Abegglen: Kaizen im Spital eingeführt. Durststrecke gemeistert

Abegglen: Kaizen im Spital eingeführt.
Durststrecke gemeistert. Kontinuierliche
Verbesserung verankert. Ankommen!
Kaizen ist kein Selbstläufer. Immer wieder scheitert die
Verankerung von Kaizen trotz vielversprechendem
Beginn. Für eine nachhaltige Implementierung braucht es
mehr als nur eine initiale Zündung. Langfristige
Motivation, eine Kultur der gegenseitigen Unterstützung
sowie Betreuung, Beobachtung und Justierung sind
notwendig. Wie kann dies sichergestellt werden?
Kaizen: ein beliebtes Werkzeug zur kontinuierlichen Verbesserung im Spital
Der Kostendruck in der Spitallandschaft hat
in den letzten Jahren stetig zugenommen.
Insbesondere das Fallpauschalensystem zur
Abgeltung der stationären Leistungen zwingt
die Spitäler, ihre Prozesse kontinuierlich zu
verbessern und dadurch ihre Effizienz und
die Effektivität zu steigern. In diesem Zusammenhang fällt auf, dass sich Lean Hospital
Management zunehmender Beliebtheit erfreut. Eine Möglichkeit, Prozesse auf Arbeitsplatzebene zu optimieren, ist Kaizen. Eine
Vielzahl der Kaizen-Instrumente eignen sich
hervorragend auf der Arbeitsplatzebene. Es
gibt jedoch auch Herausforderungen, denen
man sich bewusst sein muss, um eine erfolgreiche Implementierung sicherzustellen1.
Im vorliegenden Artikel wollen wir ergründen, welche Faktoren aus unserer Erfahrung
beachtet werden müssen, um Kaizen nachhaltig im Spital zu verankern.
Problematik: Kaizen-Kultur wird nach initialen Erfolgen nicht in der Unternehmenskultur verankert
Kaizen bedeutet, dass die Verbesserung
nicht von Experten gesucht und fernab der
Alltagsrealität der Mitarbeitenden entworfen wird. Vielmehr ist die Verbesserung das
Ergebnis vieler kleiner Ideen jener Menschen, die die Abläufe im Unternehmen am
besten kennen. In kleinen Schritten werden
unnötige, nicht wertschaffende Tätigkeiten
eliminiert und dadurch Prozesse verschlankt.
1
Mehr Informationen hierzu finden Sie in unserem
Artikel 'Erfolgreiche Implementierung von Lean
Hospital Management'
Auf diese Weise gewinnen Pflegende, Ärzte
oder Mitarbeitende mehr Zeit für die eigentliche Kernaufgabe von Spitälern: die Versorgung der Patienten.
Doch nicht nur die Patienten profitieren von
Kaizen. Das Personal, welches in Spitälern
häufig an der Leistungsgrenze arbeitet, wird
von unnötigen Aufgaben befreit und erfährt
eine Reduktion der Arbeitslast. Dies wiederum führt zu einer höheren Zufriedenheit,
weniger krankheitsbedingten Ausfällen und
einer geringeren personellen Fluktuation.
Trotz der positiven Effekte, die Spitäler realisieren können, beobachten wir immer wieder, dass die Kaizen-Kultur nach der Implementierung nicht richtig im Unternehmen
verankert ist. Nachdem naheliegende Verbesserungen umgesetzt worden sind, verblasst die Anfangseuphorie. Die Anzahl der
Ideen sinkt, die Umsetzung wird anspruchsvoller und die Sichtbarkeit von Kaizen nimmt
ab. Je stärker der Nutzen in Frage gestellt
wird, umso stärker werden die regelmässigen Meetings am Kaizen-Board durch das
scheinbar wichtigere Tagesgeschäft bedroht.
Werden Meetings erst einmal verschoben,
ist der Weg nicht mehr weit, sie ausfallen zu
lassen. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess gerät immer mehr ins Stocken und
kommt schliesslich zum Stillstand. Das ist
schade – und vermeidbar.
Teamleitung und Unternehmenskultur als
zentrale Erfolgsfaktoren für die Motivation
der Kaizen-Teams
Nach unserer Erfahrung sind die folgenden
drei Faktoren erfolgskritisch, um die Motivation der Kaizen-Teams dauerhaft aufrechtzuerhalten: (1) Kaizen muss von den Führungskräften im Spital getragen und geführt werden, (2) Kaizen muss in die Strukturen und in
die Kultur des Spitals eingebettet sein und
(3) Kaizen muss von Coaches unterstützt und
mit regelmässigen Impulsen genährt werden.
(1) Führungskräfte: Der oft als KaizenTeamleitung agierenden Stationsleitung
kommt eine zentrale Rolle zu, da sie sowohl
die individuelle als auch die kollektive Leistungserbringung spürbar beeinflussen kann.
Diesen Einfluss kann sie wahrnehmen, indem sie die Rahmenbedingungen des Kaizen-Teams positiv beeinflusst und Kaizen
'lebt'. Die Teamleitung muss von Kaizen
überzeugt sein, das Team mit ihrer Motivation und Euphorie für Kaizen anstecken und
als gutes Beispiel vorangehen, um ein Zugehörigkeitsgefühl bei den Teammitgliedern zu
wecken. Es zeigt sich immer wieder, dass das
Interesse für Kaizen im Team schnell abnimmt, wenn es der Teamleitung an Begeisterung fehlt.
(2) Unternehmenskultur: Damit die Kaizen-Teamleitung ihren Elan voll auf ihr Team
übertragen kann, braucht es – quasi als Fundament – eine Spitalkultur, die eine effiziente und effektive Teamarbeit unterstützt.
Teil dieser Kultur muss sein, dass Probleme
offen angesprochen werden können und Spitalmitarbeitende, welche Fehler finden und
einer Behebung zuführen möchten, Wertschätzung erfahren. Weiter muss das gemeinsame Erabeiten von Lösungen eine
Selbstverständlichkeit darstellen. Nur wenn
die Strukturen und die Unternehmenskultur
des Spitals dies gewährleisten, kann Kaizen
gedeihen.
(3) Coaching: Um die Teamleitung Ideal auf
ihre Aufgaben vorzubereiten, sie zu unterstützen und ihr die Möglichkeit zu geben,
Feedback zu erhalten, sollte ein regelmässiges Coaching eingesetzt werden. Dies ermöglicht ihr, sich in ihrer Rolle kontinuierlich
zu verbessern und steigert ihre Motivation
für Kaizen. Somit hat das Coaching einen un-
mittelbaren Motivationseffekt auf die Teamleitung und einen mittelbaren auf das gesamte Kaizen-Team. Damit trägt es entscheidend zum Gesamterfolg von Kaizen bei.
Fazit: Um Nachhaltig erfolgreich zu sein,
muss Kaizen an der Basis gelebt werden
Kaizen wird an der Basis gelebt, und hier entscheidet sich, ob Kaizen nachhaltig im Spital
verankert werden kann. Eine Kombination
aus effektiver Führung durch eine motivierte
und kompetente Teamleitung, einer Kultur,
die mit dem Grundgedanken von Kaizen vereinbar ist, und einem zielgerichteten
Coaching bildet das Fundament einer nachhaltigen Implementierung von Kaizen in Spitälern.
Autoren
Markus Fraefel, Partner bei Abegglen
Management Consultants AG, Zürich
[email protected]
Casper Meili, Berater bei Abegglen Management
Consultants AG, Zürich
[email protected]
Tammo Lüken, Berater bei Abegglen
Management Consultants AG, Zürich
[email protected]

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