Führen als Führungskraft - Bundesverband hauswirtschaftlicher

Bundesverband
hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V.
Führen als Führungskraft
Führen als Führungs-Kraft
Inhalt
Vorwort .................................................................................................................................................. 3
Programm .............................................................................................................................................. 4
Führen als Führungs-Kraft ...................................................................................................................... 5
Führungslandkarten ............................................................................................................................... 7
Führungslandkarte: Wen führe ich als Führungskraft? ...................................................................... 7
Führungslandkarte: Führungshaltung ................................................................................................ 8
Führungslandkarte: Wirksamkeit im Führungshandeln ...................................................................... 9
Aufgaben von Führung ......................................................................................................................... 10
Situatives Führen .................................................................................................................................. 12
Führungsinstrumente ........................................................................................................................... 17
Mitarbeitergespräche........................................................................................................................... 18
Mitarbeiter als wichtigste Ressource ................................................................................................... 19
Mitarbeiter stärken und fordern .......................................................................................................... 22
Mitarbeitergespräche führen ............................................................................................................... 25
Leitfaden zur Gesprächsführung .......................................................................................................... 26
Führungsinstrument „Delegation“ ....................................................................................................... 31
Teamentwicklung ................................................................................................................................. 35
Phasen der Teamentwicklung .......................................................................................................... 36
Selbstreflexion...................................................................................................................................... 39
Instrumente zur Selbstreflexion ....................................................................................................... 42
Zusammenfassung................................................................................................................................ 44
Prüfungsaufgaben ................................................................................................................................ 45
Literaturliste ......................................................................................................................................... 53
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Führen als Führungs-Kraft
Führen als Führungs-Kraft
Wirksamkeit als Führungsinstrument
„Gut führen“ heißt:


Was gut ist für das Unternehmen
Was sich positiv auswirkt
Diese Auswirkungen sind der Maßstab für Führungsarbeit
Instrumente der Führungsarbeit






Sprache
Körperhaltung
Rhetorik
Rückmeldung, z.B. Belohnung, Lob, Anerkennung, Strafe, Konsequenz, Abmahnung
Mitarbeitergespräche, z.B. Kritikgespräch, Zielvereinbarungsgespräch,
Jahresgespräche
Delegation
Die Wirkung ist nicht automatisch gegeben. Die Wirkung ist abhängig von der Persönlichkeit
der Führungskraft, weil sie unter Umständen wenig Überzeugungskraft oder Haltung hat. Die
eigenen Werte, Motivation, Haltung müssen von einer Führungskraft regelmäßig reflektiert
werden, um den eigenen Standpunkt festzustellen, zu bestimmen und ggf. zu korrigieren.
Führung ist eine ganzheitliche Aktivität und Haltung.
Gute Kommunikation bewegt sich auf zwei Ebenen:


Klarheit in der Sache
Wertschätzung im Umgang
Führung ist die Fähigkeit, Strukturen und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen
Menschen gerne und gut arbeiten (Dr. Ruth Seliger)
Die Rahmenbedingungen bilden dabei vertikal die Hierarchie innerhalb einer Organisation
(Vorgesetzte und Untergebene) und horizontal (Teammitglieder) ab.
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Führen als Führungs-Kraft
Führungslandkarten
Führungslandkarten können dafür genutzt werden, um zu schauen, wo man steht als
Führungskraft und um zu erkennen, wo es hingehen sollte bzw. wo es gut weitergehen kann.
Führungslandkarte: Wen führe ich als Führungskraft?
mich selbst
.
meine
Organisation
mein Team,
meine
Mitarbeiter /
Mitarbeiterinnen
meine
Vorgesetzten
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Führen als Führungs-Kraft
Wie können Sie Wohlbefinden und Flow als Führungskraft fördern?
Ziele
Definieren Sie die Ziele der Organisation und die des Einzelnen
Als sehr effektiv erweist es sich hierbei, den Mitarbeitern und
Prozesspartnern auf dem Weg der Zielerreichung größtmögliche
Freiheit und Flexibilität zu gewähren. So ist es für sie möglich, eigene
Überlegungen anzustellen, sich zu engagieren und sich mit dem
Arbeitsprozess zu identifizieren. Es muss ein Zusammenhang zwischen
jedem einzelnen Mitarbeiter und der Gesamtorganisation erkennbar
sein. „Wo ist mein Platz im großen Getriebe / was fehlt, wenn ich
meinen Platz in diesem Getriebe nicht ausfülle?“
Sinn
Gestalten Sie die Arbeit Ihrer Mitarbeiter und Prozesspartner
liebenswert und sinnhaft
so ist es den Mitarbeitern möglich, den Wert ihrer Arbeit zu sehen.
Der Flow tritt ein, wenn man eine Arbeit um ihrer selbst willen tut.
Gedanken an Belohnung können Flow-Erlebnisse verhindern. Die
Sinnhaftigkeit hängt eng mit dem Ziel zusammen.
Fordern
Fordern Sie Ihre Mitarbeiter und Prozesspartner gemäß ihren
Fähigkeiten:
Über- und Unterforderung in fachlicher, sozialer und psychischer
Hinsicht sind abträglich. Durch jede bewältigte Herausforderung
wächst die Persönlichkeit. Die Führungskraft muss klare Vorgaben
machen. Die besten Ergebnisse werden dann erzielt, wenn der
einzelne Mitarbeiter innerhalb seiner individuellen Grenzen und
Möglichkeiten seine Fähigkeiten einsetzen und erweitern kann.
Kommunizieren
Geben Sie Ihren Mitarbeitern und Prozesspartnern schnelle und
deutliche Rückmeldungen
Heben Sie ihre Erfolge hervor, animieren Sie zum gemeinsamen
Nachdenken über Verbesserungsmöglichkeiten, bieten Sie immer
wieder die Möglichkeit, dass Stärken weiter ausgebaut werden.
Fördern
Fördern Sie gemeinnützige und gruppenorientierte Denk- und
Verhaltensweisen
So wird egoistischem Streben entgegengewirkt, die der
Gesamtorganisation und Flowerfahrungen schaden können.
Prinzip des lebenslangen Lernens. Dazu zählen nicht nur die
klassischen Schulungen und Fortbildungen, sondern können auch
Maßnahmen, wie z.B. „on the job“ in Form von Projektarbeiten sein.
Mihalyi Csikszentmihalyi 2003
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Führen als Führungs-Kraft
Mitarbeiter als wichtigste Ressource
Als Führungskraft müssen Sie unterschiedliche Interessengruppen in Einklang bringen. Eine
Ihrer wichtigsten Anspruchsgruppen sind Ihre Mitarbeiter. Ohne einsatzfreudige, zufriedene
und kompetente Mitarbeiter ist Ihr Erfolg nur von kurzer Dauer.
Zur Kompetenz und Zufriedenheit tragen folgende Faktoren bei:
 faire, angemessene Bezahlung
 Sicherheit und Intaktheit des Arbeitsplatzes
 verlässliche berufliche Perspektive
 Chancengleichheit
 Möglichkeit der Fortbildung und des sozialen Aufstiegs
Ebenso wichtig sind Merkmale der Arbeitsstruktur und Arbeitsatmosphäre:
 klare Aufgaben und verlässlicher Rahmen
 transparente Abläufe und zuverlässige Informationen
 angemessene, sinnvolle und befriedigende Aufgaben
 selbstbestimmtes Handeln und Übernahme von Verantwortung
 Möglichkeiten des Lernens
 Anerkennung für den eigenen Beitrag und die eigenen Fähigkeiten
 Kooperation und Teamgeist
 gutes Betriebsklima und ein insgesamt respektvoller und diskreter Umgang
Die Führungskraft als „Fels in der Brandung“
Gute Führungskompetenz ist mindestens so wichtig wie gute Fachkompetenz.
Als Führungskraft sind Sie die entscheidende Orientierungsfigur, die verantwortlich ist für
klare und verlässliche Strukturen, Regeln und Prozessabläufe.
Zu Ihren Aufgaben gehören:
 Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten und Möglichkeiten einzusetzen
 Regeln zu entwickeln und für deren Einhaltung zu sorgen
 Die Zusammenarbeit in Teams und in der Gesamtorganisation zu unterstützen
 Für klare Zielvereinbarungen zu sorgen
 Sachbezogene Informationen und Rückmeldungen zu geben
Sie sind Orientierungsfigur und Modell für Innovationen.
Zu Ihren Aufgaben gehören:
 Entwicklungen von Visionen zu planen
 Lang- und mittelfristiger Ziele zu formulieren
 Zu ermutigen, Strukturen, Ressourcen und Kompetenzen an neue Entwicklungen
anzupassen
 Anzuregen, kontinuierlich Ideen zu entwickeln und Neues auszuprobieren.
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Führen als Führungs-Kraft
Mitarbeitergespräche führen
Grundhaltungen im Gespräch
Ihnen nützen schöne Formulierungen in einem Mitarbeitergespräch wenig, wenn der
Mitarbeiter Ihnen nicht glaubt. Ehrlichkeit ist deshalb die Grundvoraussetzung im Gespräch.
Ehrlich zu sein heißt: Sagen Sie, was Sie denken und fühlen. Achten Sie darauf, dass das, was
Sie sagen (= Inhalt), übereinstimmt mit der Art und Weise, in der Sie es sagen (= Ausdruck).
Ihre Ehrlichkeit sollte sich daran orientieren, was andere verstehen, annehmen und
aufnehmen können. Ihre Gesprächsziele sollten sachlich und menschlich so in Ordnung sein,
dass Sie die Entscheidungen nach außen vertreten können.
Vorbereitung und rechtliche Klärung
Bereiten Sie alle Mitarbeitergespräche vor:
 Machen Sie sich das Ziel des jeweiligen Gesprächs klar.
 Legen Sie das Thema des jeweiligen Gesprächs fest.
 Rufen Sie die Kompetenzen und Stärken Ihrer Gesprächspartner ins Gedächtnis.
 Klären Sie vorab die rechtlichen Voraussetzungen.
Rahmen und Zeitrahmen
In der Regel werden Mitarbeitergespräche aus dem normalen Arbeitsablauf herausgehoben
und deutlich markiert.
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Informieren Sie den Mitarbeiter über das Thema.
Nicht die Gesprächsdauer ist entscheidend, sondern der Zeitpunkt und der Impuls, den
sie setzen. Das Gespräch kann nur fünf Minuten dauern.
Sorgen Sie für eine störungsfreie, angenehme Gesprächsatmosphäre.
Begrüßen Sie den Mitarbeiter freundlich und nutzen Sie die ersten Sätze zur
Auflockerung.
Seien Sie freundlich und bestimmt.
Fassen Sie das Ergebnis am Ende des Gesprächs nochmals zusammen und vergewissern
Sie sich, dass auch Ihr Mitarbeiter dies bestätigt.
Notieren Sie direkt nach dem Gespräch wichtige Ergebnisse, Informationen und Termine.
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Führen als Führungs-Kraft
Ziele kritisch überprüfen
1. Sind die formulierten Ziele handlungsleitend, d.h.
 beeinflussbar
 messbar
 konkret
 erreichbar
 herausfordernd?
2. Sind die Ressourcen zur Zielerreichung vorhanden?
3. Verfügt der für die Zielerreichung Verantwortliche über ausreichende
Entscheidungskompetenz?
4. Leisten die Ziele einen Beitrag zu den Unternehmens- bzw. Bereichs- bzw.
Abteilungszielen?
5. Besteht Transparenz der Ziele?
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Führen als Führungs-Kraft
Selbstreflexion
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Was muss beim Einsatz des Instruments „Selbstreflexion“ beachtet werden?
Welche Chancen bietet das Instrument „Selbstreflexion“?
Welche Grenzen hat das Instrument „Selbstreflexion“?
Sinnhaftigkeit der Selbstreflexion
 Perspektivenwechsel
 Verlassen der heilen Welt
 Weg aus der Opferrolle
Möglichkeiten
 Innerer Dialog
 Feedback
 Coaching
 Kollegiale Beratung
Chancen
 Stärken erkennen und bewusst
machen
 Grenzen aufzeigen
 Änderung des Verhaltensmusters
Grenzen
 Ehrliche Antworten
 Richtige Partnerauswahl
 Regelmäßig reflektieren
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Führen als Führungs-Kraft
Was soll eine Führungskraft beobachten?
Selbstreflexion im Rahmen der Führung bedeutet, sich als Führungskraft zu beobachten. Als
Führungskraft stehen Sie nicht nur im Spannungsfeld unterschiedlicher Erwartungen, die Ihre
Organisation, Ihre Mitarbeiter, Ihre eigene Führung, Ihre Kollegen, Kunden, Lieferanten usw.
an Sie richten, sondern auch im Spannungsfeld der beiden großen Lebenswelten „Beruf“ und
„Privatleben“. In allen diesen Lebenswelten nehmen Sie unterschiedliche Rollen ein:
Abb. 2 verdeutlicht die drei unterschiedlichen Rollen, auf die Sie Ihre Aufmerksamkeit im
Rahmen der Selbstreflexion richten können.
Selbstbild
Selbstreflexion
Privatrollen
Berufsrollen
Abb. 2: Perspektiven der Selbstreflexion
Die drei wichtigsten Themen der Selbstreflexion beziehen sich auf diese drei Aspekte:
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Wer bin ich für mich selbst?
Wer bin ich in meiner Organisation?
Wer bin ich in meinen privaten Lebensfeldern?
Wie hängen diese Lebenswelten für mich zusammen?
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