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Themenvorschläge für
Abschlussarbeiten zum
15.10.2016
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Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum 15.10.2016
Professur für Organisation und Unternehmensentwicklung
Anmerkung: Bei der folgenden Auflistung handelt es sich um Themenvorschläge für
Bachelorarbeiten. Einzelne Themenvorschläge, die einen entsprechenden Vermerk haben,
können auch als Anregung für Masterarbeiten verwendet und ausgebaut werden. Eine
Schwerpunktsetzung innerhalb einzelner Themen erfolgt in der ersten Phase des
Betreuungsprozesses und soll durch den Autor der Abschlussarbeit wesentlich mitgestaltet
werden. Ausdrücklich willkommen sind zudem eigene Themenvorschläge! Sprechen uns hierzu
gerne persönlich an.
1.
Institutionelle Distanz als Einflussfaktor der Internationalisierung von Unternehmen ......................... 2
2.
Interorganisationales Vertrauen in grenzüberschreitenden Unternehmensbeziehungen .................... 3
3.
Krisenkommunikation in der Sharing Economy ...................................................................................... 4
4.
Terror des Teilens? Eine kritische Betrachtung der Sharing Economy ................................................... 5
5.
Transformation etablierter Unternehmungen durch die Sharing Economy........................................... 6
6. Innovative Dienstleistungen und ihre Anforderungen, Chancen und Risiken: Eine explorative Analyse
am Beispiel des Inverted Classroom Konzeptes in der Hochschullehre ......................................................... 8
7.
Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen .................................... 9
8.
Leadership in Zeiten des demografischen Wandels ............................................................................. 10
9. Integration von Flüchtlingen in Unternehmen: Möglichkeiten und Chancen sowie Risiken und
Praxisbeispiele............................................................................................................................................... 11
10.
Erklärung von strategischen Unternehmenskooperationen – Eine vergleichende Analyse aus Sicht
des Transaktionskostenansatzes und des ressourcenbasierten Ansatzes .................................................... 12
11.
Allianzfähigkeit als Erfolgstreiber des Unternehmenserfolgs ........................................................... 13
12.
Der Einfluss von sozialen Netzwerkbeziehungen auf den Wissenstransfer innerhalb einer
Organisation .................................................................................................................................................. 14
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1. Institutionelle Distanz als Einflussfaktor der Internationalisierung von Unternehmen
Die Ausgestaltung und der Verlauf ausländischer Markteintritte sind von einer Vielzahl von Faktoren
abhängig. In der Forschung der letzten Jahre wird vermehrt das Konzept der institutionellen Distanz
zwischen Ländern als Einflussgröße betont. Institutionelle Distanz beschreibt Unterschiede zwischen
regulativen, normativen und kulturellen Institutionen zwischen Ländern. Ziel dieser Arbeit ist es, das
Konzept vorzustellen und seine Bedeutung für Unternehmen, die in einen ausländischen Markt eintreten
möchten, zu erläutern.
Einstiegsliteratur:
Xu, D., Shenkar, O. (2002): Institutional distance and the multinational enterprise. Academy of
Management Review, 27(4): 608-618.
Eden, L., Miller, S.R. (2004): Distance matters: Liability of foreignness, institutional distance and
ownership strategy. In: Hitt, M. A., Cheng, J.L.C. (Hrsg.): Theories of the multinational enterprise:
Diversity, complexity and relevance. Advances in International Management; Volume 16, Amsterdam:
Elsevier: 187-221.
Gaur, A.S., Lu, J.W. (2007): Ownership strategies and survival of foreign subsidiaries: Impacts of
institutional distance and experience. Journal of Management, 33(1): 84-110.
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2. Interorganisationales Vertrauen in grenzüberschreitenden Unternehmensbeziehungen
Grenzüberschreitende Partnerschaften können für Unternehmen einen wesentlichen Erfolgsfaktor
darstellen, z.B. im Rahmen einer Markterschließung. Gleichzeitig sind diese Partnerschaften häufig
schwierig zu koordinieren und zu kontrollieren. Unterschiede von rechtlichen Rahmenbedingungen und
kulturellen Gegebenheiten zwischen Ländern verstärken diese Problematik weiter. In der Literatur der
letzten Jahre wird in diesem Kontext interorganisationales Vertrauen als ein Mechanismus
hervorgehoben, der die Probleme solcher Partnerschaften reduzieren kann und so einen positiven
Einfluss auf den Erfolg internationaler interorganisationaler Partnerschaften haben kann. Ziel dieser
Bachelorarbeit
ist
es,
die
Problematik
grenzüberschreitender
internationaler
Beziehungen
herauszuarbeiten und die besondere Rolle von Vertrauen in diesem Kontext aufzuzeigen.
Einstiegsliteratur:
Abdi, M.; Aulakh, P.S. (2012): Do country-level institutional frameworks and interfirm governance
arrangements substitute or complement in international business relationships? Journal of International
Business Studies 43(5): 477-497.
Aulakh, P.S.; Kotabe, M.; Sahay, A. (1996): Trust and performance in cross-border marketing partnerships:
A behavioral approach. Journal of International Business Studies, 27(5): 1005-1032.
Bloemer, J.; Pluymaekers, M.; Odekerken, A. (2013): Trust and affective commitment as energizing forces
to export performance. International Business Review, 22 (2): 363-380.
Krishnan, R.; Martin, X.; Noorderhaven, N.G. (2006): When does trust matter to alliance performance?
Acadamy of Management Journal, 49(5): 894-917.
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3. Krisenkommunikation in der Sharing Economy
Der Begriff „Sharing Economy“ beschreibt den in den vergangenen Jahren entstandenen Trend, Güter und
Dienstleistungen, die nicht dauerhaft gebraucht werden, anderen zeitlich begrenzt zu Verfügung zu
stellen. Bei diesen Geschäftsmodellen geht es nicht um den klassischen An- und Verkauf (z.B. Amazon,
ebay), sondern um die Grundidee des Teilens, Tauschens oder Verleihens (z.B. Couchsurfing, airbnb, Uber,
Kleiderkreisel, usw). Die einzelnen Geschäftsmodelle versprechen, ökonomische Ziele in Kombination mit
ökologischen Zielen (z.B. durch erhöhte Ressourceneffizienz) und/oder sozialen Zielen (z.B. durch stärkere
Teilhabe) zu erreichen.
Auffällig ist, dass die teilweise noch jungen Organisationen der Sharing Economy – bspw. Airbnb, Car2Go,
Couchsurfing etc. –sich zunehmend kritischen Stimmen von Medien und Öffentlichkeit stellen müssen.
Die Kritik richtet sich dabei auf negative Ereignisse und Erlebnisse, die in direktem Zusammenhang mit der
Nutzung von Sharing-Angeboten stehen. So gilt es für diese Unternehmen, sich in der Öffentlichkeit
mittels gezielter Kommunikation nicht nur gegen Kritik zur Wehr zu setzen, sondern sich auch positiv
darzustellen, für Vertrauen zu werben und ein gewünschtes Image zu kreieren.
Diese kommunikativen Maßnahmen als Reaktion auf Kritik und Krisen sollen in dieser Arbeit anhand
ausgewählter Beispiele analysiert werden.
Einstiegsliteratur
Belk, R. (2013): You are what you can access: Sharing and collaborative consumption online. In: Journal of
Business Research, 67(8), 1595-1600.
Bentele, G., Fröhlich, R., and Szyszka, P. (Ed.) (2005): Handbuch der Public Relations. Wissenschaftliche
Grundlagen und berufliches Handeln.Wiesbaden: VS.
Botsman, R. and R. Rogers (2011): What’s mine is yours, revised and updated edition, London: Harper
Collins Publishers.
Byers, J. W., Proserpio, D., and Zervas, G. (2013): The Rise of the Sharing Economy: Estimating the Impact
of Airbnb on the Hotel Industry. Boston U. School of Management Research Paper (Forthcoming).
Heinrichs, H. (2013): Sharing Economy: A Potential New Pathway to Sustainability. Gaia, 22(4), 228-231.
Heinrichs,H., Grunenberg, H. (2012): Sharing Economy – Auf dem Weg in eine neue Konsumkultur?
Lüneburg: Center for Sustainability Managment.
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4. Terror des Teilens? Eine kritische Betrachtung der Sharing Economy
Der von Martin Weitzman (1984) geprägte Begriff der „Sharing Economy“, dem momentan ein enormes
mediales Echo wiederfährt, beeinflusst in den letzten Jahren zunehmend Wirtschaft und Gesellschaft in
Deutschland und besticht durch das Prinzip Tauschen, Teilen und Verleihen. Güter und Dienstleistungen
werden nicht mehr nur gekauft, sondern haben ein temporäres Besitz-, bzw. Verfügungsrecht inne, das
dem Nutzer oder Kunden übertragen wird (Weitzman 1984). Auf diese Weise sollen Ressourcen geschont,
Sozialkapital gestärkt, Wertschöpfung dezentralisiert und Potenzial zur Schaffung neuer Geschäftsideen
umgesetzt werden.
Entgegen dieses positiv geprägten, ökologisch, wirtschaftlich und sozial nachhaltigen Beitrags der Sharing
Economy, der in der Forschung bisher weitestgehend auf Annahmen basiert, soll in dieser Arbeit eine
kritische Analyse von (negativen) Entwicklungen und Auswirkungen der Sharing Economy erfolgen.
Einstiegsliteratur:
Brühn, T., Göätz, G. (2014): Die Modelle Uber und Airbnb: Unlauterer Wettbewerb oder eine neue Form
der Sharing Economy? In: ifo Schnelldienst 67(21), 3-27.
Heinrichs, H. (2013): Im Zeitalter des homo collaborans – Sharing Economy. In: Politische Ökologie 135,
99-106.
Lamberton, C.P., Rose, R. L. (2012): When is ours better than mine? A framework for understanding and
altering participation in commercial sharing systems. In: Journal of Marketing 76( 4), 109-125.
Loske, R. (2014): Neue Formen kooperativen Wirtschaftens als Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung.
Überlegung zur Wiedereinbettung der Ökonomie in Gesellschaft und Natur. In: Leviathan 42(3), 463-485.
Thompson, J. D., MacMillan, I. C. (2010): Business Models: Creating New Markets and Societal Wealth. In:
Long Range Planning 43, 291-307.
Weitzman, M. (1984): The share economy: Conquering stagflation. Harvard University Press.
Yunus, M., Moingeon, B., Lehmann-Ortega, L. (2010): Building Social Business Models: Lessons from the
Grameen Experience. In: Long Range Planning 43, 308-325.
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5. Transformation etablierter Unternehmungen durch die Sharing Economy
Themenvorschlag Masterarbeit
Die Entstehung der so genannten Sharing Economy gilt als eine in Wirtschaft und Gesellschaft
gleichermaßen wichtige aktuelle Entwicklung hin zu mehr Nachhaltigkeit (vgl. Heinrichs & Grünenberg,
2013). Die Sharing Economy umfasst dabei das systematische Tauschen, Teilen und Verleihen von
Ressourcen und ersetzt somit in ihrer Kernidee Eigentum durch vorrübergehende Nutzung (vgl. Demary,
2015; Dervojeda et al., 2013). Die innovativen Konzepte, Mechanismen und Instrumente der Sharing
Economy haben in den letzten Jahren eine Vielzahl an den unterschiedlichsten Geschäftsmodellen
entstehen lassen (Hamari et al., 2015), wobei erwartet wird, dass zumindest ein Teil des rasanten
Wachstums der Sharing Economy zu Lasten der derzeitigen Marktteilnehmer gehen wird (Schlautmann,
2016). Durch das starke Wachstum von Sharing-Organisationen steigt zwar der Druck auf etablierte
Unternehmen, gleichzeitig bieten Konzepte, Mechanismen und Instrumente der Sharing Economy auch
erhebliche Chancen, um die Herausforderungen und Risiken, die für etablierte Unternehmen durch die
wachsende Bedeutung der Sharing Economy entstehen (Staun, 2013), zu bewältigen.
Erst in der jüngsten Vergangenheit beginnen Unternehmen damit, über flexible Konzepte der
nutzungsorientierten Ressourcenverteilung nachzudenken und diese umzusetzen. Hierunter fallen
beispielsweise moderne Office-Konzepte (z. B. TOTAL Deutschland oder Microsoft), Car Sharing-Konzepte
innerhalb von Unternehmen (z. B. eCar Sharing Management von Siemens) oder auch Logistik-Konzepte
(z. B. Ray Moran International Ltd.), die über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinweg operieren
und auf diese Weise eine optimale Ressourcenauslastung gewährleisten. Während diese Konzepte in
ihren Grundgedanken und einzelnen Ausprägungen an moderne Konzepte der Sharing Economy erinnern,
fehlt bislang eine systematische Erfassung und Untersuchung potentieller Einsatzbereiche solcher
Konzepte, Mechanismen und Instrumente in etablierten Unternehmen.
Das Ziel dieser Arbeit soll daher sein, zu untersuchen, inwiefern sich die Potenziale der Sharing Economy,
bzw. der verschiedenen Anwendungsbereiche, Mechanismen und Instrumente (Dervojeda et al., 2013)
vor dem Hintergrund vorhandener Ressourcen, Vertriebsstrukturen und eines gefestigten Kundenstamms
auf etablierte Unternehmen übertragen und ggf. multiplizieren lassen.
Einstiegsliteratur:
Barthélemy, J. (2003): The seven deadly sins of outsourcing. In: Academy of Management Executive 17
(2), 87-98.
Carmel, E. & Tija. P. (2005): „Offshoring Information Technology“– Sourcing and Outsourcing to a Global
Workforce. Cambridge.
6
Demary, V. (2015): Mehr als das Teilen unter Freunden – Was die Sharing Economy ausmacht. In:
Wirtschaftsdienst – Zeitschrift für Wirtschaftspolitik, 95 (2), S. 95-98.
Dervojeda, K.; D. Verzijl, F.; Nagtegaal, M.; Lengton, E.; Rouwmaat & PwC Netherlands; E. Monfardini; L.
Frideres & PwC Luxembourg (2013): The Sharing Economy - Accessibility Based Business Models for Peerto-Peer Markets. European Union.
Heinrichs, H. & Grünenberg, H. (2013): Sharing Economy: A Potential New Pathway to Sustainability. In:
Ecological Perspectives for Science & Society, 22 (4), 228-231.
Manning, S.; Massini, S.; Lewin, A.Y. (2008): A Dynamic Perspective on Next-Generation Offshoring: The
Global Sourcing of Science and Engineering Talent. In: Academy of Management Perspectives, 22 (3), 3554.
Nordsieck, F. (1955): Rationalisierung der Unternehmung. Wiesbaden.
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6. Innovative Dienstleistungen und ihre Anforderungen, Chancen und Risiken: Eine
explorative Analyse am Beispiel des Inverted Classroom Konzeptes in der
Hochschullehre
Technische Neuerungen sind heute allgegenwärtig und Innovationen stellen für viele Organisationen ein
Schlüssel zum langfristigen Bestehen in der Gesellschaft dar. Innovationen sind dabei nicht nur auf neue
Technologien beschränkt, sondern sind auch im wachsenden Markt von Dienstleistungen ein wichtiges
Thema. Neben den Unternehmen kommen auch andere Organisationen wie Universitäten nicht umher,
sich an neue Entwicklungen anzupassen und weiterzuentwickeln. Innovative Lehrkonzepte wie Inverted
Classroom erhalten dabei verstärkte Aufmerksamkeit in der gegenwärtigen Forschung. Die erfolgreiche
Einführung und Umsetzung von Dienstleistungsinnovationen stellen aufgrund ihrer spezifischen
Charakteristika jedoch andere Anforderungen als klassische Produktinnovationen. Dienstleistungen
zeichnen sich durch eine Reihe von besonderen Eigenschaften wie bspw. ihrer Immaterialität aus. Zudem
sind Dienstleistungsinnovationen für den Erfolg auf die Integration des externen Faktors „Kunde“ (hier
Studenten) angewiesen.
Diese Masterarbeit analysiert Dienstleistungsinnovationen am praktischen Beispiel des innovativen
Lehrkonzepts „Inverted Classroom“ in der Hochschullehre. Neben der inhaltlichen Abgrenzung der
Dienstleistungsinnovation von der klassischen Produktinnovation soll ein Anforderungsprofil und ein
Business Plan für die erfolgreiche Umsetzung erarbeitet werden. Als Datengrundlage dienen eigene
empirische Erhebungen in Form von Interviews unter Experten der Hochschuldidaktik sowie
Studierenden.
Einstiegsliteratur
Burr, W., Stephan, M. (2006): Dienstleistungsmanagement: Innovative Wertschöpfungskonzepte für
Dienstleistungsunternehmen, Stuttgart 2006.
Hipp, C., & Grupp, H. (2005). Innovation in the service sector: The demand for service-specific innovation
measurement concepts and typologies. Research policy, 34(4), 517-535.
Strayer, J. F. (2012). How learning in an inverted classroom influences cooperation, innovation and task
orientation. Learning Environments Research, 15(2), 171-193.
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7. Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen
Laut Erkenntnissen der Hirnforschung treffen Menschen am Tag bis zu 20.000 Entscheidungen, die sowohl
das Privatleben als auch die berufliche Ebene betreffen können. Die Wahl des Managers zwischen Brot
und Müsli zum Frühstück hat kaum relevante Konsequenzen für die Zukunft eines Unternehmens, die
Entscheidung
für
oder
gegen
eine
Großinvestition
hingegen
schon.
Entscheidungen
sind
Wahlmöglichkeiten mindestens zwei verschiedener Alternativen, zwischen denen Individuen sich
entscheiden müssen. Viele Entscheidungen (wie etwa die Frühstückswahl) treffen sie jedoch ohne große
Mühe oder sogar ohne sich dessen bewusst zu sein.
Für die wirtschaftswissenschaftliche Forschung sind besonders die Entscheidungen, welche Individuen
innerhalb von Wirtschaftsorganisationen treffen, von Bedeutung. Auf jeder Ebene und in jedem Bereich
eines Unternehmens werden Entscheidungen getroffen. Abhängig davon, wie gut diese Entscheidungen
sind, bestimmt sich, wie viel Wert das Unternehmen generiert.
Vorliegendes Thema beschäftigt sich deshalb mit den für Wirtschaftsorganisationen relevanten Fragen,
wie Individuen Entscheidungen treffen, wodurch sie in ihren Entscheidungsprozessen beeinflusst werden,
inwiefern die Organisation die Entscheidung beeinflussen kann und welche Probleme bzw. Fehler
auftreten können.
Einstiegsliteratur:
Robbins, S.P.; Judge, T.A. (2010), Organizational Behavior, 14. Aufl., New Jersey.
Jones, G.R. (2010), Organizational Theory, Design, and Change, 6. Aufl., New Jersey.
Jonas, K.; Stroebe, W.; Hewstone, M. (2007), Sozialpsychologie. Eine Einführung, 5. Aufl., Heidelberg.
Arvai, J.L.; Froschauer, A. (2010), Good Decisions, Bad Decisions. The Interaction of Process and Outcome
in Evaluations of Decision Quality, in: Journal of Risk Research (Vol.13), S.845-859.
Rahman, N.; De Feis, G.L. (2009), Strategic Decision-Making. Models and Methods in the Face of
Complexity and Time Pressure, in: Journal of General Management (Vol.35), S.43-60.
9
8. Leadership in Zeiten des demografischen Wandels
In den meisten westlichen Industrienationen beinhaltet der demografische Wandel folgende
Entwicklungen: Die Menschen werden immer älter, gleichzeitig sinkt die Geburtenrate. Diese
Verschiebungen haben nicht nur Auswirkungen auf private und soziale Lebensbereiche, sie haben auch
Konsequenzen für Organisationen, Führungskräfte und Beschäftigte.
Die Herausforderungen für Unternehmen und deren Führungskräfte werden u.a. darin bestehen,
Arbeitsprozesse und -inhalte an die Bedürfnisse, Kompetenzen und Fähigkeiten einer älter werdenden
Beschäftigtengruppe anzupassen, lebenslanges Lernen zu ermöglichen, Stereotypen gegenüber älteren
Mitarbeitern entgegen zu wirken und die Gesundheit der Mitarbeiter zu erhalten. Für Unternehmen wird
es zunehmend bedeutsam, ältere Beschäftigte langfristig zu binden und deren Arbeitsengagement
nachhaltig zu fördern.
Führungskräften als Vermittler zwischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterbedürfnissen kommt dabei
eine herausragende Rolle zu. Nur durch die Einflussnahme im Sinne einer effizienten, altersgerechten und
gesundheitsförderlichen
Führung
ist
es
Unternehmen
möglich,
die
Herausforderungen
des
demografischen Wandels und die damit verbundenen Aufgaben erfolgreich zu bewältigen,
wettbewerbsfähig zu bleiben und das Potenzial ihrer Mitarbeiter optimal auszuschöpfen.
Daher wird Demografie gerechte Führung, Führungsverhalten, das dazu beiträgt, dass ältere Mitarbeiter
ihren Beruf langfristig motiviert, engagiert und leistungsfähig ausüben, in Zukunft eine grundlegende
Kompetenz erfolgreicher Führungskräfte sein.
Einstiegsliteratur:
Yukl, G. (2012), Leadership in Organizations, 8. Aufl., Pearson, New York 2012.
Wunderer, R. (2011), Führung und Zusammenarbeit, 9. Aufl., Stuttgart 2011.
Grote, S. (2014), Die Zukunft der Führung, Braunschweig 2014.
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9. Integration von Flüchtlingen in Unternehmen: Möglichkeiten und Chancen sowie
Risiken und Praxisbeispiele
Die Zahl der Flüchtlinge steigt derzeit rasant an. Unter den Flüchtlingen befinden sich teilweise
hervorragend ausgebildete Fachkräfte, viele andere haben noch keine beruflichen Qualifikationen, sind
aber u.U. sehr motiviert und lernbereit. Alles in allem besteht für Unternehmen großes Potenzial,
Flüchtlingen Zukunftschancen in Deutschland zu geben und damit perspektivisch auch einen Beitrag zur
Fachkräftesicherung zu leisten und den Flüchtlingen gleichzeitig eine Chance auf Ausbildung und Arbeit
sowie Teilhabe am gesellschaftlichen Leben zu ermöglichen.
Diese Abschlussarbeit soll prüfen, wie Flüchtlinge in Unternehmen integriert werden können, welchen
Aufenthaltsstatus sie benötigen, wie Beschäftigungs- und Ausbildungsmöglichkeiten aussehen und welche
Beispiele aus der Praxis erfolgversprechend erscheinen.
Einstiegsliteratur:
DIHK, Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V.: Integration von Flüchtlingen in Ausbildung und
Beschäftigung. Leitfaden für Unternehmen, Berlin 2015.
Gag, M.; Voges, F. (2014), Inklusion auf Raten. Zur Teilhabe von Flüchtlingen an Ausbildung und Arbeit,
2014.
Saaman, W. (2005), Integration durch Identifikation, Leistung durch Bindung an das Unternehmen, Wien
2005.
11
10. Erklärung von strategischen Unternehmenskooperationen – Eine vergleichende Analyse
aus Sicht des Transaktionskostenansatzes und des ressourcenbasierten Ansatzes
Vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung und des damit steigenden globalen Wettbewerbes
nimmt die Bedeutung strategischer Kooperationen in der Wirtschaft stetig zu Strategische
Unternehmenskooperationen können verschiedene Zielsetzungen verfolgen und in unterschiedlichen
Formen auftreten. Grundlegendes Ziel einer solchen Kooperation ist es, individuelle strategische Stärken
zu komplettieren und eigene Schwächen zu kompensieren. Die rechtliche Ausgestaltung einer solchen
Partnerschaft bestimmt dabei, in welcher Form die Kooperation geschlossen wird. So wird in diesem
Zusammenhang z.B. zwischen Lizenzverträgen, strategischen Allianzen und Joint Ventures unterschieden.
Eine
Vielzahl
von
verschiedenen
Theorien
versucht
die
Entstehung
strategischer
Unternehmenskooperationen zu erklären und dabei zu helfen, Handlungsempfehlungen abzuleiten. Zwei
unterschiedliche
Erklärungsansätze
resultieren
aus
der
Transaktionskostentheorie
und
dem
ressourcenbasierten Ansatz. Während die Transaktionskostentheorie die Wettbewerbsvorteile eines
Unternehmens in der Transaktionskostensteuerung sieht, stellt bei dem ressourcenbasierten Ansatz die
Einzigartigkeit und die Verfügbarkeit strategisch nachhaltigerer und wertvollerer Ressourcen im Vergleich
zur Konkurrenz die zentrale Chance auf Wettbewerbsvorteile dar.
Anstoßfragen:
Wie lassen sich der Transaktionskostenansatz und der Resourced-based View beschreiben?
Wie unterscheiden sich beide Theorien?
Welche Implikationen ergeben sich aus den Theorien für Strategische Allianzen.
Einstiegsliteratur
Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, 17,
1, S. 99-120.
Das, T.K., Teng, B.-S. (2000): A Resource-based Theory of Strategic Alliances. In: Journal of Management,
26,1, S. 31-61.
Ebers, M., Gotsch, W. ( 2006): Institutionenökonomische Theorien der Organisation, In: Kieser, A., Ebers,
M. (Hrsg. ): Organisationstheorien, Stuttgart, S. 277-308.
Hennart, J.F. (1988): A Transaction Costs Theory of Equity Jonit Ventures. In: Strategic Management
Journal, 9, S. 361-374.
Tsang, E.W.K. (2000): Transaction Cost and Resource-based Explanations of Joint Ventures: A Comparison
and Synthesis. In: Organization Studies, 21, 1, S. 215-242.
12
11. Allianzfähigkeit als Erfolgstreiber des Unternehmenserfolgs
Seit Jahren ist der Trend zu beobachten, dass sich strategische Allianzen in der Wirtschaft zunehmender
Beliebtheit erfreuen. Es ist jedoch festzustellen, dass eine Vielzahl von Allianzen als erfolglos einzustufen
ist. Die Erfolgsquote unterscheidet sich dabei von Unternehmen zu Unternehmen, weshalb
organisationale Faktoren, wie die Allianzfähigkeit, für die zu beobachtenden Erfolgsunterschiede
verantwortlich zu machen sind.
Bisher ist keine eindeutige definitorische Begriffsbestimmung der Allianzfähigkeit zu beobachten.
Vielmehr werden dieser Fähigkeit, je nach Autor unterschiedliche Inhalte zugeschrieben. Einerseits
können Unternehmen durch vergangene Allianzerfahrung auf Wissen zurückgreifen und so lernen, wie
sie Allianzen strukturieren und mit Partnern umgehen sollten. Zudem entwickeln sie eigene Routinen, wie
sie erfolgreich externe Partnerschaften managen können. Andererseits kann die Allianzfähigkeit eines
Unternehmens durch den Einsatz struktureller Mechanismen entwickelt werden, die darauf abzielen
relevantes Wissen zu teilen und bei der Koordination sowie der strategischen Ausrichtung unterstützen.
Hierzu zählen beispielsweise Mechanismen wie eigene Allianzabteilungen oder die Kodifizierung von BestPractices. Ziel dieser Arbeit ist es die Allianzfähigkeit zu strukturieren und die potentielle Erfolgswirkung
darzustellen.
Anstoßfragen:
Welche speziellen Unternehmensfähigkeiten können das erfolgreiche Managen von Allianzen
unterstützen?
Welche strukturellen Mechanismen können Unternehmen nutzen, um Allianzen zu koordinieren?
Wie wird der Erfolg eines Unternehmens durch dessen Allianzmanagementfähigkeit beeinflusst?
Einstiegsliteratur
Duysters et al. "Do Firms Learn to Manage Alliance Portfolio Diversity? The Diversity‐Performance
Relationship and the Moderating Effects of Experience and Capability." European Management Review
9.3 (2012): 139-152.
Prashant/Harbir. "Building firm capabilities through learning: the role of the alliance learning process in
alliance capability and firm‐level alliance success." Strategic Management Journal 28.10 (2007): 981-1000.
Prashant/Harbir. "Managing strategic alliances: what do we know now, and where do we go from
here?." The Academy of Management Perspectives 23.3 (2009): 45-62.
Schreiner/Prashant/Corsten. "What really is alliance management capability and how does it impact
alliance outcomes and success?." Strategic Management Journal 30.13 (2009): 1395-1419.
Schilke/Wirtz. "Allianzfähigkeit--Eine Analyse zur Operationalisierung und Erfolgswirkung im Kontext von
FE-Allianzen." ZFBF: Schmalenbachs Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche Forschung 60 (2008): 479.
13
12. Der Einfluss von sozialen Netzwerkbeziehungen auf den Wissenstransfer innerhalb
einer Organisation
Unternehmen stehen vor der Herausforderung, wettbewerbsrelevantes Wissen zu identifizieren und für
die eigenen Mitarbeiter verfügbar zu machen. Je größer ein Unternehmen ist, desto schwieriger wird es,
das relevante Wissen an der richtigen Stelle zum Einsatz zu bringen. Die reine Verfügbarkeit reicht nicht
mehr aus, Wissen muss innerhalb der Organisation an den richtigen Ort geleitet werden. In der Literatur
werden in diesem Zusammenhang Netzwerksbeziehungen und deren Einfluss auf den Transfer von
Wissen betrachtet. Ziel dieser Arbeit ist es daher, Netzwerke bzw. Merkmale von Netzwerken zu
betrachten, die einen Transfer von Wissen zwischen Akteuren in einer Organisation fördern oder
verhindern.
Anstoßfragen:
Was ist die Bedeutung von Netzwerken beim Austausch von Wissen zwischen Akteuren?
Wie muss ein Netzwerk beschaffen sein, damit es den Wissenstransfer zwischen Individuen begünstigt?
Welche Netzwerkmerkmale behindern eine Verbreitung von Wissen im Unternehmen?
Einstiegsliteratur
Hansen, M.T. (1999): The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge across
Organization Subunits. In: Administrative Science Quarterly, 44, 1, 82-111.
Inkpen, A.C./Tsang, E.W.K. (2005): Social Capital, Networks, and Knowledge Transfer. In: Academy of
Management Review, 30, 1, 146-165.
Nahapiet, J.; Ghoshal, S. (1998): Social Capital, Intellectual Capital, and the Organizational Advantage. In:
Academy of Management Review, 23, 242–266.
Reagans, R./McEvily, B. (2003): Network Structure and Knowledge Transfer: The Effects of Cohesion and
Range. In: Administrative Science Quarterly, 48, 240-267.
Tsai, W. (2000): Social Capital, Strategic Relatedness and the Formation of Intraorganizational Linkages. In:
Strategic Management Journal, 21, 935-939.
14

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