Klare Abläufe – zufriedene Patienten

PROZESSE
Prozessmanagement
26
WI E P RO Z E S S O R I E N T I ERUN G I NS KR AN KENHAUS FI ND ET
Klare Abläufe –
zufriedene Patienten
Die Kunden der Krankenhäuser sind ihre Patienten, und
Christine Sageder, Wien
auch sie fordern Leistungen auf höchstem Niveau. Ein QMSystem einzurichten ist daher sinnvoll, doch die Frage nach
dem Modus vivendi muss individuell entschieden werden.
Eine Wiener Privatklinik nutzte das EFQM-Modell als Basis
Q
ualität ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen, auch im
privaten Gesundheitssektor. Die

Wiener Privatklinik „Goldenes Kreuz“
entschied sich daher, ein prozessorientiertes Qualitätsmanagementsystem zu implementieren. Die Klinik wurde 1919 gegründet und behandelt jährlich etwa
8.700 Patienten in den Bereichen Geburtshilfe und Gynäkologie, Chirurgie
und Innere Medizin.
Die Führung der Klinik suchte nach
einem Qualitätsmanagementsystem mit

einer offenen und praxisorientierten
Grundstruktur, welches sich jedoch nicht
ausschließlich auf medizinische und pflegerische Themen konzentriert. So richtete
sich die Aufmerksamkeit auf das Excellence-Modell der European Foundation
for Quality Management (EFQM), das
den Rahmen für eine ganzheitliche Bewertung und Steuerung bietet.
Dieser ganzheitliche Ansatz sollte zum
Wohl der Patienten, Belegärzte, Mitarbeiter und aller anderen Interessensgruppen
genutzt werden. Die kollegiale Führung,
also die Krankenhausleitung bestehend
aus Verwaltungsleitung, ärztlicher Leitung
und Pflegedienstleitung, verfolgte das Ziel,
ein gemeinsames Qualitätsverständnis zu
erarbeiten und dabei das „Wir-Gefühl“ zu
stärken. Das EFQM-Modell diente als Gerüst für die Einführung des QM-Systems.
© Carl Hanser Verlag, München
QZ Jahrgang 60 (2015) 9
© Carl Hanser Verlag, München. Der Nachdruck, auch auszugsweise, ist nicht gestattet und muss beim Verlag gesondert beauftragt werden.
© 123 RF.com/nyul
für ein prozessorientiertes Qualitätsmanagementsystem.
Prozessmanagement
In einer Kick-off Veranstaltung für Führungskräfte und Prozessverantwortliche
galt es, die Schlüsselpersonen für das
Projekt zu gewinnen. Jeder einzelne Mitarbeiter wurde danach im Rahmen von
Teamsitzungen informiert und der Inhalt
des Projekts sowie die Ziele, die Ressourcenplanung und die Zeitschiene vorgestellt.
Prozesse unter der Lupe
Derartige Vorhaben können nur durch die
Unterstützung der Mitarbeiter erfolgreich
sein. Die Information und die entsprechende Aufbereitung der Inhalte war zu
diesem Zeitpunkt entscheidend. Doch zunächst beschäftigte sich die Klinikleitung
mit den Prozessen.
• Organisation
strategisch planen
• Arbeitssicherheit/
ArbeitnehmerInnenschutz gewährleisten
• Unternehmenskommunikation
durchführen
In Phase 1 des Projekts wurden alle Abläufe identifiziert, analysiert und abgebildet.
In Form von Prozesssteckbriefen wurden
für jeden Prozess die wesentlichen Informationen wie Inhalt des Prozesses, Input
und Output sowie involvierte Personen
gesammelt. Die Führung wählte Prozessverantwortliche aus, bildete Prozessteams
und hielt die Aufgaben der Prozessverantwortlichen in Rollenbeschreibungen fest.
Zu diesen Aufgaben gehörte es, die Erarbeitung des Prozesses zu leiten, das Prozessteam-Meeting zu koordinieren und
anschließend die erstellten Prozesse an
die Prozess-Anwender zu kommunizieren. Entscheidend war in weiterer Folge
auch, Prozesse „am Leben“ zu halten.
Die Bearbeitung der Prozesse erfolgte
in interdisziplinären Meetings der Pro U
MANAGEMENTPROZESSE
• Budget managen,
• Projekte managen,
• Personal managen,
• Vertrags- und Preisgestaltung
managen,
• Rechts- und Behördenangelegenheiten managen,
• Dokumente und
Aufzeichnungen lenken
• Risiken, Krisen und
Vorfälle managen
GESCHÄFTSPROZESSE
med. Behandlung geleitet/
durchgeführt durch BelegärztInnen
• KundInnen akquirieren
• PatientInnen anmelden
PatientInnen
BelegärztInnen
• PatientInnen aufnehmen
• Diagnostik durchführen
• Entbindung/OP/
konvervative Therapien durchführen
• PatientInnen entlassen
14.
QM Praxistag
Donnerstag, 08. Oktober 2015
SAP University Rot
Qualitätsmanagement
mit SAP ERP als
führendem System
SAP ERP
EiQMI
Innovationen
SAP Neuheiten
Produktpräsentationen
Partnerausstellung
• Abrechnung
durchführen
PatientInnen
BelegärztInnen
Krankengeschichte führen
Zentren und Zertifizierungen managen
UNTERSTÜTZENDE PROZESSE
• Kreditoren und Debitorbuchhaltung
durchführen
• Verpflegung sicherstellen
• Infrastruktur bereitstellen und
• Personen-/Gebäudeschutz managen
• EDV bereitstellen
• Einkauf durchführen
• PatientInnen transportieren
• Krankenhaushygiene und
Reinigung sicherstellen
VERBESSERUNGSPROZESSE
• Beschwerden managen
• Kontinuierliche Verbesserung
durchführen
und Ideen managen
• Prozesse messen und steuern
• Audits und Assessments durchführen
• KundInnenzufriedenheit erheben
Bild 1. Prozesslandkarte der Privatklinik Goldenes Kreuz
Jahrgang 60 (2015) 9
www.qz-online.de
© Carl Hanser Verlag, München. Der Nachdruck, auch auszugsweise, ist nicht gestattet und muss beim Verlag gesondert beauftragt werden.
PROZESSE
Prozessmanagement
28
Nr.
Aufn.-Datum
Verbesserungen (bzw. Schwachstellen, Probleme,
Hindernisse oder Aufgaben)
1
24.04.2013
Managementreview:
Infos zu externen Audits, Einschauen, etc. nicht für alle
zugänglich bzw. Doppeltspeicherungen
2
20.11.2014
Im Ordner QM_Einschauen_Begehungen_Zertifizie
rungen sollten die wichtigsten Informationen/Unter
lagen zu den einzelnen Einschauen gespeichert sein
Maßnahmen
(bzw. Lösungsvorschläge)
QM_Einschauen und
Zertifizierungen:
Zugriffsrechte vergeben
und schulen
Protokolle und Zertifikate
abspeichern (eventuell
auch Präsentationen, falls
vorhanden)
Verantwortlich
für Maßnahmen
zu erledigen
bis
QM
Q2/2014
QM
Q2/2015
Status
Bild 2. Ausschnitt Verbesserungsliste zum Prozess „Audits und Assessments durchführen“
zessteams. Je nach Thema setzten sich
Prozessteams aus Mitgliedern der Führung, Primarärzten, Bereichsleitern und
Basismitarbeitern zusammen. Die ersten
Prozessteam-Meetings moderierte die Bereichsleitung für Qualitätsmanagement.
Die Aufgabe der Prozessteam-Mitglieder
war, an der Ausarbeitung der Prozesse
mitzuarbeiten und ihr Fachwissen sowie
Ideen zur Verbesserung einzubringen.
Auf einer Prozesslandkarte wurden alle
Abläufe nach den vier Prozessarten
Geschäftsprozesse, Managementprozesse,
unterstützende Prozesse und Verbesserungsprozesse abgebildet (Bild 1).
Die Bereichsleitung für Qualitätsmanagement hatte die Aufgabe, das Zusam-
Autorin
Christine Sageder M. Sc. MBA, geb.
1981, leitet die Stabsstelle Organisa
tionsentwicklung und Qualitätsmanagement der Goldenes Kreuz Privatklinik
BetriebsGmbH in Wien.
Process Award 2015
Assessierte Prozesse können bis Ende
Oktober 2015 eingereicht werden.
Anmeldungen für ein Assessment sind
bis Ende September möglich. Die Preisverleihung findet am 25. November im
Rahmen des PzM Summit in Wien statt.
Informationen unter:
www.prozesse.at/veranstaltungen
Kontakt
Erna Schöfmann
T 0043 13670810
[email protected]
www.prozesse.at
QZ-Archiv
Diesen Beitrag finden Sie online:
www.qz-online.de/1067736
menspiel der Prozesse zu koordinieren,
die Prozessteams methodisch zu unterstützen, Ergebnisse der Prozessmessung
zusammenzuführen und an die Führung
zu berichten. Die Prozessverantwortlichen erhielten Schulungen, um ihre Aufgabe optimal bewältigen zu können. Alle
Prozesse wurden in derselben Form abgebildet und in die Prozessbeschreibungen
integriert. Input und Output konnten Dokumente, aber auch Informationen sein.
Für jeden Prozessschritt wurde festgelegt,
welcher Person oder Stelle die Entscheidung und Durchführung obliegt und wer
an dem jeweiligen Prozessschritt mitwirkt
oder informiert werden muss.
Durch das Aufzeigen der Strukturen
und die Förderung der Transparenz der
Abläufe konnte bereits in dieser frühen
Projektphase eine Qualitätssteigerung erzielt werden. Schnittstellen wurden nachvollziehbar und die interdisziplinäre Zusammenarbeit konnte verbessert werden.
Außerdem schuf das abteilungsübergreifende Denken mehr Verständnis für mitwirkende Bereiche. Das einheitliche Vorgehen in eine gemeinsame Richtung
wirkte sich zudem positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus.
Ziele müssen messbar sein
Anschließend galt es, die einzelnen Prozesse zu detaillieren, zu verbessern und zu
messen. Beispielsweise soll die Krankenhaushygiene und -reinigung sichergestellt
werden. Das Prozessziel ist eine niedrige
Anzahl bestimmter hygienerelevanter Infektionen. Es ist messbar, ob der Jahreszielwert einer Infektionsrate von unter
1 Prozent und damit das Prozessziel erreicht wird.
Für die einzelnen zu bearbeitenden
Prozesse wurden Verbesserungsideen laufend in Verbesserungslisten eingetragen
(Bild 2). Diese Listen wurden pro Prozess
geführt und beinhalteten konkrete Hand-
lungsfelder, Verantwortlichkeiten und den
Zeitrahmen für die Umsetzung. Die Aufgabe der Prozessteams bestand darin, diese Verbesserungen schrittweise abzuarbeiten. Die Mitarbeiter legten in Prozess
team-Meetings die Prozessziele sowie
Kennzahlen für den Zielerreichungsgrad
fest. Wichtige Kennzahlen sind beispielsweise die Fluktuation der Belegärzte oder
der Zufriedenheitsgrad der Patienten.
Auf dieser Basis konnten in den Folgejahren das Brustgesundheitszentrum, die
Abteilung Darmkrebsvorsorge und das
Endometriose-Zentrum für Gebärmutter
erkrankungen zertifiziert werden. Diese
externen Bestätigungen motivierten die
Mitarbeiter und waren der Lohn für die
intensive Prozessarbeit. Die Zertifizierungen trugen darüber hinaus zur Vertrauensbildung gegenüber Patienten und Belegärzten bei.
In Phase 2 unterzog sich die Privat
klinik Goldenes Kreuz einer ersten Selbst
bewertung. Alle Prozessverantwortlichen
und Führungskräfte waren aufgefordert,
den Status der Prozesse hinsichtlich der
EFQM-Kriterien zu bewerten und Verbesserungspotenziale zu identifizieren.
Unter anderem aus diesen Befragungs
ergebnissen leitete die Führung drei Verbesserungsprojekte ab.
Die Neukonzeptionierung der Mitarbeiterbefragung hatte das Ziel, den Befragungsbogen neu zu erstellen und besser
an die Gegebenheiten des Hauses anzupassen. Der bislang verwendete Fragebogen zeigte eine geringe Beteiligung der
Mitarbeiter an der Befragung. Eine repräsentative Auswertung war nur schwer
möglich. Die Kritikpunkte der Mitarbeiter
waren u. a. die Verallgemeinerungen der
Fragen und die geringe Abstimmung auf
die einzelnen Bereiche.
Die Ergebnisse der neuen Mitarbeiterbefragung wurden in einem Workshop
präsentiert und Verbesserungsmöglichkeiten abgeleitet, die später auch evaluiert
© Carl Hanser Verlag, München
QZ Jahrgang 60 (2015) 9
© Carl Hanser Verlag, München. Der Nachdruck, auch auszugsweise, ist nicht gestattet und muss beim Verlag gesondert beauftragt werden.
Prozessmanagement
PROZESSE
29
Istwert
2014
Prozess
Prozessziel
Messgröße
Infrastruktur
bereitstellen,
Baustellen
managen
Quote nicht erledigter Störungen
möglichst gering halten
Quote nicht erledig HT: 2,01%
ter Störungen
MT:1,44%
Krankenhaushygiene und
Reinigung
sicherstellen
Status
2014
Jahreszielwert 2014
Messfrequenz
Berechnung
Verantwortung
ab 2013:
unter 10%
monatlich
Technische
Leitung
Technische
Leitung
Einhaltung der Wartungs- und
Einhaltungsgrad
Prüfintervalle aller technische Geräte
100%
100%
jährlich
Technische
Leitung
Technische
Leitung
Möglichst geringe Rate
nosokomialer Infektionen
Infektionsrate
0,46%
<1%
jährlich
HFK
HFK
Zufriedenheit der PatientInnen mit
der Sauberkeit des Zimmers
Zufriedenheitsgrad/
75%
Sauberkeit
über 75% sehr
zufrieden (auch aus quartalsweise QM
strateg. Zielen)
HFK/WL
Bild 3. Auszug aus der Prozesszielematrix
wurden. Die Ergebnisse wurden auch
mit personalpolitischen Kennzahlen verglichen und in Beziehung gesetzt. Das
Einbeziehen der Mitarbeiter und die Berücksichtigung ihrer Ideen und Anregungen war ein wesentlicher Bestandteil des
EFQM-Modells.
Mitarbeiterbefragung optimiert
Grundlage für den Aufbau des Zielesystems war das Strategiepapier der Privatklinik, welches die strategische Grundausrichtung, Vision, Mission, das Leitbild
und die konkreten strategischen Ziele beinhaltet. Ausgehend von der strategischen
Ausrichtung des Hauses wurden die Ziele
auf Bereichsebene bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern herunter gebrochen. Bedeutend waren die Kommunikation und
systematische Evaluierung des Zielesystems, sowie die Verknüpfung mit den Prozesszielen.
Die Ableitung, Definition und Kommunikation von Zielen zieht sich als roter
Faden durch alle Kriterien des EFQMModells, insbesondere im Kriterium Politik und Strategie kommt das Zielesystem
zum Tragen. In diesen Bereichen zeigten
sich in der Selbstbewertung eindeutige
Verbesserungspotenziale, wie das Ana
lysieren der Leistung anhand von Kennzahlen und Prozesszielen und das Verknüpfen der Prozessziele mit den strate
gischen Zielen. Ein umfassendes Zielesystem gilt als Basis für die Steuerung eines Unternehmens und zeigt, in welche
Richtung ein Unternehmen zu führen ist,
bzw. gibt Orientierungspunkte für jeden
Mitarbeiter.
Der „Aufbau eines Zielesystems“ war
das umfangreichste der drei Projekte. Den
Führungskräften wurde durch die Einführung dieses Zielesystems ein systematiJahrgang 60 (2015) 9
scheres Vorgehen ermöglicht. Es wurde
zudem erreicht, dass Entscheidungen verstärkt auf Basis von Kennzahlen getroffen
werden. Das Strategiepapier wurde in
Form einer Zielematrix umgesetzt, um
eine Verbindung der übergeordneten Ziele mit konkreten Vorgaben für die einzelnen Bereiche und den Prozessen herzustellen (Bild 3).
Das Einbinden der Bereichsleiter und
Prozessverantwortlichen war ein wesentlicher Teil des Projekts, um gemeinsam
Zielwerte und Inhalte der Strategie zu bearbeiten. Nach der periodischen Messung
wurden je nach Zielerreichungsgrad entsprechende Maßnahmen festgelegt. Im
Sinne einer „exzellenten Organisation“
waren nicht nur Soll-Ist-Vergleiche von
Bedeutung, sondern auch das Nachweisen
eines positiven Trends.
Nachweis der Qualität gefordert
Jeder Bereichsleiter und Prozessverantwortliche hat seither ein Ziele-Cockpit.
Die Verknüpfung der strategischen Ziele
mit den Prozesszielen hatte dabei einen
großen Stellenwert. Jedes Quartal vergaben die Bereichsleiter den aktuellen Umsetzungsstatuts der Aktivitäten, auf die
man sich geeinigt hatte. Die Auswertung
der Messgrößen und des Umsetzungsstatus der bereichsspezifischen Maßnahmen
zur Zielerreichung ermöglichten eine qualitative und quantitative Beurteilung.
Die Bildung von zertifizierten Kompetenzzentren hat im Gesundheitswesen an
Bedeutung gewonnen, da der Nachweis
einer hohen Behandlungsqualität zunehmend erforderlich ist. Zentren können damit zu einem Imagegewinn des Unternehmens beitragen. Zertifizierungen bringen
Nutzen für Patienten, Belegärzte und Mitarbeiter durch klar definierte Prozesse auf
einem hohen Niveau der Leistungserbringung. Das zertifizierte EndometrioseZentrum wurde als virtuelles Zentrum
konzipiert, das über eine eigene Geschäftsstruktur mit definierten Handlungsabläufen und einer zentralen Dokumentation verfügt. Der Erhalt der Eigenkompetenz der Fachdisziplinen war dabei
jedoch ein wichtiger Aspekt.
Für den Aufbau des zertifizierten und
qualitätsgesicherten Zentrums waren die
Anforderungen der „Stiftung Endometriose Forschung“ (SEF), der „Europäischen
Endometriose – Liga“ (EEL) und der „Endometriose – Vereinigung Deutschland“
maßgeblich. Ziel des Projektes „Endometriosezentrum der Goldenes Kreuz Privatklinik“ war, die Grundlage für die Zertifizierungsreife darzustellen. Erforderliche
Prozesse wurden definiert und in die Unternehmensstruktur eingegliedert.
Im Februar 2012 wurden diese 3 Projekte im Rahmen eines sogenannten „VorOrt-Besuch“ beurteilt. Ein externer Begutachter der Austrian Foundation for Quality Management (Validator) bewertete die
Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen und überprüfte, ob die eingereichten
Projekte gemäß der Planung durchgeführt
wurden und ob eine Qualitätsverbesserung erzielt werden konnte.
Neben der Qualitätsverbesserung
musste auch eine nachhaltige positive Wirkung auf das Unternehmen nachgewiesen
werden. Die Goldenes Kreuz Privatklinik
hat diese externe Überprüfung erfolgreich
mit allen drei Projekten bestanden und die
international anerkannte Auszeichnung
„Committed to Excellence“ erhalten. In
der Phase 3 des Projektes wird der Weg zu
„Recognized for Excellence“ weitergegangen. Im Rahmen des prozessorientierten
Qualitätsmanagements werden Verbesserungen intern weiter vorangetrieben. q
www.qz-online.de
© Carl Hanser Verlag, München. Der Nachdruck, auch auszugsweise, ist nicht gestattet und muss beim Verlag gesondert beauftragt werden.

Download Report