Prof. Dr. Mintken VDI Universität Kassel SS 15 Master of Public Administration Sachbezogenes Verhandeln Mit dem sachbezogenen Verhandeln soll erreicht werden, dass alle Beteiligten durch das Verhandlungsergebnis gewinnen. Am günstigsten erscheint die Strategie „win-win“, d.h. „jeder kann gewinnen“.1 Diese Strategie wird mit dem an der Universität Harvard Program“ 3 verfolgt. Dieses baut darauf, 2 dass entwickelten „Harvard Negotiation es jenseits der vorgetragenen entgegengesetzten Positionen (= Vordergrund) sowohl gegensätzliche (konfligierende) als auch gemeinsame Interessen (= Hintergrund) der Beteiligten gibt. Es wird versucht, an die gemeinsamen Interessen anzuknüpfen. Mit einer win-win-Lösung erscheint eine 4 Zustimmung der Beteiligten möglich, ohne dass jemand „das Gesicht verlieren“ würde. Das sachbezogene Verhandeln kann in allen Lebensbereichen praktiziert werden. Je größer die Bereitschaft der Beteiligten zu konstruktiven Lösungen ist, desto größer sind die Erfolgsaussichten für das sachbezogene Verhandeln. Wie bei allen Verhandlungen ist auch bei dem sachbezogenen Verhandeln der Zeitdruck ein zweischneidiger Faktor: Auf der einen Seite behindert Zeitdruck möglicherweise die genaue Situationsanalyse, auf der anderen Seite fördert ein gewisser Zeitdruck auch die „Abschlussbereitschaft“. 1 Zu einigen philosophischen und psychologischen Aspekten vgl. auch GRUNWALD, Wolfgang: Konfliktmanagement. Denken in Gegensätzen. In: Aus Politik und Zeitgeschichte 1995, Beilage 43, S. 18 - 23. 2 Harvard-Universität in Cambridge, Massachusetts, USA. 3 Wörtliche Übersetzung: „Harvard Verhandlungs-Programm“. 4 Vgl. FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce: Das Harvard-Konzept. 22. Aufl. Frankfurt a. M., New York 2004. Studiengang Öffentliches Management S. 1 Prof. Dr. Mintken VDI Universität Kassel SS 15 Master of Public Administration Für das Vorgehen nach dem Muster des sachbezogenen Verhandelns gibt es 4 Grundregeln: Sachbezogene Konfliktlösung nach dem Harvard Negotiation Program Grundregel Erläuterung 1. Nicht Positionen, sondern Interessen in Hinter den vorgetragenen Positionen stehen den Mittelpunkt stellen Interessen der vortragenden Partei. Die vorgetragenen Positionen sind meistens eng formuliert. Dagegen eröffnen die Interessen häufig einen größeren „Interessen statt Positionen“ Verhandlungsspielraum. 2. Schwierigkeiten zwischen den Die Verbindung zwischen Emotionen und dem beteiligten Personen und Sachprobleme Sachproblem behindert in der Regel die getrennt voneinander behandeln Problemlösung. Sie muss daher aufgetrennt werden. „Trennen statt Vermischen“ 3. Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln „Wahlmöglichkeiten statt Fixierung“ 4. Das Ergebnis auf objektive Entscheidungskriterien aufbauen „objektive Kriterien statt subjektive Einschätzungen“ Die vorschnelle Festlegung auf nur eine Lösungsmöglichkeit behindert die Kreativität. Die Beteiligten sollten daher zunächst eine Palette von Lösungsmöglichkeiten entwickeln (je nach „Verhandlungsklima“ getrennt oder gemeinsam). Es müssen vor der Entscheidung faire, neutrale Kriterien für die Auswahl der besten Lösung vereinbart werden, z.B. Gesamtnutzen, niedrigster Aufwand, Expertenmeinung. Zusammenstellung: Prof. Dr. Mintken Studiengang Öffentliches Management S. 2 Prof. Dr. Mintken VDI Universität Kassel SS 15 Master of Public Administration Vereinbarung als Verhandlungsergebnis Am Schluss einer Verhandlung steht ein Ergebnis, im Erfolgsfall eine Vereinbarung. Im Anschluss an den Abschluss der Vereinbarung kommt es darauf an, diese dauerhaft in die Wirklichkeit umzusetzen (zu implementieren). Die Akzeptanz der gefundenen Lösung wird, wie auch bei anderen Vereinbarungen, begünstigt durch folgende Merkmale: Akzeptanz von Vereinbarungen 1. Die Vereinbarungen sind klar, eindeutig und widerspruchsfrei formuliert 2. Die Vereinbarungen richten sich nicht gegen zentrale Interessen einer Partei 3. Die Vereinbarungen legen fest, was jede Partei zu tun oder zu unterlassen hat 4. Zwischen den Parteien besteht ein gewisses Maß an Vertrauen 5. Die Vereinbarungen sind auch Dritten bekannt 6. Werden die Vereinbarungen nicht eingehalten, ist mit Sanktionen zu rechnen 7. Die Beachtung der Vereinbarungen bringt Vorteile Literatur- und Quellenhinweise MINTKEN, Karl-Heinz: Praktische Kommunikation. Münster 2013 Autor: Prof. Dr. Karl-Heinz Mintken VDI Dipl.-Ing. Dipl.-Päd. Freier Wissenschaftler Cloppenburger Str. 458 26133 Oldenburg www.profdrmintken.de Studiengang Öffentliches Management S. 3
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