≪ リーダーシップ・スタイル 質問表 ≫ 以下の質問に、「自分にあてはまる」と思う状態を「その通り」「そうともいえる」「まったく違う」の中から選択し、〇印をする 判断がつきにくいものは、３つの状態からもっとも近いものを選んで下さい 質 問 その通り そうともえいえる まったく違う １． 非常にこまめに部下を監督する ２． 部下と意見が対立したときは自分の主張の根拠をきちんと説明する ３． 部下との緊密な個人関係を築いている ４． 権限を委譲し、チャンスを与えることで、部下を育てている ５． 部下が問題に遭遇したときは、独力でその問題を乗り越えさせている ６． 部下の成果を管理することよりも、部下の自発性を促している ７． 上司の指示していることを直ちに実行させている ８． 自分の希望・意思は、提案という形で部下に伝えていく ９． 部下との対立を生むような議論は極力さける １０． 部下の管理監督よりも、部下のコンセンサスを重視する １１． 上司としての仕事ぶりを見せて、そこから仕事の手順を学ばせている １２． 仕事のやり方のいろいろな選択肢を与えて、部下の判断に委ねている １３． 職務遂行のためにはペナルティーを駆使している １４． 部下は、リーダーである自分の判断・方針に（哲学を含めて）信頼を寄せている １５． 部下が個人的な相談を持ちかけてきたら、優先的に時間を割いている １６． 組織に問題や課題があるときは、部下同士で互いに相談して解決させる １７． 高い目標を部下に与え、それを達成できた者だけを評価する １８． 部下がうまく仕事ができない場合は、その不備を指摘し、いいやり方を教えている 1 OFFICE JUST EYE ≪ リーダーシップ・スタイル 質問表 ≫ 質 問 その通り そうともえいえる まったく違う １９． 部門の短期的な業績管理を重視している ２０． 部下が期待した通りの結果を出せなかった時は、その理由をはっきりと冷静に説明する ２１． リーダーとして部下から人気を得るようにしている ２２． 異なる意見は、新たな見方として尊重している ２３． 目標を与え、その実現には口を出さず、部下の自己管理に委ねている ２４． 部下に仕事をやらせて、その結果に対し役立つようなフィードバックをしている 「その通り」＝４、「そうともいえる」＝２、「まったく違う」＝１ として、以下の表に記入する １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １３ １４ １５ １６ １７ １８ １９ ２０ ２１ ２２ ２３ ２４ 2 OFFICE JUST EYE ≪ リーダーシップ・スタイル 質問表 ≫ 各列の縦の合計を求める 列計 １＋７＋１３＋１９ ２＋８＋１４＋２０ ３＋９＋１５＋２１ ４＋１０＋１６＋２２ ５＋１１＋１７＋２３ ６＋１２＋１８＋２４ 強圧型 権威主義型 親和型 民主主義型 先導型 コーチ型 合計 タイプ それぞれの点数をもとに以下に棒グラフを作成すると、リーダーシップの型がわかる １６ １５ １４ １３ １２ １１ １０ ９ ８ ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 合計 強圧型 権威主義型 親和型 民主主義型 先導型 コーチ型 11 ポイントを超えるのが、最もよく使用されるメインのリーダーシップスタイル。複数ある場合は、状況に応じて使い分けていることが考えられます 8 ポイント以上 11 ポイント以下は、バックアップスタイル。メインのスタイルが効果的でない、不適切と判断された場合に使用されます 3 OFFICE JUST EYE ◇ ﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟ・ｽﾀｲﾙ リーダーの手法 キャッチ・フレーズ ﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟ･ｽﾀｲﾙを 作る能力 親和型 即座に服従することを要求する ビジョンに向けて社員を動かす 調和を生み出し、感情的な絆を結ぶ 「自分の言う通りにしろ」 「自分の後について来い」 「人間が第一」 自信 共感 変革を惹起する 部下の意見を取り入れず、何をすべききか についてのみ明確な指示を与える 部下が素直に従うことを期待している 厳しくコントロールし、常に詳細な報告を求 める 上手くやれないことに否定的で、矯正的な フィードバックや対応（嘲笑・悪口）を行う やったことをプラス評価するより、やらなか ったことにマイナスの評価を与えることで部 下を方向づける 組織の展望と方向性を考え、それを明確 にしていくことに責任を持っている 権威に溺れることなく、目標を達成するた めの展望や方法について部下の意見をき く 部下や会社にとって長期的な利益になる ことについて、やるべきことや方針の意味 をわかりやすく説明している 肯定的・否定的両面のフィードバックを行 う 組織風土への影響 権威主義型 効果がない場合 強圧型 達成への意欲 イニシアティブ 自己管理 最も効果的な場合 ◇ 具体的行動例 リーダーシップ・スタイル一覧表 （環境適応別） 一方的な指示がふさわしい職務 比較的単純な業務 緊急時、上司として部下以上の情報を持っ ている場合 指示・命令に従わないと深刻な問題が生じ る場合 単純でない業務を行う場合 指示命令型スタイルが長期に渡り継続する 場合 自分で仕事を計画し、結果の把握もでき、 やる気のある部下に対しての場合 主体的かつ革新的な職務で、有能で経験 豊富な部下やスペシャリストが対象の場合 変革が必要な場合や、新しいビジョン、明 確な指示・基準が必要な場合 上司がエキスパートあるいは権威者であ ると認知されている場合 上司が信頼できると認められていなかっ たり、部下に同等あるいはそれ以上の経 験や知識がある場合 自立的なチームや参画型意思決定を促 進していこうとする場合 マイナス 共感 関係の構築 コミュニケーション 部下との友好的な関係が最も重要である と考えている 明確な方針、目標、基準をあまり重要視し ない 部下の雇用の確保、福祉、幸せを考える あつれきを避ける 業績と同じくらい個人の性格的な事柄を ほめたりする 処罰することはほとんどない 業務が定型的で、業績も良好な場合 個人的援助や相談を行う場合 多様で対立するようなグループや個人を 協調的に仕事に取り組ませる場合 業績が芳しくない場合 明確な指示や統制が必要となる緊急時 や、複雑な状況の場合 部下が個人的な関係よりも仕事や業績を 重視している場合 ほとんどの場合でプラス プラス 1 ◆より詳しい分析は、当事務所の診断プログラム・「３６０度多面評価」をご利用ください◆ OFFICE JUST EYE ◇ ﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟ･ｽﾀｲﾙ 民主主義型 リーダーの手法 キャッチ・フレーズ ﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟ･ｽﾀｲﾙを 作る能力 具体的行動例 リーダーシップ・スタイル一覧表 （環境適応別） 先導型 コーチ型 参加を奨励して合意を生み出す 高い業績基準を設ける 将来に備えて人間を開発する 「みんなの意見はどうか」 「さあ、自分の言う通りにしろ」 「これを試してみろ」 共同作業 チーム・リーダーシップ コミュニケーション 良心 達成への意欲 イニシアティブ 高い要求水準を持ち、部下に自己管理を 期待する 実施例やモデルを部下に示し、引っ張っ ていく 部下よりも自分のほうが仕事ができると 思っており、任せることに抵抗がある 部下ができないときは、責任を取り上げ自 分でやってしまったり、指示命令スタイル をとる 業績の悪い部下には同情しない 部下の持っている能力を信じている 部下を意思決定プロセスに参画させ、合意 によって決断していく 会議を頻繁に開催し、意見を聞く 部下が有能で、上司と同等、あるいはそれ 以上の情報や知識を持っている場合 最も効果的な場合 効果がない場合 組織風土への影響 ◇ 部下が自立的な行動で調整をしなければ ならない場合 緊急時で、迅速な決定や明確な方針が必 要な場合 部下の職務遂行能力が低く、必要な情報も 不足し、密接な指導が必要な場合 部下が有能かつ意欲的で、指示する必要 がさほどない場合 自分自身がある領域のエキスパートであ ったり、個人的な貢献が求められている 場合 即座の結果を求める場合 自分と同じように部下を育成したい場合 上司が自分ひとりでは仕事の処理が出来 ないほど、組織が大きくなり、複雑になっ た場合 部下が指示や育成を必要としている場合 プラス 他者の開発 共感 自己認識 部下各自の目的に沿って、長所・短所を 見出せるように援助する 能力開発の目標を長期的に考えるように 奨励する フィードバックを行い、部下の成長を促す だけでなく、論理的な根拠に基づいて指 導する 現在の業績よりも将来の成長を重視する こともある 部下が自分の現在の業績と理想とするレ ベルに格差があると認めている場合 部下が主体的、革新的でより高いレベル になりたいと考えている場合 リーダーに専門性が不足している場合 部下がもっと短期的指示や対策を求めて いる場合 緊急時の場合 マイナス プラス 2 ◆より詳しい分析は、当事務所の診断プログラム・「３６０度多面評価」をご利用ください◆ OFFICE JUST EYE
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