IT-Business-Alignment als Komponente der IT

IT-Business-Alignment als Komponente der IT-Governance
Ist IT-Business Alignment das Zauberwort, das uns vor Fehlinvestitionen in IT-Architektur und Business-Projekte bewahrt? Unter IT
Business Alignment wird die fortlaufende, gegenseitige Abstimmung von Geschäftsbereichen und dem IT-Bereich sowohl auf strategischer, taktischer als auch operativer Ebene verstanden. Was so einfach klingt ist oft schwer zu implementieren. Es braucht
hierfür einerseits die richtigen Persönlichkeiten mit entsprechenden Kompetenzen und andererseits die strukturellen Voraussetzungen wie Organisation, Prozesse, Methoden und Tools.
Die Notwendigkeit der gegenseitigen Koordination wurde in
vielen Unternehmen bereits erkannt. Sogenannte Business
Process Manager werden als Bindeglied zwischen den
Fachbereichen resp. Businessprozessen und der IT eingesetzt. Im Fokus ihrer Tätigkeit steht die Überwachung der
Servicequalität von kundenrelevanten Prozessen. Zudem
fungieren sie oft als Projektleiter von Grossprojekten in
ihren Prozessbereichen. Mit dieser Initiative wird bereits ein
Aspekt für eine wirksame Kommunikation zwischen Fachbereichen und IT erreicht. Was damit jedoch noch nicht
erreicht wird ist eine abgestimmte Gesamtsicht auf die
Umsetzung der Unternehmensstrategie und einem daraus
abgeleiteten Gesamtprojektportfolio.
Das IT-Business Alignment ist ein wichtiger Bestandteil
einer wirksamen IT-Governance. Die IT-Governance bildet
auch die Kommunikationsplattform zwischen VR und GL,
welche zusammen mit geeigneten Methoden und Verfahren
die Unternehmensstrategie und Erreichung der Unternehmensziele unterstützt. Die Methoden und Tools zur Implementierung von IT-Governance aus Sicht des Verwaltungsrates kann in vier grosse Themenbereiche unterteilt werden.
1. Strategie und Governance
Die Wichtigkeit von Strategie und Governance und deren
Auswirkungen für ein Unternehmen sind unbestritten. Was
für Hilfsmittel und Tools kann nun der Verwaltungsrat verwenden um seiner Rolle im Strategieprozess gerecht zu
werden?
Doris Beck – 28.9.2015
www.financial-architectures.com
Vielleicht reichen dem Verwaltungsrat bereits Checklisten
mit entsprechenden Fragestellungen um die technologischen Abhängigkeiten in der Strategiediskussion zu berücksichtigen. Durch die Diskussion entsteht ein gemeinsames Verständnis für die technologischen Innovationsmöglichkeiten oder auch technologischen Grenzen. Damit
wird frühzeitig Transparenz über die Strategieausrichtung
und deren Konsequenzen in der Umsetzung geschaffen.
Wenn die Erarbeitung der Strategie bereits methodisch
unterstützt erfolgt, können auch die Abhängigkeiten der IT
von Beginn an diskutiert und entsprechend dokumentiert
werden. Dies kann beispielsweise in Form einer Strategielandkarte erfolgen.
2. Sourcing und Beschaffungsmanagement
Sie denken nun bestimmt ‚Sourcing und Beschaffungsmanagement‘ sind Aufgaben, welche in den Zuständigkeitsbereich der Geschäftsleitung fallen. Das mag so sein. Allerdings gibt es zwei Aspekte, welche Sie als Verwaltungsrat
dennoch hinterfragen sollten: Einerseits das Potenzial zur
Kostenoptimierung und andererseits das Vorgehen bei der
Vergabe von IT-Aufträgen.
Die Prüfung einer Sourcing-Strategie im Bereich der Supportprozesse kann ungeahnte Kosteneinsparungspotenziale
aufzeigen. Der Anstoss zur Überprüfung muss dabei vom
Verwaltungsrat selbst initiiert werden, da dies die Unternehmensbereiche aufgrund von Interessenskonflikten wohl
kaum thematisieren würden. Hier lohnt sich die Beauftra1
gung einer externen Stelle zur Durchführung einer Situations- und Marktanalyse.
Bei strategisch relevanten Beschaffungen wie z.B. dem ITKernsystem eines Unternehmens ist darauf zu achten, dass
die Ausschreibung grössenverträglich und strategiekonform
erfolgt. Hier kann ein Benchmarking mit vergleichbaren
Unternehmen hilfreiche Informationen liefern.
Bei der Vergabe von IT-Aufträgen ist zusätzlich zu berücksichtigen, dass die Unabhängigkeit und Beständigkeit gewährleistet werden. Wenn beispielsweise die Entscheidungsfindung auf Basis eines Kriterienkatalogs erfolgt,
bietet das dem Unternehmen die grösstmögliche Transparenz.
3. Projektportfoliomanagement
Zur Strategieumsetzung werden Massnahmen definiert und
verschiedene Projekte und Initiativen gestartet. Wichtig ist,
dass im Unternehmen nur ein zentrales Projektportfolio
geführt wird. Bereits dies stellt für viele Unternehmen eine
grosse Herausforderung dar. Mit dieser Massnahme wird
sichergestellt, dass jedes Vorhaben im Unternehmen der
Strategie folgt und einheitlich überwacht wird. Vorzugsweise
wird diese Funktion bei der Unternehmensleitung angegliedert. Auf Basis des Projektportfolios wird periodisch an den
Verwaltungsrat rapportiert. Für die strategiekritischen Projekte mit grossem Investitionsvolumen reicht dies jedoch
nicht aus. Um der Verantwortung als VR gerecht zu werden,
muss für diese Projekte ein Rahmen im VR zur systematischen Steuerung und Überwachung geschaffen werden.
Dies kann auch in Form eines IT-Governance-Ausschusses
erfolgen. Nur so kann verhindert werden, dass Budgetnachträge unverhofft eintreffen und Strategieziele verpasst werden.
Doris Beck – 28.9.2015
www.financial-architectures.com
4. Servicemanagement
Unter Servicemanagement wird meist das Business Continuity Management verstanden. Dies ist bei regulierten Unternehmen vom Gesetzgeber vorgeschrieben und wird
seitens der Revision geprüft. Für den Unternehmenserfolg
genauso entscheidend ist jedoch die Bereitstellung von
durchgängigen verfügbaren Services bis hin zum Kunden.
Von Bedeutung ist die Gewährleistung und Überwachung
der Business Services, also die für den Kunden sichtbaren
IT-Dienstleistungen. Die für die Überwachung geeigneten
Kriterien sind daher in die Riskmatrix aufzunehmen.
Nebst dem Einsatz von Methoden und Tools bildet das
Verständnis im Verwaltungsrat für IT-Themen die Basis für
den Aufbau einer IT-Governance als Teil der Corporate
Governance. Damit erfüllt die IT-Governance ihre positive
Wirkung auf Entscheide, Kosten, Innovation und ihr Wohlbefinden als Verwaltungsrat. Wissen und Verständnis ist die
Basis um Verantwortung übernehmen zu können.
Doris Beck, Executive MBA-HSG, ist
Eigentümerin der Financial Architectures AG. Seit 2001 unterstützt sie
Unternehmen in der Strategieberatung, dem Managementconsulting,
übernimmt Projektverantwortung für
Change-Projekte und ist als Verwaltungsrätin tätig. 2

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