56 Foto: Swisslog PERSPEKTIVEN Die Widerstände gegen einen einheitlichen Performance-Management-Prozess konnten mit einem Pilottest aus dem Weg geräumt werden. Performance-Management-Prozess bei Swisslog: Leistung in der Firmenkultur verankern Swisslog führt weltweit in fünf Schritten einen standardisierten Performance-Management-Prozess ein. Die globale Anbieterin von integrierten Logistiklösungen verspricht sich davon einen langfristigen Wettbewerbsvorteil. / Von Philipp Uschatz* und Andros Payne** U nternehmen suchen verzweifelt nach Führungskräften. Diese Mitarbeiter extern zu finden ist kostspielig und birgt viele Risiken. In einem Umfeld, in dem Produkte und Ideen schnell kopiert werden, können integrierte Performance-Management-Prozesse diese Leistungsträger innerhalb der Firma entwickeln und dadurch einen langfristigen Wettbewerbsvorteil sichern. Auch für die Mitarbeiter wird das regelmässige Feedback im Rahmen eines Per- formance-Management-Prozesses immer wichtiger. In einer Zeit, wo Wissen schnell veraltet, können sie dank des PM ihre Fähigkeiten kontinuierlich verbessern und sich neue Erfahrungen aneignen. Gründe für einen standardisierten PM-Prozess Die Firma Swisslog ist aufgrund ihrer internationalen Tätigkeit im Anlagen-Design, in der Projektplanung und -realisierung besonders stark vom Wissen und den Leistun- gen seiner rund 2000 Mitarbeitern abhängig. Der standardisierte Performance-Management-Prozess hilft, die notwendige Wissens- und Leistungskultur zu etablieren. Leistung wird explizit beurteilt und belohnt. Der Erfolg des Prozesses steht und fällt mit der Professionalität der Rückmeldungen. Auch muss der Prozess für Mitarbeiter und Vorgesetzte mit vorteilhaften Erfahrungen verbunden sein. An den PMProzess von Swisslog wurden daher folgende Anforderungen gestellt: 57 PERSPEKTIVEN Performance-Management-Prozess Letztjährige Leistung Selbstbeurteilung Zukünftige Leistung Vorgesetztenbeurteilung Unterjährige ! Performance Board ! Standortbestimmung ! Mitarbeitergespräch (Midyear check up) – Vorgesetzter und alle ihm direkt unterstellten Vorgesetzten – Besprechung der vorbereiteten Leistungsbeurteilung – Rigoroser Zeitplan (max. 30 Min. pro Person) – Dokumentation der zugestimmten Änderungen Februar–März Aktivitäten: März–September Gemeinsame Diskussion Manager Mitarbeitende Abbildung 1 – Einheit in allen Ländern, damit der rege Austausch von Mitarbeitern von Region zu Region einfach möglich ist. – Hoher Grad an Objektivität, Transparenz und Fairness, um das Vertrauen der Mitarbeiter in den Prozess zu stärken und ihm das nötige Gewicht zu geben. – Förderung von Einzel- und Teamleistungen (Performance-Orientierung) sowie der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter (Development-Orientierung). – Umfassende Leistungsdefinition auf den zwei Säulen «Zielvereinbarung, beurteilung», «Verhaltensbeurteilung», letztere abgestützt auf die SwisslogKernwerte. Prozess-Design Wie in Abbildung 1 ersichtlich ist, besteht der Prozess aus fünf Prozessschritten. Im ersten Schritt erstellt der Mitarbeiter seine Selbstbeurteilung, worauf der Vorgesetzte seine Beurteilung erstellt, welche er in einer speziellen Sitzung (PerformanceBoard) mit seinen Kollegen diskutiert, ergänzt und evtl. korrigiert. Danach findet in einem vierten Schritt das eigentliche Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter statt. In einem fünften Schritt werden Mitte Jahr in einem weiteren Gespräch die Zielvereinbarung und die Fortschritte überprüft. Die besonderen Elemente des Prozesses sind die sogenannten Performance-Boards. Die gegenseitige Abstimmung unter Linienkollegen bringt eine Reihe von Vorteilen, die qualitativ deutlich bessere Mitarbeiterbeurteilungen und -gespräche zur Folge haben: – Die Linienmanager geben sich mehr Mühe beim Verfassen der Mitarbeiterbeurteilung, wissen sie doch, dass sie diese im Performance-Board im eigenen Managementteam vorstellen und verteidigen müssen. Swisslog und Humatica Swisslog ist eine globale Anbieterin von integrierten Logistiklösungen mit einem umfassenden Leistungsangebot. Dieses reicht von der Erstellung komplexer Lagerhäuser und Distributionszentren über innerbetriebliche Logistiklösungen für Spitäler bis hin zu Software- und Beratungsdienstleistungen im Bereich Supply Chain Management. Auf die jahrzehntelange Erfahrung der Swisslog in der Planung und Realisierung von integrierten Logistiklösungen verlassen sich Kunden in über 50 Ländern. Humatica ist ein international tätiges Beratungsunternehmen mit Sitz in Zürich. Die Firma bietet Dienstleistungen und Instrumente an, die den Kunden helfen, die Leistung ihrer Organisation zu messen und die Produktivität zu erhöhen. – Die Linienmanager erhalten wertvolle zusätzliche Hinweise zu ihren Mitarbeitern und eine Abstützung/Legitimation ihrer Wertung, die nun die gemeinsam getragene Meinung des Managementteams ist. – Die Linienmanager bereiten sich besser auf die Gespräche vor, schliesslich müssen sie für die Leistungsbeurteilung Argumente haben. – Die Definition respektive die Differenzierung der Leistungsstufen; gewählt wurde eine sechsstufige Skala. Diese wird von den Linienmanagern identisch interpretiert und angewandt, zumindest pro Einheit. Dies führt zu einem gemeinsamen Verständnis der Leistungsstandards. – Der Mitarbeiter hat grösseres Vertrauen in seine Beurteilung, da diese nicht nur von der möglicherweise subjektiven Meinung seines Vorgesetzten abhängt, sondern die Konsensmeinung des Managementteams darstellt. – Das HRM als Facilitator dieser Performance-Boards stellt die Qualität und Leistungsstandards sicher, nimmt ebenfalls Einfluss und erfährt gleichzeitig noch wesentliche Informationen über die betreuten Mitarbeiter. Weltweite Einführung in fünf Schritten Der Prozess des Roll-outs wurde/wird von der gemeinsamen Projektleitung geführt. Er umfasst fünf Hauptschritte, welche 2006 gestartet und 2009 abgeschlossen sein werden: – Erarbeitung des Prozess-Designs. In dieser Phase wurde weltweit das Senior- PERSPEKTIVEN rund 1000 Mitarbeiter den Prozess starten. – Auswahl/Implementierung einer Softwarelösung, welche, in den grossen Einheiten, den Workflow vereinfacht und bessere organisatorische Auswertungen und Übersichten ermöglicht. Auswertung gesamter Performance-Management-Prozess Frage: Der alte/neue Mitarbeitergesprächsprozess … Neuer PM Prozess Alter PM Prozess ist transparent erzielt einen persönlichen Mehrwert für mich Erfahrungen und Resultate erzielt einen organisatorischen Mehrwert für Swisslog ist fair und objektiv bietet nützliche Dokumentation und Richtlinien 59 (1) ist effizient mit einem tiefen Administrationsaufwand 0 1 1 = stimme nicht zu 2 = stimme eher nicht zu 3 = stimme teilweise zu 4 = stimme voll zu Line-Management (Schlüsselpersonen) einbezogen, um die Anwendbarkeit des neuen Prozesses in allen Ländern zu gewährleisten. – Erarbeitung des Projekt-Implementierungsplans; d.h. die Festlegung der einzelnen Schritte, wie in den Einheiten vorgegangen wird, um die standardi- 2 3 4 (1) neutraler Wert Abbildung 2 sierte Prozessimplementierung sicherzustellen. – Pilotierung, d. h. Einführung des PM in einem Testland, um schnell Erfahrungen zu sammeln und diese fortlaufend in Projektverbesserungen umzusetzen. – Implementierung in zwei Sequenzen, in denen je ca. zehn Einheiten respektive «Entscheidend für die erzielte Qualitätsverbesserung war das grosse Investment in das Training der Vorgesetzten. » Die Erfahrungen sind bis heute, vor dem Roll-out der zweiten Welle, ausgesprochen positiv. Der Prozess wurde in allen geplanten Einheiten eingeführt, d.h. von 95 Prozent aller betroffenen Mitarbeiter in allen Schritten «durchlaufen». Wie Abbildung 2 zudem zeigt, sind die Rückmeldungen zum neuen, weltweit standardisierten Prozess deutlich besser als zu den bisherigen, dezentralen Prozessen. Mit Genugtuung nimmt das Management von Swisslog zur Kenntnis, dass insbesondere in folgenden Punkten deutliche Fortschritte erzielt wurden: – Klärung der Leistungsanforderungen an die Mitarbeiter; Qualität der Zielvereinbarungen. – Fairness, Objektivität und Tiefgang der Beurteilungen. – Qualität der eigentlichen Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. – Thematisierung von Weiterbildung und Karriereentwicklung. – Selbstreflexion der Mitarbeiter. Erfreulich war, dass sowohl die Vorgesetzten wie auch die Mitarbeiter klar zu verstehen gaben, dass die Zeit für den neuen Prozess sinnvoll investiert ist und Wert für Swisslog generiert wird. Verpflegungsbeiträge Schweizer Lunch-Check 8027 Zürich Tel. 044 202 02 08 Fax 044 202 78 89 www.lunch-check.ch Lunch-Checks sind erste Wahl. Bis CHF 180.– pro Monat (CHF 2’160.– pro Jahr) sind Lunch-Checks von Sozialabgaben (AHV/IV/EO/ALV/NBU) befreit. Erfahren Sie mehr unter www.personalverpflegung.ch. 61 PERSPEKTIVEN Erfolgsfaktoren Eine Reihe von Begebenheiten und guten Entscheiden waren für den Erfolg des Projektes ausschlaggebend: – Der CEO von Swisslog stand von Anfang an hinter dem Projekt und machte jederzeit und bei jeder Gelegenheit deutlich, dass PM ganz oben auf seiner Prioritätenliste steht. – Eine Prozessanleitung beschreibt, wie der Prozess für jeden einzelnen Beteiligten abläuft. Und ein Implementierungshandbuch bietet eine standardisierte Schritt-für-Schritt-Anleitung für das Projektmanagement vor Ort zur Umsetzung des neuen Prozesses. – Das Implementierungshandbuch beschreibt die Aufgaben, den Zeitrahmen, die Teilnehmer am Implementierungsprozess, deren Rollen und Verantwortungsbereiche. Darin sind sogar zuvor festgelegte E-Mails, Mitteilungen und Pläne für Besprechungen enthalten. Mit diesen Informationen müssen die Projektmanager vor Ort den Implementierungsprozess und die Dokumentation nicht jeweils neu festlegen. Damit wird viel Zeit gespart und die Risiken werden durch diese Art des standardisierten Ansatzes enorm verringert. – Pilottests und die Verbesserung des neuen Performance-Management-Prozesses aufgrund der gemachten Erfahrungen sind ausgesprochen wichtig, bevor der Prozess auf das gesamte Unternehmen ausgeweitet wird. Mit einem erfolgreichen Pilottest können 80 Prozent der Gründe, die von den unterschiedlichen Ländern vorgebracht werden, warum der Prozess bei ihnen vor Ort nicht umgesetzt werden kann, aus dem Weg geräumt werden. Die Erfahrungen aus dem Pilottest und der Nachweis der Realisierbarkeit im Gesamtunternehmen sind den Kostenaufwand wert. Der Pilottest sollte umfassend mittels Umfragen, Aussagen beteiligter Manager und Mitarbeiter, Videos usw. dokumentiert werden. Die Informationen können dann im Rahmen der Kommunikation bei der Implementierung gezielt eingesetzt werden, um andere Manager und Mitarbeiter zu überzeugen. – Es gab ein rigoroses Projektmanagement und eine klare Projektorganisation, sowohl für das Gesamtprojekt wie auch für alle Implementierungsprojekte in den einzelnen Einheiten. Die Projektmitglieder sind Schlüsselpersonen in der weltweiten HR-Organisation. – Es wurde sehr viel in die Trainings investiert. Sämtliche Linienvorgesetzten verbrachten ein bis zwei Tage in Schulungen. Das war entscheidend für die erzielte Qualitätsverbesserung. «In einer Zeit, wo Wissen schnell veraltet, wird auch für Mitarbeiter regelmässiges Feedback im Rahmen eines Performance-Management-Prozesses immer wichtiger. » *Dr. Philipp Uschatz ist Head Corporate Human Resources und Mitglied des Senior Executive Committee der Swisslog mit über 15 Jahren Erfahrung als Unternehmensberater und in verschiedensten HRFunktionen in internationalen Firmen im Industriesektor. [email protected] **Andros Payne ist CEO von Humatica. Davor war er Partner bei Mercer Management Consulting und Hightech-Unternehmer. Er hat zwei Ingenieurabschlüsse und einen MBA der Stanford Graduate School of Business. [email protected] – Die Kommunikation von Corporate HR zu den HR-Managern der Einheiten war umfassend und eng; Lernpartnerschaften eine wichtige Basis. – Die Zusammenarbeit zwischen den HRSpezialisten bei Swisslog und den Partnern der Humatica, welche Swisslog bei der Konzeption und Einführung des PMProzesses beriet, war eng, transparent und beruhte auf kurzen Entscheidungswegen. Schweizer Standard ABACUS Lohnbuchhaltungssoftware monatlich bewährt bei 800’000 Lohnabrechnungen Eichwatt 5, 8105 Watt-Regensdorf, www.fidevision.ch Kostenloses Beratungsgespräch unter Tel. 044 738 50 70 E+S ASW > Neuer Lohnausweis integriert > Einheitliches Lohnmeldeverfahren gemäss Swissdec > Automatische Berechnung der BVG-Beiträge > Automatische Berechnung der Quellensteuer > Personalstamm frei gestaltbar > Automatisierte Abwicklung sämtlicher kantonaler Spezialfälle bei den Kinderzulagen > Online Zahlungen über Bank oder Post