第8章 要約 “イノベーションと変革” どらみ、わいん、ぷらむ ▶本章の目的 ・組織はどのように変革を行うのか？ ・マネジャーのイノベーションと変革への 導き方とは？ ・如何に周りの状況と変革をうまくマネジ メントするためのマネジメント技法とは？ 変革の戦略的役割 ◎組織は、成功者であり続けるために◎ いくつかの変革期を経験し 取り組まなければならない わたしたちを取り巻く状況は日々刻々と変化 ↓ 新しいものがすぐに標準的なものに取って代わる ↓ 生き残るために、「変革」を行わなければならない。 変革の戦略的役割▶戦略的な変革のタイプ リーダーシップ/ ビジョン 相 互 依 存 的 関 係 技術 選んだ市場に影響力を 製品・ 戦略と 発揮できる サービス 組織構造 照準を絞る！！ 文化 国 際 的 優 位 性 を 保 つ た め の 競 争 力 変革の戦略的役割▶戦略的な変革のタイプ 技術の変革 • 生産工程の変革 EX.作業方法、設備、ワークフロー 生産能力の向上/ 生産量増 ↓ 際立った能力の向上 変革の戦略的役割▶戦略的な変革の タイプ 製品・サービスの変革 • EX.従来品の微調整、新製品シリーズの展開 市場シェアの増大、 新市場、新規顧客 の開拓 変革の戦略的役割▶戦略的な変革のタイプ 戦略/組織構造の変革 • 経営の領域に関わるもの EX.組織構造/戦略的マネジメント/政策/ 報酬システム/会計・予算システム 組織構造 会計 報酬 情報 労使 変革の戦略的役割▶戦略的な変革のタイプ 文化の変革 • 従業員の考え方の変革 EX.価値観/態度/期待/信条/能力/行動 態度 信条 組織を取り巻く 思考様式 行動 期待 変革の戦略的役割▶変革に成功をもたらす要素 1.アイディア 外部 2.必要性 物事の新し いやり方 3.採択 人間の エネルギー/ 時間 4.実行 5.資源 内部 はっきり とした認識 マネジャー/ 従業員の支持 技術の変化 両立的アプローチの狙い イノベーション の創出 イノベーション 効率的な活用 有機的な組織 機械的な組織 分権化 柔軟性を重視する 中央集権化 効率性を重視する 有機的な条件と機械的条件の両方の形成 両立的アプローチ 両立的アプローチの手法 組織構造の変換 必要の時に適する組織構造を作り出す 開発部門の分離 イノベーションの創出役と活用役が同時に存在して協力しあう ベンチャー・チーム 組織内で創造力を自由に発揮させる小規模のチーム 企業内起業家制度 起業的精神を組織内で発揮させる 組織構造の変換 マネジャー 必要なとき 部門Ａ 部門Ｂ 部門Ｃ 機械的組織構造 イノベー ションの 創出 有機的組織構造 開発部門の分離 マネジャー 開発部門 有機的組織構造 イノベーション 活用部門 機械的組織構造 ベンチャー・チーム マネジャー 制度 成功 イノベーション 部門Ａ 部門Ｂ 部門Ｃ 効率性の高い機械的組織構造 イノベーション創出の 小規模グループ 企業内企業家制度 マネジャー 資金提出 イノベーション 部門Ａ 部門Ｂ 部門Ｃ 効率性の高い機械的組織構造 従業員の創造力へのサポートによる イノベーション創出の 小規模グループ 新製品・サービス 新商品の成功率 技術的完成 57％ 商業化 31％ 市場での成功 12％ 商品イノベーションは不確実性が大きだが 企業の存亡に重要である 新商品の成功率 マーケティングによる顧客ニーズに一致させる 内部の活動と外部の助言を活用する 大きな権限を持つ人々が支持者になる 他社より新商品の成功率が高い 新製品イノベーションのための水平連係モデル ゼネラルマネ ジャー 技術開 発 連係 研究開発 部門 マーケティン 連係 グ部門 顧客 ニーズ 生産部門 バウンダリ・ スパンンング 外部環境との関連 専門化 研究開発、マーケ ティング、生産の各 部門の協力 バウンダリ・ スパンンング 外部環境との関連 連係によるアイディアと情報の共有 新商品開発の成功へのアプローチ 迅速な製品イノベーション競争優位を達成する 成功するため 最大の価値を最小のコストと 最短の所有時間で提供する しかも国際市場で 国際的水平的連係による コミュニケーションが大事である 戦略と組織構造の変革 経営管理部分の変革 ・・・組織そのもののの設計や構造にかかわるもの （リストラクチャリング、ダウンサイジング、チーム、コントロールシステム、 情報システム、事業部門の設定） ●経営管理部分の変革 政府 資金 経済環境 人的資源 競争相手 ●技術部分の変革 顧客 技術 経営管理部分の変革は技術部分の変革ほど頻繁に起こらない 機械的（官僚主義的）な構造をもつ組織では… 経営管理 技術 政府・経済・法律といった環境の変化に対応したトップダウンによる変革 →管理比率が高い。高度に公式化・中央集権化されている。 有機的な組織構造を持つ組織では… 経営管理 技術 地位の低い従業員が大きな自由と自治を行う トップダウンのやり方に抵抗！！ →それぞれの組織の技術や製品の変革が重要。 では、有機的な組織が突然危機に直面し 経営管理部分の変革を迫られたら… 文化の変革 ●リエンジニアリング 事業プロセスの急激な設定変更 顧客サービス、品質、コスト、スピードといった分野の改善 ●TQM マネジャーではなく従業員が品質基準の達成責任を担う ≪品質管理に組織全体の参加を求める場合≫ QCサークル…自らが志願した６人から１２人の有志の従業員グループが 集まって問題を分析、解決。 ベンチマーキング…他社を分析。模倣し、自社の改善に努める。 文化の変革 ●組織開発（OD：organizational development） 組織の人間的側面や社会的側面に焦点をあてる。 環境や技術の不連続性や急変に直面している組織に最適。 ≪ODによる文化変革への介入≫ ・大グループによる介入 組織のあらゆる部分から参加者を募り、日常業務から離れた場所に集め、 議論や変革の計画を立てる。 ・チームビルディング 作業チームを結成し、葛藤、目標、意思決定プロセス、コミュニケーション 創造性、リーダーシップについて議論。 ・部門間活動 さまざまの部門の代表者が集まり、改善にむけた議論。 変革実行のための戦略 変革への障壁 ・行き過ぎたコスト重視 ・メリットに関する知識不足 ・調整と協力の欠如 ・不確実性の回避 ・喪失への不安 ●実行のための技法 １、変革の真の必要性を明らかにする ２、必要性を満たすアイディアを見出す ３、トップマネジメントの支持を取りつける ４、斬新的な実行に向けて変革を計画する ５、変革への抵抗を克服するための計画をたてる ６、変革チームの創設 ７、アイディア先導者の育成 ５、変革への抵抗を克服するための計画を立てる ●利用者のニーズや目標との整合 ●コミュニケーションとトレーニング ●参加と巻き込み ●強制と強要 ルネサスは2月8日、2013年3月期の連結 業績見通しを下方修正し、営業損益が従来 見通しの210億円の黒字から260億円の赤 字に、最終損益が同1500億円の赤字から 1760億円の赤字に拡大すると発表した。 昨年10月の7511人の人員リストラ実施に 続き、今年1月に3000人以上の追加リスト ラを実行する。 http://biz-journal.jp/2013/03/post_1610.html
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