über zig Chefschreibtische wandern
müssen, bevor eine Entscheidung fällt. Und
innovativ sein klappt auch nicht, wenn Wissensarbeiter ständig die Erfahrung machen,
dass ihre Ideen an Machtstrukturen und
engen Prozessvorgaben abprallen. Lena
Schiller Clausen nennt ein Beispiel: Als
Yahoo das Start-up Flickr gekauft hatte, ging
es mit dessen Innovationskraft steil bergab:
„Denn die Flickr-Mitarbeiter waren nur
noch damit beschäftigt, auf Anweisung von
oben neue Schnittstellen zwischen ihrer und
der Yahoo-Software zu bauen, statt wie
bisher, dicht dran an ihren Nutzern, neue
Community Features für die Fotoplattform
zu entwickeln.“
New-Work-Strategie: Einfach machen
lassen
Foto: hhp Berlin
Firmen, die einen New Way of Work
beschreiten, machen es anders. Sie geben
dem kreativen Potenzial ihrer Brainworker
Raum. hhpberlin – eines der führenden
Unternehmen in Sachen Brandschutz – ist
so ein Betrieb. Zwar sind die 170 Angestellten des Unternehmens an sechs Standorten
in festen Teams organisiert. Jedoch können
sich die Mitarbeiter darüber hinaus jederzeit eigeninitiativ in immer neuen Konstel-
„Wir beobachten heute, wie
traditionelle Unternehmen an
Märkten scheitern, die sie über
Jahrzehnte angeführt haben,
weil es ihnen an Agilität fehlt.“
Lena Schiller Clausen, Unternehmerin sowie Rednerin
und Buchautorin zum Thema neue Arbeitswelt.
Kontakt: [email protected]
lationen zu Projektgruppen
verbünden. Unterstützt wird
das von einem IT-System, das
Durchblick über die laufenden
Projekte, Kompetenzen und
Kapazitäten der Kollegen verschafft. Jeder darf ein neues
Thema anstoßen, dafür Mitstreiter ins Boot holen oder sich
an Themen von Kollegen andocken. Mal ist er Mitwirkender,
mal Unterstützer, mal Projektleiter. „Die Führung übernimmt, wer vom Team die Legitimation dafür erhält“, erläutert
Firmenchef Stefan Truthän.
Folglich müssen alle bereit
sein, ihre Führungsrolle beim
nächsten Projekt auch wieder
aus der Hand zu geben. Das
gelingt, weil Karrieremodell und
Talentmanagement entsprechend ausgerichtet sind. „Es geht
nicht darum, einen mit Status
verbundenen Posten zu erreichen, sondern darum, sich in
bestimmten Themen weiterzuentwickeln“, so Truthän. Das
macht die Firma zu einem Organismus, der sich in unterschiedliche Richtungen entwickelt,
während jeder darin seine individuellen Interessen verfolgen
kann.
„Führung übernimmt,
wer vom Team die
Legitimation dafür
erhält.“
Stefan Truthän, geschäftsführender
Gesellschafter bei hhpberlin.
Kontakt: [email protected]
Der fluide Umgang mit persönlichen Stärken und
Neigungen ist typisch für New-Work-Arbeitskulturen:
Wer etwas spannend findet, macht es zu seinem Projekt.
Dass das Prinzip nicht nur in Ingenieursfirmen funktioniert, zeigt das Beispiel des Systelios Gesundheitszentrums Siedelsbrunn in Wald-Michelbach. Geschäftsführer der Privatklinik für psychosomatische Gesundheitsentwicklung sind Gunther Schmidt und Mechthild
Reinhard. Sie verstehen es als ihre Aufgabe, ein Team
von ca. 130 Mitarbeitern so zu moderieren, dass in der
täglichen Arbeit ein Maximum an Eigenverantwortung
und Selbstorganisation möglich ist. Zum Beispiel können die Mitarbeiter der Klinik in projektbezogenen
Arbeitsgruppen professionsübergreifend zusammenfinden. „Dafür lässt ihnen die Organisation den nötigen
zeitlichen Spielraum“, erklärt Alexander Herr, Koordinator für externe Kooperationsanfragen bei Systelios.
Die Praxis sei von Vorteil für beide Seiten: „Ein Therapeut, der in der Akquise-AG mit an der Außendarstellung der Klinik feilen darf, fühlt sich wertgeschätzt, weil
seine Perspektive zählt. Und das Unternehmen profitiert,
weil viele Sichtweisen meist zu besseren Ideen führen
als nur eine“, so Herr.
Mehrstimmigkeit braucht Wertschätzung
In der Klinik ist es selbstverständlich, dass die meisten
wichtigen Entscheidungen über den zukünftigen Weg
des Unternehmens nicht von der Geschäftsführung
allein, sondern in großer Runde getroffen werden. Die
Mitarbeiter wählen Kollegen in eine Art parlamentarische Vertretung und dort kann jeder mit gleichem
Stimmrecht Vorschläge einbringen oder sein Veto einlegen. Ist Letzteres der Fall, muss diskutiert werden, bis
ein Konsens gefunden ist.
Dass sich in der Klinik die meisten Mitarbeiter – vom
Therapeuten bis zum Küchenpersonal – trauen, sich in
diese Debatten einzubringen, führt Alexander Herr auf
die Wertschätzung zurück, die bei Systelios der Wahrnehmung eines jeden Einzelnen entgegengebracht wird.
Aus hypnotherapeutischer und systemischer Sicht haben
alle unwillkürlichen, intuitiv ablaufenden Prozesse – und
sei es das Bauchgrummeln bei einer Entscheidung –
ihren Wert. Die Mitarbeiter spüren entsprechend: „Was
sie zu sagen haben, ist wichtig, egal wie schräg es zunächst
vielleicht erscheinen mag“, so Herr. Für das Unternehmen habe sich diese Haltung schon oft ausgezahlt: „Häufig sind uns in Debatten Neben- und Wechselwirkungen
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einer Entscheidung aufgefallen, die die Geschäftsführer
allein nicht hätten sehen können.“
Beobachter der New-Work-Szene ahnen: Wollen sie
mehr Marktnähe in ihre Entscheidungen bringen und
größere Umsetzungschancen für ihre Beschlüsse, dann
werden auch sie diese in Zukunft nicht mehr allein einem
elitären Managerkreis überlassen können. Sie werden
Modelle finden müssen, die es erlauben, die Entscheidungsmacht des Managements um mehr Partizipation
von unten zu erweitern. Fraglich nur, ob klassische Hierarchen dazu bereit sind, Macht abzugeben und die
Meinungsvielfalt von unten wirklich zu schätzen wissen.
Klassischer Achtstundentag ohne Nine-to-Five
Eine Frage der Haltung ist es auch, ob Chefs ihre Mitarbeiter tatsächlich als Experten für das operative
Geschäft anerkennen. Genau das tun viele New-WorkPionier-Firmen. Die Konsequenz: Sie übertragen ihren
Mitarbeitern sämtliche Entscheidungsbefugnisse im
täglichen Geschäft, etwa indem sie cross-funktional
besetzte Teams bilden, in denen alle Skills zusammenlaufen, die für eine Aufgabe benötigt werden.
Die digitale Marketingagentur Ministry aus Hamburg
hat erst kürzlich ihre Bereichsgrenzen aufgegeben, um
solche Teams zu etablieren. Diese wickeln nun alles
komplett eigenständig ab: von Personalbesetzungen bis
hin zu ihren Kundenprojekten. Die Hoffnung, die sich
an das Prinzip knüpft: mehr Kreativität sowie schnellere
Prozesse, weil Schnittstellenprobleme zwischen Abteilungen wegfallen. „Es verkürzt Prozesse ungemein, wenn
der Designer mitbekommt, wie der Berater mit dem
Kunden telefoniert“, so Marco Luschnat, einer der vier
Geschäftsführer.
Es braucht nach Luschnats Erfahrung allerdings
große Dialogbereitschaft und Feedback-Kompetenz,
wenn so unterschiedliche Mitarbeiter wie Designer,
Entwickler und Kundenberater effektiv in einem Team
zusammenarbeiten sollen. Auch die Arbeitsweisen müssen agiler werden, wenn cross-funktionale Teams die
Dynamik entfalten sollen, die man sich von ihnen
erhofft. Bei Ministry produzieren die Teams, wenn sie
für einen Kunden einen Webauftritt basteln, zum Beispiel nicht eine Seite nach der anderen. Sie erstellen
einzelne Software Features, die erst hinterher zusammengeführt werden. So sind nicht anfangs die Entwickler und später die Designer arbeitslos. Und es fallen
weniger zermürbende Retouren an. „In klassischen
Agenturen fällt dem Kunden kurz vor Abschluss eines
Projekts ein, dass alles doch ganz anders aussehen soll.
Und der Chef ordnet an: Alles noch mal von vorn“,
erzählt Luschnat.
Es waren nicht zuletzt diese, in Überstunden mündenden Strukturen, die er und seine Geschäftsführerkollegen hinter sich lassen wollten, als sie ihre Firma
2012 aus der Fusion mit einer klassischen Werbeagentur
zurückkauften. Die Taktik ging auf. Bei Ministry ist heute
ein solider Achtstundentag die Regel, der aber kein klassischer Nine-to-Five-Tag ist. Denn die Mitarbeiter dürfen völlig frei über Arbeitszeit und -ort bestimmen. Sie
kommen nur ins Büro, wenn es ihnen passt. Und jeder
erhält ein iPad fürs Arbeiten abroad.
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Wie hipp ist die totale Freiheit?
Es sind solche Freiheiten in der Arbeitsgestaltung, die Außenstehende an New-WorkFirmen am meisten faszinieren. Wohl auch,
weil sie wissen: Ein Betrieb mit solchen
Offerten wird als attraktiver Arbeitgeber
gefeiert. Ganz vorne dabei ist die Hamburger Social Media Agentur Elbdudler. Wie bei
Ministry treffen auch hier die Teams alle
Entscheidungen selbst. Strukturelle Hierarchien gibt es nicht; um ihre Leistung auch
ohne Chef einschätzen zu können, legen die
Teams ihre kreativen Ergebnisse lediglich
einem Art- und Creativ-Direktor vor. Der
gibt seine Meinung dazu ab und entscheidet
dann gemeinsam mit dem Team.
Auch die Elbdudler-Mitarbeiter dürfen
kommen und gehen, wie sie wollen, und
dank digitaler Technik arbeiten, wo immer
sie mögen. Niemand kontrolliert das. Sogar
ihre Gehälter legen die Angestellte selbst fest.
„Jeder entwickelt seinen Gehaltswunsch
anhand von vier Fragen: Wie viel brauche
ich? Wie viel bekommen meine Kollegen?
Wie viel bekäme ich am freien Markt? Und
was kann sich die Firma leisten? Dann wird
der Wunsch zwei bis fünf Kollegen zur Freigabe vorgelegt“, erklärt Firmenchef Julian
Vester. Auch Urlaub dürfen sich die 38 Mitarbeiter der Firma gönnen, so viel sie wollen
– ab einer bestimmten Tageszahl freilich
unbezahlt. Die einzige Rahmenbedingung,
die Vester stellt: „Die Teams müssen sich
intern abstimmen, damit die Arbeit getan
wird und der Kunde einen Ansprechpartner
hat.“ Der Firmenchef findet trotzdem: „So
hipp, wie immer alle meinen, sind wir gar
nicht.“ Für ihn sind die Freiheiten seiner
Mitarbeiter nur logische Konsequenz seines
Verständnisses von Zusammenarbeit: „Ich
betrachte meine Mitarbeiter als vernünftige
erwachsene Menschen – und deshalb verhalten sie sich auch so.“ Bis jetzt habe er nie
Anlass gehabt, daran zu zweifeln. Selbst bei
den Gehaltswünschen sei bisher niemand
mit überzogenen Forderungen aufgefallen.
Das liegt aber wohl auch daran, dass Firmen
wie Ministry und Elbdudler etwas aus der
Sicht anderer Betriebe Atmenberaubendes
tun: Sie legen ihre Finanzdaten bis zum letzten Posten offen.
New-Work-Credo: Durchblick für alle
muss sein
„Wer selbstbestimmt arbeitet, kann das nur
dann vernünftig tun, wenn er alle Belange
des Unternehmens durchblickt, auch die
finanziellen“, lautet Julian Vesters Credo. Er
ist überzeugt, dass die rückhaltlose Offenheit bei seinen Mitarbeitern dafür sorgt, dass
sie wirtschaftlicher denken als Befehlsemp-
Alternativ arbeiten, heißt ...
... Abschied vom Schubladen-Denken nehmen. Wer Mitarbeitern Raum
lässt, sich mit ihren Neigungen und Stärken auch jenseits ihres engeren Einsatzbereiches einzubringen und weiterzuentwickeln, treibt zum einen deren
persönliche Entwicklung voran und zum anderen, die Weiterentwicklung des
Unternehmens.
... Abteilungsgrenzen auflösen oder aufweichen. Mehr Innovationskraft
sowie Beweglichkeit kommt in Prozesse, wenn Abteilungen zugunsten crossfunktional besetzter Teams abgeschafft werden. Eine andere Möglichkeit sind
Strukturen, die sich wie eine zweite Schicht über die Bereiche legen und Mitarbeitern Gelegenheit geben, in interdisziplinären Projekten zusammenzuarbeiten.
... strukturelle Hierarchien verflachen. Führung gibt es zwar noch, doch sie
ändert ihren Charakter. Leadership wird temporärer, wenn in einem Projekt derjenige die Führung übernimmt, der vom Team die Legitimation dafür erhält.
Leadership bedeutet im New-Work-Kontext aber auch, auf einer übergeordneten
Ebene die täglichen Aufgaben in einen größeren Zusammenhang zu setzen,
Prozesse anzuregen, in denen die Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens
weiterentwickeln, und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sie erfolgreich
arbeiten können. Auch als Moderator im Konfliktfall sind Führungskräfte gefragt.
... für Transparenz sorgen. Arbeiten Mitarbeiter orts- und zeitungebunden,
suchen sie sich Projekte und Aufgaben selbst, sind Strukturen wichtig, über die
nachvollziehbar ist, wer was gerade tut: seien es virtuelle Systeme, regelmäßige
Projekt-Reviews oder räumliche Bedingungen, die Mitarbeiter in den Dialog bringen. Transparenz schreiben New-Work-Firmen auch noch in anderer Hinsicht
groß: Sie legen ihre Finanzdaten offen, um den Entscheidungen der Mitarbeiter
das nötige Fundament zu geben.
... Partizipation ermöglichen. Viele Augen sehen mehr, viele Köpfe sind ideenreicher als die eines isolierten Management Boards: Unternehmen, die diese
Überzeugung teilen, setzen auch bei der Weiterentwicklung der Firmenstrategie
auf die Beteiligung ihrer Mitarbeiter. Ein beliebter Weg besteht darin, solche
Entscheidungen im Konsens zu treffen.
... Dialog- und Feedback-Kompetenzen stärken. Wo Mitarbeiter frei über
Arbeitszeit und -ort bestimmen und den strategischen Kurs des Unternehmens
mitbestimmen, sind Dialog-, Feedback- und Konfliktlösungskompetenzen unabdingbar. Diese müssen gezielt gefördert und – beispielsweise über gemeinsame
Regeln – eingefordert werden.
... Entscheidungskompetenzen übertragen. Wer kennt sich im operativen
Business am besten aus? Wer ist am dichtesten dran am Kunden? Für Firmen,
die neue Arbeitsweisen verwirklichen, sind das ganz klar ihre Mitarbeiter. Deshalb übertragen sie ihnen weitreichende Entscheidungsbefugnisse, im täglichen
Business, aber oft auch darüber hinaus – zum Beispiel bei der Einstellung neuer
Kollegen.
... Individualität respektieren. New-Work-orientierte Firmen respektieren die
Individualität ihrer Mitarbeiter: indem sie ihnen die Freiheit lassen, ihren
Arbeitsalltag selbst zu gestalten und indem sie die Mitarbeiter als ganzheitliche
Menschen anerkennen, bei denen das Arbeitsleben auch einmal zurückstehen
muss, wenn der Impact in anderen Lebensbereichen größer ist. Im Sinne einer
lebensphasenorientierten Führung wird dann z.B. gemeinsam überlegt, wie die
Arbeit umorganisiert werden kann.
... selbstbestimmtes Arbeiten zulassen. New-Work-Firmen legen ihre Mitarbeiter nicht an die Kandare. Die Mitarbeiter dürfen meist über Arbeitszeit und
-ort selbst bestimmen. Möglich machen es virtuelle Arbeitsweisen. Einzige
Voraussetzung: Das Team muss sich intern abstimmen, damit Kunden einen
Ansprechpartner haben.
... Vertrauen schenken, Macht abgeben. Freie partizipative Arbeitsbedingungen
funktionieren nur dann, wenn eine entsprechende Haltung dahintersteckt. Auffällig
ist, dass in sehr vielen Firmen mit alternativen Arbeitsweisen ein Inhaber dahinter
steht, der genau so und nicht anders arbeiten will. Die Führung muss bereit sein,
Mitarbeitern zu vertrauen und persönliche Macht aus der Hand zu geben.
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new Work im Konzern: das beispiel
deutsche bahn
in bestimmten bereichen und nischen implementieren auch Konzerne neue Arbeitsmodelle.
ein gelungenes beispiel ist das projekt myplan, das die deutsche bahn im geschäftsbereich
fernverkehr umgesetzt hat:
AWie alle im Schichtdienst beschäftigten, wünschen sich auch die zugbegleiter und bordgastronomen der bahn mehr einfluss auf die gestaltung ihres einsatzplanes. ihr ruf nach
Schichten, die individuelle Wünsche besser berücksichtigen, wurde in den vergangenen Jahren zunehmend lauter.
Aende 2013 startete der Konzern daher ein Pilotprojekt: mitarbeiter an den Standorten
Köln und Karlsruhe durften erstmals mittels eines it-Systems selbst über die lage ihrer
Schichten und ruhetage bestimmen.
Adie neueEigenverantwortung ermöglicht den mitarbeitern nicht zuletzt eine stärkere
teilhabe am gesellschaftlichen leben. zum beispiel eröffnet ihnen die Wahl von Schichttagen
und ruhetagen die chance, Kurse oder regelmäßige trainings zu besuchen – etwas, was bei
beschäftigten im Schichtdienst nicht die regel ist.
Ain einer EvaluationdesJahres2014 kam der pilotversuch bei 72 prozent der teilnehmer gut an.
AHeute nehmen 3.600Mitarbeiteraninsgesamt17Standorten an dem projekt teil.
Wie es mit myplan weitergeht, ob das projekt noch erweitert wird, hängt maßgeblich von
einer mitarbeiterbefragung ab, die mitte 2015 durchgeführt werden soll.
fänger, die im Dunkeln tappen. Und dass sie
mehr Verantwortungsbewusstsein für das
Unternehmen als Ganzes entwickeln. Für
seine Mitarbeiter ist es beispielsweise selbstverständlich, über den Tellerrand der eigenen Arbeit hinauszuschauen: „Tut sich eine
Schwierigkeit auf, bildet sich immer sofort
eine schnelle Einsatzgruppe, die sich der
Sache annimmt.“
Ministry-CEO Luschnat glaubt zudem,
dass der finanzielle Durchblick das Integrationsgefühl der Mitarbeiter stärkt: „Wenn
die Teams sehen, dass mal das eine, mal das
andere von ihnen einen höheren Deckungsbeitrag zum Gesamtergebnis erwirtschaftet,
und dass sich das Ganze auf längere Sicht
ausgleicht, dann merken sie, dass alle aufeinander angewiesen sind.“
newWorkisteineherausforderung
Doch bei aller Transparenz kann die NewWork-Welt anstrengend sein: Ständig partizipieren, Projekte anstoßen, Mitstreiter
dafür gewinnen, alles selbst entscheiden,
sich mit seinen Kollegen abstimmen und
obendrein die eigene Arbeitsorganisation
managen, ist für die Mitarbeiter eine große
Herausforderung. Firmenchef Vester macht
keinen Hehl daraus: „Nicht alle wollen und
können so arbeiten.“ Und selbst diejenigen,
die sich grundsätzlich mit der vielen Selbstund Mitverantwortung wohlfühlen, brau-
chen Unterstützung. Bei Ministry gibt es die zum Beispiel in
Form von Schulungen und
Workshops – etwa in Konfliktbewältigung und Feedback-Kultur. Auch gemeinsame Kommunikationsregeln sollen helfen.
Instant Feedback hat Elbdudler
das wichtigste Kommunikationsprinzip genannt, an das sich
alle halten sollen: Probleme sollen demnach stets sofort sachlich angesprochen werden – ob
persönlich oder auf digitalem
Weg. Mit solchen Maßnahmen
wollen die Firmen unter anderem dem Konfliktpotenzial
begegnen, das zuweilen in den
freien Arbeitsmodellen schlummert; etwa, wenn Mitarbeiter
den Verdacht hegen, ein Kollege
lege die freie Arbeitszeitgestaltung etwas zu sehr zu seinen
Gunsten aus.
Regelmäßige Projekt-Reviews
und Belegschaftsmeetings dienen ebenfalls nicht nur dazu,
inhaltliche Manöverkritik zu
leisten und gemeinsam neue
Strategien zu entwickeln. Auch
sie helfen, besser zu durchblicken, was die Kollegen gerade
machen. Transparenz in dieser
arbeitswelt
xy ungelöst
TaToRT aRbEiTSplaTz
• GenXstelltGenYein
• amArbeitsplatztreffen
beide aufeinander
• unterschiedlicheWerte
und Kommunikationsstile
begegnensich
• GenXfühltsichunver-
standen
• GenYfühltsichunver-
standen
• Wastun?
SachdiEnlichE hinwEiSE
füreinefunktionierende
ZusammenarbeitderGenerationenerhaltenSievon
JuttaMürköster(GenX)und
MoanaJaschke(GenY)
Vortrag
am 17.04.2015 auf den
petersberger Trainertagen
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Hinsicht bringen zudem die neuen Technologien ins Spiel. Nach Einschätzung von
Andreas Boes, Arbeitswissenschaftler am
Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung München, macht es gerade die
zunehmende Digitalisierung von Büroarbeitsprozessen Unternehmen heute leicht,
ihre Mitarbeiter von der Leine zu lassen.
„Durch die Digitalisierung der Prozesse wissen die Firmen sehr genau, was ihre Mit
arbeiter tun“, so Boes. Und die Kollegen
wissen es auch. Vor allem, wenn sie zusätzlich Social Media Tools nutzen, um zu interagieren.
Architektur macht Kultur
Total digital sind viele Pioniere neuer
Arbeitsformen dennoch nicht. Ob es die ehemalige Kirche ist, in der Elbdudler residiert,
oder das 300 Jahre alte Hamburger Handelshaus, das Firmensitz von Ministry ist – überall sieht es chic und einladend aus. Es scheint
die Regel zu sein, dass sich Firmen, die ihren
Mitarbeitern freistellen, ob sie überhaupt zur
Arbeit kommen wollen, besonders darum
bemühen, ihnen ein hoch attraktives
Arbeitsumfeld zu bieten. Das ist nur scheinbar paradox. Denn die Firmen wissen, dass
der Direktkontakt bei allen digitalen Vernetzungsoptionen seinen Wert hat: um kreative
Ideen zu entwickeln, Konflikte zu bereinigen,
das Ganze zusammenzuhalten. Deshalb
„Ich behandele meine Mitarbeiter wie erwachsene, vernünftige Menschen. Deshalb
verhalten sie sich auch so.“
Julian Vester, Geschäftsführer der Social-Media-Agentur Elbdudler in Hamburg. Kontakt: [email protected]
machen sie das Büro zum Attraktor, der die
Mitarbeiter anziehen und in den Dialog
bringen soll – nicht zuletzt mittels geschickter
Raumarchitektur.
„Man kann keine Dialogkultur erwarten, wenn alle in ihren Einzelbüros hocken
und sich aus dem Weg gehen können“, ist
Heiner Scholz überzeugt. Sein Böblinger
Beratungsunternehmen für IT, Projektmanagement und Arbeitsweltgestaltung Dexina, das 2015 den dritten Platz der KMU
beim New Work Award errungen hat, hat
sich die parallele Weiterentwicklung von
Kultur und Raum auf die Fahne geschrieben. Nach ihrem Ansatz Live@Work hat
die Firma nicht nur die eigene Arbeitswelt
gestaltet, sie unterstützt auch andere
Betriebe darin, Kultur und Raum in Einklang zu bringen.
Service
Bei Dexina spiegelt der Raum ebenso den
Willen zum Dialog wie den Respekt vor den
individuellen Ansprüchen der Mitarbeiter:
Es gibt viele offene Flächen und lounge- und
caféartige Kontaktpunkte. Es gibt aber auch
Strandkörbe auf dem Dach, die zum Rückzug einladen, und ein Kinderbüro für Mitarbeiter, die ihren Nachwuchs mitbringen
wollen. Der Grundsatz: Das Privatleben der
Mitarbeiter darf ruhig in die Firma schwappen. Aber die Firma soll nicht zum Ersatz
für deren Privatleben werden. Im Gegenteil,
Heiner Scholz verpflichtet seine Führungskräfte explizit dazu, zu berücksichtigen, dass
die Arbeit manchmal hinter anderen Lebensbereichen zurückstehen muss. Er weiß, dass
das zusätzlichen Aufwand bedeutet: „Es
macht mehr Arbeit, mit einem Mitarbeiter
und dessen Kollegen zu überlegen, wie die
Arbeit umorganisiert werden kann, als einfach eine Order auszusprechen“, so Scholz.
Dennoch: Ihm ist diese Haltung gegenüber
den Mitarbeitern wichtig.
Die Haltung hinter den neuen
Arbeitsweisen ist entscheidend
Literaturtipps
AChristoph Giesa und Lena Schiller Clausen: New Business Order: Wie Start-ups Wirtschaft
und Gesellschaft verändern. Carl Hanser, München 2014. 19,90 Euro.
Das Buch ist eine spannende Reise in die Welt von Start-up-Firmen, die mit ebenso unkonventionellen
Geschäftsideen wie Organisationsformen die Businesswelt umkrempeln.
AAndrea Bittelmeyer: Tschüss, Chef! Führung ohne Führungskräfte. managerSeminare 196, Juli
2014, www.managerseminare.de/MS196AR01
Die hierarchiefreie Firma ist mancherorts schon Realität: Einige Pionier-Unternehmen setzen konsequent
auf Selbstorganisation und Eigenverantwortung ihrer Mitarbeiter. Die mutigsten Firmenchefs haben sich
gleich selbst entmachtet. Einblicke in eine Businesswelt, die führungslos funktioniert, wenn auch nicht
immer reibungslos.
Film- und Veranstaltungstipp
AUnter http://augenhoehe.jimdo.com/dabei-sein/ steht zum kostenlosen Anschauen der Dokumentarfilm Augenhöhe bereit, den ein Team um den Unternehmensberater Sven Franke per Crowdfunding
produziert hat. Im Film werden Pioniere neuer Arbeitsweisen porträtiert, die vor allem auf weitreichende
Mit- und Selbstbestimmungsrechte der Mitarbeiter setzen. Auf der Website findet sich auch eine Übersicht
über alle Termine, zu denen der Film in verschiedenen Städten einschließlich anschließender Diskussionsrunde gezeigt wird.
Es fällt auf, dass in den New-Work-Pionierfirmen Chefs am Ruder sind, die die Arbeitswelt genauso und nicht anders haben wollen. Die tief überzeugt sind vom Wert einer
offenen, partizipativen Zusammenarbeit
und die an die Kompetenz und Motivation
ihrer Mitarbeiter glauben. Daher der Wille,
Macht und Kontrolle abzugeben. Und eben
nicht nur, weil die Digitalisierung es zulässt,
die Gen Y es einfordert oder der Marktdruck
es erzwingt. „Die Art und Weise, wie wir
arbeiten, kann man nicht einfach übertragen. Es kommt auf die Werte dahinter an“,
betont Elbdudler-Chef Julian Vester. Und
diese Werte haben überhaupt nichts Hippes,
Avantgardistisches an sich. „Die sind total
traditionell: Unser Fundament ist gegenseitiger Respekt.“
Sylvia Jumpertz C
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managerSeminare
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Kostenfreie Infoveranstaltung am 19.03. und 01.10.2013
• Change Marketing: Veränderungen gut vermarkten
• Change: Keine Frage des Alters
G 11503 | Heft 180 | März 2013 | € 12,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de
Offene Ausbildungsreihe mit 5 Modulen (13 Tage)
Christian Eichhorn
Key Account Manager Banken
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Claudia Weiß
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ibo Beratung und Training GmbH | Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg | T: +49 641 98210-300 | [email protected] | www.ibo.de
managerSeminare | Heft 180 | März 2013
09. April 2013, Frankfurt
Selbsterkenntnis | Aggressivität im Management | Online-Einfluss | Gehirnjogging | Kollegencoaching | Innovative Personalberatung | Innovationsmanager | Solution Tools
30 Jahre
A Warum das Selbstbild fast immer verzerrt ist
A Wie Selbstkenntnis die Führungskompetenz steigert
A Erkenntnispfad: Fünf Schritte zum Selbst
Wertvolle Wut: Warum Aggressivität eine Managementkompetenz ist
Kollegencoaching: Wie die Beratung von Führungskraft zu Führungskraft funktioniert
Gehirnjogging: Welche Methoden tatsächlich Nutzen bringen
Seminarmarkt: Aktuelle Weiterbildungen für Mitarbeiter und Führungskräfte
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