組織の活性化と個人の活性化 組織の活性化の必要性 組織の活性化に関しては、従来行われている手法として、ファミリートレーニング(FT) や組織開発(OD)がある。これらの手法の本質は、組織の構成員、特に下位構成員のモチベ ーションを向上させることにある。 ここで大切なことは、本来組織というものは、不安定ということである。例えば、物を 作る会社で考えてみよう。 その物は、本当に需要があるのだろうか？ 現在ある需要は、そのまま継続してあるのだろうか？ 会社の物づくりの能力は、維持できるのだろうか？ 設備はどこまで持つだろうか？ 資材の供給は大丈夫だろうか？ 社員個人の技量に依存しているなら、彼(彼女)は継続して勤めるだろうか？ このように常に危機意識を持つべきであり、このリスクを考えたうえで組織の維持発展 を考えるのが、本来の経営者であり、経営者から委嘱を受けた管理職の仕事である。 一方、組織構成員にも、自由にさせても以下のような不安と不満がある。 何をどうしたらよいのだ？ 秩序もないのか？ 不満 処遇の不満 生存できない 評価されていない 納得していない ルールが納得できない 自分の意見を反映しない 作業の意味が解らない 不安 雇用は安定？ 生活できる？ 私の存在価値は？ 成長できる？ 図 1 不安定要因 不安定さに対する方策 このような不安定さを除去するために、まず組織の秩序を維持する方策がある。この方 策は大きく分けて、マニュアルなど規則で縛る形と、適宜リーダー役に任せる形である。 また、組織構成員の納得の状況でも、完全な上下の分離と、全員参加的な組織に分かれる。 これで分類すると下図 2 のようになる。 構成員の参加意識 全員の 納得 部下に 強制 信頼されている カリスマ支配 全員参加型の納 得した規則制度 威張るだけ上司 マニュアル支配 自分たちが作り 改正できる固有 法と天下りの継 受法の違い 文章などの記述 個人の支配 制度の支配 図 2 組織の違い 一方、組織構成員相互の関係も、バラバラの場合と相互の連帯のある場合では、トラブ ル対応のサポート能力や、個々人の意識づけで大きく異なってくる。 上司の言うとおりのバラバラの駒 自主的に協力し合うチーム 困ったときの支援 言われたことだけ行う 図 3 チャレンジする風土には相互支援が必要 リーダーに要求されること もう一つ大切なことは、管理者が個々人を多面的にみることである。 図 4 に示す、マズローの欲求階層図は、一つの考えであり、これだけで全てというもの ではない。しかし、個人の動機付けには、生存のための金銭取得から、自己の理想の実現 というレベルまで、色々な側面があることは、組織の円滑な運営のために考慮すべき事項 である。特に所属への愛着や承認を求める欲求は、給与等に関しても色々な解釈を与える。 報酬として、周辺からの感謝が重要な場合もあるし、同僚との給与差が致命的な対立を生 むことも少なくない。組織構成員の個人を見て、それぞれの条件に合った動機付けを考え ることは、組織活性化のために重要な事項である。単純な、出世志向や、給与アップだけ で、動機を維持向上させることは、多様な人材を活性化させるためには不十分である。 自己実現欲求 自分の理想の達成、成長を期待できる 自己の能力と仕事の成果を正しく評価 自尊欲求 親和(所属愛）欲求 組織内部で人間的な対立がない 他部門・上司から怒られることがない 安全欲求 首にならず生きていける 生理的欲求 図 4 マズローの欲求階層図 そしてリーダーは組織のあるべき姿を描く必要がある。このため、自分の世界観、価値 観を整理し、その上で目的を明確にし、具体的な目標を設定する必要がある。これができ れば、体制や規則の文書化は、部下を参画させて作り上げていくことができる。しかし価 値観や目的がぶれていると、部下を参画させても混乱するだけである。 リーダーは独自の世界観を持って 組織の目的と目標を設定する そして目標達成のため組織の体制 と規則を定める(これは部下に作ら せてもよい) 図５ リーダーの仕事 全員の仕事 このように組織の大方針が決まると、構成員全員がそれを理解し、相互支援の意識づけ を行う必要がある。 リーダー方針を納得する リーダーの世界観 価値観を理解しなぜこの ような目標ができたかを 自分たちで納得する お互いの理解を通じ自分を認める お互いの谷内早考え方を理解し認め合う これを通じて自分自身も認められる経験 をする(安心を得る) 図６ 全員の作業 一方、組織構成員の全員が、互いの立場を知り、認め合うことで、自分の位置づけを知 り、安心することができる。このような作業が、組織の安定につながり、改革などの変動 にも強い組織となっていく。
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