1 - Afope

1
Panorama des différents outils
utilisables
46 outils évoqués …
et le recensement ne prétend pas être exhaustif
Le choix de l’outil est comparable au choix des armes.
Quels sont les critères de choix d’un bon outil ?
–
–
–
–
–
Adapté à la phase – problématique à résoudre
Suscitant le dépassement des frontières / silos
Exprimant la solution dans un format autoexplicite
Adapté à la population
Maîtrisé par l’organisateur
2
Panorama des différents outils
utilisables
Structuration par phase :
–
–
–
–
description de l’existant
diagnostic
élaboration proposition
mise en place solution
Des outils d’analyse
Des outils de recherches des causes
Des outils de choix de la solution
Des outils de déploiement &
conduite du changement
3
Des outils d’analyse (étude de l’existant)
Contrôle
statistique
Carte
de processus
histogramme
Schéma
fonctionnel
TRT/TRF
autopointage
Diagramme
de Gilbreth
Logigramme
Observations
instantanées
sociogramme
Modèle
des 5 forces de
Porter
Définitions
de mission
Schéma
géographique
Matrice de
polyvalence
4
Carte des processus
Commencer par une vue externe :
– pose du périmètre entre amont et aval
– changement perception acteurs / construction d’une représentation
– mise en évidence des redondances entre silos
Trigger:
The expression of need for a
spare part resulting from :
•A technical file or
“nomenclature”
– engineering
•A diagnosis of a
breakdown (unplanned jobs)
- Maintenance
•A Planned maintenance jobs
(machine analysis)
– Maintenance
CUSTOMERS:
Spare Parts process
Provide the plants
with the good PdR
according to their right need,
within the framework
of a contract
based on cost/lead-time
Limit upstream:
The need for a spare part
is collected
Maintenance
Plant managers
Buyer/suppliers
RESULTS:
Contract information is
available (price, leadtime..)
The contract is executed
The availability/cost
ratio is under control
(stock, whole process FTE)
Limit downstream:
•The good part is in the hand of
maintenance or warehouse
•Supplier is paid or is going to be paid
La carte est complète quand les indicateurs tournent et le
management de la performance du processus est opérationnel
5
Exemple de carte d’un processus client
6
6
Exemple de carte d’un processus élémentaire
7
7
Exemple d’une carte d’activité
8
8
La carte d’identité :
Les différents éléments de la carte d’identité
La cartographie et les différents niveaux de cartes
Le contexte :
interfaces avec
d’autres processus
L’objet : clients,
processus élémentaires,
éléments de volumétrie,
éléments d’organisation, …
Le canal
les acteurs
Les consignes de dégradé
Les produits
Les états
La comptabilité
Les contrôles
Les outils : applications, opérationnels, services
9
Exemple d’un logigramme
SCHEMA DE PROCESSUS
OPERATEURS
CONCERNES
LISTE CHRONOLOGIQUE DES
OPERATIONS
SUIVI DES SUPPORTS
Cahier Sorties
Avenants
Double 2
Double 1
Pièce C
Cahier A
PROCESSUS N°:
Dossier
Secrétaire
Rédacteur
Employé B
TACHE N°:
Demande
d’autorisation
DENOMINATION
ACTIVITE N°:
Employé A
Réceptionniste
DENOMINATION
Reçoit dossier
Horodate
Enregistre sur cahier Arrivée
Prend connaissance
Vérifie présence justificatifs
Liste les compléments requis
Vérifie calculs
Calcul TVA
Joint la demande d’autorisation
Applique règles en vigueur
Mentionne les avenants
Vise calcul global prime
Duplication pièces
Frappe les avenants
Mentionne sur cahier Sorties
10
•·
Exemple de tableau de répartition des
tâches
Etablir la liste des tâches
Définir les postes ou les personnes
participant au processus
Collecter les données pendant plusieurs
semaines ou faire estimer par les acteurs, le
temps passé sur les différentes tâches
Construire le tableau de répartition des
taches sous formes d’un tableau à double
entrée :
• En colonnes : les postes ou les acteurs
participants au processus
• En lignes : les différentes tâches du
domaine ou processus analysé
A l'intersection des colonnes et lignes,
porter les durées de chaque tâche(variante :
indiquer à l'intersection, le niveau de
responsabilités (ex : E : exécuter, C :
coordonner, S : superviser ou la fréquence)
Calculer le nombre d'intervenants et la
charge par tâche ainsi que la charge totale par
poste/acteur
Faire valider le contenu par les acteurs
11
Exemple d’un sociogramme
Le sociogramme est une
photographie, à un moment
donné, des interrelations entre
des personnes, des entités :
• En terme d’intensité
• En terme de nature
Le sociogramme est utile pour :
• identifier les relations
critiques
• orienter la reconception du
système
• Ne pas omettre des
relations d’information
12
Le sociogramme c’est quoi?
13
Définitions de mission
Elles précisent selon des cadres plus ou moins sophistiqués le
rôle et différents éléments d’une fonction (interfaces à gérer –
place dans l’organigramme – titre – facteurs clé de succès –
résultats attendus…)
En analyse l’intérêt est de comparer ce que fait une personne par
rapport à la définition de mission reçue
MISSION : directeur technique zone export
But / finalité :
Mettre à disposition du commerce des produits homologués et qualifiés en réponse aux besoins du plan produit et
dans le respect des budgets R&D
Responsabilité
Adéquation des produits aux usages de la zone
Responsabilité solidaire avec Dir Technique de
développement,
Leviers d’action : volet technique du CdC et homologation
Moyen d’évaluation
Nombre de claims
Image « performance »
des produits sur la zone
Liste des principales activités :
Personne ou instance
appréciatrice
Responsable de division
Oui
non
Pour mettre de l’ordre dans l’ensemble des activités, les structurer de manière
arborescente.
Les activités sont des leviers d’action dont l’ensemble doit être équilibré par
rapport à la responsabilité du poste
14
Quelques informations sur d’autres
outils
Observations instantanées:
La méthode des observations instantanées ou
méthode de mesure de travail par sondage est un
moyen objectif d'analyse, il consiste à observer les
éléments de travail pour on déduire à l'aide des calculs
statistiques des conclusions relatives à ce travail sous
forme de pourcentages.
La méthode des observations instantanées (M.O.I)
permet d'évaluer les temps opératoires dans les ateliers
de production ou les entités du monde des services,
sans présenter les inconvénients du chronométrage, très
mal perçu par les ouvriers, et établir la part de la
journée du travail pendant la quelle un exécutant ou un
moyen produisent du travail, et celle pendant laquelle ils
ne produisent pas.
15
Quelques informations sur les autres
outils
Auto-pointage:
Il consiste, à partir de la liste des activités effectuées par
chaque acteur, de lui demande d’indiquer, sur une période
choisie, le nombre de fois où cette activité à été exécutée
et le temps passé (la séquence de l’activité doit être, au
préalable bien définie).
C’est une manière d’estimer le temps moyen d’un activité.
Schéma fonctionnel:
Il représente les interactions entre différentes unités de
travail. Il montre par exemple comment les services
fonctionnels à orientation verticale influent sur un
processus à orientation horizontale mis en œuvre au sein
d’une organisation.
16
Quelques informations sur d’autres
outils
Histogramme:
Représenter une série de données pour en visualiser le
type de distribution, la tendance centrale et leur
dispersion
C’est un outil qui prend généralement la forme d’un
graphique à barres représentant les fréquences d’une
série de données réparties en plusieurs classes ou
cellules
Matrice de polyvalence:
C’est un tableau, pour une unité donnée, qui précise,
selon une échelle déterminée (0-1-2-3), la capacité de
chaque acteur à exécuter les différentes activités de
cette unité
17
Quelques informations sur les autres
outils
Contrôle statistique:
Il consiste à prélever un échantillon de n individus et à
contrôler le nombre k de défectueux.
Puis en fonction de deux critères A (acceptation du lot)
et R (critère de rejet), de rejeter ou d'accepter le lot.
Schéma géographique:
Il analyse le flux matériel des activités et aide à
minimiser les pertes de temps quand les extrants ou les
ressources sont acheminées d’une activité à une autre.
18
Quelques informations sur d’autres
outils
Modèle des cinq forces de Porter:
Analyser le contexte industriel dans lequel l’organisation
évolue afin de déployer des stratégies concurrentielles.
Le diagnostic s’oriente autour des cinq forces de
compétitivité qui influent sur la profitabilité à long terme
de l’organisation:
La
La
La
Le
Le
rivalité entre les concurrents actuels
menace présentée par les nouveaux entrants
menace présentée par les produits ou services substituts
pouvoir de négociation des fournisseurs
pouvoir de négociation des acheteurs
19
Panorama des différents outils
utilisables
■ Des outils de recherche des causes (diagnostic)
QQOQCCP
Diagramme
Causes/effets
(Ishikawa)
Tableau
diagnostic
La matrice de
compatibilité
Matrice
FFOR
Diagramme
De Pareto
Les 5 P
Arbre des
défaillances
Le
Brainstorming
Histogramme
Le vote
pondéré
MOFF
Méthode ABC
Diagramme
de Kano
20
Le QQOQCCP
■ C’est un outil de résolution de problème et une grille
d’interrogation
■ Il aide à analyser une situation sous tous ses angles; peut-être
complété par « Est / N’est Pas »
De Quoi s’agit-t-il ?
Objet, action, …
Qui est concerné ?
Interactions, …
Où ?
Quand ?
Situation, informations,
…
Moment, durée, fréquence, …
Comment ?
Symptômes, faits, …
Combien ?
Écarts, coûts, quantités, …
Pourquoi
?
Pour
Quoi?
Un problème bien posé est à moitié résolu
21
Illustration du QQOQCP : Lion œuvres
d’art
De Quoi s’agit-t-il ?
Qui est concerné ?
De la gestion des sinistres du
processus Lion œuvres d’art
Le client, l’assureur, le BO
Nouveau produit
Échanges
nombreux
Technicité en BO
Où ?
Quand ?
Pourquoi ?
Dans 8 cas sur 10
Délai de 40 jours pour le client
Comment ?
Pièces justificatives
manquantes ou incomplètes
Fax vers l’assureur
Combien ?
Sinistres : 3 pour 1000
Temps traitement en BO : 30’
Pour Quoi ?
Prise de parts de
marché
22
Les 5 P : Pourquoi
Se poser 5 fois la question : POURQUOI ?
c’est s’imprégner du sujet !
Illustration : « Il y a des écarts constatés dans ce processus »
1- Pourquoi?
Parce que les procédures ne sont pas appliquées
2- Pourquoi? (les procédures ne sont pas appliquées)
Parce qu’elles ne correspondent pas à la réalité du terrain
3- Pourquoi? (ne correspondent- elles pas à la réalité)
Parce que personne n’a demandé aux opérateurs comment ça se
passe réellement
4- Pourquoi? (personne n’a demandé)
Parce que le groupe de travail fonctionne de façon autonome
5- Pourquoi? (le groupe fonctionne de cette manière)
Parce qu’il n’est composé que d’une catégorie d’employés
23
le diagramme causes/effet : Lion œuvres d’art
MOYENS
& MACHINES
MAIN
D’OEUVRE
Certains acteurs
BO débutent
L’agence et le
client ne disposent
pas
de document
spécifique
Pour la
déclaration
du sinistre
L’agence informe
par FAX l’assureur
Peu d’informations à
la saisie du contrat
EFFET
Rôles des 3 acteurs
peu clair
Les accords contractuels
avec l’assureur
sont flous dans les procédures
Le P.E. gestion de sinistre
est peu fréquent
MATIERES PREMIERES
& INFORMATIONS
Pourquoi des
Allers Retours
BO - Assureur ?
L’assureur n’a pas
Standardisé son besoin
MANAGEMENT
PROCESSUS & PROCEDURES
MILIEU
& ENVIRONNEMENT
24
Diagramme cause / effet
Levers
Performance Drivers
Business Impact
Taux de
satisfaction
de la
demande
Flexibilité des
équipements
Financial Impact
Sales
Total cost of
ownership
équipement
Coûts horaire
ingénierie
Nb heure
ingénierie
/projet
Volumes d’achat
Organisation
Méthode
Coût Achat
EBIT
Operating
costs
EBIT/CE
Cout
Ingénierie
CA Investi
Capital
employed
Ramp up des
équipements
Taux
d’utilisation des
équipements
25
Diagramme cause / effet
Position
au plus près
des
opérations
Management
responsabilisant
Expérience
des
personnes
centrales
Mécanisme
de
coopération
central / local
Tableau de
bord
processus
Clarté des
règles
décisionnelles
Laissez-nous des
marges de manoeuvre
Délégation
aux
opérationnel
s
Motivation
Performanc
e des
processus
Soyez plus à
notre service
Pertinence
des choix
Prise en
compte des
problèmes
terrain
Efficacité
d’une
fonction
centrale
Culture du
détail
technique
Cohérence
locale résultant
des différents
pilotages
Mettez-vous
plus d’accord
entre vous
Capabilité
gestion du
risque
Vitesse :
* progrès
(fonction)
*
adaptation
(business)
Passez moins
d’énergie
au contrôle
Management
par objectif
Sizing
fonctions
contrôle /
détail plan
Respect
des plans
Respect
des délais
26
Le Brainstorming
On distingue 5 phases :
– 1. Rappel des règles
• Aucune critique, toutes les idées sont les bienvenues (pas
de limitation en quantité et en qualité)
• Une seule idée par personne à la fois
• S’appuyer sur les idées des autres
• Chacun s’exprime à tour de rôle et on peut passer son
tour
• Toutes les idées sont écrites
– 2. Énoncé du sujet et des objectifs
– 3. Réflexion individuelle
– 4. Réflexion collective (Phase de créativité)
– 5. Analyse et classement des idées
27
Le diagramme de Pareto
Exemple : Le courrier n’arrive pas dans le bon service
Causes
Erreur de tri
Absence d’identification du
destinataire
Fréquence
48
%
24
Classement
2
20
10
3
112
66
1
Mauvaise identification du
destinataire par le client
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
66%
24%
10%
Mauvaise
identification
par le client
Erreur de tri
Absence
d'identification
28
Diagramme de Kano
Satisfaction des clients
Souhaits attractifs
Fonctions
innovantes
Fonctions proportionnelles
(exigés)
Fonctions disponibles
Fonctions manquantes
Fonctions obligatoires
(simples)
Exigences minimales
Insatisfaction des clients
29
La matrice FFOR
Un outil pour analyser une situation
Forces
Faiblesses
Internes à l’entreprise
Opportunités
Risques / Menaces
Dépendent du contexte de l’entreprise
Une vision commune de cet état
Une base pour élaborer le plan d’actions et définir le
processus « cible »
30
La matrice FFOR : Exemple d’un
processus de vente
Forces
• Le bénéfice sur ce produit est
élevé (+40%)
• Très peu de retour client (-1%)
• Les acteurs opérationnels sont
spécialisés sur ce produit et
compétents
é
sur d’autres
’
Opportunités
• Sollicitations de 2 distributeurs
européens pour commercialiser ce
produit hors de France
• Intérêt des chinois détecté lors du
dernier salon professionnel
Faiblesses
• Un turn-over des vendeurs fait que
trop peu possèdent le bon
argumentaire (OK pour 20%)
• Vente uniquement en France
• Pas de site Internet dédié
Risques / Menaces
• Une multi nationale va
commercialiser un produit
équivalent dans quelques mois
• De nouvelles contraintes
environnementales vont apparaître
dans un an
31
Quelques informatiques sur d’autres
outils
MOFF
(Menaces-opportunités-forces –faiblesses):
Grille qui permet de déterminer, par rapport au sujet à
traiter:
Les menaces externes à l’entreprises (nouvelles lois, évolution de
l’économie…)
Les opportunités externes à l’entreprise (nouveaux marchés,
nouvelles techniques…)
Les faiblesses internes à l’entreprise
Les forces internes à l’entreprise
32
Quelques informations sur d’autres
outils
Tableau diagnostic:
Outil de réflexion permettant de faire la synthèse des
critiques détaillées et d’insérer le champ de l’étude dans
son contexte:
Synthétiser les dysfonctionnements par grands types
de causes
Aborder l’étude sous les différents aspects
organisationnels (humains, managériaux, politiques,
structurels…)
Préparer la rédaction du diagnostic organisationnel
Replacer l’étude dans le contexte de l’entreprise
33
Quelques informations sur d’autres
outils
Méthode ABC:
Reprenant le principe du diagramme de Pareto, la
méthode
ABC
propose
de
distinguer
trois
classes A, B et C qui se distribuent de la manière
suivante :
Classe
Classe A : Les items accumulant 80% de l'effet
observé
Classe B : Les items accumulant les 15% suivants
Classe C : Les items accumulant les 5% restants
Le vote pondéré:
Technique de sélection par le groupe d’un problème ou
d’une solution
34
Panorama des différents outils
utilisables
■ Des outils de choix de la solution (propositions et décision)
Arbre
de décision
AMDEC
Analyse multi
critères
Brain storming
Diagramme des
affinités
métaplan
Tableau des
décisions
35
L’arbre de décision
L’arbre de décision permet d’optimiser une suite de
décisions (souvent d’investissement) en cascade
dans un univers incertain
L’essentiel est de séparer les différentes solutions
OUISur site
OUI
OUI
Renforcer
la
procédure
actuelle en
agence
NON
Formation
des agences
NON
OUI
Formation
des acteurs
du Back Office
NON
Enrichir
la doc.
en ligne
S1
Coût? ROI ?
Délai?
Faisabilité?
S2
Coût? ROI ?
Délai?
Faisabilité?
Coût? ROI ?
Formation-actionS3
Délai?
commune avec
Faisabilité?
l’assureur
Informations S4
Clients
Coût? ROI ?
Délai?
Faisabilité?
36
Exemple de recherche de solutions
selon la méthode AMDEC (batterie)
Fonction
Fb
Mode
Conséquences
N°
Tension
Mauvais contact 1
insuffisante désolidarisation
= panne
Tension
trop faible
Déformation
cosse
maintenabilité
difficile
Causes
Détection
F
G
N
C
Solutions
correctives
Conception
=> valeur
=> pas de
freinage
Aucun
5
15
15
1125
Rondelle frein sur
écrou
Ecrou freiné
Documenter tension
2
Fournisseur
=> Vis
Pas
5
d'agrément
15
15
1125
Plan assurance
qualité chez
les fournisseurs
3
Conception
=> valeur
Aucun
5
5
15
375
Documenter tension
4
Fournisseur
=> matière
de la cosse
Pas
5
d'agrément
5
15
375
Choix matière
5
15
125
=> mécontent
Mauvais
positionne
ment
Mauvais contact 5
cisaillement
borne
= très mécontent
= panne
6
Conception
Aucun
=> pénétration
5
Accessibilité
=> fil tordu
5
Aucun
Sensibilisation
monteur
5
15
375
Augmenter longueur
fil
37
Analyse multicritères
But : Choisir une solution en optimisant tous les critères
Méthode :
– Obtenir une liste de critères
par un remue méninges
– Affecter un poids à chaque
critère par un vote pondéré
– Remplir le tableau individuel
– Cumuler les résultats individuels
sur un tableau récapitulatif
– Multiplier chaque résultat par
le poids du critère
– Additionner les éléments
– Hiérarchiser les solutions
d’après le total
Tableau individuel
SOLUTIONS
2
1
CRITERES
3
A
B
C
Tableau récapitulatif
SOLUTIO
1
2
3
NS
CRITERES
APOIDS a
B
b
C
c
TOTA
L
38
Diagramme de décision dit « toile
d’araignée »
Exemple : Appréciation du
service dépannage informatique
(mesure annuelle)
Exemple : Mise en évidence
d’un comparatif de 2 solutions
Coûts de
maintenance
Site 1
100%
Coûts de
développement
80%
Site 9
Facilité
d’utilisation
Site 2
60%
40%
20%
Site 8
Site 3
0%
Site 7
Prise en compte
des contraintes
organisationnelle
s
2
1
0
sécurit
é
Site 4
Site 6
Site 5
Délais
d’obtention
de la solution
Facilité
d’apprentissage
Pérennité
de
la solution
39
Quelques informations sur d’autres
outils
Tableau des décisions:
– Présenter les différentes solutions, selon différents critères,
pour permettre la décision
Diagramme des affinités:
Regrouper des idées, des opinions ou des sujets selon leurs
affinités naturelles.
De ces éléments qui semblent a priori sans relation, émergent
de nouveaux points de vue qui permettent d’analyser et de
développer de nouvelles approches
Utile, quand on a affaire à une situation complexe et sans
réponse évidente
Métaplan:
La recherche des idées, des solutions se fait à partir de mots
ou de groupes de mots que chaque participant écrit sur un
post-it
Progressivement les idées émises sont regroupées et liées par
sous ensembles de même nature
40
Panorama des différents outils
utilisables
Des outils de mise en place de la solution
Diagramme de
Gantt
PERT
Mise en place
d’indicateurs
Analyse de
risques
Matrice QFD
Contrôles en
entrée/sortie
41
Illustration : un diagramme de GANTT
A
5
10
15
20
25
30
35
40
B
C
D
E
F
G
H
I
J
42
Mise en place d’indicateurs
Un indicateur est une donnée quantitative qui permet de
caractériser une situation évolutive, une action ou les conséquences
d'une action, de façon à les évaluer et à les comparer à différentes
dates
Un indicateur est :
– Pertinent : représentatif de la performance à évaluer et de l ’objectif
à atteindre
– Ergonomique : agréable à consulter, attractif, …
– Simple et économique : capacité à décrire le phénomène et peu
coûteux (collecte des données, traitement, présentation)
– Communicant : les personnes concernées sont capables de le lire, de
l ’interpréter et peuvent évaluer l ’effet de leur contribution.
Se limiter aux indicateurs pertinents , par exemple :
– Si 30% des saisies sont à reprendre
– Un indicateur pour mesurer si l’on atteint un objectif d’amélioration :
passer de 30% à 10% dans les 3 mois
43
La composition d’un indicateur
Ce que l’on cherche
à observer
L’instrument de mesure
L’objectif
poursuivi
Interprétation
Phénomène
Capteur
30% de ressaisies
Fonction de
transformation
Ft = (X/x)
Représentation
10% de
ressaisies
dans 3 mois
44
L’analyse de risque
L’analyse de risque génère les actions nécessaires pour
sécuriser l’atteinte de l’objectif. Elle comporte 2 temps :
Pas obtention des ressources
Remise en cause du projet
Pas de cohérence avec le déploiement des SI
Augmentation des ressources
Compétence des ressources insuffisante
Retard du projet
Risques
Mesures préventives
sur les causes
Oc
cu
Ap rren
pa ce
riti
on
Cr
itic
ité
Effets potentiels
Gr
Risque
av
ité
– Sélection des risques non acceptables
– Conception des actions en diminution de risque
10
5
50
5
8
40
7
5
35
Mesures de secours
sur les effets
Pas obtention des ressources
Anticiper les demandes.
Pas de cohérence avec le
déploiement des SI
Négocier le déploiement selon les
priorités de l'Entreprise Architecture
Ajuster les priorités des
compétences présentes pour
garantir le projet.
Utiliser les SI locaux et tables de
correspondance.
Compétence des ressources
insuffisante
Définir précisément les compétences
des ressources clefs
Ajuster les compétences
présentes pour garantir le projet.
45
Quelques informations sur d’autres
outils
Matrice QFD (Quality Function Deployment):
Tableau à double entrée recoupant les étapes d’un
processus et les exigences de la clientèle. Un système
de notation permet de préciser les points critiques dans
la matrice et d’ensuivre l’évolution (tableau de bord
figuratif)
PERT:
Méthode de gestion de projet permettant de définir les
tâches et les délais d’un projet et d’en assurer le suivi
Le « réseau » des tâches à effectuer identifie celles qui
sont sous contrainte et permet un réajustement des
délais si elles ne sont traitées selon le délai imparti
46
Les contrôles en entrée et en sortie
C
O
N
T
R
O
L
E
S
Activité 1
C
O
N
T
R
O
L
E
S
C
O
N
T
R
O
L
E
S
Activité 2
C
O
N
T
R
O
L
E
S
Chaque activité d’une entité, chaque tâche réalisée par un
acteur doit s’assurer des informations qu’il reçoit et qu’il
transmet
La qualité du résultat dépend de la qualité de chaque maillon
de la chaîne d’activités
47
Panorama des différents outils
utilisables
■ Des démarches complètes
Analyse de la valeur
Groupes de travail et
Cercles de qualité
SMED
LES 5 S
Kanban/JAT
Brain storming
48
L’analyse de la Valeur (AV)
L’analyse de la valeur est une méthode
La valeur d’un objet (un produit, un service, une activité, une
tâche, …) est le rapport entre la satisfaction qu’il apporte et
l’effort nécessaire pour l’obtenir (ou le maintenir)
On cherchera à rendre objective cette valeur en utilisant des
critères de mesure de la satisfaction et de l’effort
L’analyse de la valeur sert à :
– Déterminer, par la mise en place de critères, la valeur de
l’objet concerné,
– Comparer des scénarios d’investissement
– Sélectionner celui qui apporte la valeur ajoutée la plus forte
49
L’analyse de la valeur
La méthode d’analyse de la valeur en 10 phases :
– 1. Orientation de l’étude
– 2. Recherche de l’information
– 3. Analyse fonctionnelle et analyse des coûts du processus
existant
– 4. Validation des besoins et des objectifs de l’étude d’analyse
de la valeur
– 5. Recherche des idées et des voies de solutions
– 6. Étude et évaluation des solutions
– 7. Bilan prévisionnel « Valeur » des solutions retenues
– 8. Décision
– 9. Réalisation / Mise en œuvre de la solution choisie
– 10. Bilan de l’étude « AV »
50
Exemple d’analyse de la valeur: les
fonctions d’un stylo
1Identifier les éléments de
l’environnement
et
les
représenter sur le graphe
2.Déterminer
les
fonctions
entre le stylo et les éléments de
l'environnement
Les fonctions :
F1 : Ecrire sur un support
F2 : Etre saisissable
F3 : Etre esthétique
F4 : Etre rangeable
51
Quelques informations sur d’autres
outils
Kanban/JAT:
Le Kanban (kb) est un mode de gestion de flux créé par
l’industrie automobile Japonaise (Toyota).
Kanban signifie "étiquette", et comme c’est une méthode
asiatique, elle implique deux principes :
une très forte connotation visuelle,
une recherche de la perfection au moindre coût (C’est un
outil des principes « PULL »).
Rappelons tout d’abord que le stock est nécessaire pour faire
face à l’irrégularité de la demande, même si la méthode PULL
est appelée "Méthode zéro stock".
L’utilisation du Kanban est simple : vous le faites chez vous
en achetant du sucre !
Lorsque vous avez utilisé l’avant dernier et que le dernier
apparaît, vous notez qu’il faut en racheter
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Quelques informations sur d’autres
outils
Les 5 S:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, shitsuke:
5 mots japonais signifiant:
débarras, rangement, nettoyage, ordre et rigueur.
Ils traduisent la volonté de débarrasser un poste de
travail des choses inutiles qui l’encombrent, de garder
l’endroit propre afin d’y instaurer la rigueur essentielle
pour y faire du bon travail.
Permettre des résultats immédiates en associant les
acteurs
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Quelques informations sur d’autres
outils
Groupes de travail et cercles de qualité:
Il s’agit, sous la conduite d’un animateur, de
réunir quelques personnes, de leur poser le
problème à résoudre et de leur demander, en
s’appuyant sur différents outils, de:
Effectuer le diagnostic (recherche des causes)
Générer des solutions
Participer à la mise en œuvre, dans la mesure où
elles sont concernées
Cette manière d’opérer est très répandue au
Japon et a fait, en France l’objet d’un
engouement assez fort dans les années 80/90
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Quelques informations sur d’autres
outils
SMED (Single Minute Exchange of Day):
Le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à
réduire de façon systématique le temps de changement
de série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF
X 50-310).
Une action SMED, consiste donc à Identifier les
opérations de manière ordonnée, puis proposer des
solutions pour :
Les déplacer dans le temps ( convertir ), réduire la durée
d'exécution ( réduire ),ou les supprimer! ( supprimer ).
Penser global (amont & aval), dans le cadre de la stratégie
d'entreprise.
Déterrer les véritables problèmes de fond.
Améliorer chaque jour un peu plus.
Accélérer les flux d'intention de progrès.
Respecter & valoriser les idées de chacun
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1
Quelques informations sur d’autres
outils
Benchmarking:
Le benchmarking est une étude comparative :
Remise en question constante des produits et des
services
Recherche des meilleures pratiques chez les leaders
Comparer
Comparer les différents éléments du processus étudié pour
faire ressortir les différences et les écarts
Rechercher les causes et les explications
Décider, agir, mesurer, …
La comparaison ne se fait pas qu’avec les leaders
Permet de repérer les nouveaux entrants et de voir dans le
temps comment évolue la concurrence
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Comment mettre en place la solution
retenue
Créer la
vision
Les différents
outils à créer
Préciser la
stratégie de mise en place
Conduire le
changement
- Le dossier de référence
- Le compte à rebours
- Les fiches-actions
- le plan de communication
- les modules de formation
- les autres outils
Élaborer le dispositif
de mise en place
Mettre en œuvre le
dispositif de mise en place
•Élaborer les outils de suivi
et d'accompagnement
Établir le calendrier
- Rôles de chacun
- Choix des hommes
- Formation des relais
- Cadre de fonctionnement
- Équipes d'appui /
assistance
- Dispositif de formation
Piloter et coordonner
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