Pubblica Amministrazione Osservatorio OCAP PERFORMANCE MANAGEMENT Davide Galli 20.02.2014 [email protected] Il buon andamento I pubblici uffici sono organizzati secondo disposizioni di legge, in modo che siano assicurati il buon andamento e la imparzialità dell'amministrazione Art. 97 Costituzione della Repubblica Italiana 2 Perché darsi una misura?  Per applicare una norma che lo prevede (D.Lgs. 150 del 2009);  Per rendere attivo il dettato costituzionale;  Per allinearsi a buone pratiche internazionali;  Per migliorare la spesa spostando l’attenzione delle risorse ai risultati;  Per rendere i processi decisionali più trasparenti e condivisi;  Per rendere possibile la valutazione;  Per assumersi, insieme, la responsabilità dei risultati mancati;  Per cogliere insieme, l’opportunità di nuovi risultati. 3 Un salto troppo in alto? Paese UK CA AU US FR DE FIN 1. politiche pubbliche e outcome 2.attuazione di piani e programmi 3.soddisfazione dei destinatari 4.modernizzazione ed miglioramento organizzativo 5.sviluppo delle relazioni con i cittadini e i portatori di interesse 6.efficienza e processi 7.qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi 8.promozione delle pari opportunità Rilevanza e misurabilità degli ambiti di misurazione e valutazione della performance in 7 Paesi Fonte: AA.VV. Quale performance? Indicatori e sistemi di misurazione in uso nei Ministeri di sette Paesi OCSE. Proposte per le amministrazioni centrali italiane. OCAP White Paper, n. 2/2012 Rilevante e misurabile Rilevante ma non misurabile Non rilevante e non misurabile 4 0,00 Korea Messico Canada Svizzera Olanda Turchia Svezia Slovacchia N. Zelanda Fillandia Francia Irlanda Australia OECD Regno Unito Danimarca Norvegia Giappone Stati Uniti Lussemburgo Polonia Italia Grecia Belgio Austria Spagna Ungheria Repubblica… Germania Portogallo E’ possibile fare un bilancio? 1,00 Indice 2011 0,75 0,50 Indice 2007 0,25 Indice di performance budgeting nei Paesi OCSE Fonte: rielaborazione degli autori su dati OCSE, Government at a Glance 2009 e 2013 5 Le criticità attuative del D.Lgs. 150  Basso livello di adeguatezza di obiettivi, indicatori e target;  Livello di integrazione tra ciclo della performance e ciclo di bilancio inadeguato;  Strumenti a supporto del ciclo della performance autoreferenziali, poco coerenti fra loro, gestiti da pochi per pochi con scarsa partecipazione interna ed esterna;  Collegamento tra il ciclo di gestione delle performance e le azioni necessarie al contenimento dei costi nullo o comunque limitato;  Ciclo della performance piegato alle esigenze di valutazione individuale;  Livello di definizione degli strumenti del ciclo della performance = singola amministrazione, scarsa o nulla attenzione per le diverse articolazioni istituzionali che insistono sul medesimo ambito di performance. 6 Un modello di domanda e offerta Domanda interna Domanda esterna Manager pubblici Indicatori Offerta Obiettivi Sistema di misurazione e valutazione della performance 7 L’offerta di indicatori influenza i processi decisionali Livello medio di accordo nelle quattro simulazioni proposte 68,7% 65,1% 76,0% 90,8% Set con Set con Set con Set senza indicatore di indicatore di indicatore di ulteriori risultato outcome efficienza indicatori Livello di accordo espresso rispetto ad una scelta di gestione in presenza di sistemi di misurazione composti da diversi set di indicatori Fonte: Valotti, G., Galli, D., Sicilia M., Barbera, C., Tantardini, M. (2013) Il livello di diffusione del performance management tra i dirigenti pubblici delle amministrazioni centrali. Rapporto di ricerca, SSPA 8 Input Processo Output Outcome MATTM MIBAC MDIF MEF MGIU MIN MMIT MIUR MILAPS MIPAF MISAL MISE N. obiettivi MAE L’offerta di indicatori influenza i processi decisionali 36 35 56 8 110 25 18 13 15 36 29 15 21 34% 35% 21% 48% 59% 43% 41% 33% 87% 46% 44% 27% 100% 80% 49% 56% 35% 53% 35% 33% 48% 33% Indicatori quantitativi 53 80 70 32 114 39 9 24 23 66 70 32 41 Indicatori per obiettivo 1,5 2,3 1,3 4,0 1,0 1,4 0,5 0,7 1,0 1,4 2,4 2,1 1,7 Indicatori nominali 12 4 0 0 5 8 14 12 8 17 14 0 8 Sintesi dei sistemi di misurazione in termini di indicatori incorporati nei documenti di programmazione economico finanziaria Fonte: Valotti, G., Galli, D., Sicilia M., Barbera, C., Tantardini, M. (2013) Il livello di diffusione del performance management tra i dirigenti pubblici delle amministrazioni centrali. Rapporto di ricerca, SSPA 9 I processi decisionali influenzano la domanda di indicatori 0% 25% 50% 75% 100% Valutazione individuale Valutazione organizzativa Comunicazione Innovazione Relazioni con collaboratori Relazioni con politici Relazioni interistituzionali Obiettivi Bilancio Management Nessuno Basso Medio Alto Livello di utilizzo degli indicatori dichiarato dai dirigenti dei ministeri per tipologia di uso Fonte: Valotti, G., Galli, D., Sicilia M., Barbera, C., Tantardini, M. (2013) Il livello di diffusione del performance management tra i dirigenti pubblici delle amministrazioni centrali. Rapporto di ricerca, SSPA 10 Gli interventi per liberalizzare la misurazione Superare la dicotomia amministrazione/ambiente:  L’offerta dei sistemi di misurazione interni è inadeguata e considerata poco affidabile dagli stessi utilizzatori;  Gran parte del sistema di misurazione resta informale;  Gli indicatori raccolti non sono rilevanti all’esterno dell’amministrazione (legittimità esterna); Liberalizzare Sostenere la domanda interna Sostenere la domanda esterna Differenziare e specializzare i sistemi di offerta 11 Gli interventi per liberalizzare la misurazione Riqualificare la dirigenza pubblica guardando più ai risultati che ai requisiti (incentivo alla domanda) • Rafforzare condizioni interne che rafforzano gli strumenti di performance management: autonomia manageriale, sistemi di incentivazione e premio al merito e cultura organizzativa; • Ricollocare al centro dei sistemi i manager superando il ruolo ambiguo di fornitori e fruitori del sistema; • Superare approccio top down alla definizione dei sistemi di misurazione; Identificazione di un preciso ambito di responsabilità Attribuzione di incarico solo previa definizione di indicatori e target Sistemi di misurazione individuali specifici legati alla natura e alla tipologia di incarichi 12 Gli interventi per liberalizzare la misurazione Consolidare i sistemi di misurazione della performance • Superare l’approccio basato su sistemi interni alle singole amministrazioni; • Valorizzare le interdipendenze istituzionali e funzionali con altre amministrazioni o imprese; • Aprire i sistemi a contributi esterni e considerare i fabbisogni di destinatari per la progettazione; Approccio selettivo e graduale Percorso parallelo alla riforma del Bilancio (L. 196 del 2009) Identificare e rimuovere gli elementi di intralcio al coordinamento della funzione pubblica e condividere (performance governance) Sistemi di misurazione territoriali 13 Gli interventi per liberalizzare la misurazione Aprire e differenziare il processo di valutazione • Superare l’approccio basato da un unico modello di riferimento; • Valorizzare il profilo soggettivo interno (dirigenti e funzionari) ed esterno (utenti e portatori di interesse); • Aprire i sistemi a contributi esterni e considerare i fabbisogni di destinatari per la progettazione; Approccio selettivo e graduale Chiamare i soggetti esterni a partecipare al processo di valutazione Condividere la responsabilità in merito all’effettivo raggiungimento di obiettivi di policy (outcome) Forum tematici di valutazione 14