Die Themenvorschläge inklusive Beschreibung können Sie hier

Themenvorschläge für
Abschlussarbeiten zum
15.04.2016
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Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum 15.04.2016
Professur für Organisation und Unternehmensentwicklung
Anmerkung: Bei der folgenden Auflistung handelt es sich um Themenvorschläge für
Bachelorarbeiten. Einzelne Themenvorschläge, die einen entsprechenden Vermerk haben,
können auch als Anregung für Masterarbeiten verwendet und ausgebaut werden. Eine
Schwerpunktsetzung innerhalb einzelner Themen erfolgt in der ersten Phase des
Betreuungsprozesses und soll durch den Autor der Abschlussarbeit wesentlich mitgestaltet
werden. Ausdrücklich willkommen sind zudem eigene Themenvorschläge! Sprechen uns hierzu
gerne persönlich an.
1. „Wissensgenerierung in strategischen Allianzen: Wie Praktiken des Wissensmanagements
Innovationen fördern“ .................................................................................................................................... 2
2.
Risiken und Herausforderungen grenzüberschreitender M&A .............................................................. 4
3.
Institutionelle Distanz als Einflussfaktor der Internationalisierung von Unternehmen ......................... 5
4.
Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter .................................................................................. 6
5.
Die Sharing Economy – ein modernes Phänomen? ................................................................................ 7
6.
Geschäftsmodelle und Innovationen ...................................................................................................... 8
7.
Terror des Teilens? Eine kritische Betrachtung der Sharing Economy ................................................... 9
8.
Barrieren eines erfolgreichen Wissenstransfers ................................................................................... 10
9.
Konflikte und Konfliktmanagement in Organisationen ........................................................................ 11
10.
Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen .............................. 12
11.
Leadership in Zeiten des demografischen Wandels ......................................................................... 13
12.
Integration von Flüchtlingen in Unternehmen: Möglichkeiten und Chancen sowie Risiken und
Praxisbeispiele............................................................................................................................................... 14
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1. „Wissensgenerierung in strategischen Allianzen: Wie Praktiken des
Wissensmanagements Innovationen fördern“
Dieses Thema ist nur als Masterarbeit zu bearbeiten.
Allgemeiner Hintergrund und Problemstellung der Arbeit
Wissen als Ressource stellt einen wichtigen Wettbewerbsvorteil dar und viele Unternehmen vertrauen
auf strategische Allianzen, um ihre eigene Wissensbasis zu erweitern (Grant, 1996; Grant & Baden‐Fuller,
2004). Besonders in forschungsintensiven Industrien wie der Biotechnologie-Branche sind Kooperationen
mit anderen Organisationen zum Schlüssel geworden, um neues Wissen zu generieren und anzuwenden
(Powell, Koput, & Smith-Doerr, 1996). Während viele Studien die positiven Effekte der Zusammenarbeit in
Allianzen auf Innovationen und Unternehmenserfolg belegen (z.B. Baum, Calabrese, & Silverman, 2000),
zeigen andere Forschungsergebnisse, dass mehr als die Hälfte aller Allianzen scheitert (Dyer, Kale, &
Singh, 2001).
Vor allem steigende Komplexität im Management (z.B. in der Koordinierung) und unzureichende
Implementierung der Wissensmanagement-Agenda stellen Hauptgründe für Probleme im Wissenstransfer
unter den Partnern und Mitarbeitern dar. Um diese Hindernisse zu überwinden, haben
Wissensmanagementpraktiken wachsende Aufmerksamkeit in der Literatur zu Organisationalem Lernen
erhalten. Nach Gray’s (2001) Untersuchung zu Wissensmanagementpraktiken beinhaltet der Begriff
organisationale Routinen, Kontroll- und Koordinationsmechanismen sowie Systeme zur Steuerung von
Wissensprozessen und –resultaten. Konkrete Beispiele für Wissenmanagementpraktiken sind u.a.
Wissensdatenbanken, regelmäßige Meetings zum Wissensaustausch, Meilensteine und Roadmaps, etc.
Obwohl die aktuelle Forschung bereits begonnen hat, die Rolle des Wissensmanagements in strategischen
Allianzen intensiver zu untersuchen, bleiben einige wichtige Fragen bislang unbeantwortet.
Insbesondere der Einsatz von Wissensmanagementpraktiken ist wenig in Verbindung mit der
Lernzielsetzung in den Allianzen gebracht worden. Nach March (1991) lassen sich explorative und
exploitative Lernziele unterscheiden. Exploration bezieht sich auf die Schaffung von neuem Wissen in
Allianzen, während Exploitation die Kombination und Nutzung von bestehendem Wissen in der Allianz
meint. Explorative Wissensgenerierung und exploitative Wissensverwertung sind jedoch konzeptionell
verschieden und benötigen unterschiedliche Instrumente für die erfolgreiche Umsetzung. Zum Beispiel
enthalten explorative Lernaktivitäten einen höheren Anteil an implizitem Wissen, welches eher durch
soziale Mechanismen wie Vertrauen weitergegeben werden kann, während exploitative Lernaktivitäten
mehr explizites Wissen enthält, welches über formale Mechanismen wie Wissensdatenbanken verteilt
werden kann. Weiterhin ist es wahrscheinlich, dass sich der Einsatz von unterschiedlichen
Wissensmanagementpraktiken im Zeitverlauf eines Forschungsprojektes verändert. Auch hierzu fehlen
bisher
Untersuchungen,
welche
die
zeitliche
Perspektive
bei
dem
Einsatz
von
Wissensmanagementpraktiken berücksichtigen.
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Untersuchungsobjekt:
Mit der steigenden Komplexität in der effektiven Nutzung von Wissen steht das Management vor neuen
Herausforderungen, die Lernziele in den strategischen Allianzen erfolgreich umzusetzen. Das
Untersuchungsobjekt dieser Arbeit bilden Forschungsprojekte in der Biotechnologie-Industrie und der
Fokus liegt auf der Identifizierung von Praktiken des Wissensmanagement, welche geeignet sind, um
explorative und exploitative Innovationen in strategischen Allianzen zu fördern. Basierend auf dem
Phasenmodell des Innovationsprozesses untersucht diese Arbeit zudem, wie sich der Einsatz bestimmter
Wissensmanagementpraktiken vom Projektstart bis zum Projektende verändert.
Methodische Vorgehensweise und Zielsetzung
Neben der Aufarbeitung der einschlägigen Literatur zu den Themen Wissensmanagement und
Innovationen in Strategischen Allianzen sind eigene empirische Erhebungen in kleinen und mittleren
Biotechnologie-Unternehmen zur Ausgestaltung des Wissensmanagements in ihren strategischen
Allianzen durchzuführen. Ziel der Arbeit ist es, Fallstudien über etablierte Wissensmanagementpraktiken
zur Förderung von Innovationen in Forschungsprojekten am Beispiel von Biotechnologie-Unternehmen zu
erarbeiten. Grundlage dieser Fallstudien bilden Interviews mit Experten aus BiotechnologieOrganisationen, welche aktiv in Forschungsprojekte mit anderen Partnerorganisationen eingebunden
sind.
Ansprechpartner
Die Arbeit wird von der Professur für Organisation und Unternehmensentwicklung an der Georg-AugustUniversität Göttingen betreut. Ansprechpartner am Lehrstuhl ist Dipl.-Kfm. René Abel (Email-Kontakt
über: [email protected]).
Einstiegsliteratur
Baum, J. A., Calabrese, T., & Silverman, B. S. (2000). Don't go it alone: Alliance network composition and
startups' performance in Canadian biotechnology. Strategic management journal, 21(3), 267-294.
Dyer, J. H., Kale, P., & Singh, H. (2001). Strategic alliances work. MIT Sloan management review, 42(4), 3743.
Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge‐based theory of the firm. Strategic management journal, 17(S2),
109-122.
Grant, R. M., & Baden‐Fuller, C. (2004). A knowledge accessing theory of strategic alliances. Journal of
management studies, 41(1), 61-84.
Gray, P. H. (2001). A problem-solving perspective on knowledge management practices. Decision Support
Systems, 31(1), 87-102.
March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 7187.
Powell, W. W., Koput, K. W., & Smith-Doerr, L. (1996). Interorganizational collaboration and the locus of
innovation: Networks of learning in biotechnology. Administrative science quarterly, 116-145.
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2. Risiken und Herausforderungen grenzüberschreitender M&A
In Zeiten einer zunehmenden globalen wirtschaftlichen Vernetzung nehmen grenzüberschreitende
Mergers & Acquisitions (M&A) einen wichtigen Stellenwert für das Wachstum und den Erfolg von
Unternehmen ein. Empirische Studien belegen jedoch, dass eine Vielzahl grenzüberschreitender M&A
scheitert. Ziel dieser Arbeit ist es, die Risiken und Herausforderungen grenzüberschreitender M&A
aufzuzeigen und praktische Handlungsempfehlungen für die Durchführung dieser Transaktionen
abzuleiten.
Einstiegsliteratur:
Böhringer, A.; Bukowsky, I.; Ebers, M.; Maurer, I. (2006): Herausforderungen grenzüberschreitender M&A.
In: Wirtz, B. W. (Hrsg.): Handbuch Mergers and Acquisitions Management. Wiesbaden: Gabler, S. 131-156.
Lucks, K.; Meckl, R. (2002): Internationale Mergers & Acquisitions – Der prozessorientierte Ansatz. Berlin:
Springer, S. 1-14 und 252-267.
Hitt, M. A.; Pisano, V. (2003): The Cross-Border Merger and Acquisition Strategy – A Research Perspective.
Management Research, 1 (2), S. 133-144.
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3. Institutionelle Distanz als Einflussfaktor der Internationalisierung von Unternehmen
Die Ausgestaltung und der Verlauf ausländischer Markteintritte sind von einer Vielzahl von Faktoren
abhängig. In der Forschung der letzten Jahre wird vermehrt das Konzept der institutionellen Distanz
zwischen Ländern als Einflussgröße betont. Institutionelle Distanz beschreibt Unterschiede zwischen
regulativen, normativen und kulturellen Institutionen zwischen Ländern. Ziel dieser Arbeit ist es, das
Konzept vorzustellen und seine Bedeutung für Unternehmen, die in einen ausländischen Markt eintreten
möchten, zu erläutern.
Einstiegsliteratur:
Xu, D., Shenkar, O. (2002): Institutional distance and the multinational enterprise. Academy of
Management Review, 27(4): 608-618.
Eden, L., Miller, S.R. (2004): Distance matters: Liability of foreignness, institutional distance and
ownership strategy. In: Hitt, M. A., Cheng, J.L.C. (Hrsg.): Theories of the multinational enterprise:
Diversity, complexity and relevance. Advances in International Management; Volume 16, Amsterdam:
Elsevier: 187-221.
Gaur, A.S., Lu, J.W. (2007): Ownership strategies and survival of foreign subsidiaries: Impacts of
institutional distance and experience. Journal of Management, 33(1): 84-110.
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4. Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter
Die Intensität des Wettbewerbs innerhalb einer Branche hängt nach Michael E. Porters „Five Forces“Framework von fünf unterschiedlichen Einflussfaktoren ab, zu denen z.B. die Bedrohung durch neue
Konkurrenten oder die Verhandlungsstärke von Lieferanten zählen. Diese Kräfte entstehen folglich nicht
nur aus dem Verhalten der bestehenden Wettbewerber, sondern resultieren aus der ökonomischen
Struktur der Branche. Die Stärke der Kräfte bestimmt das Gewinnpotenzial der Branche und ist somit
entscheidend für die Positionierung bzw. die Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens innerhalb dieser
Branche. Ziel der Arbeit ist es, anhand des Five Forces Framework zu untersuchen, wie attraktiv der
Markteintritt in eine vom Verfasser selbst gewählte Branche ist. Hierzu soll das Framework theoretisch
aufgearbeitet, auf die entsprechende Branche angewendet und kritisch beleuchtet werden.
Einstiegsliteratur:
Porter, M.E. (2008): Die Strukturanalyse von Branchen. In: Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategien:
Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Frankfurt: Campus, S. 35-65.
Porter, M.E. (2008): The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, 86 (1): 7893.
Porter, M.E. (1979): How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2): 137-145.
Porter, M.E. (1991): Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, 12(2): 95-117.
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5. Die Sharing Economy – ein modernes Phänomen?
Auch möglich für Masterarbeiten.
Unter dem Begriff der Sharing Economy ist in den letzten Jahren ein globaler Trend zu verstehen, der
unter der Prämisse der Nachhaltigkeit und sozialen Gerechtigkeit als vermeintlich neues Phänomen
propagiert wird (Heinrichs, 2013). Gerade in der Sharing Economy geht es schließlich nicht mehr um den
Besitz an Gütern oder Leistungen sondern um den Zugang (Botsman & Rogers, 2010).
Doch ist die Idee der Sharing Economy wirklich neu? Sind Tauschen, Teilen und Verleihen erst im Rahmen
der Sharing Economy in den letzten Jahren zu einem festen Bestandteil des Lebens und Wirtschaftens der
Menschen geworden?
Einstiegsliteratur:
Botsman, R.; Rogers, R. (2010) What’s mine is yours. The rise of collaborative consumption. New York.
Brakensiek, S. (2002): Marken und Gemeinheiten in Westfalen und Niedersachsen. Verwaltung –
Bewirtschaftung – Nachhaltigkeit. In: Altenbehrend, J.; Vogelsang, R. (Hrsg.): Kloster-Stadt-Region.
Festschrift für Heinrich Rüthing. Bielefeld, pp. 291-314.
Heinrichs, H. (2013): Sharing Economy: A potential new pathway to sustainability. In: Ecological
Perspectives for Science & Society 22(4), 228-231.
Prass, R. (2003) Allmendflächen und Gemeinheitsnutzung in der bäuerlichen Ökonomie: Neue
Perspektiven zu einem lange unterschätzten Thema. In: Prass, R.; Schlumbohm, J.; Béaur, G.; Duhamelle,
C.: Ländliche Gesellschaften in Deutschland und Frankreich, 18.-19. Jahrhundert. Göttingen, pp. 205-222.
Theurl, T.; Haucap, J.; Demary, V.; Priddat, B. P., Paech, N. (2015): Ökonomie des Teilens – nachhaltig und
innovativ. In: Wirtschaftsdienst 95(2), 87-105.
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6. Geschäftsmodelle und Innovationen
Geschäftsmodelle spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung und Wertschöpfung von Innovationen,
da sich eine Unternehmung explizit oder implizit über „value creation, delivery, and capture mechanisms“
(Teece, 2010: 172) definiert. Die Umsetzung technologischen Potenzials und die Realisierung
ökonomischen Werts charakterisieren dabei ein erfolgreiches Geschäftsmodell, das im Rahmen von
Innovationsmanagement zwischen der technischen und der ökonomischen Domäne zu positionieren ist.
Gelingt es, diese beiden in ausgewogener Balance zu halten, bieten sich effiziente Lösungen an, um
größtmöglichen Nutzen aus Innovationen zu schlagen. So ergeben sich, nachdem eine konzeptionelle
Herleitung von Geschäftsmodellen anhand verschiedener Dimensionen erfolgt ist, folgende
Fragestellungen:
1. Welche Bedeutung haben Geschäftsmodelle im Rahmen von Innovationsmanagement?
2. Wie kann mittels der Geschäftsmodelle größtmöglicher Nutzen aus den Innovationen realisiert
werden, d. h., welche Möglichkeiten ergeben sich aus den Spezifika eines Geschäftsmodells?
Einstiegsliteratur
Adner, R., Kapoor, R. (2010): Value creation in innovation ecosystems: How the structure of technological
interdependence affects firm performance on new technology generations. In: Strategic Management
Journal 31, 306-333.
Chesbrough, H. (2010): Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. In: Long Range Planning
43, 354-363.
Chesbrough, H., Rosenbloom R.S. (2002): The role of the business model in capturing value from
innovation: evidence from Xerox Corporations’s technology spin-off companies. In: Industrial and
Corporate Change 11(3), 529-555.
Hauschildt, J., Salomo, S. (2011): Innovationsmanagement, 5. Aufl., München.
Teece, D. (2010): Business Models, Business Strategy and Innovation. In: Long Range Planning 43, 172194.
Tongur, S., Engwall, M. (2014): The business model dilemma of technology shifts. In: Technovation 34,
525-535.
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7. Terror des Teilens? Eine kritische Betrachtung der Sharing Economy
Der von Martin Weitzman (1984) geprägte Begriff der „Sharing Economy“, dem momentan ein enormes
mediales Echo wiederfährt, beeinflusst in den letzten Jahren zunehmend Wirtschaft und Gesellschaft in
Deutschland und besticht durch das Prinzip Tauschen, Teilen und Verleihen. Güter und Dienstleistungen
werden nicht mehr nur gekauft, sondern haben ein temporäres Besitz-, bzw. Verfügungsrecht inne, das
dem Nutzer oder Kunden übertragen wird (Weitzman 1984). Auf diese Weise sollen Ressourcen geschont,
Sozialkapital gestärkt, Wertschöpfung dezentralisiert und Potenzial zur Schaffung neuer Geschäftsideen
umgesetzt werden.
Es mehrt sich aber auch Kritik an der „Sharing Economy“. Diese kritische Perspektive gilt es in dieser
Arbeit zu überblicken und zu analysieren.
Einstiegsliteratur:
Brühn, T., Göätz, G. (2014): Die Modelle Uber und Airbnb: Unlauterer Wettbewerb oder eine neue Form
der Sharing Economy? In: ifo Schnelldienst 67(21), 3-27.
Heinrichs, H. (2013): Im Zeitalter des homo collaborans – Sharing Economy. In: Politische Ökologie 135,
99-106.
Lamberton, C.P., Rose, R. L. (2012): When is ours better than mine? A framework for understanding and
altering participation in commercial sharing systems. In: Journal of Marketing 76( 4), 109-125.
Loske, R. (2014): Neue Formen kooperativen Wirtschaftens als Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung.
Überlegung zur Wiedereinbettung der Ökonomie in Gesellschaft und Natur. In: Leviathan 42(3), 463-485.
Thompson, J. D., MacMillan, I. C. (2010): Business Models: Creating New Markets and Societal Wealth. In:
Long Range Planning 43, 291-307.
Weitzman, M. (1984): The share economy: Conquering stagflation. Harvard University Press.
Yunus, M., Moingeon, B., Lehmann-Ortega, L. (2010): Building Social Business Models: Lessons from the
Grameen Experience. In: Long Range Planning 43, 308-325.
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8. Barrieren eines erfolgreichen Wissenstransfers
Es ist weitgehend anerkannt, dass die Verfügbarkeit von Wissen und insbesondere dessen
Weiterverbreitung zwischen Individuen, innerhalb von Organisationen und über Organisationen hinaus,
eine wichtige Rolle für Unternehmen spielt. Nicht alles wettbewerbsrelevante Wissen ist allerdings
grenzenlos für alle verfügbar bzw. lässt sich reibungslos weitergeben. Hierfür sind Barrieren
verantwortlich, die einen Wissenstransfer behindern können. Diese Barrieren können vielfältige Gründe
haben, bewirken aber immer, dass ein erfolgreicher Wissenstransfer unterbunden wird. Ziel dieser Arbeit
soll sein, Barrieren des Wissenstransfers zu beleuchten und Handlungsempfehlungen für eine
Reduzierung oder Aufhebung dieser Barrieren zu geben.
-
Welche verschiedenen Arten von Barrieren gibt es?
-
Wie verhindern diese Barrieren jeweils einen erfolgreichen Wissenstransfer?
-
Wie lassen sich die Barrieren des Wissenstransfers überwinden?
Einstiegsliteratur
Cabrera, A./Cabrera, E.F. (2002): Knowledge-sharing Dilemmas. In: Organization Studies, 23, 5, 687-710
Carlile, P.R. (2002): A Pragmatic View of Knowledge and Boundaries: Boundary Objects in New Product
Development. In: Organization Science, 13, 4, 442-455
Gupta A.K./Govindarajan, V. (2000): Knowledge Flows within Multinational Corporations. In: Strategic
Management Journal, 21, 473-496
Levinthal, D.A./March, J. G. (1993): The Myopia of Learning. In: Strategic Management Journal, 14, 8, 95112
Szulanski, G. (1996): Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice within the
Firm. In: Strategic Management Journal, 17, Winter Special Issue, 27-43
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9. Konflikte und Konfliktmanagement in Organisationen
Vor dem Hintergrund rasanter wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Veränderungen, erhöhter
Krisenanfälligkeit von Organisationen sowie eines zunehmenden Leistungs- und Konkurrenzdrucks hat die
Thematik 'Konflikte und Konfliktmanagement in Organisationen' wachsende Bedeutung erfahren.
Infolge dieses Bedeutungszuwachses kam es allerdings zu vielfältigen Publikationen unterschiedlichster
Qualität, was zu einer begrifflichen und konzeptionellen Unschärfe und Intransparenz in diesem
Themengebiet führte. Die vorliegende Arbeit soll diese etwas diffuse Forschungslage zum Anlass nehmen,
Konflikte und Konfliktmanagement aus wissenschaftlicher Perspektive systematisch zu beleuchten sowie
neue Trends und Perspektiven aufzuzeigen.
Einstiegsliteratur:
De Dreu, C.K.W./ Gelfand, M. J. (2008): Conflict in the Workplace: Sources, Functions, and Dynamics
Across Multiple Levels of Analysis, in: C. K. W. De Dreu/ M. J. Gelfand (Hrsg.), The Psychology of Conflict
and Conflict Management in Organizations, New York et al, S. 3-55.
Regnet, E. (2001): Konflikte in Organisationen – Formen, Funktionen und Bewältigung, 2. Auflage,
Göttingen et al.
Schwarz, G. (2010): Konfliktmanagement - Konflikte erkennen, analysieren, lösen, 8. Auflage, Wiesbaden.
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10. Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen
Laut Erkenntnissen der Hirnforschung treffen Menschen am Tag bis zu 20.000 Entscheidungen, die sowohl
das Privatleben als auch die berufliche Ebene betreffen können. Die Wahl des Managers zwischen Brot
und Müsli zum Frühstück hat kaum relevante Konsequenzen für die Zukunft eines Unternehmens, die
Entscheidung
für
oder
gegen
eine
Großinvestition
hingegen
schon.
Entscheidungen
sind
Wahlmöglichkeiten mindestens zwei verschiedener Alternativen, zwischen denen Individuen sich
entscheiden müssen. Viele Entscheidungen (wie etwa die Frühstückswahl) treffen sie jedoch ohne große
Mühe oder sogar ohne sich dessen bewusst zu sein.
Für die wirtschaftswissenschaftliche Forschung sind besonders die Entscheidungen, welche Individuen
innerhalb von Wirtschaftsorganisationen treffen, von Bedeutung. Auf jeder Ebene und in jedem Bereich
eines Unternehmens werden Entscheidungen getroffen. Abhängig davon, wie gut diese Entscheidungen
sind, bestimmt sich, wie viel Wert das Unternehmen generiert.
Vorliegendes Thema beschäftigt sich deshalb mit den für Wirtschaftsorganisationen relevanten Fragen,
wie Individuen Entscheidungen treffen, wodurch sie in ihren Entscheidungsprozessen beeinflusst werden,
inwiefern die Organisation die Entscheidung beeinflussen kann und welche Probleme bzw. Fehler
auftreten können.
Einstiegsliteratur:
Robbins, S.P.; Judge, T.A. (2010), Organizational Behavior, 14. Aufl., New Jersey.
Jones, G.R. (2010), Organizational Theory, Design, and Change, 6. Aufl., New Jersey.
Jonas, K.; Stroebe, W.; Hewstone, M. (2007), Sozialpsychologie. Eine Einführung, 5. Aufl., Heidelberg.
Arvai, J.L.; Froschauer, A. (2010), Good Decisions, Bad Decisions. The Interaction of Process and Outcome
in Evaluations of Decision Quality, in: Journal of Risk Research (Vol.13), S.845-859.
Rahman, N.; De Feis, G.L. (2009), Strategic Decision-Making. Models and Methods in the Face of
Complexity and Time Pressure, in: Journal of General Management (Vol.35), S.43-60.
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11. Leadership in Zeiten des demografischen Wandels
In den meisten westlichen Industrienationen beinhaltet der demografische Wandel folgende
Entwicklungen: Die Menschen werden immer älter, gleichzeitig sinkt die Geburtenrate. Diese
Verschiebungen haben nicht nur Auswirkungen auf private und soziale Lebensbereiche, sie haben auch
Konsequenzen für Organisationen, Führungskräfte und Beschäftigte.
Die Herausforderungen für Unternehmen und deren Führungskräfte werden u.a. darin bestehen,
Arbeitsprozesse und -inhalte an die Bedürfnisse, Kompetenzen und Fähigkeiten einer älter werdenden
Beschäftigtengruppe anzupassen, lebenslanges Lernen zu ermöglichen, Stereotypen gegenüber älteren
Mitarbeitern entgegen zu wirken und die Gesundheit der Mitarbeiter zu erhalten. Für Unternehmen wird
es zunehmend bedeutsam, ältere Beschäftigte langfristig zu binden und deren Arbeitsengagement
nachhaltig zu fördern.
Führungskräften als Vermittler zwischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterbedürfnissen kommt dabei
eine herausragende Rolle zu. Nur durch die Einflussnahme im Sinne einer effizienten, altersgerechten und
gesundheitsförderlichen
Führung
ist
es
Unternehmen
möglich,
die
Herausforderungen
des
demografischen Wandels und die damit verbundenen Aufgaben erfolgreich zu bewältigen,
wettbewerbsfähig zu bleiben und das Potenzial ihrer Mitarbeiter optimal auszuschöpfen.
Daher wird Demografie gerechte Führung, Führungsverhalten, das dazu beiträgt, dass ältere Mitarbeiter
ihren Beruf langfristig motiviert, engagiert und leistungsfähig ausüben, in Zukunft eine grundlegende
Kompetenz erfolgreicher Führungskräfte sein.
Einstiegsliteratur:
Yukl, G. (2012), Leadership in Organizations, 8. Aufl., Pearson, New York 2012
Wunderer, R. (2011), Führung und Zusammenarbeit, 9. Aufl., Stuttgart 2011
Grote, S. (2014), Die Zukunft der Führung, Braunschweig 2014
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12. Integration von Flüchtlingen in Unternehmen: Möglichkeiten und Chancen sowie
Risiken und Praxisbeispiele
Die Zahl der Flüchtlinge steigt derzeit rasant an. Unter den Flüchtlingen befinden sich teilweise
hervorragend ausgebildete Fachkräfte, viele andere haben noch keine beruflichen Qualifikationen, sind
aber u.U. sehr motiviert und lernbereit. Alles in allem besteht für Unternehmen großes Potenzial,
Flüchtlingen Zukunftschancen in Deutschland zu geben und damit perspektivisch auch einen Beitrag zur
Fachkräftesicherung zu leisten und den Flüchtlingen gleichzeitig eine Chance auf Ausbildung und Arbeit
sowie Teilhabe am gesellschaftlichen Leben zu ermöglichen.
Diese Abschlussarbeit soll prüfen, wie Flüchtlinge in Unternehmen integriert werden können, welchen
Aufenthaltsstatus sie benötigen, wie Beschäftigungs- und Ausbildungsmöglichkeiten aussehen und welche
Beispiele aus der Praxis erfolgversprechend erscheinen.
Einstiegsliteratur:
DIHK, Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V.: Integration von Flüchtlingen in Ausbildung und
Beschäftigung. Leitfaden für Unternehmen, Berlin 2015
Gag, M.; Voges, F. (2014), Inklusion auf Raten. Zur Teilhabe von Flüchtlingen an Ausbildung und Arbeit,
2014
Saaman, W. (2005), Integration durch Identifikation, Leistung durch Bindung an das Unternehmen, Wien
2005
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