TESA SA 20.02.2014 TESA Group SA Plan de présentation 01 TESA, qui sommes nous 02 Introduction de la philosophie LEAN de TESA 03 Exemple 1: Lean petite machine 04 Exemple 2: Lean cellule de décolletage 2 02 3 LEAN pour TESA 01 - Organigramme des opérations LEAN Manager GOBALET Assemblage ANDREJEWS KY 1D Probes FAEH TESASTAR CDC 023 CDC 024 OPERATIONS DIRECTOR HUMBERT Logistique BASSIN CAUMETTE Qualité CDC 190 R&D BERSOT Cary Le Locle CDC 072 EL ARABI Achat PAUDEX Usinage GUEISSAZ 011 HORNUNG 006 CAIANELLO PEREZ 007 723 MELCARNE 034 .035 GUNES 714 GARAY GEISER 060 003 MONNIER 022 DEMOREST 181 KRATTINGER 027 BOTTARINI 014 Méthodes 113 SAHINGOZ 013 017 COIA FULLONE 015 TUPIN 018 716 STRAHM 028 A ZBINDEN 026 NUEVO 181 PARDOEN Bâtiment 4 Organigramme 10.01.2014, HR, Frédéric Perrier LEDESERT Planification 02 5 LEAN pour TESA LEAN in TESA Group 6 Lean Machine 20.02.2014 TESA Group SA Stagiaire Lean Management Fuad Dautovic Plan de présentation 01 Introduction du LEAN 02 Cartographie VSM et VSD 03 Implantation d’atelier 04 Indicateurs clés de performance (KPI’s) 8 01 Introduction au LEAN LEAN in TESA Group 9 Le Lean Manufacturing • Roue du progrès permanent Défauts Mouvements inutiles Surproductio n Kaizen Déplacements inutiles Temps d’attente Stocks excessifs Progrès Opérations inutiles Standardisation du travail 10 Le Lean Manufacturing Outil A quoi sert-il? VSM Cartographier l’ensemble des flux de valeur, qui apporte ou non de la valeur ajoutée. (Value Stream Mapping) 5S Établir et maintenir un environnement de travail propice à la qualité en assurant une plus grande efficacité tout en permettant d'éliminer des activités sans valeur ajoutée. SMED Réduire les temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive. (Single Minute Exchange Die) Hoshin Concentrer tous les efforts et toutes ses ressources dans la réalisation rapide d’un objectif. TPM Maximiser la productivité des équipements. (Total Productive Maintenance) TRS Mesurer la performance d’un poste de travail. (Taux de Rendement Synthétique) MSP Garantir la stabilité des processus en faisant un dissociation entre les causes communes et les causes spéciales. PokaYoke Eliminer les causes de l’erreur en prévoyant des dispositifs conçus pour supprimer les causes de défauts. Takt time Unité de temps calculée à partir de la demande client et du temps d’ouverture des postes. Kaizen Faire progresser l’entreprise par de très nombreuses améliorations simple de façon quotidienne. Kanban Faire remonter rapidement les besoins de l’aval vers l’amont par un système d’information utilisant des étiquettes. 11 01 Introduction au LEAN • Démarche 5S Désignation japonaise Traduction « utile » Seiri Supprimer l’inutile Seiton Situer les choses Seiso (faire) Scintiller Seiketsu Standardiser Shitsuke Suivre et progresser Supprimer l’inutile Situer les choses Scintiller Standardiser Suivre • Faire participer les acteurs du terrain et leur changer l’état d’esprit • Pour résoudre les problèmes d’ordre et de disciplines • Introduire des standards de travail 12 03 Implantation d’atelier • Démarche d’amélioration 13 Source : «Gestion de production», Groupe Eyrolles, 5 e édition, 467 pages 03 Implantation d’atelier • Avant et pendant la nouvelle implantation • Projet «5S» sur toute la chaîne de production • Résoudre les contraintes freinant le bon fonctionnement • Mesures et études de l’équilibrage des postes En-cours (40%) En-cours (25%) En-cours (80%) • Problèmes à améliorer • Temps d’attente dû au collage base MH3D Temps masqué + équilibrage des postes • Temps d’attente lors de l’approvisionnement (problèmes de dilatation thermique) Meilleure gestion de l’approvisionnement (JIT) • Temps de repos base SCAN (pour supprimer les tensions) Temps masqué + équilibrage des postes • Problème d’approvisionnement depuis l’atelier de peinture et Riond (MH3D,VISIO) Introduction d’un système à flux tiré • Poly-compétence du personnel pour une réalisation complète du produit Formation du personnel 14 03 Implantation d’atelier • Les principaux objectifs pour le projet Lean machines : Critères 15 Objectifs Stocks en-cours ↘ de 50% Temps de cycle processus ↘ de 20% Longueur flux de production ↘ de 75% Qualité sur la ligne ↗à 99% Taux de service ↗à 100% 04 Indicateurs clés de performance (KPI’s) • Les indicateurs clé de performance utilisés pour le déploiement : • Ligne d’assemblage • Temps de passage sur l’ensemble des lignes d’assemblages de machines • Processus • Temps de cycle des différentes étapes de fabrication • Implantation • • • Surfacée libérée par rapport à l’implantation actuelle Flux de production (distance effectuée par machine) Gain lié aux différents gaspillages (nombre d’en-cours, déplacements, surproduction, attentes, etc…) • Service • 16 Production à l’heure (livré dans les délais) LEAN Fabrication 2013 Muller Raphael Lean Project Manager [email protected] Table des matières • 1. Lean Planning & Go • 2. Armoire d’outillage • 3. Mise en place de la PE Décolletage/ tournage • 4. Mise en place du 5S • 5. Mise en place du TPM • 6. Conclusions 18 1.1 LEAN – Usinage – planning NEW fabrication Année 2014-2017 2014 1 2015 2 3 4 1 2016 2 3 4 1 2017 2 3 4 1 2 3 4 PE Décolletage/tournage PE Petite série PE Rectifiage/planage Amélioration continue PE Fraisage PE Traitement de surface Peinture / galvano / thermique Les futures PE (petite entreprise)Fabrication LEAN Début du projet 19 Fin du projet PREVU Suivi par R.Mueller Etat 1.3 Départ VOC (voix du client) 20 2.1 LEAN - Armoires d’outillage 7500.00 4.Prendre les tasseaux FLUX 3.Prendre les outils Zone Zone Zone Zone Chariot Chariot Chariot Chariot 5.Montage outils & tasseaux FLUX 4750.00 FLUX Chariot NEW REGLAGE OUTILS 6.Mesurer outils FLUX 1.Audros; sortir les plans et liste d’outils 2.Prendre un chariot Début du projet 21 juin 2013 Fin du projet PREVU juin 2014 Suivi par R.Müller – L.Bovard – E.Poget Etat 60 % 2.1 LEAN – Résolution s de problèmes -50% stock Preactor SMED CPK New investissement Début du projet 22 Fin du projet PREVU Suivi par R.Mueller Etat 100 % 3.1 LEAN - Mise en place PE Décolletage/ tournage Planning Phases & Portes Porte 1 Phase 1 État actuel et Analyse du potentiel Objectifs du projet définis Phase Équipe1de projet nommée Contenu du 17.09.2013 projet clarifié Organisation du projet définie Flux de valeur défini Familles de produits définies Analyse du potentiel réalisée 23 Porte 2 Phase 2 Situation idéale et concept Concept théorique établi Standards établis Phase 2 Planning de production 01.12.2013 établi Processus amont & aval synchronisés Porte 3 Phase 3 Implémentation Matrice de polyvalence établie Lay-out établi Gestion des ressources organisée Planning Phase 3 des implémentatio ns établi 24.01.2014 Porte 4 Phase 4 Mise production montée charge Structures implémentées Collaborateurs formés Processus documentés Produits industrialisés Porte 5 Phase5 Validation Organisation conforme au concept Phase 6 Amélioration continue Organisation conforme au concept Amélioration continue effective Audit réalisé Phase 4 01.05.2014 Phase5 01.09.2014 Amélioration continue 1.2 Départ VOC (voix du client) Diagramme de Kano Développé par le Dr Noriaki Kano à la fin des années 70 il démontre que la satisfaction des clients dépend à la fois de la réalisation d’attentes basiques implicites (non exprimées), d’attentes proportionnelles (exprimées) et de la capacité de l’entreprise à proposer des éléments de valorisation « enthousiasmant » non attendus par le client. Satisfaisant Proportionnel Intégration rapide modification Remplacement défectueux Fabrication interne Apports supérieurs aux attentes du client, déclenche une forte satisfaction Souplesse de fabrication Qualité pièces fournie Dysfonctionnel Fonctionnel Communication Délai de livraison Attentes non exprimées, devant être obligatoirement satisfaites par le fournisseur Pièces directe (sans stocks) 24 Insatisfaisant Flux matière brut Flux entrée matière Flux entrée matière sur machine Flux sortie matière 25 VSM 26 3.2 LEAN - Mise en place PE Décolletage/ tournage Bâtiment Stratégie Contexte interne R&D Processus Production Stratégie production Humaine Ressource Technologiq ues Financières New investissement Structure Performanc Contexte e interne Culture Début du projet 27 Fin du projet PREVU Suivi par R.Mueller Etat 50 % 3.3 Nos succès -50% Temps de réglage moyens Avant 8h Temps de réglage moyens -60% 3h +20% Début du projet 28 Fin du projet PREVU Suivi par R.Mueller Etat 100 % 4.1 LEAN – Projet 5S Décolletage 29 5.1 LEAN – projet TPM Création d’un logiciel de gestion des pannes et suivis Gestion stock pièces de rechange 30 Création maintenance préventive 6.1 Conclusions • Avec 20 % d’effort, on arrive à faire le 80% 31 FIN 32
© Copyright 2024 ExpyDoc