Die globale EY-Organisation im Überblick Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams, exzellenten Leistungen und einem sprichwörtlichen Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen – für unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“. Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com. Magazin No. 01 /2015 Entrepreneur by EY EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory 01/2015 Charakter — Reiz der Unabhängigkeit / Spielintelligenz und Persönlichkeit / Die Stärke, sich Großes zuzutrauen / Von Helden und Heiligen / Frau Eugenia und ihr Spatz by EY In Deutschland ist EY an 22 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited. Charakter © 2015 Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft All Rights Reserved. klimaneutral natureOffice.com | DE-140-642410 gedruckt EY ist bestrebt, die Umwelt so wenig wie möglich zu belasten. Diese Publikation wurde daher auf FSC® -zertifiziertem Papier gedruckt, das zu 60 % aus Recycling-Fasern besteht. Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl sie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen Umständen des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und/oder anderer Mitgliedsunternehmen der globalen EY-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden. www.de.ey.com „Ich spreche Klartext, auch wenn mir das manchmal übel genommen wird.“ Martin Herrenknecht, Vorstandsvorsitzender der Herrenknecht AG Magazin für unternehmerische Exzellenz 48 Expertise Vermögenswerte 49 Auf die inneren Werte kommt es an Immaterielle Vermögenswerte sind in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus der Unternehmenspraxis gerückt. Obwohl das Bewusstsein für den Wertbeitrag von Technologie-Know-how, Innovationskraft, Marken, Mitarbeiterqualität, Kundenvertrauen und einer nachhaltigen Wirtschaftsweise deutlich zugenommen hat, werden diese Faktoren bis heute nur unzureichend erfasst und noch viel zu wenig gegenüber zum Beispiel Investoren und Öffentlichkeit kommuniziert. Börsennotierte wie familiengeführte Unternehmen nutzen dadurch wesentliche Erfolgspotenziale und Wettbewerbsvorteile nicht. Von Konrad Meyer, Dr. Matthias Schmusch Immaterielle Vermögenswerte können sich an vielen Stellen in einem Unternehmen verstecken. Zu den „Klassikern“ zählen zum Beispiel Patente, Lizenzen, Markenrechte, Warenzeichen, Urheberrechte und Konzessionen – also alles, was unter den Begriff Intellectual Property fällt, rechtlich besonderen Schutz genießt und die Verwertung dieses Vermögens durch Dritte ausschließt. Immaterielle Vermögenswerte sind jedoch nicht auf das geistige Eigentum beschränkt. Faktoren wie etwa Innovationskraft, Mitarbeiter-Know-how, Kundenzufriedenheit und der Wert des Kundenstamms sowie Nachhaltigkeitsaspekte spielen eine mindestens ebenso bedeutende Rolle. Wenn ein Unternehmen ein besonderes Know-how bei technischen Prozessen erworben hat und diese besser als seine Wettbewerber anwenden kann, ist dies ein Asset. Genauso können die Gestaltung von Geschäftsbeziehungen, die Marktstellung und interne Strukturen des Unternehmens wichtige Werttreiber für den zukünftigen Erfolg sein. Den oft hohen Anteil immaterieller Vermögenswerte am betrieblichen Gesamtwert zu identifizieren und einigermaßen objektiv zu quantifizieren, fällt insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen schwer. Global agierende deutsche Unternehmen, die sich heute weitgehend an den Rechnungslegungsvorschriften der International Financial Reporting Standards (IFRS) orientieren, sind in dieser Hinsicht besser aufgestellt. Anders als bei der Bilanzierung nach HGB, bei der mit Blick auf den Gläubigerschutz der Schwerpunkt auf die materiellen, also die physischen und monetären Vermögenswerte gelegt wird, spielen darin die immateriellen Vermögenswerte eine sehr viel größere Rolle. So sind zum Beispiel die Käufer bei Entrepreneur 01/2015 Firmenübernahmen nach IFRS verpflichtet, die immateriellen Vermögenswerte des übernommenen Unternehmens zu identifizieren und zu bewerten, um den die Nettovermögensposition übersteigenden Betrag, den sogenannten Goodwill, transparent zu machen. Realistisches Unternehmensbild So schwierig in der betrieblichen Praxis eine die immateriellen Aspekte berücksichtigende Wertberechnung auch ist, weil sie zwangsläufig viele subjektive Einschätzungen beinhaltet, zeichnet sie doch ein viel realistischeres Bild eines Unternehmens. Denn Erfolg und Wettbewerbsposition sind in den meisten Fällen weniger durch materielle als zunehmend durch die immateriellen Vermögenswerte bestimmt. Das gilt ebenso für Mittelständler, deren Erfolg besonders stark auf ihren immateriellen Assets fußt, wie für die größten Unternehmen. Bei vielen DAX-Unternehmen beträgt der Anteil der bilanzierten immateriellen Vermögenswerte inklusive des Goodwill dann auch mehr als 50 Prozent des investierten Kapitals. Sich über die eigenen „inneren“ Werte Klarheit zu verschaffen, ist Voraussetzung einer wertorientierten Unternehmensführung. Hat das Management keine oder nur unzureichende Kenntnis darüber, wie sich die immateriellen Vermögenswerte im Einzelnen zusammensetzen, verfügt es nicht über Kriterien, um rational über die Prioritäten bei Investitionen, Restrukturierungsprogrammen oder auch konzerninternen Verrechnungspreisen zu entscheiden. Und kennt es den Wert der eigenen Assets nur unzureichend, fällt es auch schwerer, dafür im Verkaufsfall einen angemessenen Preis zu erzielen. Welch hohen Wertbeitrag ein immaterieller Vermögenswert wie etwa Kundenvertrauen darstellt, zeigt sich dann schlagartig, wenn dieses infolge öffentlich kommunizierter Skandale verloren geht. Dieses verloren gegangene Vertrauen wiederherzustellen, ist nur mit erheblichen Anstrengungen und Kosten möglich. Umgekehrt profitiert ein Unternehmen, das bei seinen Kunden hohe Sympathiewerte genießt, von dem Vertrauensvorschuss, sodass Internetkampagnen unzufriedener User keine negativen Folgen haben müssen. Kundenvertrauen und -zufriedenheit gelten als eine der härtesten Unternehmenswährungen. Um das Vertrauensverhältnis kontinuierlich auszubauen, sammeln viele Großunternehmen über ihre Internetkanäle Kunden-Feedbacks und lassen die darin zum Ausdruck kommenden Wünsche und Anregungen in ihre Produktentwicklung einfließen. Neue Technologien, Innovation und IP Von essenzieller Bedeutung ist die Identifizierung und Bewertung immaterieller Vermögenswerte für Hightech-Firmen, die auf Basis von Technologieplattformen im Auftrag anderer Unternehmen Produkte und Verfahren entwickeln, wie etwa das Biotechnologieunternehmen Brain AG (s. Kasten Seite 50–51). Denn im Verhältnis zu dem hohen Erlöspotenzial der durch die Technologieplattform generierten Innovationen für die Anwender erhält der Inhaber der Plattform oft nur einen bescheidenen Lohn für seine Erfindungen. Die Auftraggeber honorieren diese Entwicklung in der Regel nämlich nur entsprechend dem dafür erfolgten zeitlichen Aufwand. Denn sie würden, so ihre Argumentation, mit der großindustriellen Umsetzung der Innovation ein hohes finanzielles Risiko eingehen, weshalb ihnen auch das alleinige Anrecht auf den wirtschaftlichen Nutzen zufallen müsse. Heute führen technologische Innovationen jedoch zu dramatisch veränderten Geschäftsmodellen, eröffnen dadurch einen Zugang zu neuen, lukrativen Märkten und machen damit eine Bewertung aufgrund historischer Daten oder erwarteter Entwicklungsaufwendungen obsolet. Gerade weil eine solche Technologieplattform nicht als einfache Dienstleistung aufgefasst werden kann, sondern laufend Produktkandidaten für unterschiedliche Branchen generiert, haben wir den Begriff der „Multi-Product Opportunity“Plattform geprägt. Die Produktkandidaten zählen zunächst zur Intellectual Property des Technologieunternehmens. EY hat ein Bewertungsmodell zur Berechnung des wirtschaftlichen Potenzials von Technologieplattformen erarbeitet, das aufzeigt, wie der Erfolg zwischen dem Technologieentwickler und dem industriell anwendenden Großunternehmen fair verteilt werden kann. Denn viele Mittelständler sind mit ihren innovativen Technologien als Zulieferer oder Partner von signifikanter Bedeutung für Großunternehmen. Diese Entwicklung reflektiert die zunehmende Bedeutung von technologischer Innovation und Intellectual Property für die globale Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Know-how und Engagement der Mitarbeiter Weitere wichtige Werttreiber bestehen im Know-how und Engagement der Mitarbeiter sowie im Ansehen des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt. In der Arbeitswelt finden gegenwärtig gewaltige Umbrüche statt, die von den Unternehmen eine grundlegend neue Führungskultur erfordern, um für sogenannte High Potentials attraktiv zu bleiben. Eine eindimensional auf Karriere und monetäre Vergütung ausgerichtete Personalpolitik und die Überbetonung von Effizienz und innerbetrieblicher Konkurrenz kommen beim Nachwuchs immer weniger an. Die Generation Y verlangt neue Arbeitsmodelle mit Partizipation, Eigenverantwortung und Selbstbestimmung sowie eine sinnhafte Tätigkeit in einem sozial und ökologisch verantwortungsbewussten Unternehmen. Unternehmen, die dies erkannt haben und in ihrer Selbstdarstellung konsequent eine neue Firmenkultur transportieren, sind die Hightech-Firmen des Silicon Valley, aber auch zunehmend internationale Prüfungsund Beratungsunternehmen, wie etwa EY. Nicht zufällig rangieren sie im Ranking der beliebtesten Arbeitgeber beim Nachwuchs ganz oben. Sie geben ihren Mitarbeitern das Gefühl, dass sie selbst bestimmen können, wo sie ihre Ideen entwickeln – ob im Büro, zu Hause oder zusammen mit ihren Kindern. Diese flexible, scheinbar Selbstverwirklichung ermöglichende Arbeitswelt hat diese Unternehmen hochattraktiv für talentierte Leute gemacht und erheblich zu ihrer Wertsteigerung beigetragen. So schwierig in der betrieblichen Praxis eine die immateriellen Aspekte berücksichtigende Wertberechnung auch ist, weil sie zwangsläufig viele subjektive Einschätzungen beinhaltet, zeichnet sie doch ein viel realistischeres Bild eines Unternehmens. Vernachlässigt ein Unternehmen dagegen die Bedürfnisse der Mitarbeiter, leiden deren Engagement und Identifikation, zudem büßt es an Reputation ein, bekommt keinen guten Nachwuchs mehr und setzt damit seine Innovations- und Expansionsfähigkeit aufs Spiel. Der Verlust an Attraktivität im „War for Talent“ kann sehr schnell geschehen. 01/2015 Entrepreneur 50 Expertise Vermögenswerte 51 Die Multi-Product Opportunity So wird es interessant sein zu beobachten, welche Folgen Vorwürfe des Datenklaus und der Kundenspionage auf Social-Media-Unternehmen haben werden. Gerade junge Internet-User werden sich vor dem Hintergrund der Diskussion um die Verwendung von Kundendaten fragen, ob die Arbeit bei einem solchen Unternehmen noch attraktiv ist. Genauso bleibt abzuwarten, ob das Einfrieren von Eizellen, wie es Hightech-Firmen in den USA neuerdings ihren jüngeren weiblichen High Potentials anbieten, die Unternehmen für Frauen wirklich attraktiver macht. Beispielsweise führt ein weltweit führendes deutsches Chemieunternehmen eindrucksvoll vor, wie es gelingen kann, beim Nachwuchs und bei Investoren gleichermaßen hohes Ansehen zu genießen, obwohl es einer Branche angehört, die bei vielen Menschen als umweltschädlich gilt. Der Konzern schafft dies intern mit einer Unternehmenskultur, die ganz auf die optimale Entwicklung des Einzelnen abstellt. Und nach außen positioniert er sich konsequent nicht als Chemiefirma, sondern mit Produkten, die unser tägliches Leben erst möglich machen, vom Autofahren über den Abwasch bis hin zur Körperpflege. Konzepte zur Erfassung und Bewertung Trotz ihrer großen Bedeutung für den Unternehmenserfolg werden immaterielle Vermögenswerte bis heute in Rechnungswesen und Controlling nicht ausreichend berücksichtigt. Das liegt auch daran, dass zusätzlich zu den internationalen Rechnungslegungsvorschriften im deutschsprachigen Raum erst in jüngerer Zeit neue Konzepte entstehen, die es erlauben, immaterielle Vermögenswerte zu analysieren, zu berechnen und dadurch transparent zu machen. Entrepreneur 01/2015 Das Biotechnologieunternehmen Brain AG, ein Prototyp einer Multi-Product Opportunity, verfügt über eine bedeutende Mikroorganismen-Bibliothek, bestehend aus Bakterien-, Pilz-, Algenund Hefestämmen. Die Brain-Forscher untersuchen die Fähigkeiten dieser Mikroorganismen im Hochdurchsatz und kombinieren sie derart, dass sie zur Produktion von Enderzeugnissen genutzt werden können. So haben sie beispielsweise ein Bakterium gefunden, mit dessen Hilfe sich aus CO2 -haltigem Rauchgas Bausteine herstellen lassen, die als Vorstufe von Bioplastik eingesetzt werden können. Mit einer anderen Kombination, einer Hochleistungshefe, lässt sich ein natürlicher Ersatzstoff für Zucker produzieren, der nicht die Nachteile von Zucker und Süßstoffen hat und unter anderem für die Hersteller von Softdrinks äußerst interessant ist. Der Begriff der „Multi-Product Opportunity“-Plattform wird bei der Betrachtung derart unterschiedlicher Branchenlösungen deutlich: Es ist das Wesen einer Querschnittstechnologie, branchenübergreifend eingesetzt werden zu können – mithin ist im Erfolgsfall das Erlöspotenzial theoretisch nur durch die Anzahl der parallel zu betreibenden Projekte begrenzt. Solche Innovationen stellt Brain großindustriellen Anwendern zur Verfügung, da so das Unternehmen die Innovationen am schnellsten im entsprechenden globalen Markt verbreiten kann. Die Auftraggeber honorieren solche Entwicklungen in der Regel entsprechend dem dafür erfolgten zeitlichen Aufwand sowie über Up-front-, Meilenstein- und Royalty-Zahlungen, gemessen an ihren zukünftigen Erfolgen bzw. Umsätzen. Brain muss daher in die Lage versetzt werden, das wirtschaftliche Potenzial seiner technologischen Plattform fair bestimmen zu können, um an der Verwertung der Innovation angemessen beteiligt zu sein. EY hat für diese Zwecke ein Bewertungsmodell zur Berechnung des wirtschaftlichen Potenzials von technologischen Innovationen erarbeitet. Damit verfügen Unternehmen, die sich daran orientieren, in Verhandlungen mit den Auftraggebern über wichtige Informationen, um einen angemessenen Preis für die Nutzung ihrer technologischen Plattform zu bestimmen. Natürlich lässt sich auf dieser Basis in der Regel nicht der volle Wert einer Innovation, definiert als die Summe aller in der Zukunft damit anfallenden Erträge, als Kaufpreis durchsetzen, denn dann hätte die Innovation ja keinen Wert mehr für den Käufer. Doch ist ein solches Datengerüst in Preisverhandlungen allemal ein besseres Argument, als wenn man nur den Aufwand in Form von Entwicklertagen geltend machen kann. Das traditionelle Service-Modell • Erlöse des Plattforminhabers sind auf eine fixierte Service Fee beschränkt • Entrepreneur trägt initiale Kosten und erhält gesamten wirtschaftlichen Gewinn Gewinn (Euro) Produktions-/Marketing-Partner Zeit Cashflow aus Service Fee Positive Cashflows nach Markteinführung Kosten der Produktions-/Marketing-Partner Das Investor-/Entrepreneur-Modell • Entrepreneur trägt initiale Kosten und erhält einen großen Teil des wirtschaftlichen Gewinns • Plattforminhaber wird nach erfolgreicher Markteinführung belohnt • Das Unternehmen besteht weiter als Going Concern Gewinn (Euro) Aufteilung der Benefits Zeit Plattforminhaber Investor oder Produktions-/Marketing-Partner Schätzung des relevanten Marktanteils Gewinn (Euro) Gesamtmarkt • Neue Anwendungen • Neue Player • Große Chemiekonzerne • Skaleneffekte in der Technologieentwicklung Outlet 4 Outlet 3 Outlet 2 Outlet 1 Gesamtmarkt Quellen: EY Plattform Traditionelles Service-Modell Zeit Plattform • Kofinanziert für die meisten Anwendungen • Geteilte Risiken und Chancen • Basierend auf Projekt-Pipeline und Marktwachstum (angepasst an Kapazitätsbeschränkungen) • Eigene Produktion/Marktansprache als mögliche Alternative Traditionelles Service-Modell • Nur limitierter Zugang zu Marktchancen 01/2015 Entrepreneur 52 Expertise Vermögenswerte Ihren Wert nach den dafür aufgewendeten Kosten oder den Wiederbeschaffungskosten zu bemessen, macht wenig Sinn. Denn die Kosten selbst sagen nichts aus über die Erfolgsaussichten einer Investition. Deshalb sind ja auch international agierende Unternehmen verpflichtet, ihre immateriellen Vermögenswerte nach den erwarteten zukünftigen Erträgen zu bilanzieren. Wenn aber Technologien, Marken, Mitarbeiterqualität oder Nachhaltigkeitsaspekte hinsichtlich ihres Wertbeitrags zum finalen Umsatz einer bestimmten Produktgruppe qualifiziert und quantifiziert werden, fließen notgedrungen subjektive Annahmen in die Berechnung ein. Welche Bewertungsdifferenzen selbst innerhalb einer Branche dadurch möglich sind, zeigt ein Experiment des Markenverbands. Er hatte zehn Experten damit beauftragt, eine fiktive Tankstellenmarke zu bewerten – mit dem Ergebnis, dass sie zu äußerst unterschiedlichen Ergebnissen kamen. Diese große Bandbreite bei der Berechnung immaterieller Vermögenswerte verdeutlicht den Bedarf an einem verbindlichen Bewertungsrahmen. Dazu gibt es inzwischen einige Anhaltspunkte. So hat das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland einen Standard zur Bewertung immaterieller Vermögenswerte vorgelegt. Das Austrian Standards Institute hat sich mit der Bewertung von Patenten befasst. Und der Markenverband hat im Anschluss an sein Experiment das „Brand Valuation Forum“ ins Leben gerufen, das zehn Grundsätze für die Markenbewertung ausgearbeitet hat. In die Bewertung einfließen sollen unter anderem die Relevanz der Zielgruppe, die Lebensdauer der Marke, besondere Risiken und die genaue Bestimmung der markenspezifischen Erträge. Konrad Meyer [email protected] Dr. Matthias Schmusch [email protected] Partner Transaction Advisory Services Head of GSA Valuation & Business Modelling Partner Transaction Advisory Services Kommunikation von immateriellen Werten Obwohl der Wert von Unternehmen immer stärker durch immaterielle Vermögenswerte bestimmt ist, kommt dies in der Kommunikation gegenüber Investoren, sonstigen Kapitalgebern, Geschäftspartnern und Kunden bisher nur unzureichend zum Ausdruck. Viele Unternehmen beschränken sich immer noch zu sehr auf die Kommunikation ihrer kurzfristigen Ergebnisse und Aussichten. Sie schöpfen ihr Wertpotenzial nicht aus, weil sie die Möglichkeiten nicht nutzen, die ihnen aus Entwicklungen im immateriellen Bereich erwachsen. Kommunizieren sie die immateriellen Vermögenswerte dagegen und präsentieren sie sich ganzheitlich, sind sie zum Beispiel viel weniger anfällig für erratische Kursschwankungen des Kapitalmarkts. Denn warum sollte ein Anleger in einer Marktschwäche ein Papier abstoßen, wenn deutlich dargestellt wurde, dass die zukünftigen Erträge des Unternehmens substanziiert sind. Das kann zumindest helfen, den Kurs zu stabilisieren. EY hat ein Modell für die Investorenkommunikation entwickelt, das von den gesetzlich vorgeschriebenen Angaben bis hin zu einer Strategie für die wesentlichen Anleger und Stakeholder, die sogenannten Key-AccountInvestoren, reicht. Zum Teil vermeiden Unternehmen die Offenlegung ihrer immateriellen Werte zum Beispiel bei einer Akquisition aus der Sorge heraus, es könne offensichtlich werden, dass ein zu hoher Kaufpreis entrichtet worden sei. Hat der Käufer indes seine Hausaufgaben erledigt und kann er detailliert belegen, warum die Technologie oder die Marke, der Kundenstamm oder das spezifische Mitarbeiter-Know-how des übernommenen Unternehmens den Kaufpreis nachhaltig rechtfertigen, ist auch die offensive Kommunikation gegenüber Analysten und der Öffentlichkeit kein Problem. Die Kommunikation gegenüber Kunden ist im Zeitalter der Informationsüberflutung ohnehin anspruchsvoller und komplexer geworden. Mit einer Botschaft durchzudringen, ist schon lange kein einfaches Unterfangen mehr. Daher ist auch hier die Frage überlebenswichtig: Wie schafft ein Unternehmen Vertrauen in seine „inneren“ Werte? Der Schmied im Weinberg Mit ungeheurer Experimentierfreude und Risikobereitschaft hat Alberto Alessi, Jahrgang 1946, den familieneigenen Metallwarenbetrieb in dritter Generation zu einer der wertvollsten Designschmieden der Welt geformt. Genau diese Eigenschaften sind auch der Erfolgsmotor hinter seiner jüngsten Leidenschaft, die nur am Rande mit ungewöhnlicher Produktgestaltung zu tun hat: In seiner Heimat Orta keltert Alessi drei experimentelle Weine, die ihresgleichen suchen. WeinAutor Manfred Klimek über das innovative Engagement des Design-Rebellen im Weinberg. Foto Simone Casetta Entrepreneur 01/2015 O rta ruht am Fuße der Alpen an einem pittoresken See, dem Lago d’Orta. Von Mailand ist es nur eine Stunde Autofahrt hierher, in einer weiteren halben Stunde erreicht man die italienische Schweiz. Zürich, Basel, Stuttgart und Paris: Das sind von Orta keine Weltreisen. Die Region liegt perfekt, ein Rückzugsgebiet für Individualisten. Rund um Mailand haben sich einige der besten Designer der Welt angesiedelt, stolze Norditaliener, die Kreativität mit der in Italien notwendigen Flexibilität paaren. Orta ist der Ort Alessis. Er ist seit mehr als vier Jahrzehnten der kreative Kopf des 1921 gegründeten gleichnamigen Familienunternehmens, das von Crusinallo di Omegna, eine halbe Stunde weiter am Nordende des Sees gelegen, aus den Weltmarkt beliefert und zur globalen Designmarke aufstieg. Alberto Alessi, Enkel des Firmengründers Giovanni Alessi, war es, der unseren funktionalen, aber gewöhnlich aussehenden Küchengeräten ein völlig neues Design überstülpte und aus Massenprodukten Kunstgegenstände machte. Alessi, der Designkönig der 80er-Jahre, der seine Prinzen für sich zeichnen ließ, etwa Philippe Starck, der eine spektakuläre Zitronenpresse entwarf, die wie ein Raumschiff aussieht und sich seit Jahren verkauft wie geschnitten Brot. Ob das Teil unbedingt praktisch ist? Das fragen sich viele. Doch: Es ist Kult. 01/2015 Entrepreneur 68 Impulse Zehn Fragen Ästhetik, technische Komplexität und soziale Verantwortung – all diesen Ansprüchen soll Design gerecht werden. Ist das nicht zu viel verlangt? Nein, zu wenig! Wir Designer müssen eine Beziehung schaffen zwischen unserer Arbeit und der Welt, indem wir Werte vermitteln. Und dies über die Produktgestaltung hinaus. Design wird in Zukunft zum Beispiel auch gemeinnützige Organisationen oder Regierungen unterstützen. Yves Béhar Gibt es ein Stilmerkmal, das Ihre Entwürfe charakterisiert? Ich denke nicht so sehr über Stil, Formen oder Farben nach, sondern über Ideen und Inhalte. Jedes Design sollte eine Geschichte erzählen – zum Beispiel die Geschichte eines Unternehmens oder eines Bedarfs, der vorher so nicht bedient wurde. Ästhetik ist wichtig, aber noch wichtiger ist es, ein Lebensgefühl zu vermitteln. Yves Béhar, vielfach ausgezeichneter Gründer von Fuseproject in San Francisco, gilt als einer der führenden Industriedesigner der Welt. Er gestaltete Produkte zum Beispiel für Birkenstock, Erco, BMW Mini, Nike, Microsoft, Herman Miller und Jawbone und designte den „XO-1 Laptop“ für das Sozialprojekt „One Laptop Per Child“ (OLPC) für den Schulunterricht von Kindern in Entwicklungsländern. Béhar, der sich bei vielen Projekten nicht nur als Designer, sondern auch als Investor betätigt, setzt sich für eine nachhaltige Lebens- und Wirtschaftsweise ein. 1967 in Lausanne geboren, wuchs er in einer Familie aus zwei Kulturen auf: Seine Mutter stammt aus Ostdeutschland, sein Vater aus der Türkei. Nach seiner Ausbildung in Europa und den USA war der Schweizer zunächst für Hightech-Kunden aus dem Silicon Valley tätig, bevor er 1999 sein ganzheitlich ausgerichtetes Designunternehmen Fuseproject etablierte. Einen 75-Prozent-Anteil verkaufte Béhar kürzlich an die chinesische Mediengruppe BlueFocus, um weltweit expandieren zu können. Wie viel von Ihrer Persönlichkeit fließt in die Gestaltung ein? Natürlich enthält jedes Produkt auch Elemente von mir, aber ich gehe niemals mit dieser Absicht in den Designprozess. Damit das Ergebnis wirklich relevant ist, arbeite ich sehr eng und partnerschaftlich mit meinen Kunden zusammen. Dient Design nicht oft nur dazu, Produkte zu verkaufen, die eigentlich niemand braucht? Das Gegenteil ist der Fall. Design hilft, Produkte so zu verändern oder überhaupt erst zu kreieren, dass sie unsere Bedürfnisse erfüllen. Mein Mantra lautet: Design beschleunigt die Umsetzung neuer Ideen. Und wir müssen unbedingt Ideen wie nachhaltiges Wirtschaften, nutzerfreundliche Technologien oder menschliche Gesundheitssysteme vorantreiben. Ihr Erfolgsgeheimnis sei, eine Beziehung zwischen Objekt und Kunde zu kreieren, haben Sie einmal gesagt. Aber jeder Kunde ist doch anders? Das stimmt. Deshalb versuche ich, über Produkte emotionale Erlebnisse zu schaffen. Wenn die Botschaft ankommt, adaptieren Menschen die neuen Erfahrungen in ihrem Alltag. Impressum Herausgeber: Georg Graf Waldersee Gestaltung und Realisation: Anzinger | Wüschner | Rasp, München Art Direction: Markus Rasp Projektmanagement: Annette Rau Bildnachweise: S. 5 links: Michel Porro / Contour by Getty Images, S. 6: Iwan Baan, S. 14: mara.com, S. 15–17: FBW Group, S. 30–32: Mark Harrison, S. 34: Mallikarjun Katakol, S. 36: Dianna Bonner, S. 39: Nathan Willock, S. 40: Frank Hülsbömer, S. 54–55: Frieder Blickle / laif, S. 56: Michel Porro / Contour by Getty Images, S. 58–65: Andrew Zuckerman / Creature, S. 58: Roger Deckker, S. 66: Sammy Hart Woher beziehen Sie Ihre Inspirationen? Ganz generell gesagt aus der faszinierenden Welt, in der wir leben und die kreatives Denken geradezu herausfordert. Aber manchmal auch aus meinem persönlichen Umfeld. Das Büromöbelsystem „Public Office Landscape“ für Herman Miller entstand, nachdem meine Mitarbeiter bei Fuseproject in unserem Großraumbüro ständig nach Plätzen für die Zusammenarbeit suchten. Adresse der Redaktion: Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Mittlerer Pfad 15 70499 Stuttgart [email protected] Druck: Druck- und Verlagshaus Zarbock Frankfurt am Main Sie sind ein Querdenker. Was ist außerdem typisch für Sie? Ich stelle permanent Fragen, bis ich zu einem Projekt oder Arbeitsgebiet eine Idee entwickelt habe. Und ich stehe immer zu 100 Prozent hinter meinem Team. Für Ihre Mutter haben Sie Stühle entworfen, als sie versprach, die alten wegzuwerfen. Können Sie jemals abschalten? Ich bin gewöhnlich sehr tolerant, was meine Umgebung angeht. Erst wenn ich anfange, etwas zu überdenken, setzen Leidenschaft und Unbarmherzigkeit ein. Welches Alltagsprodukt würden Sie gerne überarbeiten? Das Auto – es ist über Jahrzehnte nie ganzheitlich überdacht worden. Wozu muss ich zur Tankstelle fahren? Warum brauche ich Autoschlüssel? Es gibt sicherlich völlig andere Lösungen für unser Verkehrssystem. Was ist Ihr Lieblingsobjekt? Ein Produkt, das auf jeden Fall meine eigenen Lebensgewohnheiten verändert hat, ist das Fitness-Armband „Up“, das ich für Jawbone gestaltet habe. Da es ohne technische Spielereien auskommt, ist es sehr elegant. Wild Animals Die Abbildungen auf den Seiten 58 bis 65 sind dem Band „Wild Animals“ entnommen, einer Sammlung verblüffender Tierporträts des Fotografen Andrew Zuckerman. Verlag Knesebeck, 300 Seiten, 60 Euro Die globale EY-Organisation im Überblick Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams, exzellenten Leistungen und einem sprichwörtlichen Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen – für unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“. Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com. Magazin No. 01 /2015 Entrepreneur by EY EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory 01/2015 Charakter — Reiz der Unabhängigkeit / Spielintelligenz und Persönlichkeit / Die Stärke, sich Großes zuzutrauen / Von Helden und Heiligen / Frau Eugenia und ihr Spatz by EY In Deutschland ist EY an 22 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited. Charakter © 2015 Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft All Rights Reserved. klimaneutral natureOffice.com | DE-140-642410 gedruckt EY ist bestrebt, die Umwelt so wenig wie möglich zu belasten. Diese Publikation wurde daher auf FSC® -zertifiziertem Papier gedruckt, das zu 60 % aus Recycling-Fasern besteht. Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl sie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen Umständen des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und/oder anderer Mitgliedsunternehmen der globalen EY-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden. www.de.ey.com „Ich spreche Klartext, auch wenn mir das manchmal übel genommen wird.“ Martin Herrenknecht, Vorstandsvorsitzender der Herrenknecht AG Magazin für unternehmerische Exzellenz
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