Führen mit Zielen

Arbeitsbogen zum Thema 6: Führen mit Zielen
Arbeitsbogen zum Thema 6: Führen mit Zielen
Schwerpunkte im Lernmaterial:
Zieltheorien
Ziele vereinbaren und überprüfen
Zielerreichung bewerten
Kernaussagen
Lernerfolgskontrolle
Fragen: Bitte knapp aber aussagekräftig beantworten
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Wie unterscheiden sich moderne Zielvereinbarungsprozesse vom
"Management by Objective"?
Management by Objective wurde in der USA als Managementkonzept entwickelt.
Die Qualifizierte Ziele sollten als zentrales Steuerungsmechanismus in der
Unternehmensaktivitäten wirken. Aus dieser Strategie sollen Unternehmensziele bis
in die unterste Hierachieebene herunter gebrochen werden. Der Mitarbeiter erhält die
Zielvorgabe ohne an der Zielfindung beteiligt zu sein.
In modernen Zielvereinbarungsprozessen wird der Mitarbeiter an den
Unternehmenszielen beteiligt. Der Vorgesetzte vereinbart mit dem Mitarbeiter
gemeinsam eine Zielvereinbarung. Das Ziel ist klar, der Weg wird jedoch dem
Mitarbeiter selbst überlassen. Der Vorgesetzte räumt im Idealfall nur noch "die
Steine" aus dem Weg.
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Beschreiben Sie die zwei Hauptabschnitte von Zielvereinbarungen!
Es gibt
1. die Zielvereinbarung
Dazu gehören:
- Rahmenbedingungen und Information
- Zielfindung
- Zielvereinbarungsgespräch
- Zielformulierung
- Fixierung der Zielvereinbarung nach den SMART- Kriterium
2. Bewertung der Zielerreichung
Dazu gehören:
- die Zwischenbilanz
- Festlegung der Zielerreichung
- Incentivierung
- daraus resultierende Folgemaßnahmen
Arbeitsbogen zum Thema 6: Führen mit Zielen
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Beschreiben Sie den Prozess der Vereinbarung von Zielen!
Informationsaustausch/Regelkommunikation:
Im Konzern gibt der Vorstand das strategische Ziel vor. Von dort geht es Top down
an die nächste untere Hierachieeben weiter. Dort werden die Ziele operationalisiert
und für die nächste Führungsebene konkretisiert. Die Mitarbeiter werden informiert.
Die Mitarbeiter entwickeln ebenfalls kreative Ideen zur Umsetzung der
Unternehmensziele für ihr Unternehmen, welches Sie mit ihrem Vorgesetzten
kommunizieren. Die Führungskraft spricht mit ihrer Managementebene und
kommuniziert in der so genannten Regelkommunikation mit dem Vorstand (Bottom
up).
Im Gegenstromverfahren haben die Mitarbeiter der unteren Ebene die Aufgabe der
Überprüfung und Realisierung der Zielvorgaben übernommen. Dieses Ergebnis wird
wiederum bis zum Vorstand kommuniziert.
Vereinbarung
Die Gegenstromzielvereinbarungen sind für ein Unternehmen die besseren
Zielvereinbarungen, weil diese sehr pragmatisch und realistisch sind. Der Mitarbeiter
identifiziert sich so mit seinem Unternehmen. Denn hier kann er seine Ziele
verwirklichen und dabei zur Erfüllung der Unternehmensziele beitragen.
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An welcher Stelle im Zielvereinbarungsprozess macht sich die Qualität der
Zielvereinbarung bemerkbar? Nennen Sie Beispiele
-Zielvereinbarung müssen nach der SMART- Regel formuliert sein.
Denn erst dann gibt es keine Probleme in der Auslegung von dem
Zielerreichungsgrad.
-Der Beurteilungszeitraum muss bekannt und eingehalten werden.
Denn das gibt dem Mitarbeiter Sicherheit.
-Der Gesprächspartner wechselt nicht.
Beispiel:
In einer Zielvereinbarung wird gemeinsam beschlossen, dass eine Mitarbeiterin bis
zum nächsten Jahr eine Einarbeitungsmappe für ihre Station erstellt. Der
Vorgesetzte stellt die benötigten Ressourcen (12 Arbeitstage) zur Verfügung. Im
nächsten Zielvereinbarungsgespräch (nach 12 Monaten) stellen beide Partein fest,
dass die Einarbeitungsmappe nicht fertiggestellt wurde. Das nicht erreichen des
Zieles lag nicht an der Mitarbeiterin sondern an den fehlen Ressourcen, die ihr nicht
betriebsbedingt zur Verfügung gestellt wurden. (Mitarbeiterin konnte nur 6 Tage
freigestellt werden)
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Arbeitsbogen zum Thema 6: Führen mit Zielen
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Welche Schwierigkeiten und "Fallen" können Ihrer Meinung nach in der
"Performance-Review-Phase" enthalten sein?
für den Arbeitnehmer
-Der AN hat zu hohe Ansprüche und hat sich falsch eingeschätzt. Wenn er das Ziel
nicht erreicht, wird er frustriert sein.
-Der AN und AG haben unterschiedliche Interpretation von den vereinbarten Zielen.
-Der AN erhält nicht die zugesagte Ressource um das Ziel zu erreichen.
für den Arbeitgeber
-Der AG kennt seinen AN nicht gut genug um ein zu niedrig angesetztes Ziel zu
erkennen und der AN hat sein Ziel schon in der Hälfte der Zeit erreicht.
-Der AN und AG haben unterschiedliche Interpretation von den vereinbarten Zielen.

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