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Eigenmittelpuffer
und Kapitalplanung
Das FINMA-Rundschreiben im Kontext
der internationalen Säule II - Regulationen
Inhalt
1. Aktuelle Entwicklungen4
2. Philosophie und Struktur der Säule II6
3. Relevante Fragen und Handlungsbedarf10
4. Die flexible Säule II - Lösung von Ernst & Young12
Editorial
Die enormen Verluste, welche die Banken und die Finanzbranche
während der Finanzkrise zu verzeichnen hatten, haben Banker,
Politiker, Öffentlichkeit und Regulierungsbehörden gleichermassen
erschüttert. Mit gutem Grund wird gefragt:
•Warum hat dieser Zusammenbruch trotz aller Regulierungen
und insbesondere des Basel II - Regelwerks nicht verhindert
werden können?
•Hatten die Basel II - Skeptiker recht mit ihrer Aussage, dass die
Mindestkapitalanforderungen ein inadäquater Massstab für
die Risikokontrolle und das Risikomanagement seien?
•Wie werden und müssen sich die Regulierungen entwickeln,
um sicherzustellen, dass sich die gleichen Fehler in Zukunft
nicht wiederholen?
Regulatorische Trends
In zahlreichen Ländern tendieren die Regulierungsbehörden zu
strengeren Kapitalanforderungen und einer strikteren Überwachung
der regulierten Banken. Im Allgemeinen betreffen diese Entwicklungen die zweite Säule innerhalb des Basel II - Regelwerks, die neuen
Basel III - Vorschriften und die zusätzlichen Anforderungen an systemrelevante Banken. Generell stellen wir eine verstärkte Balance
zwischen quantitativen, mechanistischen Berechnungen der
Säule I und qualitativen Elementen, welche sich stärker am wirtschaftlichen Risikoprofil der regulierten Finanzinstitutionen orientieren, fest.
Bruno Oppliger
Partner
Daniel Martin
Partner
Zweck dieser Broschüre
Mit dem neuen Rundschreiben «Eigenmittelpuffer und Kapitelplanung» werden nun in der Schweiz wesentliche Elemente der Säule II
von Basel II per 1. Juli 2011 umgesetzt. Die vorliegende Broschüre
soll einen Überblick zur Säule II und diesbezüglichen nationalen und
internationalen Entwicklungen und Herausforderungen bieten. Zudem werden Ansätze aufgezeigt, um nebst der Erfüllung der regulatorischen Vorschriften auch Mehrwerte für das Risikomanagement
der betroffenen Finanzinstitutionen zu erzielen.
Kapital als strategische Ressource
Zur Finanzierung künftigen Wachstums wie auch zur Erreichung
weiterer Unternehmensziele nimmt die Bedeutung des Kapitals als
strategische Ressource einer Bank stetig zu. Aus diesem Grund bewirtschaften Banken die Verfügbarkeit und Allokation von Eigenkapital in weit stärkerem Masse als zuvor. Im gegenwärtigen, von
Konsolidierungen geprägten ökonomischen Umfeld eröffnen sich
den Finanzinstituten oft kurzfristige Geschäftschancen. Um deren
Finanzierung zu sichern, sind ein ausreichendes Eigenkapitalpolster
sowie die vorausschauende Planung der Ressource Kapital von herausragender strategischer Bedeutung.
1. Aktuelle Entwicklungen
Als Reaktion auf die Finanzkrise und im Rahmen der Umsetzung der
erweiterten internationalen Regulierungsstandards hat die FINMA
ein Rundschreiben «Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung» publiziert,
welches am 1. Juli 2011 in Kraft tritt und wichtige Elemente der
Säule II des Basler Akkords in der Schweiz umsetzt. Dieses basiert
im Vergleich dazu in weitaus stärkerem Masse auf Prinzipien und
lässt dadurch entsprechend mehr Raum für individuelle Interpretationen des Instituts.
Die Umsetzung dieses Rundschreibens wird tendenziell zu höheren
Eigenmittelanforderungen und operationellen Aufwendungen
führen. Die schweizerische Lösung berechnet die zusätzlichen Eigenmittelanforderungen anhand einer Zuordnung der Banken in fünf
Kategorien. Weitere Kernelemente des Rundschreibens sind die umfassende Risikoidentifikation und die Erstellung einer Kapitalplanung
unter Berücksichtigung der strategischen Entwicklungen und des
Einflusses von Stresssituationen.
Insgesamt kann man sagen, dass sowohl national als auch international die zweite Säule von Basel II (d. h. die regulatorische Über-
wachung mit Fokus auf der Governance und der Beurteilung der
bankeninternen Kapitaladäquanz) immer mehr Beachtung erfährt.
Anders als die erste Säule ist die Säule II prinzipienbasiert. Die Integration dieser Prinzipien in die nationalen Richtlinien ist nun vollzogen und viele Regulierungsbehörden haben bereits umfassende
Direktiven erlassen.
Zudem haben supranationale Organisationen wie die OECD Verfahren
angekündigt, welche die Regulierung und Überwachung des globalen Finanzsystems zusätzlich verbessern sollen.
Beispiele einer solchen verbesserten Überwachung sind detaillierte
Stresstests, aber auch die nationale Umsetzung von Basel III und
spezifische Anforderungen an systemrelevante Banken.
Regulierungsbehörden erwarten von den Finanzinstituten zudem,
dass diese die oberen Führungsebenen immer stärker in die Entwicklung und Überprüfung von Risikomanagement-Lösungen und
Stresstests einbinden und diese Prozesse in das Tagesgeschäft
integriert werden.
Kategorien sowie entsprechende Kapitalquoten
Abbildung 1
Kriterien
(in Milliarden CHF)
Kapitalquote, welche die
Eigenmittelzielgrösse bestimmt
Kategorie 1
Bilanzsumme
Verwaltete Vermögen
Priviligierte Einlagen
Erforderliche Eigenmittel
≥
≥
≥
≥
250
1000
30
20
Kategorie 2
Bilanzsumme
Verwaltete Vermögen
Priviligierte Einlagen
Erforderliche Eigenmittel
≥
≥
≥
≥
100
500
20
2
13,6–14,4 %
11,5 %
Bilanzsumme
Verwaltete Vermögen
Priviligierte Einlagen
Erforderliche Eigenmittel
≥
≥
≥
≥
15
20
0,5
0,25
12 %
11 %
Bilanzsumme
Verwaltete Vermögen
Priviligierte Einlagen
Erforderliche Eigenmittel
≥
≥
≥
≥
1
2
0,1
0,05
11,2 %
10,5 %
Bilanzsumme
Verwaltete Vermögen
Priviligierte Einlagen
Erforderliche Eigenmittel
<
<
<
<
1
2
0,1
0,05
10,5 %
10,5 %
Kategorie 3
Kategorie 4
Kategorie 5
Nur Grossbanken fallen in Kategorie 1, Grossbanken sind nicht Gegenstand
des vorliegenden Rundschreibens
Mindestens drei der genannten Kriterien müssen für die Kategorisierung erfüllt sein.
4
Kapitalquote, deren Unterschreitung
unmittelbare und tief greifende aufsichtsrechtliche Massnahmen auslöst
(«Interventionsstufe»)
Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung
1. Aktuelle Entwicklungen |
Kernbotschaften
•Mit der Publikation des Rundschreibens «Eigenmittelpuffer
und Kapitalplanung» besitzt auch die Schweiz eine
Säule II - Regulierung.
•Die Schweizer Lösung legt starkes Gewicht auf zusätzliche Kapitalanforderungen und die Erstellung einer
Kapitalplanung.
•Die prinzipienbasierte Säule II wurde aus Elementen des
Basel II - Originalpapiers entwickelt und entspricht einem
weithin akzeptierten Markstandard.
•Die gegenwärtig angewandten Direktiven sind anspruchs-
voll, werden im Allgemeinen jedoch als eine wertvolle
Erweiterung der Mindestkapitalanforderungen der Säule I
angesehen.
•Eine Unterscheidung zwischen Standard- und IRB-Ansatz-
Banken wird in der Säule II grundsätzlich nicht vorgenommen. Die Regulierungsbehörden konzentrieren sich auf
das wirtschaftliche Risikoprofil der überwachten Banken.
Im Gegensatz zur ersten Säule (Mindestkapitalanforderungen)
unterscheidet die zweite Säule nicht zwischen Standard- und IRBAnsatz-Banken. Die Regulierungsbehörden fordern vielmehr die
Banken auf, die Kapitalbasis verstärkt mit dem Risikoprofil und den
Risikomanagement-Systemen in Verbindung zu bringen. In diesem
Sinne werden die Intensität und das Ausmass der Säule II - Anforderungen proportional an der Art und dem Umfang der Geschäftstätigkeit, der Komplexität und der systemischen Bedeutung der
Organisation (ihrem wirtschaftlichen Risikoprofil) ausgerichtet.
Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung
5
2. Philosophie und Struktur
der Säule II
Philosophie der Säule II im Vergleich zur Säule I
Aus heutiger Sicht scheinen die Ereignisse der jüngsten Vergangenheit den kritischen Stimmen recht zu geben, die Basel II als inadäquat
erachteten, da selbst die Eigenmittel relativ hochkapitalisierter
Banken nicht ausreichten, um die in Folge der massiven Preiseinbrüche erlittenen Verluste aufzufangen. Allerdings konzentrieren
sich die Diskussionen um die Wirksamkeit von Basel II häufig auf die
unter der ersten Säule des Regelwerks kalkulierten Kapitalanforderungen und vernachlässigen die zweite Säule.
Die zweite Säule geht nicht nur über die Mindestanforderungen
hinaus, indem sie auch andere Risikoarten, die in der ersten Säule
nicht angesprochen wurden, einbezieht, sondern sie umfasst auch
Kalkulations- und Bewertungsmethoden, die in der ersten Säule
nicht oder nur in eingeschränktem Umfang erörtert werden.
Basel II – Säule II
ICAAP
(Internal Capital Adequacy
Assessment Process)
SREP
(Supervisory Review
Evaluation Process)
Soll proportional zur Komplexität und zum Gefährdungspotenzial ausgestaltet werden
Soll der Gesamtrisikosituation
der Finanzinstitution
entsprechen
Struktur der Säule II
Bei der Betrachtung der zweiten Säule und ihres Einflusses auf die
regulierten Organisationen muss zwischen ihren beiden wichtigsten
Komponenten unterschieden werden: dem ICAAP (Internal Capital
Adequacy Assessment Process) und dem SREP (Supervisory Review
Evaluation Process).
Der SREP ist der Regulierungsbehörde vorbehalten; er definiert die
Überprüfungsmassnahmen der betreffenden Aufsichtsbehörden
und kann – abhängig von der Jurisdiktion – unterschiedliche Formen
annehmen. Er hat daher nur in begrenztem Masse Einfluss auf die
Risikomanagementmassnahmen einer Bank. Der ICAAP auf der anderen Seite ist von grösster Bedeutung für Banken, da er deren Kapitaladäquanz auf der Grundlage ihrer spezifischen Geschäftstätigkeit und ihres Gefährdungspotenzials bewertet. Der ICAAP ist somit
ein Prozess, der von der jeweiligen Bank zu gestalten ist und von
den Regulierungsbehörden im Rahmen des SREP überprüft wird.
Infolgedessen konzentrieren sich Banken bei der Umsetzung der
Säule II - Lösungen meistens auf den ICAAP. Im Abschnitt 4 dieser
Broschüre wird ein flexibler Ansatz zur Entwicklung einer solchen
ICAAP - Lösung vorgestellt. Der bankinterne Säule II - Prozess wird
im neuen Rundschreiben nicht als «ICAAP» bezeichnet, die Kernelemente sind jedoch weitgehend deckungsgleich.
Die regulatorische Kapitalanforderung (Kapitaladäquanz), welche im Rahmen
der Säule II herzuleiten ist bzw. aufgezeigt wird, unterliegt verschiedenen Einflussfaktoren. Zentral sind die regulatorischen Kapitalanforderungen inklusive
der zusätzlichen Kapitalpuffer, welche die minimale Kapitalanforderung definieren, die eine Bank zu halten hat. Daneben sind für die Ermittlung des gesamten erforderlichen Eigenkapitals aber auch die strategische Planung (bzw.
die Ausweitung der Geschäftstätigkeit) und die geschäftlichen Aktivitäten zu
berücksichtigen.
Zusätzlich zu der eigentlichen Berechnung der Kapitaladäquanz ist die Kapitalplanung vorzunehmen. Diese soll aufzeigen, ob auch in wirtschaftlichen Stresssituationen (Zeithorizont: rund 3 Jahre) noch genügend verfügbares Kapital vorhanden ist, um die seitens des Regulators geforderte Mindestkapitalanforderung
einzuhalten.
6
Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung
«Eine Unterscheidung zwischen
Standard- und IRB-AnsatzBanken ist im Rahmen der
Säule II im Allgemeinen
irrelevant. Die Regulierungsbehörden konzentrieren
sich auf das wirtschaftliche
Risikoprofil der überwachten
Banken.»
Kapitalplanung unter Berücksichtigung der strategischen Geschäftsplanung
Abbildung 2
Simulierte Verluste
unter Stressbedingungen
Zusätzlicher Puffer, um einen intern geplanten Eigenkapitalbetrag zu erreichen, z. B. um ein bestimmtes
angestrebtes Rating zu erreichen
Puffer, um geplantem strategischem Wachstum
(basierend auf der Geschäftsplanung) und der
höheren Risikobereitschaft Rechnung zu tragen
Regulatorische Zuschläge, z. B. für
systemisch wichtige Finanzinstitute
• weitere Puffer
Mindesteigenkapitalanforderung
Basel III: 8 %
Aktuelle regulatorische Anforderungen auf der
Grundlage des Vorschlags der G20 und des BCBS
Planung Strategie/geschäftliche Aktivitäten
Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung
Verfügbares Eigenkaptail
• Countercyclical Buffer
Regulatorische Kapitalanforderung
• Conservation Buffer
Insgesamt erforderliches Eigenkapital
Regulatorische Puffer:
Verbleibendes
verfügbares
Eigenkapital
nach Stresstests
Simulation der Kapitalplanung unter
verschiedenen Szenarien
7
| 2. Philosophie und Struktur der Säule II
Notwendigkeit eines wirksamen Kapitalplanungsprozesses
Eine der grössten Herausforderungen in Bezug auf die Führung einer Bank besteht in der optimalen Ausrichtung und Abstimmung
des Risikoprofils der Bank sowie in der adäquaten Kommunikation
hierzu mit allen Hauptakteuren wie z. B. Eigentümern und Investoren,
Regulierungsbehörden, Bankmitarbeitern und Geschäftspartnern.
Die Ausrichtung des Risikoprofils muss dabei v. a. Elemente wie die
Geschäftsführungsaktivitäten, Aufsichtspflichten der Geschäftsführung sowie die Anforderungen aus dem Risikomanagement mitberücksichtigen (s. dazu Abb. 3).
Abstimmung Geschäftstätigkeiten und Risikoprofil
Abbildung 3
Kommunikation
Risikoprofil der Bank
Ausrichtung
Aufgaben des Verwaltungsrats und
Aktivitäten der Geschäftsleitung
Die vergangene Finanzkrise hat deutlich gemacht, in welchem
Masse Organisationen, die diese Aspekte vernachlässigt haben, Verluste hinnehmen mussten. Dies äusserte sich einerseits in direkten
Verlusten im Finanzvermögen, andererseits aber auch in einer drastischen Reduktion des Unternehmenswertes, da durch eine Erosion
des Kundenstamms und durch Verluste bei den Refinanzierungsund Liquiditätsquellen Einbussen bei zukünftigen Einnahmen und
damit beim Franchise-Wert der Unternehmung entstanden.
Ein umfassender Kapitalplanungsprozess unterstützt die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat wirkungsvoll bei der strategischen
Führung der Bank, indem er gründliche Analysen der wirtschaftlichen
Risikoprofile des Unternehmens zur Verfügung stellt und die Auswirkungen wirtschaftlicher Stressszenarien abschätzt. Mittels solcher
Analysen können frühzeitig geeignete Massnahmenpläne entwickelt
werden. Auf der Grundlage solcher Analysen sind Banken besser
darauf vorbereitet, zukünftige Turbulenzen durchzustehen und ein
kohärentes Geschäfts- und Risikoprofil zu vermitteln, das weder den
Markt noch andere Drittparteien enttäuschen wird.
Investoren &
Eigentümer
Regulierungsbehörden
Geschäftspartner
Risikomanagement
8
Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung
«Die Regulierungsbehörden nutzen die
Ergebnisse der Säule II - Überprüfungen,
Headline
um Kapitalmindestanforderungen und
zusätzliche Aufsichtsmassnahmen im
erforderlichen Umfang festzulegen.»
Cidunt luptat. Ut ipit wisim quis amet accum aut la feui tet venit ad
mincin eu faci tinci blaore minit do consequissim amconum zzriure magnibh elis amet, quipit utpat nim nos auguero conseniamet
praesequat wis nis ea at, ver ing eliquis num quatie con velestrud
magnisi.
Esequis num aci eu feum quat la feu facil do cor sequis ent iliquat.
Illuptat. Tuer ad magnisim vel ut velesti ncilisi.
Raesto do do del utpat vel in veniam irit lorem velis ent velit lorem
autat, vent aliquat, quatet lumsandre dolor alis aut nullan ut nosto
dip ea feu facilit alit ulla feugiate veniam ex ea feumsan heniam acillaore con henis at augiat. Raessecte tat.
Cummy num dunt iure commodip ero od te te duis non henim vulputpat. Ut alit ipsustrud tet, commolor iriurerit lut nulla feugue
dolor irit prat. Wisim doloree tummodi amconsequat venit adit luptatumsan utate cor sequi et loreet, sum quat irillutpatue enit lute
commolo rperatie elis nit eugiam qui et autat prat. Ommy numsan
volorpe raessim ero endignim nonumsan enisisit velit doleniam,
cortio odoluptat adip exer se consequate faci blandre eu facidunt ad
tie commodo eum dolore dolum veliqui ssectet wis enibh et nonse
veliquipit augue magna feuisl utatin henim zzriure rostrud tatuercidunt luptat, sum eniat ullutpat. Dolestrud ea facipis sequat, corpero
delisit nos augait iriureet vel digna facilit iriustrud ero dunt dolessi.
Enim ipit nulput prat, quis dionsequisis nim in ex erostisi.
Odip et nulputat. San ute commy num quat vulput utatum quat.
Er sed endigna commolor ipit dolor irilit iusci tat autpat autpatie
eugiam, conse dio duismod moloborpero odolortisis et aci elessequam, quat.
Tatue dolent diam iustio conulputat aliquis cincipit dionsed esent irit
niamet praessequis amcor il dolorerilit velisi eniam vendre essenit in
henim dolese dolum venim nullut autem enim velenim enisi.
Elisim esectem deliqui blamconulla faccum augait ad modolore facilla ndigniamet vulla conse faciliquat adip euguer sim et dolore feu
faccum velisim dolore do od tie dolore min hendreet vel ut nismolor alis duismolut la commy nostion ulputpat velenis nosto cortie
dolenis cipisci liquis dolore minibh er ad tie min henim eugueraestie commy non vendit vero erosto con ut vulla feu faccums andipis
adiam niate doloree tumsan volore ex eleniam conulla conullaore
vullutpat ad magna consequipsum dolor sed moluptate faccum nulput luptat.
La accum qui blamcommy nim vulla faccum zzriliq uatinis aut ip
esecte conum amet augiam, cor siscidunt aliquat vullaor peraessenis etum digna facipismod eum quisseniam nonullu msandreros
niam aliquatio odolore dolore dolorem estrud magnim accum vel
ulputpate voloreet landiam, sequam nim am, sum zzriure tis nulla
commy nisi eum aut aci ting euguerostrud et do odolore magnibh
elenit ad duisim zzrit luptat. Ut aliquis molore feuis adiatetueril ulluptat vendre dolese diat. Unt at in ea facipisit aut nis niat ullamet
ex erci tate tin esenibh euguerit la faci tie dit augiam, conum velesequam, venisl dion vel iure dipsum illam, quamet luptatu ercilit at
lum doloborerit nullaor sit vulla cor accumsa ndigna augait numsan
utat euguer alis nonsequisi.
Numsan heniat. Ci et nibh etum irit at, quam vero con hendre tionsecte mod molore te dio duipis dolortie esto conse facipsummy nim
zzrit ipsustis delessit, core conse dipit aliquat aliquat nisim eraesse
digna facil ute feugait prat, si ea conse feugait dionsectem ver sum
velessit il ipit, vel utat.
Vullandit loreet vel ut nos adionse conum vulputpatie et nim quatinci bla facipit nonsequam iliqui bla facipsuscing essequat ad et ilisl
ut lummy nit, con heniam, quis nulla facipit in ulput adip ea consequat, consed modolortie veriurerosto commodo lorperilis niam dunt
irillandrem do eugait autpate tat alit ex etue feugue dionsequi bla
feumsan euisi.
Dolorper sed tio commolobore magnibh ex enismodipis ate conulla
core vullaor perit, quatue modolor sequisi elis alit ex euisse doluptatinim do ero ent adio consent lan utate conulputem quisl euguerit
er suscipit prat. Olore tie ming et, quipsum zzrilissim il ute delit lor
adipiscipit niation sectem quipit nisi te tat lum quis nos non ullan ea
feui blan veratum nullandit dolore molore do odolore faci tin euisl
ipit lummodio odolore rcincin ero do cor si euipisci blamcon venim
alit, quamet alit nit, sit ute eu feumsan henim inci bla consecte dolorpero odit lobor alisit, summy nulla conummy num am iure dolut
aliquipit praessisim inis nos accummolorem velis dunt nostisi ssissim in hent vent wis nonullandre ea consenissi erostiniatum vel eui
eugait amet num quamet ipsuscipit, sed ea facilisim nim eugait alit
lamcor iureros at, qui ea feum quam in ut digniametuer aliquat,
quam eugiam incidui eu facin ulla aci bla cor si tet vullamcore minibh eu feumsandiam nullum velis do consectem zzrit et vero dolorercidui bla alis nonum dolesed duis non erit dolor se min ut lummod ex eummy nullaor percinc illutat. Ut loborperiure dolore te conummy nibh eui blandre moloreet, si.
Ommy nulla feum doloborem iustrud magnisit praesectet pratum
vulla feugue eugait acilisi bla consed doloreril ulla consed d
Im quat, commod tet wis augait landre facilit laorem vercidu ipisi.
Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung
9
3. Relevante Fragen und Handlungsbedarf
Angesichts der vorgenannten Entwicklungen müssen sich Banken
mit einer Reihe von Fragen befassen und deren strategische Auswirkungen in Betracht ziehen.
Üblicherweise gilt es, folgende Fragen zu beantworten:
•Wie wird sich die Veränderung der Kapitalbasis der Bank auf die
Reputation der Bank auswirken und wie wird diese wiederum den
allgemeinen Geschäftsbetrieb der Bank sowie ihre Refinanzierung
und Kundenbasis beeinflussen?
•Wie wird sich das Risikomanagement der Bank auf ihre strategische Position auf dem Markt auswirken?
•Wie hat die Bank ihre Risikostrategie und ihren Risikoappetit
definiert und in welchem Zusammenhang stehen diese zur
Risikotragfähigkeit?
•Wie müssen die Säule II - Lösungen ausgestaltet sein, um den
maximalen wirtschaftlichen Nutzen zu generieren?
•Wie ist das Risikomanagement gegenwärtig positioniert und in
welcher Höhe sind Investitionen erforderlich, um eine geeignete
Säule II - Lösung zu realisieren?
•Wie soll der Verwaltungsrat einbezogen werden und welche
Kommunikationsstrategie sollte zu den Regulierungsbehörden
und anderen Drittparteien aufgebaut werden?
•Sollen lediglich die regulatorischen Kosten minimiert werden
(Ziel: Erfüllung der Minimumanforderungen) oder soll ein wirtschaftlicher Nutzen damit verbunden werden?
•Wie sorgfältig ist das Säule I - Kapital kalkuliert? Werden aufgrund
von Datenproblemen eventuell zu konservative Berechnungen
erstellt? Könnten die Säule I - Kapitalanforderungen bei besseren
Daten und Methoden sogar reduziert werden?
•Reicht die verfügbare Kapitalausstattung aus, um zukünftige
Geschäftsstrategien, z. B. Wachstumsambitionen, selbst in Zeiten
wirtschaftlicher Spannungen zu finanzieren?
•Welches Mass an strategischer Flexibilität ist notwendig, um
Marktchancen flexibel zu nutzen?
•Sind der Bank die Erwartungen der lokalen Regulierungsbehörde
hinsichtlich zusätzlicher Kapitalanforderungen bekannt?
•Welche Möglichkeiten der Optimierung der regulatorischen
Kapitalanforderungen stehen der Bank zur Verfügung?
•Was wären die Folgen, wenn lediglich die Mindestanforderungen
eingehalten würden – oder soll sich die Bank gegenüber den Regulierungsbehörden und Investoren als diese Mindestanforderungen deutlich übertreffend positionieren?
10
Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung
3. Relevante Fragen und Handlungsbedarf |
Auf der Grundlage der Ergebnisse und Erkenntnisse, die bei der Diskussion der vorstehenden Fragen gewonnen werden, sollten Banken
folgende Massnahmen in Betracht ziehen:
•Durchführung einer Gap-Analyse des gegenwärtigen Geschäfts-
Handlungsbedarf
•Erstellung einer 3– bis 5-jährigen Kapitalplanung, welche die
•Bewusstseinsbildung bei der gesamten Geschäftsleitung und
beim Verwaltungsrat, da die Säule II beide Führungsgremien in
erheblichem Masse einbeziehen wird.
•Aufbau einer Kommunikationsstrategie, die sowohl externe und
interne Parteien als auch die nationale Regulierungsbehörde
einschliesst.
•Allokation von Zuständigkeiten, wobei die Geschäftsleitung den
entsprechenden Projekten genügend Beachtung schenken sollte.
(Oft übernimmt entweder der CRO oder der CFO die Verantwortung für die Säule II.)
•Aufbau eines kleinen und effizienten Teams für die erste Phase
des Projekts. Dieses soll die Grobanalyse vornehmen sowie die
Detailplanung für das Säule II - Projekt definieren.
•Sicherstellen, dass der Verwaltungsrat die Risikotragfähigkeit
und den Risikoappetit der Bank klar definiert. Dies ist wesentliche Voraussetzung für die weiteren Arbeiten.
•Durchführung einer internen Analyse in Hinsicht auf die für
das Geschäftsmodell der Bank am besten geeignete Säule II Ziellösung.
modells der Bank im Vergleich zu Good-Practice Säule II - Regelwerken. (Idealerweise sollte die Bank das künftige Säule II - ZielFramework bereits skizziert haben.)
Schätzungen für den künftigen Kapitalbedarf auf der Grundlage
einer quantifizierbaren Wachstumsvorgabe und eines entsprechenden Geschäftsplans widerspiegelt.
•Ausweitung der gegenwärtig angewandten Stresstest-Methoden
auf eine Top-down-Prinzip-basierte Säule II - Stresstest-Lösung.
•Einbettung der Säule II - Stresstest Ergebnisse in einen 3– bis 5-jährigen risikoadjustierten Kapitalplan, wodurch die Entscheidungsgrundlage für möglicherweise notwendige Notfallpläne gebildet
wird.
•Einen laufenden Dialog mit der Regulierungsbehörde aufrechterhalten.
Sowohl die Banken als auch die Regulierungsbehörden müssen sich
bewusst sein, dass es sich bei der Definition und Implementierung
einer Säule II - Lösung um einen mehrjährigen Prozess handelt. Die
Erfahrung hat gezeigt, dass sich die Verbesserung der aktuellen
Lösungen in einem iterativen Vorgehen von Lösungsentwicklung,
-validierung und -verbesserung vollziehen wird. Pragmatisch abgekürzte Verfahrensweisen werden anfangs vor allem im Bereich der
gruppenübergreifenden Säule II - Stresstests notwendig sein. Im
Lauf der Zeit können solche, häufig expertengestützten Schätzungen durch konzisere analytische Methoden ersetzt werden.
Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung
11
4. Die flexible Säule II - Lösung
von Ernst & Young
Es sollte hier nicht der falsche Eindruck entstehen, dass für eine
geeignete Säule II - Lösung alle Elemente von Grund auf neu aufgebaut werden müssen. Das Gegenteil ist der Fall. Denn die Säule II Ziellösung sollte in hohem Masse dem gegenwärtigen Geschäftsgebaren und Risikomanagement der Bank entsprechen; sie muss
aber in bestimmten Bereichen adaptiert und verbessert werden.
Auf dieser Grundlage hat Ernst & Young eine flexible Säule II - Lösung
entwickelt, die bestehende Risikomanagementansätze berücksichtigt,
diese in den Kontext zur Säule II stellt und es den Banken erlaubt,
bestehende Lücken rasch zu schliessen.
Die wichtigsten Komponenten unserer Säule II - Lösung sind in Abb. 4
dargestellt und werden nachfolgend erläutert.
Risikostrategie & Risikoappetit
Risikostrategie und Risikoappetit einer Bank klar zu definieren und
zu artikulieren stellt einen Eckpfeiler einer jeden Säule II - Lösung
dar. Die Strategie muss die Geschäftspräferenzen und das Geschäftsgebaren einer Bank deutlich widerspiegeln und an ihrer Risikotragfähigkeit ausgerichtet werden. Einige Banken entscheiden sich
dafür, Elemente wie z. B. externe Zielratings als Teil ihres Risikoappetits zu definieren. Schwierigkeiten bereitet es oft, den Risikoappetit in überschaubare operationelle Ziele zu übersetzen.
Notfallpläne
Um sicherzustellen, dass eine Bank selbst in Zeiten wirtschaftlicher
Rezession solvent bleibt, müssen Notfallpläne aufgestellt und anschliessend immer dann überprüft werden, wenn sich das wirtschaftliche Umfeld ändert. Bei den Säule II - Lösungen wird von einer
Bank erwartet, dass sie solche Pläne erstellt und regelmässig pflegt.
Zu diesen Plänen gehören u. a. Kapitalbeschaffung, Veräusserung
bestimmter Vermögenswerte und Reduktion oder Absicherung bestimmter Risikotypen. Sofern eine Bank solche Pläne erstellt und
deren mitigierende Wirkung im Rahmen der Kapitalplanung reflektiert, ist es essenziell, der Regulierungsbehörde gegenüber den
Nachweis zu erbringen, dass diese Pläne realistisch sind und dass
die Bank bereit und in der Lage ist, sie in die Tat umzusetzen.
Kapitalplanung
Die Kapitalplanung stellt ein Kernelement jeder Säule II - Lösung
dar. Um auf ein wirtschaftlich problematisches Umfeld vorbereitet zu sein, ist es erforderlich, dass Kapitalpläne unterschiedliche potenzielle Szenarien enthalten und die Bank auf Veränderungen in
Bezug auf die Wirtschaft, den Markt, den Wettbewerb und das politische Umfeld oder andere externe Faktoren reagieren kann. Die Kapitalplanung muss zudem auf die Geschäftspläne, den Risikoappetit,
die Risikostrategie und den Dividendenplan abgestimmt sein.
Kapitalmodellierung und Stresstests
Die Säule II verlangt nicht zwingend, dass eine Bank Modelle zur Berechnung von ökonomischem Kapital und Risikomassen wie Value
at Risk unterhält. Es ist sogar so, dass solche Modelle oft nicht in
der Lage sind, aussagekräftige Stresszahlen zu generieren, wenn
sie isoliert betrachtet werden.1 Es werden also Stresstests benötigt,
die umfassender sind (nicht nur Sensitivitätsanalysen) und auch Interaktionen zwischen den einzelnen Risikotypen berücksichtigen.
1 Verbesserungsvorschläge für das Basel II-Regelwerk, Januar 2009, S. 25: «Um eine Risikoperspektive,
die weitere Risikomanagement-Werkzeuge wie Value at Risk (VaR) und wirtschaftliches Kapital ergänzt,
zu bieten, sollten Stresstests genutzt werden.»
12
Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung
4. Die flexible Säule II - Lösung von Ernst & Young |
Bestandteile der EY Säule II - Lösung
Abbildung 4
Verwaltungsrat
Geschäftskontext und -strategie
Risikostrategie und Risikobereitschaft
Governance (einschl. Politik/Richtlinien)
Monitoring und Reporting (einschl. Limiten, Indikatoren)
Integrierte Kapitalplanung
Kapital- und Liquiditätsplanung
(zum aktuellen Zeitpunkt)
Kapital- und Liquiditätsplanung
(zukunftsgerichtet)
Stresstests und Szenarioanalyse
Kapital- und Liquiditätsplanung unter
Stressbedingungen
Integriertes Risikomanagement
Aggregation und Konzentration
Risikokontrolle
Risikobewertung und Quantifizierung
Risikoidentifikation
Geschäftliche/
strategische
Risiken
Operationelles
Risiko
Kreditrisiko
Marktrisiko
Liquiditätsund Finanzierungsrisiko
Rechtliche
und Compliance-Risiken
Versicherungsrisiko
Umweltrisiken
Reputationsrisiken
Kommunikation mit Regulierungsbehörden
Aus diesem Grund werden Banken ihren Schwerpunkt vorzugsweise
auf wohldefinierte Stresstest-Lösungen legen, die auf das individuelle
Risikoprofil ihrer Organisation zugeschnitten sind.
Stresstests werden im Allgemeinen als eine unverzichtbare Komponente der Säule II - Lösung angesehen. Sie erlauben es der Bank,
ihr Verlustpotenzial unter einer Reihe von schwerwiegenden und
dennoch plausiblen Szenarien abzuschätzen und zugleich die jeweiligen Auswirkungen auf ihre Kapitalbasis und Finanzierungsquellen
zu beurteilen.
Ein Bereich, dem im Rahmen von Stresstests üblicherweise besondere Beachtung geschenkt wird, ist das Konzentrationsrisiko.
Methoden zur Bewirtschaftung des Konzentrationsrisikos, wie sie
gegenwärtig im Rahmen vieler regulatorischer Regelwerke angewandt werden, reichen für viele Säule II - Stresstest-Methoden nicht
aus und sollten durch zusätzliche Methoden ergänzt werden.
Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung
13
| 4. Die flexible Säule II - Lösung von Ernst & Young
Umfassende Risikoanalyse
Wie weiter oben erläutert, geht die Säule II über die Risikoarten, die
von der ersten Säule abgedeckt werden, hinaus. Deswegen muss
sich eine Bank mit der Gesamtheit all jener Risiken, denen sie ausgesetzt sein könnte, befassen. Um die Risiken zu identifizieren, die
für eine bestimmte Bank relevant sind, müssen Materialitätsschwellen
definiert werden. Anhand dieser können dann die identifizierten
Risiken analysiert und kategorisiert werden.
Liquiditätsrisiko
Zugang zu ausreichender Liquidität zu haben ist elementar für jede
Organisation und auch ein zentrales Element von Basel III. Deswegen
gehören die Implementierung einer stabilen Liquiditätsrisikomanagement-Lösung, welche die Versorgung mit ausreichender Liquidität gewährleistet, sowie die Fähigkeit, einer Liquiditätskrise
standzuhalten, zu den Schlüsselelementen einer angemessenen
Säule II - Lösung. Die obere Führungsebene ist für die Festlegung
der Liquiditätsrisiko-Toleranzgrenzen sowie adäquater Notfallfinanzierungspläne verantwortlich. Beim aktiven Management des
Liquiditätsrisikos sollte man sich unter anderem auf die Durchführung von Liquiditäts-Stresstests konzentrieren (unter Verwendung
organisationsspezifischer sowie marktübergreifender Krisenszenarien), um die potenziellen Auswirkungen eines extremen Ereignisses zu analysieren. Dies ist zentral für die Aufrechterhaltung eines
Liquiditätspuffers, um in Fällen, in denen Refinanzierungsquellen
nicht länger zur Verfügung stehen, binnen kürzester Zeit Liquidität
aufbringen zu können.
Risikokonzentration
Die Notwendigkeit von sorgfältigen Konzentrationsrisikomanagement-Lösungen wird von Regulierungsbehörden und Bankfachleuten
gleichermassen anerkannt. Eine von der BIS durchgeführte Studie
hat ergeben, dass das Kreditkonzentrationsrisiko, zumeist im Immobilienbereich, bei 9 von 13 Bankenzusammenbrüchen in entwickelten
Volkswirtschaften genannt wurde.
Die ersten Schritte in Richtung Konzentrationsrisikomanagement
wurden auf Ebene der einzelnen Gegenparteien eingeleitet, was
auch in den meisten regulatorischen Regelwerken berücksichtigt
ist. Zusätzlich dazu haben einige Regulierungsbehörden damit
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begonnen, Anforderungen hinsichtlich Konzentrationen in Wirtschaftssektoren einzuführen, was mit den Säule II - Anforderungen
in Einklang steht. Dies wird wiederum durch Studien gestützt, aus
welchen hervorgeht, dass der Bereich der Sektorkonzentration
eine erheblich höhere Rolle spielt als die Einzeladressenkonzentration.
Banken haben in ihren Konzentrationsrisikomessungen zudem damit begonnen, Konzentrationen in ihren Portfolios der akzeptierten
Sicherheiten zu überwachen. Entsprechend sollte das Konzentrationsrisiko als eine bedeutende Risikoquelle innerhalb des Stresstest-Frameworks einer Bank angemessen wiedergegeben werden.
Einbindung der Verwaltungsorgane
Säule II legt besonders grossen Wert auf die Einbindung des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung. Die Säule II - Lösung und
ihre Bestandteile müssen durch den Verwaltungsrat bewilligt
werden. Geschäftsleitungsmitglieder nehmen üblicherweise an den
wichtigsten Diskussionen mit den Regulierungsbehörden teil. Die
Geschäftsleitungs- und VR-Mitglieder müssen zudem über gute
Kenntnisse des Risikomanagements im Allgemeinen wie auch über
die Risiko-situation ihrer Organisation im Besonderen verfügen.
Dialog mit der Regulierungsbehörde/Revisionsstelle
Der Dialog mit der Revisionsstelle stellt eine weitere Schlüsselkomponente dar. Der erstmalige Aufbau einer Säule II - Lösung kann
sich schnell zu einem längeren Projekt entwickeln, und die Revisionsstelle und die Regulierungsbehörde sollten über die wesentlichen Entwicklungen auf dem Laufenden gehalten werden. Die
Durchführung einer gründlichen Analyse der implementierten
Säule II - Lösung stellt ebenfalls eine aufwendige Aufgabe dar. Dadurch, dass die Regulierungsbehörde von Anfang an eingebunden
ist, wird sichergestellt, dass allfällige unterschiedliche Erwartungen
frühzeitig identifiziert werden und die abschliessende Überprüfung
effizient durchgeführt werden kann.
Reporting
Zudem ist ein angemessenes Risiko-Reporting erforderlich, um
sicherzustellen, dass sowohl Geschäftsleitung als auch der Verwaltungsrat und das Risiko- und Linienmanagement über das Risikoprofil der Bank und die Auswirkungen aktueller und zu erwartender
Marktentwicklungen angemessen informiert werden.
Ernst & Young Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung
Kapitaladäquanz – Erfüllung der Anforderungen
der zweiten Säule des Basel II - Regelwerks
Die vorliegende Broschüre umreisst die aktuellen Entwicklungen im
Hinblick auf die Säule II und ihre Bedeutung für die Banken. Nebst
der Zielsetzung der Erfüllung der stets steigenden regulatorischen
Anforderungen ist der wirtschaftliche Mehrwert einer geeigneten
Säule II - Lösung von erheblicher Bedeutung für das Management
einer Bank und kann unter zumutbarem Aufwand realisiert werden.
Ernst & Young hat eine ganze Reihe von Säule II - Projekten mit
zahlreichen Banken weltweit erfolgreich durchgeführt. Somit ist
Ernst & Young ideal positioniert, um Banken, die ihre Säule II Strategie hinterfragen, Bedarf an konkreten Lösungen haben oder
ihre derzeitigen Ansätze mit aktuellen Marktpraxis-Standards vergleichen möchten, zu beraten und zu unterstützen.
Als Reaktion auf die Finanzkrise und angesichts der Tatsache, dass
die gegenwärtigen Vorschriften in der Schweiz nicht alle für die
Säule II relevanten Aspekte vollständig abdeckten, hat die FINMA
das Rundschreiben «Eigenmittelpuffer und Kapitalplanung» in Kraft
gesetzt.
Unsere standardisierte und zugleich flexible Säule II - Lösung bietet
eine gute Grundlage für eine auf die spezifischen Bedürfnisse Ihrer
Bank hin massgeschneiderte Lösung. Wir würden uns sehr freuen,
mit Ihnen persönlich über die beste Strategie für Ihre Bank zu sprechen und zu erörtern, wie wir Sie bei Ihren zukünftigen Säule II
und Risikomanagement-Bestrebungen bestmöglich unterstützen
können.
Auf internationaler Ebene entstehen detaillierte Richtlinien zu den
wichtigsten Säule II - Themen wie beispielsweise Stresstest, Liquiditäts- und Refinanzierungsrisiken. Aufgrund internationaler Entwicklungen haben sich konkretere Standards herauskristallisiert.
Ihre Kontaktpersonen
Zürich
Daniel Martin, Partner
Telefon +41 58 289 37 18
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Genf/Lugano
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Bruno Oppliger, Partner
Telefon +41 58 289 46 67
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Matthieu de Wolff, Senior Manager
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Ernst & Young
Assurance | Tax | Legal | Transactions | Advisory
Über Ernst & Young
Ernst & Young ist ein weltweit führendes Unternehmen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung,
Steuern, Transaktionen und Beratung. Unsere
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verbinden unsere gemeinsamen Werte sowie
ein konsequentes Bekenntnis zur Qualität.
Wir differenzieren uns, indem wir unseren
Mitarbeitenden, unseren Kunden und unseren
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auszuschöpfen.
Ernst & Young bezieht sich auf die globale Organisation der Mitgliedsfirmen von Ernst & Young
Global Limited (EYG), von denen jede eine eigene
Rechtseinheit bildet. EYG, eine Gesellschaft mit
beschränkter Haftung nach britischem Recht,
erbringt keine Dienstleistungen für Kunden.
In der Schweiz ist die Ernst & Young AG ein
führendes Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen mit rund 2’000 Mitarbeitenden an
10 Standorten und bietet auch Dienstleistungen
in den Bereichen Steuern und Recht sowie Transaktionen und Rechnungslegung an.
Weitere Informationen finden Sie auf unserer
Website www.ey.com/ch
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gezogen werden.

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