Zeitzeichen erkennen: Welche Personalführungsinstrumente gehören in die strategische Müllabfuhr? St.Gallen, 28. August 2015 Abdullah Redzepi, MSc BA Kompetenzbereich Leadership und Personalmanagement Institut IQB-FHS, FHS St.Gallen © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 1 Personalführung Führungskraft Wirkt ein bzw. beeinflusst © Institut IQB-FHS, A. Redzepi Mitarbeitende Verhalten (denken, fühlen, handeln) Zweck Erreichung der Unternehmens-bzw. Bereichsziele 2 Personalführung Wesentliche / einfache „Stellschrauben“ guter Führung: • Direktes Einfordern von Verhalten bei Mitarbeitenden • Gestalten geeigneter Verhältnisse bzw. Arbeitsbedingungen, unter denen sie dies erbringen können sowie Mitarbeiterbeteiligung • Angemessene Führungsspanne und ausreichend Zeit, um der Aufgabe „Führung“ gerecht werden zu können • Vorbild für die Mitarbeitenden zu sein, verlässlich und kalkulierbar (Quelle: Olbert-Bock 2015, in Anlehnung an Frieling 2015) © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 3 Führungsinstrumente Gestaltung der Personalführung Prozessbezogen • Zielsystem • Organisationssystem • Kontrollsystem Informationsbezogen • Information • Kommunikation Aufgabenbezogen • Kooperation • Delegation • Partizipation MbO PE Praxisbezogen • Harzburger Modell • St. Galler ManagementModell • 7-S-Modell von McKinsey (Quelle: Huber 2010, 140, in Anlehnung an Olfert 2008, 120 ff.; Schirmer et al 2009, 129 ff.) © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 4 (Quelle: www.pillkahn.de) © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 5 MbO – Führung durch Zielorientierung Führungstechnik, die sich eines Zielsystems – bestehend aus Ober- und Unterzielen – bedient, die auf der Vereinbarung dieser Ziele zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern beruhen. (Quelle: Huber 2010, 141) Der (klassische) MbO-Prozess Ziele formulieren (finden/auswählen) Ziele vereinbaren Zwischengespräche / Reviews Zielerreichungs-/ Mitarbeitergespräche (Quelle: In Anlehnung an Heyn, 2005) © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 6 MbO – Führung durch Zielorientierung «Nicht in jedem Fall ist MbO der Weisheit letzter Schluss» Managementsysteme orientieren sich häufig sehr stark an vermeintliche Messbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Erfolg Komplexen Wirkungsmechanismen menschlicher Interaktionen können Managementsysteme jedoch nur sehr begrenzt gerecht werden (Quelle:, Schmettow, in Anlehnung an FAZ, 14.10.2010) © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 7 MbO – Führung durch Zielorientierung «Pläne machen kostet Zeit» Wer heute erfolgreich sein will, muss flexibel agieren können Absolute Steuerbarkeit ist in der modernen Wirtschaftsgesellschaft eine gefährliche Illusion Konsequent nichthierarchische Führung fordert Teams zu Höchstleistungen heraus (Quelle: www.house-of-change.de) Menschen leisteten das Beste für ihr Unternehmen, wenn man ihnen Eigenständigkeit und Verantwortung überlässt (Quelle:, Pfläging, in Anlehnung an FAZ, 14.10.2010) (Quelle: plan vivo foundation, 2015) © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 8 (Quelle: www.weiterbildungsmarkt.at) © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 9 Personalentwicklung (PE) Zielsetzung: Gewährleistung der mittel- und langfristigen Verfügbarkeit geeigneter Fach- und Führungskräfte und ihres optimalen Einsatzes • Massnahmen zu Aufbau, Erhalt und Ausdehnung der Qualifikation • Innerbetriebliche berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters Förderung Bildung Mitarbeiter • • • • Wünsche und Erwartungen Bedürfnisse und Neigungen Neugier Erhalt/ Steigerung der Chancen auf dem Arbeitsmarkt … • Erfüllung beruflicher Pläne © Institut IQB-FHS, A. Redzepi Unternehmen Anreiz, Motivation • Deckung von Qualifizierungslücken • Förderung von Qualifikationspotenzialen und Rüstzeug für stetigen Wandel • … • Mitarbeitereinsatz dort, wo sie den größten Nutzen bringen Verwertungsinteresse 10 Personalentwicklung (PE) – Bedeutungswandel PE häufig mit betrieblicher Weiterbildung gleichgesetzt Defizitorientierte Ansätze (Schulung von Wissenslücken) nachträgliche Anpassung der Mitarbeitendenqualifikation an technische Veränderungen © Institut IQB-FHS, A. Redzepi gestaltenden Aufgabe PE und Organisationsentwicklung (OE) als zwei notwendige Seiten „lernfähiger“ Organisationen Orientierung an zukünftige Unternehmenserfordernisse und an individuelle Bedürfnisse der Mitarbeitenden 11 Bildung Sicherung der Bedarfsdeckung an Führungs- und Führungsnachwuchskräften, Spezialisten und Fachkräften: • Welche Führungskräfte braucht das Unternehmen zur Bestimmung der künftigen Ziele, Strategien und Planung? • Welche Mitarbeitende, Führungs- und Fachkräfte braucht das Unternehmen zu Verwirklichung seiner Pläne? Organisationsentwicklung Vertiefung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeitenden; Entwicklung des Leistungspotenzials der Mitarbeitenden zur Lösung künftiger Aufgaben durch innovative und kreative Fähigkeiten: • Welche Qualifikationen müssen daher vertieft, erweitert oder neu erworben werden, welche Qualifikationspotenziale gefördert werden? Förderung Personalentwicklung (PE) – Strategische Ausrichtung Gewährleistung und Ausbau einer innovationsförderlichen Organisationsstrukturen und Organisationskultur: • Wie muss die Organisation zu diesem Zweck gestaltet werden? © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 12 Personalentwicklung (PE) – Trends PE als Investition Auf Digitalisierung reagieren (Quelle: www.nigerialockley.com) (Quelle: www.kyocera-umweltpreis.de) Zielkonflikt zwischen Effizienz- und Innovationsstreben (Quelle: www.alcatel-lucent.com) (Quelle: Olbert-Bock, S., Redzepi, A. & Pauli, J., KMU-Magazin, 7/8 2015) © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 13 Personalentwicklung (PE) im Netzwerk als mögliche Antwort OPEN – Das Ostschweizer Personalentwicklungs-Netzwerk Weitere Informationen unter: www.personalentwicklungsnetzwerk.ch © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 14 «Leadership & Personalmanagement à la carte» © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 15 «Leadership & Personalmanagement à la carte»: Mögliche Dienstleistungsvariationen • Strategisches PM • Personalentwicklung – – – – – Konzeptgestaltung / Aufbau Laufbahn-/Karrieregestaltung Brücke zwischen Generationen Lernkultur Kommunikation • International HRM & Leadership • Change Management • Persönliche Performance • Nachhaltige Führungsformen können in folgenden Variationen angeboten werden • Know-how Appetizer • Workshops • Moderation • Moderierter ERFA Weitere Informationen erhalten Sie hier © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 16 Welche Personalführungsinstrumente gehören denn nun in die strategische Müllabfuhr? ? (Quelle: www.bruder.de) © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 17 Ein starker, notwendiger Hebel ist die Anpassung der Personalführungsinstrumente. © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 18 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! © Institut IQB-FHS, A. Redzepi 19 Kontakt Abdullah Redzepi, MSc in B.A. Projektleiter und Dozent für Personalmanagement FHS St.Gallen, Institut IQB-FHS Rosenbergstr. 59, 9001 St. Gallen +41 71 226 17 67 l [email protected] l www.fhsg.ch/iqb © Institut IQB-FHS, A. Redzepi Abdullah Redzepi, MSc in Business Administration, arbeitet seit 2008 am Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaft der FHS St.Gallen. Seit 2010 ist er Projektleiter / wissenschaftlicher Mitarbeiter im Kompetenzzentrum Leadership und Personalmanagement. In den Jahren 2009-2010 war er als Projektmitarbeiter in den Kompetenzzentren Unternehmensentwicklung und Organisation sowie Markt- und Unternehmensanalysen am Institut IQB-FHS tätig. Zuvor hat er mehrere Jahre in der Privatwirtschaft in unterschiedlichen Bereichen und Funktionen Erfahrung gesammelt. Sein aktueller Tätigkeitsbereich umfasst die Bearbeitung von Forschungs- und Dienstleistungsprojekten insbesondere im Bereich der nachhaltigen Unternehmensentwicklung und Personalführung, des strategischen und operativen Personalmanagement mit Fokus auf Personalentwicklung sowie Generationenmanagement. Zudem ist er Dozierender für Personalmanagement und Organisationsmanagement im Fachbereich Wirtschaft der FHS St.Gallen Kompetenzbereiche: Strategisches und operatives Personalmanagement mit Fokus auf Personalentwicklung Organisationsmanagement / Organisationsentwicklung Nachhaltige Führung und Unternehmensentwicklung Generationenmanagement 20
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