経営戦略論 木曜５限 第4回 事業領域 河野憲嗣 Mail：[email protected] URL：www.kenjikouno.jimdo.com/ 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 10月17日の休講時 本日のテーマ：事業領域 □ 事業領域（ドメイン）の定義 □ 企業戦略の諸類型 □ 価値連鎖（Value Chain） □ PPM Product Portfolio Management □ PLC Product Life Cycle 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 事業領域（ドメイン）の全体観 □ 組織が事業活動を行う領域のこと ・企業が利益を生み出し存続していくには限られた 経営資源を有効に分配しながら競争に勝つこと が求められる ・そのために、活動する事業分野を規定して無謀 な多角化を抑制する □ 事業ドメインは一つとは限らない 多角化戦略を採る企業には複数のドメインが存在。 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 Theodore Levitt □ マーケティング・マイオピア（近視眼） ・1960年代に入り、アメリカでは鉄道事業が陰りを みせはじめていた。 航空貴社やバストラックなど、輸送・運搬会社の 台頭と躍進に気づかなかったからである。 ・そしてペン・セントラル鉄道など、倒産に追いやら れる鉄道会社まで出てきた。 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 産業社会の変化と事業領域 □ これは、彼ら（鉄道会社）が『事業領域の定義を、 “鉄道”という枠』から超えられなかったためである。 すなわち、事業領域の定義を誤ったのである。 □ 「鉄道会社が事業領域を、『鉄道』から『運輸』と 定義し直していれば状況は変わっていただろう」 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 事業領域を定義することの重要性 □ 消費者のニーズ ・目的地に早く、安く、安全に到達できることが最も 必要なこと ・「鉄道」はたくさんの選択肢の一つ □ 旅客航空や長距離バスの発展に対応 ・消費者の立場で考えていれば鉄道会社も多角化 することができたかもしれない ・少なくとも鉄道部門の収益が激減しても会社自体 は存続できた、繁栄しつづけたかもしれない。 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 USP Unique Selling Proposition □ 特異販売訴求点 □ 事業領域の決定は機能的定義 であり、物理的定義ではない □ USPを強調すること＝消費者が 重視する商品特性の１つか２つ に焦点を当てること ・競合商品に対して最高である点 ・他の追従を許さないポイント 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 枠に囚われないドメインの設定 □ ソニー 音楽、映画、ゲーム、 AV機器、ロボット、 通信、金融ではない □ ディズニー キャラクターメーカー、 プロダクション、ショップ 販売、テーマパーク運 営ではない どちらも提供しているのは「エンターテインメント」で あり、「感動」を提供している。 独自の世界観、イメージを事業領域に設定する方向 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 企業戦略の諸類型 □ H. Igor Anzoff（1918〜2002） （1965）『戦略経営論』 □ 「戦略（strategy）」という軍事用語 を企業経営に導入し、市場におけ る競合という概念を持ち込んだ □ 長期的な計画とその実施による 企業経営の重要性を説いた 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 市場浸透 □ 「既存の商品」により「既存の市場」で成長をねらう □ 「同一顧客の購入頻度を高める」 「販売ボリュームを増やす」などの工夫が必要 （事例）コカコーラの戦略 ・「のどの乾きにコカコーラ」 喉が乾いた時に飲む ・「スカッとさわやか、コカコーラ」 ・「いつでもどこでも、コカコーラ」 ・「No Reason コカコーラ」 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 価値連鎖 Value Chain □ 経済的価値 １．通貨単位で計測可能。 価値連鎖における価値は、原材料購買〜最終 製品の販売に至るまでの各段階で創出される 付加価値 ２．企業理念や企業倫理において使用される、 社会的に望ましい態度や規範を規定する基準 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 http://www.prosperity.jp/strategy.html 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 価値連鎖の狙い □ 企業がその競争優位性を確保するために、生産から流通に 至るまで、どの過程を自社内で行い（統合）、あるいは市場 から調達するか（取引）を決定する戦略的意思決定の１つ □ 企業の目的は「価値」の創造 ・生産＝ 低い価値の製品を物理的手段によって、より高い 価値の製品に変換する過程 ・流通＝ 最終製品を生産者から最終消費者・利用者へ 届ける過程で価値を発生させる 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 PPM Product Portfolio Management □ 1970年代、ボストンコンサルティングが開発した手法 □ 「市場成長率」と「相対的な市場占有」の２変数に基づいて、 事業領域の現状と将来性について分析 ・ 多種類の製品を生産・販売したり、複数の事業が行っている 企業が、経営資源の配分が最適となる製品・事業の組み合 わせを決定する分析手法 ・外部変数（市場、産業の魅力、成長性）と内部変数（自社優 位性、競争力）の２つの視点から、製品や事業ごとに評価、 拡大・維持・縮小・撤退を決める 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 PPM Product Portfolio Management １．Star 「花形事業」 成長期待→継続投資でCCへ ２．Cash Cow 「金のなる木」 成熟・安定利益→収穫、最小限の投資で他の事業 ３．Dog 「負け犬」 停滞・衰退→撤退 ４．Question Mark 「疑問符」 競争激化→ 育成、シェア拡大の投資、 負ければ徹底 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 増強 業 界 魅 力 度 競 争 要 因 本命事業 見切り事業 機会事業 現状 維持 整 合 性 収益 回復 資本効率 競争ポジション 業 界 変革事業 分散型 事業 特化型 事業 手詰まり 事業 規模型 事業 貢 献 度 お値打ち 稼ぎ手 見切り品 金の卵 数 優位性構築の可能性 優位性 PLC Product Life Cycle □ 製品が開発され、市場に導入されてから衰退し、 消えていくまでの経過を生き物にたとえた寿命 □ 製品寿命は製品の物理的生産、出荷量、あるいは 金額で示される。 （例）家庭用VTR~ソニーや日本ビクターが1970年代 に市場に出して、約30年後にDVが売り上げを 抜いて、主役の座を明け渡した 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 PLC Product Life Cycle 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 PLC Product Life Cycle 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 PLC Product Life Cycle □ 「導入期」 ・革新的な消費者に限られ、競争企業もない □ 「成長期」 ・販売額も急速に拡大、需要に対応するための質量ともに 焦点をあてた生産革新が成功要因 □ 「成熟期」 ・製品の普及率が飽和点に達し、需要は更新購入が主流と なり、価格競争が熾烈となる □ 「衰退期」 ・最終、製品需要の低下、陳腐化、市場価値喪失 芝浦工業大学＿2013後期＿経営戦略論 参考資料 ・グロービス・マネジメント・インスティテュート編（2007） 『ＭＢＡ経営戦略』 ダイヤモンド社 ・堀公俊（2013）『ビジネス・フレームワーク』 日経文庫ビジュアル
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