売上高（億）資生堂の国内戦略と中国戦略資生堂の国内戦略と中国

藤崎ゼミナール
片山尚亮高橋涼南
伊藤龍也澤田恵里
資生堂の国内戦略と中国戦略
目次
資生堂概要
 国内戦略
 国外（中国）戦略
 考察
 参考資料

資生堂の概要
創業
1872（明治5）年
資本金 645億円 (2009年3月31日現在)
代表取締役社長前田新造
売上高連結 6,903億円 (2009年3月期)
単独 2,645億円 (2009年3月期)
従業員数 3,500名(グループ従業員数 28,810名)
(2009年3月31日現在)
従業員数 3,500名(グループ従業員数 28,810名)
(2009年3月31日現在)
マーケットシェア＠国内
１位,資生堂･･･6732億
２位,花王
･･･5883億
３位,コーセー･･･1781億
４位,ノエビア･･･5883億
売上高（億）
資生堂
花王
コーセー
ノエビア
マンダム
ファンケル
ナリス化粧品
国内マーケットシェアは
上位2位で73.3を％を占有
エイボンプロダ…
ドクターシーラボ
ミルボン
0
4000
8000
今までの資生堂
～７０年代まで
業績を順調に拡大
８０年代～
長い低迷の時期に突入
ここから脱却するために
資生堂は新しいスローガンを設定
そのスローガンとは….
資生堂「３つの夢」
１００％お客様志
向の会社に
生まれ変わる
大切な経営資源
であるブランドを
輝かせる
魅力ある人で
組織を埋め尽くす
１００％お客様志向！
・ビューティコンサルタント（BC)の販売ノルマの撤廃
（２００６年）
販売ノルマがあると、BCは商品販売を優先さ
せ、
顧客の求めるサービスを提供できなくなる
信頼の獲得
・代わりに顧客に渡すアンケートの回答から得た満足
度や再来店度率を、BCの評価指標のひとつとした
メガブランド戦略①
多ブランド化
戦略
新商品をどんどん開発
認知度
ブランドの増えすぎ！！
Down↓↓
手間と資産
が分散
→ブランドが小粒になってしまった
メガブランド戦略②
具体結果
マキアージュ（ピエヌ＋プラウディア)化粧品
わずか半年で認知率８０％を達成
ツバキ
ヘアケア
他社ブランドを追い抜き
シェアトップを獲得
メガブランド戦略③まとめ
多ブランド化戦略
商品数・・・・多
マーケティング予算
広告宣伝
・・・広く浅く
メガブランド戦略
商品数・・・・少
マーケティング予算
広告宣伝
・・・狭く深く
リ
ソ
｜
ス
の
集
約
花王の戦略
SWOT分析
～資生堂～
SWOT分析
～花王～
国内戦略まとめ
資生堂の事業別売上高
その他の事業
100億円
海外化粧品事業
2366億円
国内化粧品事業
３９７６億円
連結売上高
資生堂概要②海外拠点
海外進出国・地域 / 73カ国
海外生産拠点 / 10カ所
（台湾、中国、アメリカ、
フランス、ベトナム）
海外研究開発拠点
/ 7カ所
（中国、アメリカ、
フランス、タイ）
（資生堂ＨＰより引用）
資生堂の中国進出
１９９１年、中国市場に本格進出
・・・主戦場は沿岸部の百貨店
→毎年３～4割増のペースで売上高伸ば
す
～世界的金融危機～
→百貨店の集客力低下、高額商品の売
行き
低下
視点が今まで注目されていなかった
内陸部へ・・・
中国化粧品市場
２００４～２００７年
・・・市場全体の伸び率は約１０％
２０１０年
・・・売上は１５００億元（日本円で約１兆
２０００億円）
沿岸部と内陸部にＧＤＰ格差
→沿岸部での成長限界
資生堂の中国における戦略
日本での専門店経営ノウハウを生かし、いち早
く参入。
 中国進出にあたって、市場が整っていない状況
であった。
→化粧文化のない市場を教育した。（美容部員
の派遣制度）
 「東高西低」から「西高東低」へ。
→沿岸部集中から内陸部開拓の必要性。

資生堂の内陸都市進出
２００４年、内陸都市に専門店網を出し始める
・・・内陸部のシェア獲得のため
２００６年、専門店専用ブランド「urara」投入
・・・ターゲットは内陸部で購買能力のある
顧客
⇔沿岸部とは異なる顧客層
→２００９年には３５００店舗
→今後２～３年でさらに１０００店舗増やす
予定
仏・ロレアル
SWOT分析
～資生堂～
SWOT分析
～ロレアル～
国外戦略まとめ
資生堂の今後の戦略
～中期活動計画より抜粋～
考察
参考資料
業界動向Ｓｅａｒｃｈ.com
(http://gyokai-search.com/3-kesyo.htm)
資生堂ホームページ
（ http://www.shiseido.co.jp/ ）
日経ビジネス○月×日号pp ~
日経ビジネス○月×日号pp ~
日経ビジネス○月×日号pp ~
○年×月期資生堂財務諸表
Etc….etc…

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