Wirtschaft kann mehr!

48 GASTKOMMENTAR
MITTWOCH, 17. FEBRUAR 2016, NR. 33
1
Wirtschaft kann mehr!
Armin Steuernagel und Thomas Sattelberger hinterfragen Vorstellungen von Führung und Eigentum.
T
down-Kultur nötig. Will man auf Eigenverantwortung und Mitunternehmerschaft setzen, muss man neben der Führungs- auch
die Eigentumskultur überdenken. Das tun
zum Beispiel die 43 000 Mitarbeiter starke
SB-Warenhaus-Kette Globus oder der Drogeriemarkt dm oder auch Buurtzorg.
Deren Inhaber verstehen Eigentum
nicht als Privatbesitz, sondern als Verantwortungseigentum. Das Unternehmen gehört sich letztlich selbst. Eine entsprechende rechtliche Struktur (mit Stiftungen)
stellt dabei sicher, dass Gewinne dem Unternehmen als Saatgut für die Zukunft zustehen oder gespendet werden und nicht
dem Privatbesitz zufließen. Außerdem haben die Inhaber noch eine weitere Entscheidung getroffen: Eigentümer- und Unternehmerschaft sind auf Dauer gekoppelt. Die Stimmrechte sind immer bei
denen, die das Unternehmen führen.
Investoren können nie in die Position
kommen, als Nichtbeteiligte das Unternehmen zu steuern. So können langfristige
Entscheidungen, die oft für Aktionäre unverständlich bleiben, aber für Innovationen wichtig sind, getroffen werden. Verantwortungseigentum schreibt das Prinzip
der Selbstführung auf der Ebene des Eigentums fort: Self-Ownership. Es ermöglicht, dass ein Unternehmen für seine Kunden und die Gesellschaft da sein kann. Es
schafft Vertrauen bei den Mitarbeitern.
In einer Zeit, in der Kapital günstig ist
und Menschen und Ideen die eigentlichen
Erfolgsfaktoren sind, lohnt es sich, das tradierte Verständnis von Führung und Eigentum radikal zu hinterfragen.
PR [M]
homas Piketty hat sie angestoßen, ebenso das Bundesverfassungsgericht: die Debatte über Eigentum, Ungleichheit und das Erben.
Die einen wollen Unternehmen und Erben radikal besteuern, die anderen sehen die Grundfesten unserer Wirtschaft, ihre Dynamik und
Innovationsfähigkeit infrage gestellt. Wir
möchten eine dritte Perspektive anbieten,
um die Debatte über Eigentum im 21. Jahrhundert zu erweitern: Wie kann Eigentum
Verantwortungseigentum werden?
Das Verständnis von Verantwortung
hängt zuallererst vom Menschenbild ab.
Misstrauen wir unseren Mitmenschen? Verdächtigen wir Mitarbeiter, bei Leistung zu
schummeln? Dann braucht es ein Management, das die wichtigen Ziele setzt und Untergebene mit ausgeklügelten (Boni-)Systemen dazu antreibt. Das Topmanagement
wiederum braucht den Druck der Aktienmärkte, um nicht selbst faul zu werden.
So entmündigen wir uns gegenseitig.
Fremd- statt Eigenverantwortung. Auf
Staatsebene heißt das Planwirtschaft. Genau das ist oft in Konzernen zu beobachten. Unternehmergeist, Innovationsfitness, Sinn der Arbeit und Verantwortung
für das eigene Tun ersticken in Regeln,
Hierarchien und durch Shareholder-ValueDruck. Verhaltensökonomen sprechen von
„Verdrängung intrinsischer Motivation“
durch „extrinsische Anreize“.
Können wir stattdessen von einem liberalen Menschenbild ausgehen, das auf die
Kraft von Freiheit und Eigenverantwortung vertraut? Einige Unternehmen versuchen das – mit Erfolg. Ein Beispiel ist
Buurtzorg, ein Home-Care-Anbieter in den
Niederlanden. Er hat 85 Prozent des Marktes erobert und beschäftigt 10 000 Mitarbeiter, aber keinen Chef. Buurtzorg lässt
Mitarbeiter so lange, wie sie möchten, bei
Patienten sein, statt branchenüblicher minutengenauer Vorgaben.
Tausende selbst denkende Mitarbeiter treffen bessere Entscheidungen als der klügste Manager in der Zentrale. KPMG und EY
stellten fest, dass die Kosten dabei 40 Prozent unter denen der auf Effizienz getrimmten Konkurrenten liegen. Ähnlich
arbeitet auch Morning Star, der größte Tomatenverarbeiter der Welt. Viele weitere
machen das, auch weil so kreative Talente
gewonnen werden können.
Eine liberale Managementphilosophie
fragt nach dem „Wie“ auch nach dem „Wozu beziehungsweise für wen arbeiten wir?“
Der Voith-CEO zum Beispiel hat diese Frage im Handelsblatt beantwortet: Das Management arbeite für die Vermehrung des
Vermögens der Eigentümerfamilie. Shareholder-Value-Maximierung heißt das bei
Aktienunternehmen.
Weil kaum einer aus intrinsischer Motivation für das Vermögen von wohlhabenden
Dritten arbeitet, sind Hierarchie und Top-
Die Autoren haben die „Purpose Platform“
mitgegründet, die Unternehmen bei
Transformationsprozessen unterstützt.
Thomas Sattelberger (r.) war Personalvorstand Deutsche Telekom, Armin Steuernagel
ist Gründer von Unternehmen im Lebensmittel- und E-Commerce-Bereich:
[email protected]
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