R&Dマネジメント

R&Dマネジメント2
佐藤広大
R&Dマネジメントの概念1
既存のものの最適化に加えて、新しいものの
創造に関わらなければならない
イノベーションのための研究チームをつくり動かす
ことを学ばなければならない
マネージャーは企業家でなければならない
R&Dマネジメントの概念2
新たなマネジメントの課題は知識の生産性を
高めることである。
体系的な教育から学びとるもの、すなわちコンセプ
トと理論によって働く
R&Dマネジメントの概念3
研究のマネジメントはグローバルに行う必要
が出てきた
需要、供給、価値の観点からは1つのショッピング
センターになっている
国境を越え、生産資源、市場機会、人的資源を最
適化すべくグローバル化をすべきである
R&Dマネジメントの役割
自らの組織に特有の使命を果たす。
マネジメントはそれぞれの目的を果たすために存
在する
仕事を通じて働く人を生かす
現代社会においては、組織こそ一人の人間にとっ
てコミュニティの絆を手にし、自己実現を図る場所
R&Dマネジメントの役割
自らが社会に与える影響を処理するとともに、
社会の問題について貢献する
研究機関の目的
研究機関も企業と同じように社会の機関であ
り、目的は社会にある
企業の目的である「顧客創造」という目的に
達するには、資源を生産的に使用する必要
がある。同じように研究機関でも資源を生産
的に使用し、管理すべきである
生産性に重大な影響を与える要因
1. 知識:知識とは正しく適用したときもっとも生産的
な資源になる
2. 時間:時間は最も消えやすい資源である
3. 製品の組み合わせ:研究機関では知識や資源の
組み合わせでもある
4. プロセスの組み合わせ:自分たちの研究開発はい
かなる部分で有効的に行えるかを考える
5. 自らの強み:それぞれの研究所の特有の能力を
活用し、特有の限界もわきまえることである
6. 組織構造の適切さ
R&Dにとっての利益とは何か
 利益とは何か?
1. 利益は成果の判定基準である
2. 利益は不確定性というリスクに対する保険である
3. 利益はよりよい労働環境を生むための原資であ
る
4. 利益は医療、国防、教育、オペラ、などの社会的
なサービスと満足をもたらす原資である
自分研究をいかに定義するか
「われわれの研究は何か、何であるべきか」
自らがこの問いについて徹底的に検討を行わなけ
ればならない
行わなければ、そこの組織内に矛盾が生じる
挫折や失敗の最大の原因となりうる
共通のものの見方、理解、方向付け努力を実現す
るには、 「われわれの研究は何か、何であるべき
か」を定義すべきである
われわれの研究開発は何になるか
「われわれのR&Dは何になるか。われわれ
のR&Dの持つ性格、使命、目的に影響を与
えるおそれのある環境の変化は認められる
か」
「それらの予測をR&Dについてのわれわれ
の目的、戦略などのなかに現時点でいかに
組み込むか」
予測される変化に適応するための問いである
現在の研究を修正し延長し発展させることである
R&Dの目標
R&Dの定義は目標に具体化しなければなら
ない
目標の設定となる部分がマーケティングのイ
ノベーションである
マーケティングの目標において
・集中の目標
集中すべき分野
市場地位
目指すべき地位は最大ではなく最適である
イノベーションの目標において
1. 製品とサービスにおけるイノベーション
2. 市場におけるイノベーションと消費者の行動
や価値観におけるイノベーション
3. 製品を市場へ持っていくまでの間に置ける
イノベーション
製品:ここでは研究の成果や結果と考えられる
社会的責任の目標において
研究機関にとって社会や企業との関係は自
らの存在に関わる問題である
社会性に関わる目標は研究の戦略に組み込
まなければならない
戦略計画
1. 戦略計画とは、思考であり資源を行動に結
びつけるものである
2. 戦略計画は予測ではない
3. 戦略計画は未来の意思決定に関わるもの
ではない:現在の意思決定が未来において
持つ意味に関わるものである
1. 「不確実な明日のために今日何をすべきか」
戦略計画プロセス
1. リスクを伴う企業家的な意思決定を行う
2. その実行に必要な活動を体系的に組織す
る
3. それらの活動の成果を期待したものと比較
測定するという連続いたプロセス
R&D機関成功の条件
1. 「事業は何か、何であるべきか」を定義する
2. その目的に関わる定義に従い、明確な目標
を導き出す
3. 活動の優先順位を決める
4. 成果の尺度を定める
5. 自らの成果についてフィードバックを行う
6. 目標に照らして成果を監査する
仕事とは何か
1. 他のあらゆる客観的な事象を理解するため
の分析
2. プロセスへの統合一人一人の仕事を生産
プロセスに入れる
3. 管理のための手段を組み込む
人の活動における5つの次元
1. 生理的な次元:人を機械として扱ってはいけ
ない
2. 心理的な次元:自己実現のための活動
3. 社会的な次元:働くことが人と社会をつなぐ
主たる絆となる
4. 経済的な次元:
5. 政治的な次元:
成果を中心に考える
成果すなわち研究からのアウトプットを中心
に考えなければならない
発明家エジソンの場合
彼は常に、欲する製品を定義することから始めた。次に
発明のプロセスをいくつかに分解し、総合関係と順序を
明らかにした。プロセスの中のキーポイントごとに管理手
段を設定した。そして基準を決めた
研究のやる価値を与えるには
 研究(仕事)そのものに責任を持たせなけれ
ばならない
1. 生産的な研究
2. フィードバック情報
3. 継続学習
 これら三つは自らの仕事、集団、成果につ
いて責任を持つための基盤
生産的な研究
仕事を分析し、プロセスを統合し、管理手段と
基準を検討することによって研究に責任を持
たせる
独創性といえども基礎的な道具があって初め
て力を発揮する
正しい研究の構成は直感的に知りうるもので
はない
フィードバック情報
自らの成果についてのフィードバック情報を
与えることである
自己管理が可能でなければならない
継続学習
知識労働が成果をあげるためには専門化し
なければならないと同様
他の専門分野の経験、問題ニーズに接し、か
つ自らの知識と情報を他の分野に適用できる
ようにしなければならない
実行するにあたって
研究とチームに対して、成果と責任を組み込
むことである
共に研究する人たちを生かすべきものとして
捉えることである
強みが成果に結びつくようなチーム内の配置
社会的責任
自らの活動が社会に対して与える影響から
生じる
組織が社会に対して行ったことに関わる責任
自らの活動とは関わりなく社会自体の問題と
して生ずる
組織が社会のために行えることに関わる責任
チームワークの課題
自らの知識と能力を全体の成果に結びつけ
ること
コミュニケーション(自らのアウトプットが他の
者のインプットにならない限り成果はあがらな
い)
同僚が必要とするものを供給しなければなら
ない
チームとしての成果を組み込んでおかなけれ
ばならない
チームワークにおいてしてはならないこと
1.
2.
3.
4.
技能の分化
組織の階級化
報酬の位置づけ
階層の分離
チームワークの精神
組織の焦点は成果に合わせなければならな
い
成果とは長期的なものである
組織の焦点は、問題ではなく機会に合わせな
ければならない
弱みより強みに目を向ける
誰が正しいではなく何が正しいかに関心を持
つ