藤崎ゼミナール 片山尚亮 高橋涼南 伊藤龍也 澤田恵里 資生堂の国内戦略と中国戦略 目次 資生堂概要 国内戦略 国外（中国）戦略 国内中国比較 考察 参考資料 資生堂の概要 創業 1872（明治5）年 資本金 645億円 (2009年3月31日現在) 代表取締役社長 前田 新造 売上高 連結 6,903億円 (2009年3月期) 単独 2,645億円 (2009年3月期) 従業員数 3,500名(グループ従業員数 28,810名) (2009年3月31日現在) 従業員数 3,500名(グループ従業員数 28,810名) (2009年3月31日現在) 経営理念 私たちは、多くの人々との出会いを通じて、 新しく深みのある価値を発見し、 美しい生活文化を創造します！！ 行動規範 1.お客さまの喜びをめざそう 2.形式にとらわれず結果を求めよう 3.本音で語りあおう 4.広く深く考え、大胆に挑戦しよう 5.感謝の心で行動しよう 社長：前田新造 マーケットシェア＠国内 １位,資生堂 ･･･6732億 ２位,花王 ･･･5883億 ３位,コーセー･･･1781億 ４位,ノエビア･･･586億 売上高（億） 資生堂 花王 コーセー ノエビア マンダム ファンケル ナリス化粧品 国内マーケットシェアは 上位2位で73.3を％を占有 エイボンプロダ… ドクターシーラボ ミルボン 0 4000 8000 資生堂：沿革 ～７０年代まで 業績を順調に拡大 ８０年代～ 長い低迷の時期に突入 ここから脱却のため, 資生堂は新しいスローガンを設定 そのスローガンとは…. 資生堂「３つの夢」 １００％お客様志 向の会社に 生まれ変わる 大切な経営資源 であるブランドを 輝かせる 魅力ある人で 組織を埋め尽くす １００％お客様志向！ ・ビューティコンサルタント（BC）の販売ノ ルマの撤廃（２００６年） 販売ノルマがあると、BCは商品販売 を優先させ、 顧客の求めるサービスを提供できな くなる １００％お客様志向！ BCの評価指標 販売件数 商品販売の優先 ↓ サービス力の低下 顧客満足度 ＆ 再来店度率 １００％お客様志向！ BCの評価指標 販売件数 信頼の獲得 顧客満足度 ＆ 再来店度率 商品販売の優先 ↓ サービス力の低下 メガブランド戦略① 多ブランド化 戦略 新商品をどんどん開発 手間と資産 が分散 ブランドの増えすぎ！！ →ブランドが小粒になってしまった メガブランド戦略① 多ブランド化 戦略 新商品をどんどん開発 認知度 ブランドの増えすぎ！！ Down↓↓ 手間と資産 が分散 →ブランドが小粒になってしまった メガブランド戦略② 具体結果 マキアージュ（ピエヌ＋プラウディア)化粧品 わずか半年で認知率８０％を達成 ツバキ ヘアケア 他社ブランドを追い抜き シェアトップを獲得 メガブランド戦略③まとめ 多ブランド化戦略 商品数・・・・多 マーケティング予算 広告宣伝 ・・・広く浅く メガブランド戦略 商品数・・・・少 マーケティング予算 広告宣伝 ・・・狭く深く リ ソ ｜ ス の 集 約 SWOT分析 ～資生堂～ ・国内での圧倒的な総合ブラン ド力 ・おもてなしの心をベースとし た応対ノウハウの高さ すぐれた研究・開発力と 確かな品質 海外における化粧品の需要の増 加 消費者の多様化 コンビニなどの高成長チャネル での低迷 資生堂の中で希薄化しているブ ランド 同業他社の強力ブランド シャンプー市場のシェア争い 他社戦略 花王（カネボウ） ブランド見直し Ex）コフレドールの誕生 コーセー あえてメガブランドでは なく、ターゲットを絞る やり方 過去最高の広告費 →独自 路線 SWOT分析 ～花王～ ・原材料からの一貫生産体制を 保有している。 ・物流および販社制度に優位性 がある。 ・化粧品事業の収益が悪化して いる。 ・国内市場は飽和状態となって いる。 ・アジア市場に成長機会があ る。 ・消費者のメタボリックシンド ローム対策の意識が向上してい るため、機能性食品・飲料の成 長が期待できる。 ・景気低迷の長期化と価格競争 の激化から消費者物価の下落が 続いている。 参照：DARECON 資生堂の事業別売上高 その他の事業 100億円 海外化粧品事業 2366億円 国内化粧品事業 ３９７６億円 連結売上高 資生堂概要②海外拠点 海外進出国・地域 / 73カ国 海外生産拠点 / 10カ所 （台湾、中国、アメリカ、 フランス、ベトナム） 海外研究開発拠点 / 7カ所 （中国、アメリカ、 フランス、タイ） （資生堂ＨＰより引用） なぜ中国進出なのか？ 市場規模がでかい 顧客創造が可能 ⇔国内が飽和状態 中国での市場傾向が Good！ 中国のGDPと化粧品市場 ２００９年中国人一人あたり GDP→４０００ドル超 中国GDP（億元） 500000 450000 400000 350000 衣食住が足る↓ ・消耗品購買率が上昇 ・美意識UP 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1 9 9 0 1 9 9 1 1 9 9 2 1 9 9 3 1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 中国GDP（億元） 化粧品の購買能力UP！！ ＝チャンス 女性の社会進出も大きく影響！ 資生堂の中国進出～時系列比較～ 中国進出の年：沿岸部戦略 ３～４割/年で売上高上昇 世界的金融危機勃発 →高額商品売れ行き低下 内陸部戦略 . 中国化粧品市場 出所：http://www.cjcci.biz/sansi_pdf_2004/2_3_3.htm http://www2.mdbnet.com/chinainfo2/databank/kagaku_gomu/012.html 資生堂の中国における戦略 強み 弱み 日本企業 中国進出１位 市場が 整っていない 市場教育 美容部員の派遣制度！ 資生堂の内陸都市進出 年 行動 目的 ２００４年 内陸都市に 専門店網を敷き始める 内陸部シェア獲得 ２００６年 専門店専用ブランド 「urara」投入 購買能力のある 顧客層獲得 ⇔沿岸部 ２００９年 ３５００店舗出店 より多くのシェア獲得 認知度UP 今後２～３年 更に１０００店舗出店 〃 化粧品世界最大手・仏ロレアルとの比較 ロレアル 社風（？） 資生堂 誰でも間違える権利があ お客様の役に立ち、社会に る 貢献する 「マキアージュ」 「メイベリン」 主なブラン 「マジョリカマジョルカ」 「ザ・ボディショップ」 ド 「ピエヌ」「ウーノ」 「イヴ・サンローラン」 「TSUBAKI」 戦略 ・ロレアルは多くのブラ ンドをもっているが、ロ レアルの名を前面に出さ ず、各ブランド名で勝負 している。 ・中国の既存企業を買収 することにより、業容を 拡大させている。 SWOT分析 ～資生堂～ アジアの肌に合う化粧品 “SHISEIDO”としてのブランド確立 販売スタッフのサービス力 アジア市場に成長機会がある 特に内陸部 シェアで圧倒的に他企業に劣っ ている（負けている？） 他社の強力ブランドが多い 化粧品市場のシェア争い SWOT分析 ～ロレアル～ 既存企業の買収により、新たな 顧客層を獲得できる アジア市場に成長機会がある 特に内陸部 ブランド名を前面に出すため“ロ レアル”としての認知度は低い 他社の強力ブランドが多い 化粧品市場のシェア争い 外部環境分析～国内・中国比較～① 外部環境要因 国内 中国 市場熟成度 飽和状態 開拓の余地あり 認知度 高い 低い ターゲット 顧客の奪い合い 需要の創造 市場規模 １．３億人 約１３億人 競合企業 花王 ロレアル・その他 法人税 ４０．６９％ ２５．００％ １人当たりGDP ３４,２５４ドル ２,４８５ドル 資生堂の今後の戦略 ～中期活動計画より抜粋～ 考察 参考資料 業界動向Ｓｅａｒｃｈ.com (http://gyokai-search.com/3-kesyo.htm) 資生堂ホームページ （ http://www.shiseido.co.jp/ ） 日経ビジネス○月×日号pp ~ 日経ビジネス○月×日号pp ~ 日経ビジネス○月×日号pp ~ ○年×月期資生堂財務諸表 http://keiomarke.com/essay/shinnyuu2008/siseido5.pdf#search='資 生堂 threat' Etc….etc…
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