／【Ｋ：】Ｓｅｒｖｅｒ／定期物／月刊税理／税理 ２００９．０１ Ｗ４（退）／１６４‐１６７ 虎の巻 Ｅ 20 第1回 早期着手・長期計画が成功のカギ 事業承継研究会 中小企業診断士 長谷川 勇 最近，事業承継の話題の中に「経営承継」の話が散見されますが，どのような内容を意味している のでしょうか。 「事業承継」と「経営承継」は，同じような内容で語られているように見受けられま すが，定義の違いを教えてください。 事業承継計画は，１ ０年計画で進めるように税理士の先生から勧められています。経営承継も同じよ うに１ ０年計画が必要でしょうか。目の前の業務に追われており，１ ０年計画など考えられませんが，そ の必要性を分かりやすく説明してください。 1 経営承継と事業承継の違い ! 中小企業庁の分類 経営承継について，権威ある定義は見当た て後継者に伝えることとしています。現経営 者は，経営理念を明確化し， 「何のために経 営をするのか」を後継者に承継することとし ています。経営承継の用語は使用していませ らないようです。インターネットで検索して んが，経営承継を意識した分類でしょう。 も，それらしき情報を検索できないのが現状 # 自社株式・事業用資産の承継 です。中小企業庁発行の「中小企業事業承継 自社株式と事業用資産の承継は，相続財産 ハンドブック」では， 「中小企業の事業承継 の要素と，経営力の基盤の要素を兼ね備える 対策を考える場合，次の『経営そのものの承 事業承継のテーマです。自社株式と事業用資 継』と， 『自社株式・事業用資産の承継』の 産の大部分を保有することは，経営者のリー 両面の配慮が必要になります」と説明してい ダーシップ発揮の源泉になるからです。しか ます。 し，相続の際は，自社株式と事業用資産の大 " 経営そのものの承継 半を後継者に相続させることは，相続人が複 経営そのものの承継には，!経営ノウハウ 数存在する場合， 民法の制約により経営者 （被 の承継と，"経営理念の承継があるとしてい 相続人）や後継者の自由にならないのが現状 ます。経営ノウハウの承継とは，経営者とし です。 て必要な業務知識や経験，人脈，リーダーシ $ 経営承継円滑化法の経営承継の意味 ップ等のノウハウ等を，現経営者から後継者 同じ経営承継であっても，経営承継円滑化 に承継することとしています。経営理念の承 法の意味するところと，経営そのものの承継 継は，事業承継の本質で経営者の経営に対す とは，意味するところが違うようです。経営 る想いや価値観，態度，信条を経営理念とし 承継円滑化法の目的は，自社株式と事業用資 164 税理●２ ０ ０ ９． １ ／【Ｋ：】Ｓｅｒｖｅｒ／定期物／月刊税理／税理 ２００９．０１ Ｗ４（退）／１６４‐１６７ 虎の巻 Ｅ 20 産を後継者に集中することで，後継者の経営 「第１９４回中小企業動向調査」での特別質問 力を強化することにあります。後継者への経 「事業承継と経営革新について」によると， 営力の集中は，経営承継の一部の要素にすぎ 経営課題として経営承継に関連する回答が大 ません。法の下での平等の精神に反するばか 部分を占めることが判明しました。 「後継者 りでなく，資産価値があればあるほど，後継 の教育（経営能力の承継など） 」 ， 「従業員の 者への資産の集中を非後継者が同意するとは 支持・理解の確保」 ， 「取引先・金融機関など 考えられません。家庭裁判所での遺産分割の の支持・理解の確保」など，後継者へのステ 調停件数が増加の一途をたどっている現状に ークホルダーの信頼確保が大きな課題として おいて，被相続人が同法の活用を強力に進め 取り上げられています。 「経営者の個人保証・ た場合，どのようになるでしょうか。しばら 担保」や， 「相続税対策」 ， 「株式（経営権） くは，様子見の段階でしょう。 の後継者への集中」等，資産の承継に関連す " 資産承継と経営承継 る項目は重要な課題として取り上げられてい 事業承継を，経営承継と資産承継と捉える と，経営承継の定義がより明らかになります。 ません。 しかし，経営者の視点に立つと，資産の承 資産承継は，従来の事業承継の捉え方で，財 継よりも経営の承継がはるかに重要であるこ 産の相続と相続税の節税が中心テーマになり とが読み取れる調査結果です（図表−１） 。 ます。しかし，現状の事業承継の議論の多く は，資産の承継が事業承継のすべてであるか の感があるのは寂しい限りです。 「企業は社 2 梅原勝彦流経営承継 ! 梅原勝彦語録 長の器以上に大きくならない」の格言を待つ ㈱エーワン精密の創業者で取締役相談役の までもなく， 中小企業の将来は後継者の “器” 梅原勝彦氏の考え方は，経営承継の真髄を表 の大きさに掛かっています。経営の承継は， 現しています。中小企業基盤整備機構と日本 いかにして器の大きい後継者を選択し育てる 経済新聞社共催の「事業承継シンポジウム ことです。 ２００８」での発言から採録すると， # 経営承継が最大の課題 ! 会社をつくった当時から世襲にはしたく 中小企業金融公庫総合研究所が実施した， 図表−１ 事業承継の課題 ないと考えていた。 複数回答 （％） その他 後継者の主要株主間の合意 株式（経営権）の後継者への集中 相続税対策 経営者の個人保証・担保 取引先・金融機関の支持・理解 後継者候補の確保（後継者難） 従業員の支持・理解 後継者教育（経営能力の承継） 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 （出典） 中小企業金融公庫「第１ ９ ４回中小企業動向調査」特別質問「事業承継と経営革新について」 税理●２ ０ ０ ９． １ 165 ／【Ｋ：】Ｓｅｒｖｅｒ／定期物／月刊税理／税理 ２００９．０１ Ｗ４（退）／１６４‐１６７ 虎の巻 Ｅ ! 後の人が困らないクリーンな良い会社に 20 て入社した経緯があります。 した。 " 社長業はかわいい子供に継がす気が起こ らないほど大変だった。 # 後の人がきちんとやれるような社員教育 みたいなことは，日頃からやってきた。 ３ 後継者育成は早期着手・長期 計画 ! 経営承継重視が選択肢を広げる 現在の後継者不足は，家督相続の社会常識 $ 古参の３人の幹部は私と同じ考えなので がくずれ，人生は一度だけの自分の人生を送 世代交代にならない。すべて辞めてもらい る意識が，子息子女がいても後継者不足とな 最後に私がやめてケジメをつけた。 っている原因です。経営承継重視の発想に立 % １ ０ ０％の持株を，ジャスダック上場のと てば，後継者選択の優先順位は従来の親族承 きに社員やパートに渡し，４ １％まで減ら 継，従業員承継，外部からの招へい，そして した。 M&A から脱却して，適材適所での選択肢が & 子供に持株の大部分を継がせる気はない。 広がるでしょう。 ' 相続税を国に出すのに抵抗はない。相続 しかし，経営力を高めるためには，資産の 税対策はしてないし，これからもしない。 承継は必要条件であり，経営の承継は十分条 ( 株を家内には必要な分だけ残す。子供た 件が現実の姿です。資産の承継を基盤にして， ちにも意識的に残す考えはない。社長の後 経営の承継を確実にする。資産と経営が一体 を継がせる気持ちは全くない。 不離に近い中小企業の現状では，親族承継の ) ４ １％の持株には責任があるので，それ をどうするかが最後の仕事だ。 優先順が高いのはやむを得ないでしょう。 " 組織は戦略に従う *エーワン精密は，自己資本比率９ ０％， 人事の要諦は，適材適所であることに異論 創業以来３ ８年間，経常利益率３ ５％以上を確 はないでしょう。経営承継に当てはめれば， 保し続けている優良企業です。 現経営陣が経営戦略を策定し，戦略を実行す " 逆張りの経営承継が教えること るにふさわしい後継者を選抜することになり 梅原語録の教えるところは，経営承継の定 ます。経営戦略の実行は，企業の持続的発展 石の否定に満ちています。親族承継の否定， を前提にしていますから，後継者選択の優先 後継者に対して「見ざる，聞かさず，言わざ 順位は親族内承継が第一とは限りません。親 る」の姿勢，社長退任後は会長職を飛び越え 族内承継，従業員による承継，外部人材の招 て代表権のない取締役相談役に――などです。 へい，M&A は横一線の選択肢になります。 「財を残すは下，業を残すは中，人を残すは 同族企業であっても，従業員，取引先，顧客， 上」と，社員を大切にする社風が梅原流経営 金融機関等のステークホルダーにより支えら 承継を可能にしました。先に説明した「事業 れた社会的存在ですから，組織（後継者）の 承継の課題」のとおり，経営の承継の事例で 選択は戦略に従うことを，経営者は自覚すべ す。現社長は，自ら自分を売り込んできて， きでしょう。経営承継は， 「初に後継者あり 「将来，社長になる気ならきてもらう」とし き」ではありません。 166 税理●２ ０ ０ ９． １ ／【Ｋ：】Ｓｅｒｖｅｒ／定期物／月刊税理／税理 ２００９．０１ Ｗ４（退）／１６４‐１６７ 虎の巻 Ｅ 図表−２ 20 同族企業の所有と経営 「後継者が自社株式をどれだけ持つかは， 企業の将来に関係ない。自社株を１００％所有 しても，後継者に経営者としての素質がなけ 株主 ればステークホルダーはついてこない。２０％ しか所有していなくても，経営者の資質があ 親族 経営者 れば，従業員はついてくる」 （日幸電機工業 ㈱代表取締役・西田米蔵氏） # 後継者育成は早期着手・長期計画 現有する資産の承継は一瞬にして可能です ! 悩ましい自社株と事業用資産 同族企業にとり，所有と経営の渾然一体化 は，強みであり弱みでもあります。成功した が，成功した経営の承継は長年かけた経営能 力育成の賜物です。落語に登場する若旦那の ような人物に承継することはできません。 創業者は，同族企業の強みを活かしたモデル 後継者に求められることは，企業の持続的 といえます。リスクを一身に負う企業家魂， 発展であり，現状維持・衰退ではありません。 変化に対応する迅速な決断は，所有と経営の 後継者の時代の企業を取り巻く環境は，現経 一体化の賜物です。しかし，後継者にとって 営者の時代とは異なります。企業の持続的発 は，先代の築いた経営基盤を盤石にするため 展は，環境の変化に挑戦する姿勢に掛かって にもリスクに立ち向かう姿勢が弱まるのは自 おり，事業承継を期に，経営革新をすること 然です。 にあります。 それだけに，後継者の人選は慎重を要しま このような後継者を育成するには，長期計 す。同族経営は，株主（企業の所有権者）と 画で知識と経験を積ませることにあり，その 経営者，親族が一体不離の関係にある企業体 ためには早期着手が求められます。 「経営革 です。財産を後継者に預けるのが，同族企業 新なき事業承継は事業承継ではない」はまさ の事業承継の典型です。上場企業のように， に名言です。 経営陣交代の余裕はないのです（図表−２） 。 " 後継者の育成が最大の経営承継 企業は経営者の器以上に大きくできません。 いったん選んだ後継者は容易に交代できない のが，同族企業の宿命です。それだけに後継 者の選択と育成は，現経営陣に与えられた最 大の課題です。承継した資産を，大きく育て るのも，消滅させるのも後継者次第です。 事業承継の最大の課題は，資産の承継でな く後継者の育成，経営能力の承継であるとの ! 経営承継と資産承継の違いを理解し， 経 営承継を最大の経営課題として取り組む。 " 梅原流経営承継は，凡人に真似はでき ないが，その目指すところの方向性を一 つでも二つでも採り入れる努力が，経営 承継に磨きをかける。 # 後継者の育成は，早期着手・長期計画 が成功のポイント。 経営者の認識の正しさは理解できます。 税理●２ ０ ０ ９． １ 167
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