Die Themenvorschläge inklusive Beschreibung können Sie hier

Themenvorschläge für
Abschlussarbeiten zum
15.01.2017
Kontakt:
[email protected]
Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum 15.01.2017
Professur für Organisation und Unternehmensentwicklung
Anmerkung: Bei der folgenden Auflistung handelt es sich um Themenvorschläge für
Bachelorarbeiten. Einzelne Themenvorschläge, die einen entsprechenden Vermerk haben,
können auch als Anregung für Masterarbeiten verwendet und ausgebaut werden. Eine
Schwerpunktsetzung innerhalb einzelner Themen erfolgt in der ersten Phase des
Betreuungsprozesses und soll durch den Autor der Abschlussarbeit wesentlich mitgestaltet
werden. Ausdrücklich willkommen sind zudem eigene Themenvorschläge! Sprechen uns hierzu
gerne persönlich an.
1.
2.
Institutionelle Distanz als Einflussfaktor der Internationalisierung von Unternehmen 2
Interorganisationales Vertrauen in grenzüberschreitenden Unternehmensbeziehungen .................... 3
3. Der Einfluss der Wahrnehmung ethnopolitischer Konflikte auf den Erfolg von Niederlassungen
multinationaler Unternehmen in Risikoländern ............................................................................................. 4
4. Der Einfluss des Shareholder Engagements auf die Implementierung von Social Corporate
Responsibility in Unternehmen....................................................................................................................... 5
5.
Business Model-Innovation..................................................................................................................... 6
6.
Die Sharing Economy als Konzept für den ländlichen Raum .................................................................. 7
7.
Terror des Teilens? Eine kritische Betrachtung der Sharing Economy ................................................... 8
8.
Transformation etablierter Unternehmungen durch die Sharing Economy........................................... 9
9.
Die Rolle von institutionellen Entrepreneuren bei der Gestaltung ihres Umfelds ............................... 11
– Eine Analyse am Beispiel des jungen Sharing-Economy-Marktes in den Vereinigten Staaten.................. 11
10.
Innovative Dienstleistungen und ihre Anforderungen, Chancen und Risiken: Eine explorative
Analyse am Beispiel des Inverted Classroom Konzeptes in der Hochschullehre .......................................... 12
11.
Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen .............................. 13
12.
The 'Dark Side of Leadership': Effekte einer destruktiven Personalführung .................................... 14
13.
Deutsche Führungskräfte und chinesische Mitarbeiter: Leadership im chinesischen Kulturraum .. 15
14.
Bedeutung von Netzwerkbeziehungen für die Zusammenarbeit zwischen Organisationen............ 16
15.
Allianzfähigkeit als Erfolgstreiber des Unternehmenserfolgs ........................................................... 17
16.
Der Einfluss von sozialen Netzwerkbeziehungen auf den Wissenstransfer innerhalb einer
Organisation .................................................................................................................................................. 18
17.
Die Wissensbasierte Unternehmenssicht: Eine kritische Analyse des Status Quo ........................... 19
18.
Die Wettbewerbskräfte in der deutschen Biotechnologie Industrie – Eine Branchenstrukturanalyse
nach Porter.................................................................................................................................................... 20
19.
Der Start ins eigene Unternehmen: Eine kritische Analyse der Möglichkeiten und Grenzen eines
Businessplans als Entscheidungsgrundlage für Existenzgründungen ........................................................... 21
1
1. Institutionelle Distanz als Einflussfaktor der Internationalisierung von Unternehmen
Die Ausgestaltung und der Verlauf ausländischer Markteintritte sind von einer Vielzahl von
Faktoren abhängig. In der Forschung der letzten Jahre wird vermehrt das Konzept der
institutionellen Distanz zwischen Ländern als Einflussgröße betont. Institutionelle Distanz
beschreibt Unterschiede zwischen regulativen, normativen und kulturellen Institutionen
zwischen Ländern. Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept vorzustellen und seine Bedeutung für
Unternehmen, die in einen ausländischen Markt eintreten möchten, zu erläutern.
Einstiegsliteratur:
Xu, D., Shenkar, O. (2002): Institutional distance and the multinational enterprise. Academy of
Management Review, 27(4): 608-618.
Eden, L., Miller, S.R. (2004): Distance matters: Liability of foreignness, institutional distance and
ownership strategy. In: Hitt, M. A., Cheng, J.L.C. (Hrsg.): Theories of the multinational enterprise:
Diversity, complexity and relevance. Advances in International Management; Volume 16,
Amsterdam: Elsevier: 187-221.
Gaur, A.S., Lu, J.W. (2007): Ownership strategies and survival of foreign subsidiaries: Impacts of
institutional distance and experience. Journal of Management, 33(1): 84-110.
2
2. Interorganisationales Vertrauen in grenzüberschreitenden Unternehmensbeziehungen
Grenzüberschreitende Partnerschaften können für Unternehmen einen wesentlichen
Erfolgsfaktor darstellen, z.B. im Rahmen einer Markterschließung. Gleichzeitig sind diese
Partnerschaften häufig schwierig zu koordinieren und zu kontrollieren. Unterschiede von
rechtlichen Rahmenbedingungen und kulturellen Gegebenheiten zwischen Ländern verstärken
diese Problematik weiter. In der Literatur der letzten Jahre wird in diesem Kontext
interorganisationales Vertrauen als ein Mechanismus hervorgehoben, der die Probleme solcher
Partnerschaften reduzieren kann und so einen positiven Einfluss auf den Erfolg internationaler
interorganisationaler Partnerschaften haben kann. Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, die
Problematik grenzüberschreitender internationaler Beziehungen herauszuarbeiten und die
besondere Rolle von Vertrauen in diesem Kontext aufzuzeigen.
Einstiegsliteratur:
Abdi, M.; Aulakh, P.S. (2012): Do country-level institutional frameworks and interfirm governance
arrangements substitute or complement in international business relationships? Journal of
International Business Studies 43(5): 477-497.
Aulakh, P.S.; Kotabe, M.; Sahay, A. (1996): Trust and performance in cross-border marketing
partnerships: A behavioral approach. Journal of International Business Studies, 27(5): 1005-1032.
Bloemer, J.; Pluymaekers, M.; Odekerken, A. (2013): Trust and affective commitment as
energizing forces to export performance. International Business Review, 22 (2): 363-380.
Krishnan, R.; Martin, X.; Noorderhaven, N.G. (2006): When does trust matter to alliance
performance? Acadamy of Management Journal, 49(5): 894-917.
3
3. Der Einfluss der Wahrnehmung ethnopolitischer Konflikte auf den Erfolg von Niederlassungen multinationaler Unternehmen in Risikoländern
Obgleich bei Bürgern westlicher Industrienationen der Begriff des Terrorismus, die extremste
Form der Austragung ethnopolitischer Konflikte, unmittelbar mit gewaltsamen Angriffen in New
York, London und Madrid assoziiert wird, befindet sich die überwiegende Mehrheit der Opfer
dieser Taten in Ländern des Nahen Ostens, Asiens und Afrikas. Diese Umgebungen bieten zum
Teil aufstrebende Märkte, deren wirtschaftliche Bedeutung kontinuierlich zunimmt, weshalb es
kaum verwundert, dass multinationale Organisationen an diesen Orten Niederlassungen
eröffnen. Diese Organisationen, ebenso wie ihre meist aus den Herkunftsländern stammenden
Führungskräfte, sind in der Regel erheblichen Herausforderungen ausgesetzt. Während die
betriebswirtschaftlichen Schwierigkeiten durch ethnopolitische Bedrohungen (beispielsweise
erhöhte Transaktionskosten oder Ausgaben für Sicherheitsmaßnahmen) bereits eingehend
erforscht wurden, werden die psychologischen Belastungen für Organisation und Mitglieder eher
vernachlässigt.
Ziel dieser Arbeit ist die Beantwortung der Fragen, wie sich die Wahrnehmung einer dauerhaften
Bedrohung für Leib und Leben auf die Arbeitsprozesse von Niederlassungen multinationaler
Organisationen auswirkt und welche Determinanten dies möglicherweise beeinflussen könnten.
Anregungen für Einflussfaktoren auf etwaige Effekte könnten Organisationsnetzwerke und identitäten darstellen.
Einstiegsliteratur:
Bader, Benjamin / Berg, Nicola (2013): An Empirical Investigation of Terrorism-induced Stress on
Expatriate Attitudes and Performance. Journal of International Management (19), 163 – 175.
Bader, Benjamin / Schuster, Tassilo (2014): Expatriate Social Networks in Terrorism-Endangered
Countries: An Empirical Analysis in Afghanistan, India, Pakistan, and Saudi Arabia. Journal of
International Management (21), 63 – 77.
Keith, James (2011): The organizational science of disaster/terrorism prevention and response:
Theory-building toward the future of the field. Journal of Organizational Behavior (32), 1013 –
1032.
Reade, Carol / Lee, Hyun-Jung (2012): Organizational Commitment in Time of War: Assessing the
Impact and Attenuation of Employee Sensitivity to Ethnopolitical Conflict. Journal of
International Management (18), 85 – 101.
4
4. Der Einfluss des Shareholder Engagements auf die Implementierung von Social
Corporate Responsibility in Unternehmen
Das Konzept der Social Corporate Responsibility (CSR), welches unternehmerische
Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft sowie die Wahrung ethischer Kriterien meint,
gewinnt in der jüngsten Zeit immer mehr an Bedeutung. Insbesondere
Nichtregierungsorganisationen (NGOs) treten im sozialen und politischen Diskurs als Verfechter
dieser Geschäftsideologie auf.
Gleichzeitig hat sich in den letzten Jahrzehnten eine Veränderung des allgemein herrschenden
Produktionsregimes ergeben, welche häufig mit dem Begriff des Finanzmarkt-Kapitalismus
bezeichnet wird. Diese neue Form des Kapitalismus ist gekennzeichnet durch eine zunehmende
Bedeutung der Finanzmärkte als Geldquelle für Unternehmen und die damit einhergehende
Orientierung am Shareholder Value, womit stark auf Profitmaximierung ausgerichtete
Geschäftsstrategien verbunden sind. Wenngleich das Leitbild der Profitmaximierung vielfach
kritisiert wurde, haben auch NGOs es inzwischen für sich entdeckt um über Aktienkäufe eine
neue Form der Governance zu etablieren und somit Unternehmensleitungen zur Übernahme von
gesellschaftlicher Verantwortung zu bewegen. Hierbei spricht man von Shareholder Engagement
oder Aktionärsaktivismus.
Die vorliegende Arbeit soll die Möglichkeiten der Einflussnahme durch NGOs aufdecken und das
Phänomen des Shareholder Engagements auf seine Effektivität bei der Implementierung einer
CSR untersuchen.
Einstiegsliteratur:
Barnea, A. / Rubin, A. (2010): Corporate Social Responsibility as a Conflict between Shareholders.
Journal of Business Ethics (56), 99-129.
Burgy, Catherine (2012): NGOs als Kapitalmarktakteure Shareholder Engagement als Möglichkeit
zur Einflussnahme auf Corporate Social Responsibility. Springer VS.
David, P. / Bloom, M. / Hillman, A. (2007): Investor activism, manager responsiveness, and
corporate social performance. Strategic Management Journal (28), 91-100.
O’Rourke, Anastasia (2003): A new politics of engagement: shareholder activism for corporate
social responsibility. Business Strategy and the Environment. Special Issue: Corporate Social
Responsibility & Governance for Sustainability (12), 227–239.
Schneider, Andreas: Reifegradmodell CSR – eine Begriffsklärung und -abgrenzung. In: Schneider,
Andreas / Schmidpeter, René (Hrsg.): Corporate Social Responsibility. Verantwortungsvolle
Unternehmensführung in Theorie und Praxis. Springer Gabler.
5
5. Business Model-Innovation
Timmers (1998) definiert ein Geschäftsmodell als „… an architecture for the product, service and
information flows, including a description of the various business actors and their roles, and a
description of the potential benefits for the various business actors, and a description of the
sources of revenues”.
Eine zunehmend globalisierte und vernetzte Welt erhöht den Wettbewerbsdruck auf
Unternehmen, die sich den wandelnden Umweltbedingungen stets anpassen müssen, um
langfristig am Markt bestehen zu können. So sehen sich Unternehmen gezwungen, etablierte
Geschäftsmodelle oftmals radikal zu verändern, was Chancen und Risiken gleichermaßen birgt.
Das Management von Geschäftsmodellen umfasst somit nicht die Konzeption und Planung neuer
Geschäftsmodelle sondern auch die Anpassung und Veränderung bereits bestehender Modelle in
Unternehmen – der Business Model-Innovation.
So ist das Ziel dieser Arbeit, verschiedene Ansätze der Business Model-Innovation zu
untersuchen, um spezifische Aspekte der Innovation wie Art, Implementierung und Wirkung
abzuleiten.
Einstiegsliteratur:
Baden-Fuller, C.; Haefliger, S. (2003): Business Models and technological innovation. In: Long
Range Planning 46, pp. 419-426.
Chesbrough, H. (2007): Business Model Innovation: It’s not just about technology anymore. In:
Strategy & Leadership 35(6), pp. 12-17.
Chesbrough, H. (2010): Business Model Innovation: Opportunities and barriers. In: Long Range
Planning 43, pp. 354-363.
Doz, Y.L.; Kosonen, M. (2010): Embedding Strategic Agility: A leadership agenda for accelerating
business model renewal. In: Long Range Planning 43 (2-3), pp. 370-382.
Keen, P.; Qureshi, S. (2005): Organizational Transformation through Business Models: A
framework for business model design. In: Proceedings of the 38th Hawaii International
Conference on System Sciences, pp. 1-10.
Timmers, P. (1998): Business Models for Electronic Markets. In: Electronic Markets 8(2), pp. 3-8.
Zott, C.; Amit, R. (2007): Business model design and the performance of entrepreneurial firms. In:
Organization Science 18(2), pp. 181-199.
6
6. Die Sharing Economy als Konzept für den ländlichen Raum
Die Sharing Economy wir grundsätzlich als modernes Phänomen beschrieben, dem eine
innovatives und alternative Form des Wirtschaftens zugrunde liegt (Theurl, Haucap, Demary,
Priddat, Paech, 2015). So vollzieht sich unter den Begriffen Tauschen, Teilen und Verleihen in den
letzten Jahren ein sukzessiver Wandel in den Verfügungsrechten, der das Potenzial hat, das
bestehende Verständnis von Wirtschaft zu verändern und tradierte Verteilungs-strukturen
aufzubrechen (Botsman & Rogers, 2010). Besonders in Ballungszentren und urbanen Regionen
finden die Geschäftsmodelle von Unternehmen wir Airbnb, Car2go oder auch Foodsharing regen
Anklang und Verbreitung (Hagiu & Wright, 2015).
Die Sharing Economy weist jedoch erstaunlich viele Gemeinsamkeiten mit vergleichbaren
Modellen im ländlichen Raum auf: Dort verkörpert das Tauschen, Teilen und Verleihen seit jeher
ein Grundmodell des Wirtschaftens und sozialen Lebens in der Dorfgemeinschaft (Kopsidis,
2006). Nicht nur informale Nachbarschaftshilfe tritt dort als das auf, was wir heute unter der
Sharing Economy verstehen, sondern auch die jungen und modernen Unternehmen der Sharing
Economy entdecken den ländlichen Raum für sich als Markt, indem eine Formalisierung und
Institutionalisierung gemeinschaftlichen Lebens und Wirtschaftens vorgenommen wird.
Mögliche Forschungsfragen:
1. Welches Potenzial besitzt die Sharing Economy im ländlichen Raum?
2. Welche Geschäftsmodelle und Konzepte der Sharing Economy eignen sich für den
ländlichen Raum?
3. Wie kann das Leben und Wirtschaften im ländlichen Raum dadurch beeinflusst
werden und auf welche Spezifika gilt es dabei zu achten?
Einstiegsliteratur:
Bundeszentrale für politische Bildung (Bpb) (2016): Land und Ländlichkeit, 66, 46-47. URL:
https://www.bpb.de/apuz/236824/land-und-laendlichkeit.
Botsman, R. & Rogers, R. (2011): What’s mine is yours. London: Collins.
Dervojeda, K.; Verzijl, D.; Nagtegaal, F.; Lengton, M.; Rouwmaat, E., PwC Netherlands;
Monfardini, E.; Frideres, L.; PwC Luxembourg (2013): The Sharing Economy – Accessibility based
business models for peer-to-peer markets. European Union.
Hagiu, A.; Wright, J. (2015): Multi-sided platforms. Harvard Business School.
Kopsidis, M. (2006): Agrarentwicklung. Historische Agrarrevolutionen und Entwicklungsökonomie. Stuttgart.
Theurl, T.; Haucap, J.; Demary, V.; Priddat, B. P., Paech, N. (2015): Ökonomie des Teilens –
nachhaltig und innovativ. In: Wirtschaftsdienst 95(2), 87-105.
Olson, M. (1985) Die Logik des kollektiven Handelns. Tübingen: Mohr.
7
7. Terror des Teilens? Eine kritische Betrachtung der Sharing Economy
Der von Martin Weitzman (1984) geprägte Begriff der „Sharing Economy“, dem momentan ein
enormes mediales Echo wiederfährt, beeinflusst in den letzten Jahren zunehmend Wirtschaft
und Gesellschaft in Deutschland und besticht durch das Prinzip Tauschen, Teilen und Verleihen.
Güter und Dienstleistungen werden nicht mehr nur gekauft, sondern haben ein temporäres
Besitz-, bzw. Verfügungsrecht inne, das dem Nutzer oder Kunden übertragen wird (Weitzman
1984). Auf diese Weise sollen Ressourcen geschont, Sozialkapital gestärkt, Wertschöpfung
dezentralisiert und Potenzial zur Schaffung neuer Geschäftsideen umgesetzt werden.
Entgegen dieses positiv geprägten, ökologisch, wirtschaftlich und sozial nachhaltigen Beitrags der
Sharing Economy, der in der Forschung bisher weitestgehend auf Annahmen basiert, soll in
dieser Arbeit eine kritische Analyse von (negativen) Entwicklungen und Auswirkungen der
Sharing Economy erfolgen.
Einstiegsliteratur:
Brühn, T., Göätz, G. (2014): Die Modelle Uber und Airbnb: Unlauterer Wettbewerb oder eine
neue Form der Sharing Economy? In: ifo Schnelldienst 67(21), 3-27.
Heinrichs, H. (2013): Im Zeitalter des homo collaborans – Sharing Economy. In: Politische
Ökologie 135, 99-106.
Lamberton, C.P., Rose, R. L. (2012): When is ours better than mine? A framework for
understanding and altering participation in commercial sharing systems. In: Journal of Marketing
76( 4), 109-125.
Loske, R. (2014): Neue Formen kooperativen Wirtschaftens als Beitrag zur nachhaltigen
Entwicklung. Überlegung zur Wiedereinbettung der Ökonomie in Gesellschaft und Natur. In:
Leviathan 42(3), 463-485.
Thompson, J. D., MacMillan, I. C. (2010): Business Models: Creating New Markets and Societal
Wealth. In: Long Range Planning 43, 291-307.
Weitzman, M. (1984): The share economy: Conquering stagflation. Harvard University Press.
Yunus, M., Moingeon, B., Lehmann-Ortega, L. (2010): Building Social Business Models: Lessons
from the Grameen Experience. In: Long Range Planning 43, 308-325.
8
8. Transformation etablierter Unternehmungen durch die Sharing Economy
Themenvorschlag Masterarbeit
Die Entstehung der so genannten Sharing Economy gilt als eine in Wirtschaft und Gesellschaft
gleichermaßen wichtige aktuelle Entwicklung hin zu mehr Nachhaltigkeit (vgl. Heinrichs &
Grünenberg, 2013). Die Sharing Economy umfasst dabei das systematische Tauschen, Teilen und
Verleihen von Ressourcen und ersetzt somit in ihrer Kernidee Eigentum durch vorrübergehende
Nutzung (vgl. Demary, 2015; Dervojeda et al., 2013). Die innovativen Konzepte, Mechanismen
und Instrumente der Sharing Economy haben in den letzten Jahren eine Vielzahl an den
unterschiedlichsten Geschäftsmodellen entstehen lassen (Hamari et al., 2015), wobei erwartet
wird, dass zumindest ein Teil des rasanten Wachstums der Sharing Economy zu Lasten der
derzeitigen Marktteilnehmer gehen wird (Schlautmann, 2016). Durch das starke Wachstum von
Sharing-Organisationen steigt zwar der Druck auf etablierte Unternehmen, gleichzeitig bieten
Konzepte, Mechanismen und Instrumente der Sharing Economy auch erhebliche Chancen, um
die Herausforderungen und Risiken, die für etablierte Unternehmen durch die wachsende
Bedeutung der Sharing Economy entstehen (Staun, 2013), zu bewältigen.
Erst in der jüngsten Vergangenheit beginnen Unternehmen damit, über flexible Konzepte der
nutzungsorientierten Ressourcenverteilung nachzudenken und diese umzusetzen. Hierunter
fallen beispielsweise moderne Office-Konzepte (z. B. TOTAL Deutschland oder Microsoft), Car
Sharing-Konzepte innerhalb von Unternehmen (z. B. eCar Sharing Management von Siemens)
oder auch Logistik-Konzepte (z. B. Ray Moran International Ltd.), die über die Grenzen des
eigenen Unternehmens hinweg operieren und auf diese Weise eine optimale
Ressourcenauslastung gewährleisten. Während diese Konzepte in ihren Grundgedanken und
einzelnen Ausprägungen an moderne Konzepte der Sharing Economy erinnern, fehlt bislang eine
systematische Erfassung und Untersuchung potentieller Einsatzbereiche solcher Konzepte,
Mechanismen und Instrumente in etablierten Unternehmen.
Das Ziel dieser Arbeit soll daher sein, zu untersuchen, inwiefern sich die Potenziale der Sharing
Economy, bzw. der verschiedenen Anwendungsbereiche, Mechanismen und Instrumente
(Dervojeda et al., 2013) vor dem Hintergrund vorhandener Ressourcen, Vertriebsstrukturen und
eines gefestigten Kundenstamms auf etablierte Unternehmen übertragen und ggf. multiplizieren
lassen.
Einstiegsliteratur:
Barthélemy, J. (2003): The seven deadly sins of outsourcing. In: Academy of Management
Executive 17 (2), 87-98.
Carmel, E. & Tija. P. (2005): „Offshoring Information Technology“– Sourcing and Outsourcing to a
Global Workforce. Cambridge.
Demary, V. (2015): Mehr als das Teilen unter Freunden – Was die Sharing Economy ausmacht. In:
Wirtschaftsdienst – Zeitschrift für Wirtschaftspolitik, 95 (2), S. 95-98.
9
Dervojeda, K.; D. Verzijl, F.; Nagtegaal, M.; Lengton, E.; Rouwmaat & PwC Netherlands; E.
Monfardini; L. Frideres & PwC Luxembourg (2013): The Sharing Economy - Accessibility Based
Business Models for Peer-to-Peer Markets. European Union.
Heinrichs, H. & Grünenberg, H. (2013): Sharing Economy: A Potential New Pathway to
Sustainability. In: Ecological Perspectives for Science & Society, 22 (4), 228-231.
Manning, S.; Massini, S.; Lewin, A.Y. (2008): A Dynamic Perspective on Next-Generation
Offshoring: The Global Sourcing of Science and Engineering Talent. In: Academy of Management
Perspectives, 22 (3), 35-54.
Nordsieck, F. (1955): Rationalisierung der Unternehmung. Wiesbaden.
10
9. Die Rolle von institutionellen Entrepreneuren bei der Gestaltung ihres Umfelds
– Eine Analyse am Beispiel des jungen Sharing-Economy-Marktes in den Vereinigten
Staaten
Wenngleich Formen des gemeinsamen Konsumierens und Teilens von Gütern kein neues
Phänomen sind, lässt sich ein gravierender Bedeutungszuwachs dieser Aktivitäten in den
vergangenen Jahren feststellen. Dieses Phänomen, welches gemeinhin als Sharing Economy
bezeichnet wird und deren Transaktionsformen durch Tauschen, Teilen oder Verleihen
charakterisiert werden, wird im medialen sowie gesellschaftlichen Diskurs kontrovers diskutiert.
In diesem Zusammenhang sind die staatlichen Regulierungen dieses aufkommenden
Wirtschaftszweiges von besonderer Bedeutung, da Angebote der Sharing Economy oftmals nicht
mit einem etablierten institutionellen Umfeld im Einklang stehen. Will man verstehen, wie
Dienste wie Uber oder AirBnB sich trotz ihres Bruches mit bestehenden Institutionen
durchsetzen können, bietet sich die Theorie der institutionellen Entrepreneure an, wobei
Unternehmer im Fokus stehen, die bestehende institutionelle Arrangements ersetzen oder
verändern wollen.
Ziel dieser Arbeit ist die Beantwortung der Frage, inwieweit bestehende Institutionen durch
individuelle Unternehmer geändert werden können. Hierfür soll eine Analyse mit Blick auf ein
großes Unternehmen der Sharing Economy (wie beispielsweise Uber oder AirBnB) in den
Vereinigten Staaten vorgenommen werden.
Einstiegsliteratur:
Battilana, J. / Leca, B. / Boxenbaum, E. (2009): How actors change institutions: Towards a theory
of institutional entrepreneurship. Academy of Management Annals, 3(1), 65–107.
BBC (2014): Uber Service “Banned” in Germany by Frankfurt Court. BBC News. URL:
http://www.bbc.com/news/technology-29027803. Stand: 04.12.2016.
Botsman, R. & Rogers R. (2011): What’s mine is yours. London: Collins.
Elliott, R. (2016): Sharing App or Regulation Hack(ney)? Defining Uber Technologies. The Journal
of Corporation Law 3(41). 729 – 753.
Lee, C. K. / Hung, S. C. (2014): Institutional entrepreneurship in the informal economy: China’s
Shan-Zhai mobile phones. Strategic Entrepreneurship Journal, 8(1), 16–36.
Li, D. D., Feng, J., &, Jiang, H. (2006): Institutional entrepreneurs. American Economic Review,
96(2), 358–362.
Webb, J. W., Ireland, R. D., & Ketchen, D. J. (2014): Toward a greater understanding of
entrepreneurship and strategy in the informal economy. Strategic Entrepreneurship Journal,
8(1), 1–15.
11
10. Innovative Dienstleistungen und ihre Anforderungen, Chancen und Risiken: Eine
explorative Analyse am Beispiel des Inverted Classroom Konzeptes in der
Hochschullehre
Themenvorschlag Masterarbeit
Technische Neuerungen sind heute allgegenwärtig und Innovationen stellen für viele
Organisationen ein Schlüssel zum langfristigen Bestehen in der Gesellschaft dar. Innovationen
sind dabei nicht nur auf neue Technologien beschränkt, sondern sind auch im wachsenden Markt
von Dienstleistungen ein wichtiges Thema. Neben den Unternehmen kommen auch andere
Organisationen wie Universitäten nicht umher, sich an neue Entwicklungen anzupassen und
weiterzuentwickeln. Innovative Lehrkonzepte wie Inverted Classroom erhalten dabei verstärkte
Aufmerksamkeit in der gegenwärtigen Forschung. Die erfolgreiche Einführung und Umsetzung
von Dienstleistungsinnovationen stellen aufgrund ihrer spezifischen Charakteristika jedoch
andere Anforderungen als klassische Produktinnovationen. Dienstleistungen zeichnen sich durch
eine Reihe von besonderen Eigenschaften wie bspw. ihrer Immaterialität aus. Zudem sind
Dienstleistungsinnovationen für den Erfolg auf die Integration des externen Faktors „Kunde“
(hier Studenten) angewiesen.
Diese Masterarbeit analysiert Dienstleistungsinnovationen am praktischen Beispiel des
innovativen Lehrkonzepts „Inverted Classroom“ in der Hochschullehre. Neben der inhaltlichen
Abgrenzung der Dienstleistungsinnovation von der klassischen Produktinnovation soll ein
Anforderungsprofil und ein Business Plan für die erfolgreiche Umsetzung erarbeitet werden. Als
Datengrundlage dienen eigene empirische Erhebungen in Form von Interviews unter Experten
der Hochschuldidaktik sowie Studierenden.
Einstiegsliteratur
Burr, W., Stephan, M. (2006): Dienstleistungsmanagement: Innovative Wertschöpfungskonzepte
für Dienstleistungsunternehmen, Stuttgart 2006.
Hipp, C., & Grupp, H. (2005). Innovation in the service sector: The demand for service-specific
innovation measurement concepts and typologies. Research policy, 34(4), 517-535.
Strayer, J. F. (2012). How learning in an inverted classroom influences cooperation, innovation
and task orientation. Learning Environments Research, 15(2), 171-193.
12
11. Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen
Laut Erkenntnissen der Hirnforschung treffen Menschen am Tag bis zu 20.000 Entscheidungen,
die sowohl das Privatleben als auch die berufliche Ebene betreffen können. Die Wahl des
Managers zwischen Brot und Müsli zum Frühstück hat kaum relevante Konsequenzen für die
Zukunft eines Unternehmens, die Entscheidung für oder gegen eine Großinvestition hingegen
schon. Entscheidungen sind Wahlmöglichkeiten mindestens zwei verschiedener Alternativen,
zwischen denen Individuen sich entscheiden müssen. Viele Entscheidungen (wie etwa die
Frühstückswahl) treffen sie jedoch ohne große Mühe oder sogar ohne sich dessen bewusst zu
sein.
Für die wirtschaftswissenschaftliche Forschung sind besonders die Entscheidungen, welche
Individuen innerhalb von Wirtschaftsorganisationen treffen, von Bedeutung. Auf jeder Ebene
und in jedem Bereich eines Unternehmens werden Entscheidungen getroffen. Abhängig davon,
wie gut diese Entscheidungen sind, bestimmt sich, wie viel Wert das Unternehmen generiert.
Vorliegendes Thema beschäftigt sich deshalb mit den für Wirtschaftsorganisationen relevanten
Fragen, wie Individuen Entscheidungen treffen, wodurch sie in ihren Entscheidungsprozessen
beeinflusst werden, inwiefern die Organisation die Entscheidung beeinflussen kann und welche
Probleme bzw. Fehler auftreten können.
Einstiegsliteratur:
Robbins, S.P.; Judge, T.A. (2010), Organizational Behavior, 14. Aufl., New Jersey.
Jones, G.R. (2010), Organizational Theory, Design, and Change, 6. Aufl., New Jersey.
Jonas, K.; Stroebe, W.; Hewstone, M. (2007), Sozialpsychologie. Eine Einführung, 5. Aufl.,
Heidelberg.
Arvai, J.L.; Froschauer, A. (2010), Good Decisions, Bad Decisions. The Interaction of Process and
Outcome in Evaluations of Decision Quality, in: Journal of Risk Research (Vol.13), S.845-859.
Rahman, N.; De Feis, G.L. (2009), Strategic Decision-Making. Models and Methods in the Face of
Complexity and Time Pressure, in: Journal of General Management (Vol.35), S.43-60.
13
12. The 'Dark Side of Leadership': Effekte einer destruktiven Personalführung
Normalerweise wird Führung mit positiver Einflussnahme auf Mitarbeiter im Sinne
organisationaler Ziele assoziiert. Diese Arbeit soll allerdings das Forschungsinteresse auf
destruktive Personalführung, feindseliges und tyrannisches Verhalten sowie egoistische Motive
der Führungskraft richten und deren Konsequenzen für Individuum und Organisation in den
Mittelpunkt des Interesses rücken.
Einstiegsliteratur:
Brosi, P.; Spörrle, M. (2012), Die dunkle Seite der Führung: Negatives Führungsverhalten,
dysfunktionale Persönlichkeitsmerkmale und situative Einflussfaktoren, in: S. Grote (Hrsg.): Die
Zukunft der Führung. o. O., S. 269-290.
Dammann, G. (2007), Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Führungsetage. Fallbeispiele
und Lösungswege für ein wirksames Management, Bern, Stuttgart, Wien 2007
Einarsen, S.; Aasland, M. S.; Skogstad, A. (2007): Destructive leadership behavior: A definition
and conceptual model, in: The Leadership Quarterly, Jg. 18 (3), S. 207−216.
Fast, N. J.; Chen, S. (2009): When the boss feels inadequate: Power, incompetence, and
aggression. In: Psychological Science, Jg. 20 (11), S. 1406−1413.
Haynes, K.T.; Hitt, M.A.; Campbell, J.T. (2015), The Dark Side of Leadership: Towards a Mid-Range
Theory of Hubris and Greed in Entrepreneurial Contexts, in: Journal of Management Studies 52,
4, June 2015, 479-505
Judge, T. A.; Piccolo, R. F.; Kosalka, T. (2009): The bright and dark sides of leader traits: A review
and theoretical extension of the leader trait paradigm. In: The Leadership Quarterly, Jg. 20 (6), S.
855−875.
Khoo, H.S., Burch, G. S. J. (2007): The ‘dark side’ of leadership personality and transformational
leadership: An exploratory study. In: Personality and Individual Differences, Jg. 44 (1), S. 86−97.
Liu, D.; Liao, H.; Loi, R., The Dark Side of Leadership: A Three-Level Investigation of the Cascading
Effect of Abusive Supervision on Employee Creativity, in: Academy of Management Journal 2012,
1187-1212
Lubit, R. (2002): The long-term organizational impact of destructively narcissistic managers. In:
Academy of Management Executive, Jg. 16 (1), S. 127–138.
Padilla, A.; Hogan, R.; Kaiser, R. B. (2007): The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible
followers, and conducive environments. In: The Leadership Quarterly, Jg. 18 (3), S. 176−194.
Wunderer, R. (2011), Führung und Zusammenarbeit, 9. Aufl., Stuttgart 2011
Yukl, G.(2012), Leadership in Organizations, 8. Aufl., Pearson, New York 2012
14
13. Deutsche Führungskräfte und chinesische Mitarbeiter: Leadership im chinesischen
Kulturraum
China, eines der bevölkerungsreichsten Länder der Erde, zieht viele deutsche Unternehmen an.
Dabei stehen deutsche Unternehmen in China gerade im Leadership vor besonderen
Herausforderungen. Kenntnisse über die chinesische Lebens- und Arbeitskultur erscheinen
unerlässlich. Die Fähigkeit, interkulturelle Schwierigkeiten zu meistern, entscheidet mitunter
über den Erfolg der Zusammenarbeit. Erfolgreiches Leadership in China setzt somit Wissen über
die Werte und Präferenzen chinesischer Mitarbeiter voraus.
Die vorliegende Arbeit soll dieses Thema aus wissenschaftlicher Perspektive systematisch
beleuchten und in diesem Zusammenhang u.a. folgenden Forschungsfragen nachgehen: Wo
liegen wesentliche kulturelle Unterschiede zwischen China und Deutschland? Warum wirft
Leadership im chinesischen Kulturraum so häufig Probleme auf? Wie kann die Zusammenarbeit
zwischen chinesischen Mitarbeitern und westlichen Führungskräften gestaltet werden? Wie sind
chinesische Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden und welche Anreizsysteme können in der
chinesischen Kultur sinnvoll eingesetzt werden?
Einstiegsliteratur:
Fargel, Y.M.Y. (2011), Strategisches Talentmanagement in China, Die besten Mitarbeiter finden
und binden, Berlin 2011
Farh, J.L. et al (2008), Paternalistic leadership in Chinese Organizations: Research progress and
future research direction. Leadership and management in China: Philosophies, theories, and
practices, 2008
Ma, X. J. (2007), Personalführung in China. Motivationsinstrumente und Anreize, Göttingen 2007
Wunderer, R. (2011), Führung und Zusammenarbeit, 9. Aufl., Stuttgart 2011
Xu, J. (2007), Chinesische Soziokultur als Grundlage der Personalführung, in: Zeitschrift für
Personalforschung, Jg. 21, Heft 4 2007, S.463-466
Yukl, G. (2012), Leadership in Organizations, 8. Aufl., Pearson, New York 2012
15
14. Bedeutung von Netzwerkbeziehungen für die Zusammenarbeit zwischen
Organisationen
Das Soziale Kapital einer Organisation erfasst den Wert des Ertragspotentials, welcher sich für
diese aus dem indirekten Ressourcenzugang über ihre Netzwerkbeziehungen ergibt.
Entsprechende Ertragspotentiale können sich dabei z.B. durch besseren Zugang zu Wissen,
bessere Ressourcenqualität oder niedrigere Beschaffungspreise, aber auch über bessere
Koordination gemeinsamer Aktivitäten oder gesteigerte Kreativität ergeben. Unterschiedliche
Netzwerkbeziehungen können entweder innerhalb einer Organisation (intraorganisational) oder
auch zwischen Unternehmen (interorganisational) bestehen. Ziel dieser Arbeit soll sein, die
Bedeutung der verschiedenen Arten von Netzwerkbeziehungen bzw. -strukturen für die
interorganisationale Zusammenarbeit mehrerer Organisationen (bspw. strategische Allianzen)
herauszustellen.
1. Erläutern Sie die drei Dimensionen Sozialen Kapitals.
2. Zeigen sie relevante Netzwerkstrukturen von interorganisationalen Netzwerken auf.
3. Auf welche Aspekte interorganisationaler Zusammenarbeit kann sich das Soziale
Kapital der Beteiligten auswirken?
4. Wie wirken sich einzelne Parameter innerhalb der Dimensionen Sozialen Kapitals auf
diese Aspekte aus?
Einstiegsliteratur
Adler, P.S.; Kwon, S.W. (2002): Social Capital: Prospects for a New Concept. In: Academy of
Management Review, 27, 17–40.
Deeds, D.L. (1996): Strategic Alliances and the Rate of New Product Development: An Empirical
Study of Entrepreneurial Biotechnology Firms, Journal of Business Venturing, 11, 41 – 55.
Inkpen, A.C./Tsang, E.W.K. (2005): Social Capital, Networks, and Knowledge Transfer. In:
Academy of Management Review, 30, 1, 146-165
Koka, B.R.; Prescott, J.E. (2002): Strategic Alliances as Social Capital: A Multidimensional View.
In: Strategic Management Journal, 23, 795 – 816.
Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (2005): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke.
Wiesbaden: Gabler, S.1141 – 1154.
16
15. Allianzfähigkeit als Erfolgstreiber des Unternehmenserfolgs
Seit Jahren ist der Trend zu beobachten, dass sich strategische Allianzen in der Wirtschaft
zunehmender Beliebtheit erfreuen. Es ist jedoch festzustellen, dass eine Vielzahl von Allianzen
als erfolglos einzustufen ist. Die Erfolgsquote unterscheidet sich dabei von Unternehmen zu
Unternehmen, weshalb organisationale Faktoren, wie die Allianzfähigkeit, für die zu
beobachtenden Erfolgsunterschiede verantwortlich zu machen sind. Bisher ist keine eindeutige
definitorische Begriffsbestimmung der Allianzfähigkeit zu beobachten. Vielmehr werden dieser
Fähigkeit, je nach Autor unterschiedliche Inhalte zugeschrieben. Einerseits können Unternehmen
durch vergangene Allianzerfahrung auf Wissen zurückgreifen und so lernen, wie sie Allianzen
strukturieren und mit Partnern umgehen sollten. Zudem entwickeln sie eigene Routinen, wie sie
erfolgreich externe Partnerschaften managen können. Andererseits kann die Allianzfähigkeit
eines Unternehmens durch den Einsatz struktureller Mechanismen entwickelt werden, die
darauf abzielen relevantes Wissen zu teilen und bei der Koordination sowie der strategischen
Ausrichtung unterstützen. Hierzu zählen beispielsweise Mechanismen wie eigene
Allianzabteilungen oder die Kodifizierung von Best-Practices. Ziel dieser Arbeit ist es die
Allianzfähigkeit zu strukturieren und die potentielle Erfolgswirkung darzustellen.
Anstoßfragen:
Welche speziellen Unternehmensfähigkeiten können das erfolgreiche Managen von Allianzen
unterstützen?
Welche strukturellen Mechanismen können Unternehmen nutzen, um Allianzen zu koordinieren?
Wie wird der Erfolg eines Unternehmens durch dessen Allianzmanagementfähigkeit beeinflusst?
Einstiegsliteratur
Duysters et al. "Do Firms Learn to Manage Alliance Portfolio Diversity? The Diversity‐
Performance Relationship and the Moderating Effects of Experience and Capability." European
Management Review 9.3 (2012): 139-152.
Prashant/Harbir. "Building firm capabilities through learning: the role of the alliance learning
process in alliance capability and firm‐level alliance success." Strategic Management
Journal 28.10 (2007): 981-1000.
Prashant/Harbir. "Managing strategic alliances: what do we know now, and where do we go
from here?." The Academy of Management Perspectives 23.3 (2009): 45-62.
Schreiner/Prashant/Corsten. "What really is alliance management capability and how does it
impact alliance outcomes and success?." Strategic Management Journal 30.13 (2009): 13951419.
Schilke/Wirtz. "Allianzfähigkeit--Eine Analyse zur Operationalisierung und Erfolgswirkung im
Kontext von FE-Allianzen." ZFBF: Schmalenbachs Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche
Forschung 60 (2008): 479.
17
16. Der Einfluss von sozialen Netzwerkbeziehungen auf den Wissenstransfer innerhalb
einer Organisation
Unternehmen stehen vor der Herausforderung, wettbewerbsrelevantes Wissen zu identifizieren
und für die eigenen Mitarbeiter verfügbar zu machen. Je größer ein Unternehmen ist, desto
schwieriger wird es, das relevante Wissen an der richtigen Stelle zum Einsatz zu bringen. Die
reine Verfügbarkeit reicht nicht mehr aus, Wissen muss innerhalb der Organisation an den
richtigen Ort geleitet werden. In der Literatur werden in diesem Zusammenhang
Netzwerksbeziehungen und deren Einfluss auf den Transfer von Wissen betrachtet. Ziel dieser
Arbeit ist es daher, Netzwerke bzw. Merkmale von Netzwerken zu betrachten, die einen Transfer
von Wissen zwischen Akteuren in einer Organisation fördern oder verhindern.
Anstoßfragen:
1. Was ist die Bedeutung von Netzwerken beim Austausch von Wissen zwischen Akteuren?
2. Wie muss ein Netzwerk beschaffen sein, damit es den Wissenstransfer zwischen
Individuen begünstigt?
3. Welche Netzwerkmerkmale behindern eine Verbreitung von Wissen im Unternehmen?
Einstiegsliteratur
Hansen, M.T. (1999): The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge
across Organization Subunits. In: Administrative Science Quarterly, 44, 1, 82-111.
Inkpen, A.C./Tsang, E.W.K. (2005): Social Capital, Networks, and Knowledge Transfer. In:
Academy of Management Review, 30, 1, 146-165.
Nahapiet, J.; Ghoshal, S. (1998): Social Capital, Intellectual Capital, and the Organizational
Advantage. In: Academy of Management Review, 23, 242–266.
Reagans, R./McEvily, B. (2003): Network Structure and Knowledge Transfer: The Effects of
Cohesion and Range. In: Administrative Science Quarterly, 48, 240-267.
Tsai, W. (2000): Social Capital, Strategic Relatedness and the Formation of Intraorganizational
Linkages. In: Strategic Management Journal, 21, 935-939.
18
17. Die Wissensbasierte Unternehmenssicht: Eine kritische Analyse des Status Quo
Allgemeiner Hintergrund und Problemstellung der Arbeit
Wirtschaftswissenschaftliche Forscher sind seit Begründung ihrer Disziplin auf der Suche nach
Erklärungen, aus welchen Gründen manche Unternehmen erfolgreicher agieren als andere. Unter dem
Begriff der Wettbewerbsvorteile werden die identifizierten Stärken subsummiert.
Die Forschung im Strategischen Management richtete sich lange Zeit an den externen Faktoren der
Wettbewerbsumwelt aus (wie bspw. Branchencharakteristika). In Summe führt dies zu der
Schlussfolgerung, dass Wandel und Unternehmenserfolg von den externen Faktoren abhängig sind und
die Unternehmen keine Einflussmöglichkeiten auf die Veränderungen ausüben können. In den 1990er
Jahren kam vermehrt Kritik an dieser einseitigen Ausrichtung auf, da gezeigt werden konnte, dass manche
Unternehmen ihre internen Ressourcen besser nutzen konnten als ihre Wettbewerber. Aus diesen
Erkenntnissen entwickelte sich der Resource Based View, welcher als zentralen Bestandteil die
Kernkompetenzen eines Unternehmens aufnimmt. Kernkompetenzen bilden demnach einen
Wettbewerbsvorteil, wenn sie nicht imitierbar, einzigartig und schwer zu übertragen sind.
In der heutigen Wettbewerbsumwelt wird insbesondere Wissen als strategische Ressource immer
wichtiger für Unternehmen und bildet die Grundlage für Innovationen. Die Wissensbasierte
Unternehmenssicht (knowledge-based view of the firm) als Strömung des strategischen Managements
erweitert den Resource Based View und betrachtet das Wissen und die Fähigkeiten innerhalb eines
Unternehmens als die wichtigsten strategischen Ressourcen. Das Interesse an diesem Ansatz ist in den
letzten Jahren sprunghaft gestiegen und zahlreiche Journalbeiträge haben durch ihre Erkenntnisse zu
einem besseren Verständnis des Konzepts der Wissensbasierten Unternehmenssicht beigetragen.
Methodische Vorgehensweise und Zielsetzung
Die Ausarbeitung der Bachelorarbeit besteht vornehmlich in der Erarbeitung eines umfassenden
Literaturüberblicks hinsichtlich der Wissensbasierten Unternehmenssicht. Das Ziel dieser Arbeit besteht
darin, den gegenwärtigen Status Quo der Forschung herauszuarbeiten. Neben der Entwicklung aus dem
Resource Based View soll dabei insbesondere auf die aktuellen Forschungsbestrebungen des Konzeptes
eingegangen werden und kritisch die Schwachstellen des Konzepts beleuchtet werden.
Einstiegsliteratur
Al-Laham, A. (2003): Organisationales Wissensmanagement. Eine strategische Perspektive. Vahlen,
München.
Eisenhardt, K. M., & Santos, F. M. (2002). Knowledge-based view: A new theory of strategy. Handbook of
strategy and management, 1, 139-164.
Grant, R.M. (1996): Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17(2):
109-122.
19
18. Die Wettbewerbskräfte in der deutschen Biotechnologie Industrie – Eine
Branchenstrukturanalyse nach Porter
Allgemeiner Hintergrund und Problemstellung der Arbeit
In der heutigen dynamischen Umwelt werden die Zeitabstände von Veränderungen durch die
zunehmende globale Vernetzung der Märkte immer kürzer. Eine besondere Herausforderung stellen
Strukturbrüche in der Wettbewerbsumwelt dar. Hierzu zählen politische, wirtschaftliche, umweltbedingte
oder technologische Entwicklungen bzw. Veränderungen. Die Unternehmen müssen aus diesen Gründen
kontinuierlich auf Veränderungen in ihrer Umwelt achten, um sie rechtzeitig zu identifizieren und
entsprechend reagieren zu können. Ein Instrument des strategischen Managements stellt hierfür die
Branchenstrukturanalyse von Michael E. Porter dar, um die Attraktivität einer Branche zu bestimmen. Mit
dieser Analysemethode wird die Attraktivität einer Branche anhand der Ausprägung der fünf
wesentlichen Wettbewerbskräfte bestimmt: (1) Brancheninterner Wettbewerb; (2) Bedrohung durch
neue Anbieter; (3) Verhandlungsstärke der Lieferanten; (4) Verhandlungsstärke der Abnehmer und (5)
Bedrohung durch Ersatzprodukte. Eine noch relativ junge Branche, welche in jüngster Vergangenheit
immer wieder Veränderungen unterworfen war, stellt die deutsche Biotechnologie Industrie dar.
Methodische Vorgehensweise und Zielsetzung
Die Ausarbeitung der Bachelorarbeit besteht vornehmlich in der Aufarbeitung der einschlägigen Literatur
zu dem Thema Branchenstrukturanalyse von Porter. Im Vordergrund steht die Anwendung und
Durchführung einer Branchenstrukturanalyse von Porter am Beispiel der deutschen Biotechnologie
Industrie. Im Kern sollen die wesentlichen Wettbewerbskräfte identifiziert und Aussagen über die
Attraktivität der Biotechnologie Industrie in Deutschland abgeleitet werden.
Einstiegsliteratur
Grundy, T. (2006): Rethinking and reinventing Michael Porter’s five forces model. Strategic Change, Vol.
15(5): 213-229.
Porter, M.E. (2008): The five competitive forces that shape strategy. Vol. 86(1): 78-93.
Porter, M.E. (2013): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 12.
akt. und erw. Aufl., Campus-Verl.: Frankfurt am Main.
20
19. Der Start ins eigene Unternehmen: Eine kritische Analyse der Möglichkeiten und
Grenzen eines Businessplans als Entscheidungsgrundlage für Existenzgründungen
Allgemeiner Hintergrund und Problemstellung der Arbeit
Die Gründershow „Die Höhle der Löwen“ hat dem Thema der eigenen Existenzgründung prominent eine
breite Aufmerksamkeit zukommen lassen. In der Show haben Menschen mit Ideen, Konzepten sowie
Unternehmen die Chance, vor erfolgreichen Unternehmern, den sogenannten Löwen, ihre Projektideen
vorzustellen, um die Löwen zur Investition zu überzeugen.
Die Unternehmensgründung ist die erste der Unternehmensphasen und der Gründungsprozess beinhaltet
umfangreiche Planungen und Organisation im Vorfeld der eigentlichen Existenzgründung. Ein
durchdachtes Konzept bildet oftmals die Grundlage für den späteren Erfolg eines neuen Unternehmens.
Die Entwicklung eines Businessplans bietet hier ein Instrument, die neue Geschäftsmöglichkeit sowie
Maßnahmen zu beschreiben, die durchzuführen sind, um das Unternehmen aus der Taufe zu heben.
Dabei bietet der Businessplan viele Vorteile (z.B. Orientierung und Struktur) und kann vielfältig eingesetzt
werden. Dennoch kann ein Businessplan auch an die Grenzen der Anwendbarkeit stoßen.
Methodische Vorgehensweise und Zielsetzung
Die Ausarbeitung der Bachelorarbeit besteht vornehmlich in der Aufarbeitung der einschlägigen Literatur
zu dem Thema Businessplan und Unternehmensgründung. Im Vordergrund steht die kritische
Gegenüberstellung von Möglichkeiten und Grenzen des Businessplans als Entscheidungsgrundlage für
Existenzgründungen.
Einstiegsliteratur
Pott, O. (2015): Entrepreneurship: Unternehmensgründung, Businessplan und
Rechtsformen und gewerblicher Rechtsschutz, 2. überarb. Aufl., Berlin: Springer Gabler.
Finanzierung,
Vogelsang, E. (2015): Existenzgründung und Businessplan: Ein Leitfaden für erfolgreiche Start-ups. 3. neu
bearb. Aufl., Berlin: Schmidt.
21

Download Report