HR-Trendstudie 2015

Inhalt
Executive Summary
1. Allgemeine Angaben zum Unternehmen
2. Herausforderung Fachkräftemangel
3. Demografie
4. Diversity
5. Digitalisierung in HR
2
Executive Summary
» Der Fachkräftemangel hat bereits in vielen Unternehmen Einzug erhalten: Ein Großteil der Befragten gibt an, den
Fachkräftemangel deutlich zu spüren. Im Vergleich zum Vorjahr gaben mehr Unternehmen an, dass die
Marktvergütungen in den gesuchten Profilen steigen. Darüber hinaus geben die Studienteilnehmer an, dass die
Qualität sowie die Anzahl der Bewerbungen, aber auch die Akzeptanzquote bei Vertragsangeboten abgenommen hat.
Allerdings steigt auch die Zahl derer, die die öffentliche Diskussion für überzogen halten.
» Der demografische Wandel ist längst Realität in den Unternehmen. Als Reaktion darauf sind das
Gesundheitsmanagement sowie Nachfolge- und Karriereplanung am stärksten verbreitet. Die Nachfolge- und
Karriereplanung haben im Vergleich zum Vorjahr noch an Bedeutung dazugewonnen. Dicht darauf folgen die
demografieorientierte Personalplanung sowie das Personalmarketing.
» Trotz der Vorgaben des Gesetzgebers zur Frauenquote ist das Thema in vielen Unternehmen noch nicht richtig
angekommen. Nur rund ein Viertel der Befragten hat eine klar definierte Strategie für die Karriereentwicklung von
Frauen und nur knapp ein Drittel hat freiwillige Zielvorgaben für die kommenden zwei Jahre definiert.
» Gerade die Digitalisierung im HR-Bereich bietet für Unternehmen großes Potenzial. 70 Prozent der Studienteilnehmer
geben zwar an, dass Data Analytics in ihrem Unternehmen gar nicht bzw. fast gar nicht genutzt wird, sie sehen dort
für die Zukunft aber große Ausbaufähigkeit. Auch der Einsatz weiterer Lösungen wie künstliche Intelligenz, Social
Media, Mobile Applications und Cloud-Lösungen wird in Zukunft noch deutlich zunehmen.
3
1
Allgemeine Angaben zum Unternehmen
4
Mitarbeiterzahl im Gesamtunternehmen
Die Kienbaum HR-Trendstudie 2015 basiert auf der
Befragung von 187 Personalverantwortlichen führender
Unternehmen im deutschsprachigen Raum.
15%
16%
13%
25%
» Der Großteil der befragten Teilnehmer arbeitet in
13%
18%
< 100
100-500
501-2.000
Unternehmen mit mindestens 2.000 Mitarbeitern.
» Ein Viertel der Teilnehmer stammt aus Unternehmen mit
5.001 - 30.000 Mitarbeitern.
» 18 Prozent der teilnehmenden Unternehmen haben
zwischen 2.001 und 5.000 Mitarbeitern.
» 16 Prozent der Befragten sind in einem Unternehmen mit
mehr als 30.000 Mitarbeitern tätig.
2.001-5.000
5.001-30.000
> 30.000
5
Standorte (Hauptsitz und Auslandsaktivität)
Aus welcher Region/welchem Land stammt Ihr Unternehmen (Hauptsitz)?
86%
7%
Deutschland
Amerika
3%
2%
2%
EMEA
Schweiz
Asia-Pacific
6
Standorte (Hauptsitz und Auslandsaktivität)
In wie vielen Ländern ist Ihr Unternehmen aktiv?
17%
37%
20%
<5
5 bis 20
21 bis 50
27%
> 50
7
Wirtschaftszweig
In welchem Wirtschaftszweig ist Ihr Unternehmen angesiedelt?
Dienstleistungsunternehmen
45%
Produzierendes Unternehmen
40%
Handels-/ Vertriebsunternehmen
Öffentlicher Sektor
10%
5%
8
Mitarbeiterzahl, Standorte und Wirtschaftszweig
» Die große Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen (86 Prozent) hat ihren Firmensitz in Deutschland. Sieben Prozent
der Unternehmen stammen aus Amerika. Drei Prozent haben ihren Hauptsitz in der Region EMEA, während je zwei
Prozent ihre Zentrale im Wirtschaftsraum Asia-Pacific oder der Schweiz haben.
» Darüber hinaus sind die meisten Unternehmen (37 Prozent) in bis zu vier weiteren Ländern aktiv. 27 Prozent
praktizieren in fünf bis 20 Ländern. Ein Fünftel der befragten Unternehmen zeigen Aktivität in 21 bis 50 Ländern,
während weitere 17 Prozent sogar in über 50 Ländern vertreten sind.
» Die Unternehmen sind in unterschiedlichen Wirtschaftszweigen angesiedelt, wobei der Großteil (45 Prozent) dem
Dienstleistungssektor zuzuteilen ist. 40 Prozent zählen zum produzierenden Sektor. Zehn Prozent der befragten
Unternehmen gehören dem Wirtschaftszweig Handel/Vertrieb an. Der öffentliche Sektor ist in diesem Jahr mit nur fünf
Prozent vertreten.
9
Wirtschaftsentwicklung im Jahr 2015
Erwartung zur Umsatzentwicklung Ihres Unternehmens
35%
28%
20%
15%
2%
stark sinkend (über 5%)
sinkend (bis 5%)
etwa gleich bleibend
10
steigend (bis 5%)
stark steigend (über 5%)
Wirtschaftsentwicklung im Jahr 2015
Erwartung zur Beschäftigungsentwicklung Ihres Unternehmens
43%
32%
13%
11%
2%
stark sinkend (über 5%)
sinkend (bis 5%)
etwa gleich bleibend
11
steigend (bis 5%)
stark steigend (über 5%)
Wirtschaftsentwicklung in 2015
» 20 Prozent der Personalverantwortlichen blicken sehr positiv in die Zukunft und erwarten, dass der Umsatz ihres
Unternehmens dieses Jahr über fünf Prozent steigen wird. Weitere 35 Prozent sagen einen Wachstum von bis zu fünf
Prozent voraus. 28 Prozent schätzen die Umsatzentwicklung als etwa gleich bleibend ein. Lediglich 15 Prozent gehen
davon aus, dass der Umsatz bis zu fünf Prozent sinken wird. Eine Senkung um mehr als fünf Prozent erwarten zwei
Prozent der Befragten.
» Diese Trends zeichnen sich auch bei den Prognosen hinsichtlich der Beschäftigungsentwicklung ab:
13 Prozent erwarten eine Steigerung von über fünf Prozent und ein gutes Drittel geht von einer bis zu fünf Prozent
steigenden Beschäftigungsentwicklung aus. 43 Prozent erwarten eine konstante Beschäftigungsentwicklung. Hingegen
nehmen elf Prozent der Personalverantwortlichen an, dass es zu einer Senkung um bis zu fünf Prozent kommen wird.
Zwei Prozent erwarten einen Rückgang von über fünf Prozent.
12
2
Herausforderung Fachkräftemangel
13
Aktuelle Situation
Bitte beurteilen Sie die aktuelle Situation aus Sicht Ihres Unternehmens
Die Marktvergütungen in den relevanten Profilen steigen an
Wir spüren den Fachkräftemangel bereits deutlich
Die Qualität der eingehenden Bewerbungen hat abgenommen
11%
8%
6%
10%
Die Anzahl der eingehenden Bewerbungen hat abgenommen
9%
Die Fluktuationsrate bei den bestehenden Mitarbeitern steigt an
9%
34%
32%
26%
19%
17%
30%
23%
25%
trifft überhaupt nicht zu
14
8%
23%
23%
11%
11%
25%
25%
23%
15%
15%
23%
23%
15%
26%
25%
13%
Die Akzeptanzquote bei Vertragsangeboten hat abgenommen
Ich halte die öffentliche Diskussion über Fachkräfte für überzogen
13%
6%
19%
36%
19%
19%
trifft voll zu
4%
4% 4%
11%
4%
Aktuelle Situation
» Der Fachkräftemangel wird von den Unternehmen immer deutlicher wahrgenommen. Des Weiteren stimmen mehr
Personalverantwortliche als im Vorjahr zu, dass die Akzeptanzquote bei Vertragsangeboten abgenommen hat. Noch
mehr befragte Unternehmen geben an, dass die Marktvergütungen in den relevanten Profilen weiter ansteigen – ein
Umstand, der den Unternehmen den Kampf um die geeigneten Fachkräfte und Spezialisten nicht erleichtert. Darüber
hinaus geben die Studienteilnehmer an, dass die Qualität sowie die Anzahl der Bewerbungen abgenommen hat. Den
Anstieg der Fluktuationsrate bewerten die Personalverantwortlichen im Vergleich zum vergangenen Jahr relativ
konstant. Jedoch halten immer mehr Studienteilnehmer die öffentliche Diskussion über Fachkräfte für überzogen.
15
Fachkräftemangel nach Mitarbeiterzahl
» Der Fachkräftemangel ist in den Unternehmen mit 100 bis 500 Mitarbeitern deutlich zu spüren. Auch die Unternehmen
»
»
»
»
»
»
mit einem Personalbestand von bis zu 100 sowie 501 - 2.000 Mitarbeitern stimmen dem zu.
Die Anzahl der eingehenden Bewerbungen hat besonders in der Gruppe der Unternehmen mit einer Belegschaft von
2.001 - 5.000 abgenommen.
Mit der abnehmenden Qualität an Bewerbungen haben insbesondere Unternehmen mit 100 - 2.000 Mitarbeitern zu
kämpfen.
Der Rückgang der Akzeptanzquote bei Vertragsangeboten ist in allen Unternehmen mit bis zu 30.000 Mitarbeitern
gleichmäßig ausgeprägt.
Vor allem die befragten Großunternehmen stimmen zu, dass die Fluktuationsraten bei den bestehenden Mitarbeitern
ansteigen.
Unternehmen mit 501 - 2.000 Mitarbeitern spüren den Anstieg der Marktvergütung in den relevanten Profilen
besonders.
Die Gruppe der Unternehmen mit bis zu 100 Beschäftigten stimmt am wenigstens der Aussage zu, dass sie die
öffentliche Diskussion über den Fachkräftemangel für überzogen hält.
16
Rekrutierungsbedarf
Für welche Art von Stellen haben Sie besonderen Rekrutierungsbedarf? (Mehrfachnennung möglich)
74%
60%
42%
18%
16%
4%
17
Rekrutierungsbedarf
In welchen Bereichen haben Sie Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Talenten? (Mehrfachnennung möglich)
46%
46%
34%
32%
16%
14%
8%
6%
6%
* Consulting, Handel, Pflegefachkräfte, IT, Service, Wirtschaftsprüfer/Steuerberater
18
4%
2%
Rekrutierungsbedarf
» Der Rekrutierungsbedarf ist besonders für Hochschulabsolventen/Trainees und Führungskräfte im Vergleich zum
Vorjahr deutlich gestiegen. Bei den Auszubildenden ist hingegen ein leichter Rückgang zu verzeichnen. Vor allem in
den Bereichen Ingenieurwesen, Produktion und Informationstechnologie hat sich der Rekrutierungsbedarf in Bezug
zum Vorjahr nochmals deutlich erhöht. Dagegen sinkt er für Vertrieb und Kundenbetreuung, Marketing und
Logistik/Transport in Relation zum vergangenen Jahr.
19
Reaktion auf Fachkräftemangel
Wie reagiert Ihr Unternehmen auf den Fachkräftemangel?
Wir optimieren Recruiting-Prozesse und -Instrumente 4% 8%
Wir überdenken unsere allgemeine digitale Kommunikationsstrategie
Wir beziehen Bewerberdatenbanken bei der Kandidatensuche ein
20%
6% 6%
16%
Wir setzen verstärkt auf die eigene Ausbildung
6%
31%
20%
8%
8%
Wir haben eine ausgearbeitete Employer-Branding-Strategie 4%
Wir bauen zusätzliche Employer-Branding/HR-Recruiting-Resourcen auf
Wir etablieren eine Shared-Service-Center-Rekrutierung
29%
21%
18%
22%
trifft überhaupt nicht zu
14%
33%
37%
18%
16%
29%
14%
14%
29%
18%
16%
10%
31%
25%
35%
20
18%
27%
25%
14%
41%
21%
16%
18%
31%
31%
10%
14%
Wir erhöhen die Budgets für das Personalmarketing 4%
Wir rekrutieren verstärkt im Ausland
12%
8%
Wir stärken die Kompetenz für Employer Branding und HR-Recruiting 2% 14%
35%
22%
12%
8%
31%
37%
6% 2%8%
Wir arbeiten verstärkt an der Arbeitgeberattraktivität nach innen 4% 4%
Das Thema Arbeitgeberattraktivität genießt hohe Aufmerksamkeit auf Vorstands-/GF-Ebene
37%
12%
20%
6%
10%
4%
8%
18%
16%
trifft voll zu
6%
16%
Rekrutierungsmaßnahmen
Was sind die genutzten Maßnahmen/Kanäle für die extern Kommunikation in Bezug auf Rekrutierung und Employer
Branding und mit welcher Regelmäßigkeit werden diese genutzt?
Karriere-Website des Unternehmens 2%
Online-Jobbörsen
33%
6%
33%
Talent Pool/Bewerberpool 2%
Kooperationen mit Unis, Sponsoring
4%
Business Netzwerke (z.B. Xing und LinkedIn)
4%
Presseveröffentlichungen (z.B. Zeitungen, Zeitschriften, Fachartikel)
Karrieremessen/Campus Events
Karriereevents im eigenen Unternehmen
48%
21%
4%
19%
48%
21%
29%
13%
60%
25%
27%
6%
46%
21%
Soziale Netzwerke (z.B. Facebook, Google+,Twitter, StudiVZ)
10%
56%
27%
27%
17%
50%
23%
38%
29%
Online Banner
38%
13%
13%
42%
38%
6%
40%
75%
TV-/Radiospots
75%
nicht genutzt
selten genutzt
21
4%
17%
47%
Ambient Medien (Transportmedien, Citycards etc.)
10%
25%
42%
44%
6%
23%
50%
Mobile Media (Karriere App, mobile Stellenbörsen etc.)
Blogs und Foren
60%
40%
Andere Webseiten (z.B. Kununu.com, Jobtweet.com)
Selbstdarstellung Video- und Bildportalangebot (z.B. You Tube, flickr)
65%
13%
17%
4%
9%
4%
6% 2%
25%
regelmäßig genutzt
immer/primär
Reaktion auf Fachkräftemangel und Rekrutierungsmaßnahmen
» Die Optimierung von Recruiting-Prozessen und -Instrumenten sowie Employer Branding und das verstärkte Setzen auf
die eigene Ausbildung sind besonders wichtig und haben auch in Relation zum letzten Jahr noch stärker an Bedeutung
gewonnen. Darüber hinaus wird das Überdenken der allgemeinen digitalen Kommunikationsstrategie und das
Einbeziehen von Bewerberdatenbanken immer wichtiger. Die befragten Unternehmen setzen außerdem verstärkt
darauf, die Arbeitgeberattraktivität nach innen zu verstärken. Eine deutliche Zunahme fand auch in der Shared-ServiceCenter-Rekrutierung statt, auch wenn es insgesamt eher eine untergeordnete Rolle einnimmt.
» Zu den am häufigsten verwendeten Instrumenten zur externen Kommunikation mit Bezug auf Rekrutierung und
Employer Branding gehören noch immer die eigene Karriere-Webseite sowie Online-Jobbörsen. Aber auch Business
Netzwerke, Bewerberpools und Presseveröffentlichungen zählen zu den wichtigen Maßnahmen. Die Kooperation mit
Unis/Sponsoring gewinnt dabei immer mehr an Bedeutung. Andere Webseiten, wie beispielsweise kununu.com und
jobtweet.com, werden vermehrt genutzt. Wenig bis gar nicht eingesetzt werden Ambient Medien sowie TV/Radiospots.
22
Korrelationen zwischen aktueller Situation und Reaktion
» Die Erhöhung des Budgets für Personalmarketing korreliert mit dem Rückgang eingehender Bewerbungen. Ein starker
»
»
»
»
Zusammenhang besteht mit der Aussage, dass das Unternehmen eine Strategie für Employer Branding hat und die
Kompetenzen für Employer Branding stärkt.
Ein schwach negativer Zusammenhang ist zwischen der abnehmenden Qualität der eingehenden Bewerbungen und
der verstärkten Rekrutierung im Ausland zu finden, d. h. Unternehmen bei denen die Qualität der eingehenden
Bewerbungen weniger abgenommen hat, rekrutieren eher im Ausland.
Die Studienteilnehmer, die angeben, dass die Quantität der eingehenden Bewerbungen rückläufig ist, pflichten in
gleichem Maße bei, dass auch die Qualität abgenommen hat.
Es bestehen Zusammenhänge zwischen der hohen Aufmerksamkeit für das Thema Arbeitgeberattraktivität bei der
Geschäftsführungs-/Vorstandsebene und der Erhöhung des Budgets für Personalmarketing, dem Vorhandensein einer
Employer-Branding-Strategie, der Stärkung der eigenen Ausbildung, der Steigerung der Kompetenzen für Employer
Branding, der Optimierung der Recruiting-Prozesse und –Instrumente sowie der Verstärkung der
Arbeitgeberattraktivität nach innen. Daraus lässt sich ableiten, dass sich die hohe Aufmerksamkeit für das Thema
Arbeitgeberattraktivität auf der Geschäftsführungsebene in verschiedenen Maßnahmen widerspiegelt, die als
Reaktionen auf den Fachkräftemangel zu sehen sind.
Es zeigt sich eine Korrelation zwischen der deutlichen Spürbarkeit des Fachkräftemangels und der Erhöhung der
Budgets für das Personalmarketing sowie dem Ausbau zusätzlicher Ressourcen für Employer Branding und Recruiting.
23
3
Demografie
24
Reaktion auf den demografischen Wandel
Mit welchen Maßnahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den demografischen Wandel?
Gesundheitsmanagement
Demografieorientierte Personalplanung
1% 2%
11%
4%
11%
Nachfolgeplanung
4% 4%
Personalmarketing
4%
Karriereplanung
4%
Schaffung einer altersheterogenen Beschäftigungsstruktur
System zum Wissenstransfer
Gezielte Rekrutierung von z. B. Frauen, älteren Arbeitnehmern
Altersgemischte Teams
Programm zur Unterstützung von lebenslangem Lernen
Employability Programm
Frauenförderprogramme
33%
4%
9%
32%
23%
9%
6%
28%
30%
17%
15%
13%
21%
Abschaffung der Frühverrentungspraxis
23%
21%
26%
9%
15%
2%
15%
30%
trifft voll zu
25
6%
13%
13%
21%
35%
trifft überhaupt nicht zu
17%
28%
26%
26%
19%
15%
15%
9%
2%
26%
21%
4%
13%
36%
26%
13%
13%
34%
17%
19%
23%
15%
36%
15%
2%
28%
32%
17%
2%
17%
21%
30%
17%
15%
15%
23%
40%
19%
11%
15%
34%
19%
6%
37%
34%
11%
Gezielte Weiterbildung älterer Mitarbeiter
Senior Expert Service
13%
4%
6%
15%
13%
7%
4%
Reaktion auf den demografischen Wandel
» Als die meistgenutzten Maßnahmen zur Reaktion auf den demografischen Wandel nennen die Studienteilnehmer
Gesundheitsmanagement, demografieorientierte Personalplanung, Nachfolge- sowie Karriereplanung und
Personalmarketing. Dabei fallen insbesondere die Karriere- und Nachfolgeplanung in Bezug zu vergangenen Jahren
mehr ins Gewicht.
26
4
Diversity
27
Aktuelle Situation
Wie beurteilen Sie folgende Aussagen zum Thema Diversity?
Diversity hat eine hohe Aufmerskamkeit auf Ebene
Vorstand/Geschäftführung erhalten.
17%
Die politische Diskussion um (Gender) Diversity hat in
unserem Unternehmen zu Bewegung geführt.
21%
Wir haben unsere HR-Prozesse und -Instrumente systematisch
auf Diversity-Aspekte durchleuchtet.
21%
Wir haben eine dezidierte Diversity-Strategie entwickelt.
13%
17%
6%
21%
23%
29%
trifft überhaupt nicht zu
15%
25%
21%
23%
28
23%
19%
15%
15%
17%
13%
trifft voll zu
13%
8%
8%
8%
13%
Aktuelle Situation
» Bei etwas mehr als der Hälfte der Unternehmen hat die politische Diskussion um (Gender) Diversity zu Bewegung
geführt. Das gleiche gilt für die hohe Aufmerksamkeit für das Thema auf Ebene des Vorstands/der Geschäftsführung.
Während im vergangenen Jahr noch 40 Prozent angaben, dass sie keine dezidierte Diversity-Strategie entwickelt
haben, waren es in diesem Jahr nur noch 29 Prozent.
29
5
Frauenquote
30
Aktuelle Situation
Haben Sie als Unternehmen eine klar definierte Strategie für die Karriereentwicklung von Frauen?
25,5 %
74,5 %
Ja
Nein
31
Aktuelle Situation und Ausblick
Haben Sie sich für die kommenden zwei Jahre freiwillige Zielvorgaben gesetzt?
29%
40%
Ja, wir haben die Zielvorgabe definiert
Nein, wir sind dabei diese zu definieren
31%
Nein, ist für uns nicht relevant
32
Zielgrößen
Was sind die Zielgrößen Ihres Unternehmens für eine Frauenanteil auf verschiedenen Ebenen?
Aufsichtsrat
55%
Vorstand/Geschäftsführung
14%
73%
Obere Führungsebenen
10%
56%
Mittlere Führungsebenen
Talent Pools
21%
19%
37%
26%
12%
3%
bis zu 20%
24%
19%
25%
10%
10%
30%
35%
33
12%
26%
40%
> 40%
7%
7%
3%
3%
7%
3% 6%
6%
9%
16%
6%
Reaktion auf die Frauenquote
Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen zum Thema Frauenquote.
Inwiefern haben Sie gezielte Personalentwicklungsprogramme
zur Management-Nachwuchsföderung speziell für Frauen?
38%
Inwiefern arbeiten Sie intern mit Potenzialanalysen,
um zu ermitteln, inwieweit Mitarbeiterinnen das
Potenzial für Führungsaufgaben haben?
31%
Inwiefern nimmt die Quotierung
einen gewichtigen Einfluss in die Recruiting-Strategie?
13%
19%
gar nicht
34
10%
13%
25%
19%
21%
21%
29%
Inwieweit nutzen Sie strukturierte Karriereentwicklungs- und Mentorenprogramme, um ihre
Mitarbeiterinnen für die Managementebenen zu entwickeln?
Inwiefern berücksichtigt Ihre Nachfolgeplanung
für die Managementebenen auch Frauenanteile?
17%
19%
17%
6%
13%
19%
15%
23%
10%
29%
25%
8%
23%
sehr stark
6%
6%
4%
6%
8%
8%
Frauenquote
» Auch wenn das Thema Frauenquote nun schon seit Jahren in aller Munde ist, hat nur ein Viertel der befragten
Unternehmen eine klar definierte Strategie für die Karriereentwicklung von Frauen.
» Knapp ein Drittel der befragten Unternehmen hat für die kommenden zwei Jahre eine freiwillige Zielvorgabe für den
Anteil von Frauen definiert. Weitere 31 Prozent sind dabei, diese zu definieren. Ganze 40 Prozent sehen dafür keine
Veranlassung.
» Je höher die Hierarchiestufe, umso geringer ist der angestrebte Frauenanteil. Geht es beispielsweise um Positionen im
Aufsichtsrat, so streben nur drei Prozent der befragten Unternehmen eine Quote von über 40 Prozent an. Im Gegenzug
möchten 16 Prozent der befragten Unternehmen eine Zielgröße von über 40 Prozent in den Talent Pools erreichen.
» Die Unternehmen nutzen vor allem strukturierte Karriereentwicklungs- und Mentorenprogramme, um ihre
Mitarbeiterinnen für die Managementebenen zu entwickeln. Außerdem berücksichtigen sie bei der Nachfolgeplanung
für die Managementebenen den Frauenanteil. Im Kontrast dazu geben fast 40 Prozent der Studienteilnehmer an, dass
sie keine gezielten Personalentwicklungsprogramme zur Management-Nachwuchsförderung speziell für Frauen haben.
35
Strategie für die Karriereentwicklung von Frauen
» In der Gruppe der Unternehmen, die bereits eine klar definierte Strategie für die Karriereentwicklung von Frauen haben,
wurden bei knapp 70 Prozent bereits freiwillige Zielvorgaben für die kommenden zwei Jahre gesetzt. Die übrigen 30
Prozent teilen sich genau zur Hälfte auf in die Gruppe, die dabei ist, Zielvorgaben zu definieren, und in die Gruppe, die
diese für nicht relevant hält.
» In der Gruppe der Unternehmen, die (noch) keine klar definierte Strategie für die Karriereentwicklung von Frauen
haben, geben nur 13 Prozent an, dass sie freiwillige Zielvorgaben für die kommenden zwei Jahre definiert haben. 37
Prozent sind dabei, diese zu definieren. Die Hälfte der Studienteilnehmer in dieser Gruppe äußert, dass Zielvorgaben
für ihr Unternehmen nicht relevant sind.
» Besonders in Bezug auf die Frage, inwieweit strukturierte Karriereentwicklungs- und Mentorenprogramme genutzt
werden, um Mitarbeiterinnen für die Managementebenen zu entwickeln, stimmen deutlich mehr Studienteilnehmer der
Gruppe derer, die bereits eine klar definierte Strategie für die Karriereentwicklung von Frauen haben, zu. Bei den
Unternehmen, die (noch) nicht über solch eine Strategie verfügen, ist die Anzahl wesentlich geringer.
36
6
Digitalisierung in HR
37
Aktuelle Situation und Ausblick
Folgende digitale Formate werden in meinem Unternehmen intensiv genutzt
zukünftig
gegenwärtig
Social Media
Mobile Application (z. B. Apps, Mobile Devices)
1% 26%
24%
20%
Data Analytics (z. B. Big Data,
Datenmodelle/Algorithmen)
35%
Cloud Lösungen (z. B. Datenbanken,
Innovationszugang)
38%
Künstliche Intelligenz (z.B. selbstlernende
Systeme, intelligente Software)
gar nicht
51%
43%
Social Media
15% 13%
35%
35%
4%
26%
17% 4%
Mobile Application (z. B. Apps, Mobile 2%
24%
Devices)
2%
24% 7%
Data Analytics (z. B. Big Data,
4%7%15%
Datenmodelle/Algorithmen)
13% 4%
32%
22%
41%
Cloud Lösungen (z. B. Datenbanken,
4%
11% 26%
Innovationszugang)
21% 19% 17% 4%
32%
2%
Künstliche Intelligenz (z.B. selbstlernende
Systeme, intelligente Software)
sehr stark
gar nicht
38
18% 9% 22%
36%
22%
28%
20% 13%
20% 15% 24%
29% 9%13%
sehr stark
Kompetenzen für digitalen Wandel
Über was muss eine Führungskraft im Rahmen des digitalen Wandels Ihrer Meinung nach verstärkt verfügen?
73%
54%
40%
35%
35%
35%
33%
31%
31%
29%
39
29%
27%
25%
25%
23%
17%
17%
8%
8%
Bedeutung von HR-Prozessen
Welche HR-Prozesse gewinnen Ihrer Meinung nach im Rahmen der voranschreitenden Digitalisierung an Bedeutung?
65%
59%
48%
46%
37%
37%
35%
28%
26%
40
22%
20%
13%
13%
9%
7%
2%
Aktuelle Situation, Kompetenzen und HR-Prozesse
» Während 70 Prozent der Studienteilnehmer angeben, dass Data Analytics in ihrem Unternehmen gar nicht bzw. fast
gar nicht genutzt wird, sehen sie dort für die Zukunft ein ausgeprägtes Potenzial. Auch der Einsatz von künstlicher
Intelligenz wird in den Unternehmen deutlich zunehmen. Social Media, Mobile Application und Cloud-Lösungen
haben jetzt schon einen vergleichsweise hohen Stellenwert, der sich zukünftig aber nochmals verstärken wird.
» Die drei wichtigsten Kompetenzen, über die die Führungskräfte laut Einschätzung der Studienteilnehmer im Rahmen
des digitalen Wandels verfügen müssen, sind Change Management, Vernetzung und Kommunikation sowie
Wertschätzung des Individuums. Weitere wichtige Punkte sind Relationship Management, Feedbackkompetenz und
Wissbegierde/Lernbereitschaft.
» Die bedeutendsten HR-Prozesse sind dabei Führung und Kultur-Management, Organisationsentwicklung und
Transformation Management sowie die interne Digitalisierung.
41
Reaktion auf Digitalisierung
Wie beurteilen Sie folgende Aussagen aus Sicht Ihres Unternehmens?
Wir machen eine flexible Arbeitsplatzgestaltung möglich (i.S.v. mobilen/flexiblen
4% 7%
Arbeitsplätzen, Home Office).
Mein Unternehmen ist bereit für den digitalen Wandel und erkennt den diesbezüglichen
Handlungsdruck
Wir fördern digitale Schulungen, um unseren Mitarbeitern die Möglichkeit einer
möglichst flexiblen Weiterbildung zu ermöglichen.
16%
5% 7%
18%
7% 7%
Burnout und erhöhte Fehlzeiten führen wir nicht auf die Digitalisierung in unserem
Unternehmen zurück.
Wir setzen auf einen rein virtuellen Bewerbungsprozess
In unserem Unternehmen praktizieren wir eine slow media-Kultur (z. B. keine
Handyerreichbarkeit in der Freizeit)
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28%
Die meisten Mitarbeiter meines Unternehmens nehmen es als Erleichterung wahr, wenn
2% 11%
Prozesse digitalisiert werden.
31%
34%
20%
Aus unserer Perspektive bietet die fortschreitende Digitalisierung nur Vorteile für den
2%5%
HR-Bereich.
Mein Unternehmen ist sich der Herausforderung des "digitalen Stresses" bewusst
(aufgrund permanenter Erreichbarkeit, Beschleunigung der Arbeit, Informationsflut etc. )
und erarbeitet Maßnahmen, um diesen zu reduzieren.
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7%
9%
18%
9%
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9%
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9% 4% 2%
trifft überhaupt nicht zu
trifft voll zu
Reaktion auf Digitalisierung
» Die Mehrheit der Studienteilnehmer sieht in der fortschreitenden Digitalisierung nur Vorteile für den HR-Bereich.
» Ein Großteil der Studienteilnehmer (71 Prozent) stimmt zu, dass ihr Unternehmen bereit ist für den digitalen Wandel
und den Handlungsdruck erkennt. Etwas mehr als die Hälfte geben an, dass die meisten Mitarbeiter des Unternehmens
es als Erleichterung sehen, wenn Prozesse digitalisiert werden.
» So werden in fast 70 Prozent der teilnehmenden Unternehmen digitale Schulungen gefördert, um den Mitarbeitern eine
flexible Weiterbildung zu ermöglichen. Des Weiteren ist in den meisten Unternehmen die flexible Arbeitszeitgestaltung
etabliert. 43 Prozent der Unternehmen setzen auf einen rein virtuellen Bewerbungsprozess.
» Über die Hälfte der Studienteilnehmer geben an, dass ihr Unternehmen die Herausforderung des digitalen Stresses
erkennt und Maßnahmen trifft, um diesen zu reduzieren. Im Einklang mit dieser Aussage sieht rund die Hälfte der
befragten Unternehmen einen Zusammenhang zwischen Burnout/erhöhten Fehlzeiten und der Digitalisierung im
Unternehmen. Dennoch praktizieren nur rund 15 Prozent der befragten Unternehmen eine slow media-Kultur.
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Korrelationen zwischen verschiedenen Aussagen zur Digitalisierung
» Je größer die Bereitschaft für den digitalen Wandel ist, desto zutreffender ist auch das Bewusstsein für die
Herausforderungen des „digitalen Stresses“.
» Je mehr die Studienteilnehmer zustimmen, dass sie sich der Herausforderung des „digitalen Stresses“ bewusst sind,
desto mehr bejahen sie, dass in ihrem Unternehmen Arbeitszeiten flexibel gestaltet werden.
» Es besteht eine starke Korrelation zwischen der Zustimmung, dass die fortschreitende Digitalisierung nur Vorteile bietet
und dem Bewusstsein für die Herausforderung des „digitalen Stresses“.
» Es gibt einen schwachen Zusammenhang zwischen dem Bewusstsein für die Herausforderung des „digitalen Stresses“
und der Praktizierung einer slow-media Kultur.
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Kontakt
Für Fragen stehen wir Ihnen gern zur Verfügung.
Adresse
Kienbaum Communications GmbH & Co. KG
Ahlefelder Straße 47
51645 Gummersbach
Ansprechpartner
Erik Bethkenhagen
Geschäftsführer
Fon: +49 2261 703-579
Fax: +49 2261 703-639
Vera Sauermann
Beraterin
Fon: +49 2261 703-532
Fax: +49 2261 703-639
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www.kienbaum.de

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