Q Werkstatt M■ European Audit Driving Licence Zertifiziert, was nun? ternehmen sollen sich ständig um optimale Qualität bemühen, erklärt dieser im Brustton der Überzeugung. Von Kaizen bis TQM Von Edith Karl und Rudolf Pusterhofer Der Qualitätsmanager Franz Schneider hat soeben von seinem Chef den Auftrag erhalten, ein QualitätsmanagementKonzept vorzulegen. Im September 2002 wurde das Unternehmen erfolgreich nach ISO 9001:2000 zertifiziert. Doch wie geht es weiter? A Edith Karl, Mag., und Rudolf Pusterhofer, PowerManagement/Einfach. Gut, Franz Josef Strasse 14, A-8700 Leoben, Tel. 0043 3842 479 30-1, [email protected], www.powermanagement.at 26 Archivbild m Abend trifft er sich mit seinem Freund Josef Pfeiffer, Umweltmanager im Nachbarbetrieb. Pfeiffer beschäftigt ein anderes Anliegen: er möchte Qualitäts-, Umwelt- und Sicherheitsmanagement zu einem integrierten Managementsystem zusammenführen. Der Qualitätsmanager in seinem Haus hält allerdings nicht viel davon. Franz Schneider hat dafür Verständnis. «In Zeiten wie diesen muss jeder auf sich selbst schauen», seufzt er. Josef Pfeiffer sieht das anders. «Wir beide sind Dienstleister für unsere Unternehmen», betont er. Franz Schneider bleibt sekptisch: «Glaubst du wirklich, die Leute lesen in zwei oder gar noch mehreren Handbüchern – egal ob gedruckt oder elektronisch – nach, wie sie arbeiten und worauf sie achten sollen?» Trotzdem gibt er seinem Freund Recht. Gemeinsam wollen sie nützliche Wege für die Organisationen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbieter und für sich selbst erarbeiten Ihre Schwerpunktthemen lauten: – Zertifizierung überstanden – was nun? – Qualität, Umwelt, Sicherheit – sind das lauter verschiedene Paar Schuhe? Beide, der Qualitäts- und der Umweltmanager sind sich einig, dass Organisationen nach der Zertifizierung gerne in eine «Ausruhphase» bezüglich der Normenforderungen gleiten. Nach bestandener Zertifizierung wendet sich die Geschäftsführung meist schnell wichtigeren Dingen zu. Der Rest der Belegschaft macht vor allem das, was dem Chef wichtig ist. Ausserdem wird an allen Ecken und Enden gespart – sowohl mit Geld als auch mit personellen Ressourcen. Einzig und alleine das Betriebsergebnis zählt. Genau diese Situation wollen die beiden nutzen – aber wie können sie alle wichtigen und betroffenen Personen mit ins Boot bekommen? Josef Pfeiffer widmet sich zuerst Franz Schneiders Thema. Was genau will der Kollege mit der Kontinuierlichen Weiterentwicklung in seiner Organisation erreichen? Alle im Un- Josef Pfeiffer fragt weiter: Wie willst du dieses Vorgehen aller organisieren? Hier ist der Qualitätsmanager noch ratlos. Das Betriebliche Vorschlagswesen ist nach einigen Misserfolgen sanft entschlummert. In einigen Abteilungen halten die Abteilungsleiter erfolgreiche «Ideensitzungen» mit guten Ergebnissen ab, ansonsten passiert nichts. «Da hast du ja schon Gleichgesinnte im Haus», freut sich Pfeiffer. Und erläutert weiter: Die Japaner entwickelten die Idee der ständigen Verbesserung als «Kaizen». Die Ziele von Kaizen sind: Produktivitätssteigerung, Zielorientierung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und Optimierung der Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten mit definierten Problemlösetechniken wie zum Beispiel mit Ishikawa-Diagramm, Streuungsdiagrammen, Pareto-Analyse. Sie achten besonders auf Verschwendung, Überlastung und Unausgeglichenheit. Die Arbeit passiert in definierten Gruppen zu bestimmten Terminen. Messbare und nicht messbare Verbesserungsvorschläge sind das Ergebnis. Dafür gibt es öffentliche Anerkennung und Prämien. Franz Schneider erinnert sich an das Konzept der Qualitätszirkel (QZ). Gruppen von Freiwilligen erarbeiten Vorschläge und setzen selbst um, was in ihrem Bereich möglich ist. «Wie könnte es besser laufen?» Q Werkstatt M■ EADL – European Audit Driving Licence EADL umfasst vier Module zum Thema «Auditieren» für die Wirtschaft. Audits werden in den Bereichen Qualität, Umwelt, Sicherheit, Controlling, Marketing und Riskmanagement durchgeführt. Auf das Vermitteln der unterschiedlichen Normen wurde bewusst verzichtet. Stattdessen liegt der Schwerpunkt – auf den Grundlagen der Kommunikation, – auf dem Verankern der Audittätigkeit in der Organisation und – auf der Kontinuierliche Weiterentwicklung in Organisationen. Zielgruppen des EADL sind: Auditorinnen und Auditoren vor Beginn ihrer praktischen Audittätigkeit oder als Refreshing und zur Weiterentwicklung, Auditierte, die sich über Sinn und Zweck von Audits erkundigen wollen sowie Führungskräfte und die Geschäftsleitung – zur Information über Möglichkeiten der kontinuierlichen Weiterentwicklung ihrer Organisation. Die Schwerpunktinhalte der vier Module: Grundstufe – Auditieren nach der ISO 19011:2002 – Gesprächstechnik in Auditgesprächen – Auditcheckliste als roten Faden für Audits nützen Aufbaustufe – Unsicherheit, Aggressivität, Sicherheit – in Auditgesprächen richtig einschätzen – Strategie und Taktik im Auditgespräch – Praxisübungen: Auditieren anhand von Prozessvereinbarungen (Verfahrensanweisungen) KVP – oder was sonst? – Überblick über Möglichkeiten der beständigen Weiterentwicklung in Organisationen – Anregungen zum Vorgehen in Ihrer Organisation – die Kontinuierliche Weiterentwicklung organisationsspezifisch erarbeiten – ein Beispiel Auditteam – Serviceteam – Zusammenarbeit zwischen dem Auditorenkoordinator (QM, UM, SM, Controller, usw.) und dem Auditorenteam festigen – Sinn und Zweck von Audits für die Organisation gemeinsam mit der Geschäftsleitung und den Auditierten konkretisieren – Gestalten einer elektronischen Master-Checkliste E-Trainings in Organisationen bieten Vorteile und Grenzen. Alles kann online gelernt werden, web-basierend per Internet: unabhängig von Ort und Zeit. Das Implementieren der Lerneinheiten in der Organisation ist ein Beratungsangebot von PowerManagement wie die ergänzenden Angebote E-Coaching, etwa als Projektbegleitung, und Blended Learning. Eine fundierte psychologische und didaktische Ausrichtung bildet die Basis für die einzelnen Module. ___Info: www.eadl.at, www.auditführerschein.com MQ Management und Qualität 11/2004 Ein Expertenteam beurteilt die kostenintensiveren Vorschläge nach ihren Einsparungsmöglichkeiten in der Umsetzung. Das muss innerhalb kurzer, definierter Zeit geschehen, um die Menschen nicht zu demotivieren. Die QZ treffen sich regelmässig oder bei Bedarf. Erfolge spornen an. Die QZ vermehren sich oft nach einem Jahr. Die Leiter der QZ bilden sich weiter bezüglich Problemlösetechniken und Gruppenführung. Auch beim Kontinuierlichen Verbesserungs Prozess (KVP) sind die Ziele wie bei Kaizen. Die Betonung liegt hier auf «kontinuierlich», nicht nur im Schadensfall. Wie bisher sind die wichtigen Punkte beim Organisieren: – Sollen alle in Gruppen organisiert werden oder nur Freiwillige? – Sollen Einzelpersonen oder Gruppen Vorschläge erarbeiten? – Wie sollen sich Arbeitsgruppen organisieren und wer soll sie anleiten? – Welche Weiterbildung vor allem in Problemlösetechniken und Gruppenführung ist notwendig? – Wer kann/darf/muss Lösungsvorschläge umsetzen? – Welche Vorschläge müssen wo eingereicht werden? – Welche Experten prüfen Vorschläge in welchem Zeitrahmen und wie erfolgen Ablehnungen? – Wie geben wir Anerkennung? – Soll es Prämien geben? Beide Herren sind sich einig, wie wichtig dieses Organisieren ist – von alleine passiert bekanntlich zu wenig. Beim Konzept des Total Quality Management (TQM) sind alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beteiligt. Es sollen alle Themenschwerpunkte der Organisation – vom Kunden/ Klienten über die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bis zu den Lieferanten – erfasst werden. Senken der Nacharbeitskosten, Einsparungen durch optimal an die Kundenbedürfnisse abgestimmte Prozesse und optimale Auslastung der Maschinen sind die Ziele. Ebenso gilt: Fehler sind Lernchancen, der Kunde steht im Mittelpunkt, fachübergreifende Zusammenarbeit ist notwendig zum Optimieren der Prozesse. Die Grundwerte der Organisation gelten als Leitlinien für das Handeln. Es muss nicht immer eine Norm sein Für Franz Schneider stellt sich nun die Frage, wie er die Menschen in seiner Organisation von solchen Konzepten überzeugen kann. «Organisiere einfach, dass sie sich selbst überzeugen,» rät Josef Pfeiffer. «Und wie?» fragt Schneider. «Ganz einfach: Berufe eine Sitzung mit den wichtigsten Leuten ein. Frag sie, was bei der Arbeit gut läuft und was ihnen Kopfzerbrechen bereitet. Notiere die wichtigsten Aussagen auf einer Pinwand mit und frag nach, wie es ihrer Meinung nach besser laufen könnte. Was hältst du davon?» Franz Schneider denkt nach. Er sieht bereits die leicht verwunderten Gesichter der Gruppe vor sich. Wenn er die Menschen so bei ihren eigenen Problemen abholt, arbeiten sie sicher mit. Es werden sich allerdings einige fragen, warum er nicht wie üblich mit Normen droht. Als er gerade leise vor sich hinlächelt, fragt Josef Schneider: «Findest du es sinnvoll, hier auch gleich die Umweltanliegen mitbearbeiten zu lassen?» Franz Schneider: «Da passt das gut dazu.» Plötzlich fällt ihm auf: «Jetzt hast du mich aber total herumgekriegt, Josef. Davon wollte ich zuerst gar nichts wissen. Wie hast du das geschafft?» Josef Pfeiffer lächelt. «Ich habe vor ein paar Tagen den EADL European Audit Driving Licence gemacht. Seither habe ich den Europäischen Audit Führerschein. Im dritten Modul geht es um die kontinuierliche Weiterentwicklung und im 4. Modul erfährst du, wie du mit deinen Auditoren sinnvolle Akzente in deiner Organisation setzen kannst. Und vergiss nicht, geh auf die Sorgen deines Chefs und der Menschen im Haus ein. Dann findet ihr garantiert gemeinsam einen Weg zur ständigen Weiterentwicklung.» MQ 27