Januar 2003

01.2003
KKdt Christophe Keckeis
Grosses Interview mit dem neuen Generalstabschef
und designierten Chef der Armee
Seite 2
Logistikbasis der Armee:
Der lange Weg zur Logistik XXI Seite 8
Würdigung durch Nationalrat Josef Leu
Dank an KKdt Hans-Ulrich Scherrer Seite 17
SCHWEIZERISCHE ARMEE
ARMÉE SUISSE
ESERCITO SVIZZERO
ARMADA SVIZRA
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Newsletter für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Departementsbereiches «Verteidigung»
Editorial
Geschätzte Mitarbeiterinnen,
Geschätzte Mitarbeiter
Seit meiner Ernennung am 30. Oktober 2002 zum neuen Generalstabschef
und designierten Chef der Armee hatte
ich die Gelegenheit, sukzessive mit den
Höheren Stabsoffizieren am 7. November 2002, mit den höheren Kadern des
VBS am 15. November und mit den Kadern des Generalstabes am 26. November Kontakt aufzunehmen. Heute freue
ich mich, geschätzte Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter des Departementsbereiches Verteidigung, mich über unsere
Zeitschrift V NEWS XXI an Sie wenden
zu können.
Sie wissen es, ich komme von der
Luftwaffe. Die Erfolge eines Piloten
wären ohne eine solide Bodenmannschaft nicht möglich. Es herrscht Vertrauen zwischen dem Piloten, den Mechanikern und den anderen Partnern in
Schlüsselfunktionen. Mit der genau gleichen Einstellung freue ich mich jetzt auf
die Zusammenarbeit mit Ihnen allen.
Wie der Pilot von seinem Team erwarte
ich von Ihnen, dass Sie Verantwortung,
Loyalität und Effizienz zeigen. Nur die
Arbeit im Team wird die Projekte Armee
und Verteidigung XXI zum Erfolg bringen.
Im Moment, in dem ich diese Zeilen
schreibe, ist der Pilot gelandet. Von nun
an will ich mich um das Gesamte kümmern und mich nicht in Details verlieren.
Diesen Blick fürs Ganze habe ich mir 1978
mit der Ausbildung zum Generalstabsoffizier und später mit meinen beruflichen
Erfahrungen in der Schweiz und im Ausland angeeignet. Er wird mir erlauben,
die richtigen Entscheide im Gesamtinteresse der Verteidigung zu treffen, auch
wenn sie manchmal gegenüber einigen
Bereichen oder Personengruppen hart
erscheinen mögen.
Vergessen wir nie, warum es uns gibt.
Es geht heute nicht um den Versuch,
bisherige Aufgaben oder Bereiche zu bewahren. Sondern darum, die zukünftigen, gleichzeitig effizienten und wirtschaftlichen Mittel zu finden, welche die
Erfüllung unserer drei Aufträge ermögli-
chen: den Krieg verhindern, den Frieden
fördern und der Bevölkerung Hilfe leisten. Deshalb müssen wir den Mut haben
und auf gewisse während des Kalten
Krieges entstandenen Prinzipien und
Reflexe verzichten, dafür aber rasch, flexibel und glaubwürdig auf die neuen
Bedrohungen antworten.
Ich will es hier nicht unterlassen,
Korpskommandant Hans-Ulrich Scherrer für die enorme Arbeit, die er
während der letzten fünf Jahre an der
Spitze der Armee geleistet hat, zu danken. Seine Amtszeit wird dank der erstmaligen Entsendung einer Schweizer
Einheit ins Ausland – in den Kosovo –
und dank dem parlamentarischen
Abschluss der Reform Armee XXI in die
Geschichte eingehen.
Und schliesslich wünsche ich uns allen für das Jahr 2003 viel Erfolg. Dieses
Jahr soll uns gnädig sein; es leben
Armee und Verteidigung XXI!
Korpskommandant Christophe Keckeis
Generalstabschef
Korpskommandant Christophe Keckeis,
Generalstabschef und designierter Chef der Armee
«Die Armee hilft dort,
wo niemand anderes sonst
helfen kann»
Er ist angetreten, Entscheide zu treffen und mit gutem Beispiel voranzugehen:
Der neue Generalstabschef und designierte Chef der Armee, Korpskommandant
Christophe Keckeis, erläutert im Interview seine Ansichten und Absichten.
Stefan Hofer 1
Bild: Albert Schnelle, TID
keit gegeben. Was dürfen die Angestellten des V-Bereiches diesbezüglich von
Ihnen erwarten?
V NEWS: Herr Korpskommandant, Ausschlag zu Ihrer Wahl zum neuen Generalstabschef und zur Designierung
als künftigen Chef der Armee haben
für Bundesrat Schmid nicht zuletzt
Ihre Integrität, Ihre menschlichen Qualitäten und Ihre Kommunikationsfähig2
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Korpskommandant Christophe Keckeis:
Bezüglich Integrität dürfen sie absolute
Fairness erwarten. Ich will Probleme und
Lösungen fair analysieren, abwägen,
und dann hart, aber korrekt entscheiden.
Und ich werde entscheiden.
Damit sind wir bei der Kommunikation. Ich bin der Meinung, dass man auch
harte Entscheide nach einer fairen und
sauberen Analyse «verkaufen» kann,
man muss sie aber offen, transparent
und glaubwürdig kommunizieren. Die
grosse Kunst ist es, diese Entscheide mit
einem Zeitvorsprung zuerst den direkt
Betroffenen, nämlich den Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeitern zu kommunizieren.
Ungefiltert und ohne Umweg über die
Medien – nur diese Art der Kommunikation fördert das Vertrauen.
Die Angestellten des V-Bereiches werden
alles tun, um Sie als GSC und später
(unter Vorbehalt des Referendums) als
CdA zu unterstützen. Wie werden Sie Ihre
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützen?
Es ist bei heute rund 10'800 Mitarbeitenden klar, dass ich nicht mit jedem
Einzelnen sprechen kann. Aber ich verspreche, dass ich engagiert und stark
über die Linie führen will. Ich werde
bei jeder Gelegenheit im Gespräch mit
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern abchecken, ob meine Ideen und Entscheide auch weitergeleitet wurden und
angekommen sind. Und ich werde mit
gutem Beispiel vorangehen – sie dürfen
von mir viel Arbeit und grosses Engagement erwarten. Selbstverständlich
dürfen auch Fehler passieren. Da werde
ich mich nicht scheuen und mich vor
meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
stellen – das ist Teil meiner Verantwortung.
Und was erwarten Sie umgekehrt von
Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?
Ich erwarte Toleranz. Sie sollen davon
ausgehen, dass der Keckeis sein Bestes
gibt für uns, für unsere Bevölkerung, unsere Armee und für unseren Staat. Und
ich erwarte Loyalität. In der Diskussion
für die «good news»! Genau solche will
ich aber vermehrt in die Flure und Kafeterien bringen, ich will aufmerksam machen auf unsere Erfolge, aufzeigen, in
welchen Bereichen wir «sackstark» sind.
– Und damit will ich auch die Gerüchte
wegbringen. Wer die offiziellen Mitteilungen genau studiert hat, der weiss,
dass dieser Stellenabbau nicht von heute auf morgen erfolgt. Es geht um die
Zielvorstellung für das Jahr 2010. Der
Abbau erfolgt also über eine lange Zeit,
in mehreren Schritten und regional- und
Ohne Wenn und Aber
Nach langen Jahren
der Planung und nach
einem achtmonatigen
erfolgreichen Hürdenlauf im Parlament befindet sich das Projekt
Armee XXI auf der Zielgeraden. Ich bin überzeugt, dass wir auch
eine allfällige letzte Hürde, eine Volksabstimmung, mit Schwung und Selbstvertrauen nehmen würden.
Bild: Albert Schnelle, TID
Ich freue mich darauf, diese Zielgerade
mit dem neuen Generalstabschef, Korpskommandant Christophe Keckeis, an meiner Seite und mit der Unterstützung von
Ihnen allen zurückzulegen – und ab Januar 2004 die Armee XXI mit Armeechef
Keckeis an der Spitze umzusetzen! Mit
Christophe Keckeis hat der Bundesrat einen loyalen, integren und kommunikativen Offizier in das höchste Amt gewählt,
das die Armee in Friedenszeiten zu vergeben hat. Er geniesst mein volles Vertrauen – schenken auch Sie ihm Ihr Vertrauen!
kann man mir alles auf den Tisch legen,
da habe ich ein offenes Ohr für alle Meinungen. Wenn aber ein Entscheid einmal gefällt ist, erwarte ich, dass er von
allen Mitarbeitenden – ob Uniformierte
oder zivil Angestellte – getragen wird. Da
haben wir heute ein grosses Manko, sind
undiszipliniert. Immer wieder bricht der
«Stammtisch-Plauderi» in uns durch.
Das kann und will ich nicht akzeptieren,
das muss aufhören.
Klar ist für mich auch, dass es im
V-Bereich keinen Platz hat für «Papiertiger». Wer nur Papiere hin und her
schiebt und keinen echten Mehrwert
erarbeitet, der ist hier am falschen Ort.
Der geplante Stellenabbau im Hauptquartier der Armee führt da und dort zu
Verunsicherung, die Gerüchteküche
brodelt. Wie wollen Sie dem entgegnen?
Wir Schweizer sind Weltspitze im Produzieren von Gerüchten und kritisieren
und destabilisieren uns damit laufend
selbst. Wir interessieren uns zu wenig
sozialverträglich. Ich hoffe sehr, dass in
den Köpfen endlich eine klare Trennung
zwischen dieser Endzielvorgabe und
dem Stand heute, zwischen Soll und Ist,
geschieht.
Eine der grössten Herausforderungen in
diesem Jahr wird es sein, die Armee XXI
auf den noch geltenden juristischen
Grundlagen der A95 auf den 01.01.04 fit
zu machen. Wie wollen Sie die Armee
und die Verwaltung dieses Jahr führen?
Ich unterscheide in diesem Zusammenhang zwei Kategorien: Es gibt die
Einen, die sagen, das gehe aus juristischen Gründen nicht, und dann die
Anderen, die meinen, das gehe aus verwaltungstechnischen Gründen nicht,
«das haben wir noch nie so gemacht».
Das ist für mich nicht seriös. Wenn ich
eine pfiffige Idee habe, dann erwarte
ich, dass man Wege sucht, damit diese
auch umgesetzt werden kann. Man muss
Am 4. Oktober 2002 haben beide Räte
des Parlamentes der Armee XXI deutlich
zugestimmt. Damit ist die Zeit der Diskussionen vorbei. Für uns alle gilt es, die Ärmel hochzukrempeln und die Entscheide
des Parlamentes ohne Wenn und Aber
umzusetzen. Es gilt, dem «Gärtlidenken»
abzuschwören und die Köpfe nach vorne
zu richten. Es gilt, vernetzt und gesamtheitlich zu denken. Es gilt, gegenüber seinen Vorgesetzten, aber auch gegenüber
seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
loyal und entschlossen aufzutreten.
KKdt Keckeis hat sein Amt von einem
Mann übernommen, dem wir alle zu grossem Dank verpflichtet sind: Hans-Ulrich
Scherrer. Er hat sich in seiner fünfjährigen
Amtszeit um mehrere Armeen gleichzeitig kümmern müssen: Um die Liquidation
der Armee 61, um die Armee 95, um
Progress Armee 95 und um das Projekt
Armee XXI. Daraus wird das enorme Arbeitspensum deutlich. Hans-Ulrich Scherrer hat es mit ausserordentlicher Hingabe
und mit grossem Erfolg absolviert, und er
ist dabei sich selbst treu geblieben: Er hat
in seinem Gegenüber zuallererst den
Menschen gesehen. Unsere besten Wünsche begleiten ihn in den neuen Lebensabschnitt!
Bundesrat Samuel Schmid
Chef VBS
Fortsetzung auf Seite 4
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Fortsetzung der Seite 3
Bilder: Albert Schnelle, TID
Ich will aber richtig verstanden werden: das sind meine Visionen. Jetzt geht
es aber darum, diesen ersten Schritt
umzusetzen. Und dies will ich mit einer
grossen und hohen Anfangsleistung
erbringen. Nur so kann die Armee Glaubwürdigkeit erlangen, und nur so kann
ich auch das Vertrauen schaffen, das
weitere Anpassungen möglich macht.
einige Verordnungen ändern und ein
Übergangsrecht definieren. Aber es
geht! Wenden wir doch die geltenden
Reglemente einmal grosszügig an.
Bereits heute kann ich zum Beispiel mit
dem Armee-95-Reglement «Führung
und Stabsorganisation FSO», Bereich
«Auftragsorientierte Stabsgliederung»,
den Generalstab so organisieren, dass er
fit für die neuen Aufgaben ist.
Das heisst konkret?
Sehen Sie, ich habe vom Bundesrat eine klar definierte Hausaufgabe erhalten,
er hat sich im Parlament für die Armee
XXI engagiert und hat nun Erwartungen
an mich. Ich werde also die leeren Häuschen der Armee XXI mit Leben füllen –
hart, aber korrekt. Es gibt hier Leute, die
seit Jahren noch nie so geführt worden
sind. Ich hingegen bin seit Jahren nur
geschüttelt worden, für mich ist das ein
ganz normaler Prozess – und ich bin bereit, dieses Schütteln weiter zu geben.
In einer Ihrer Antrittsreden haben Sie
gesagt, Sie wollen immer die «militärische
Wahrheit» sagen, an Bundesrat Schmid
hingegen sei es, die «politische Dimension» einzubringen. Gegen das Paket
Armee XXI wurde das Referendum ergriffen mit der Begründung, das Instrument
sei nicht tauglich. Wie sieht die militärische Wahrheit über die Armee XXI aus?
Ich spreche heute lieber von den «militärischen Tatsachen», weil das Wort
«Wahrheit» häufig für jeden etwas anderes bedeutet. Diese Tatsachen müssen
unbedingt auf das Pult des Departementvorstehers gelangen, auch wenn
sie unangenehm sein mögen. Aber genau das erwartet Bundesrat Schmid von
mir. Denn er muss diese Tatsachen und
die politischen Umstände schliesslich in
seine Gesamtanalyse einfliessen lassen.
Es ist dann an ihm zu beurteilen, was
man wann und wie politisch geschickt
erreichen kann.
Hätte man erwartet, dass ich politische
Lösungen vorbringe, hätte ich diesen
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Job nie angenommen. Das könnte ich
nicht. Ich bin ganz anders erzogen worden, ich funktioniere ganz anders. Hingegen habe ich keinerlei Mühe, die einmal gefällten Entscheide treu und loyal
umzusetzen.
Und wie beurteilen Sie die Armee XXI?
Die Armee XXI ist ein guter erster
Schritt. Ich bin froh, dass sie Armee XXI
und nicht etwa «Armee 04» heisst – das
ist das richtige Signal. Die Armee XXI
wird ein tiefgreifender Einschnitt für uns
sein, aber er ist nicht definitiv, sondern
erst der Beginn der Schweizer Armee des
21. Jahrhunderts. Und diese stelle ich mir
als lebende und lernende Organisation
vor, die sich dem sich verändernden Umfeld permanent anpasst. Ich kann mir zum
Beispiel vorstellen, dass wir dem Parlament im Zweijahresrhythmus darlegen,
wo wir gerade stehen, wo «Garantiearbeiten» notwendig sind und wo wir Korrektur- und Optimierungsbedarf haben.
Verteidigung und Raumsicherung, Friedensförderung in internationaler Zusammenarbeit, Bewältigung existenzieller
Gefahren: Wie gewichten Sie die drei
Aufträge der Armee?
Verteidigung ist ein schwieriger Auftrag. Aber er ist aus heutiger Sicht auch
derjenige mit der geringsten Eintretenswahrscheinlichkeit. Wir haben andere
Bereiche, die heute in der Schweiz Tag
für Tag Herausforderungen sind, wo es
die Armee dringend braucht. Mit dem
Entscheid des Bundesrates vom 6. November 2002 (u.a. vermehrter Einsatz der
Armee im Grenzschutz und bei der
Botschafts- und Konferenzbewachung,
Anm. d. Redaktion) zum Beispiel werden
zusätzliche Leistungen von uns im Bereich der subsidiären Einsätze erwartet.
Grosses Gewicht messen wir den Einsätzen anlässlich des WEFs in Davos, voraussichtlich des G8-Gipfels in Evian, des
Abbaus der Expo.02, der Skiweltmeisterschaft im Engadin und der World Summit on Information Society (WSIS) im
Dezember 03 bei. In diesen Einsätzen
kann die Armee viel zu ihrer Glaubwürdigkeit beitragen. Sie sehen, ich bin
Zur Person
Christophe Keckeis kommt am 18. April 1945 in Neuenburg zur Welt. Sein Vater unterrichtet
an der Handelsschule Neuenburg Deutsche Literatur und Philosophie. Schon früh zieht
Christophe Keckeis alles, was mit Fliegen zu tun hat, magisch an. Für andere Hobbys – ausser
dem Sport – reicht die Freizeit kaum. 1964 schliesst er die Ecole Supérieure de Commerce in
seiner Heimatstadt mit der Maturität ab, 1976 das Studium der Politikwissenschaften an der
Universität Lausanne mit dem Lizenziat.
Neben dem Studium beginnt seine militärische Karriere: 1966 Pilot im Überwachungsgeschwader (UeG), zwei Jahre später die Brevetierung zum Berufsmilitärpiloten und 1973 schliesslich die Aufnahme ins Instruktionskorps der damaligen Fliegertruppen. In schöner Regelmässigkeit erklimmt Pilo, wie er in Fliegerkreisen genannt wird, die weiteren Stufen seiner Karriere:
1977 Generalstabsausbildung, 1984 während vier Jahren Chef Luftkampf, 1985 bis 1992 Evaluationspilot für ein neues Kampfflugzeug, 1991 Kommandant des Überwachungsgeschwaders, ab
1993 für fünf Jahre Kommandant der Fliegerbrigade 31, 1998 Chef Stab des Kommandanten der
Luftwaffe, 1999 erster Kommandant der Schweizer Task Force in Albanien, 2000 Chef Untergruppe Operationen der Luftwaffe und Stellvertreter des Kommandanten der Luftwaffe. Seit
dem 01.01.2003, mit gleichzeitiger Beförderung zum Korpskommandanten, Generalstabschef
und designierter Chef der Armee.
Christophe Keckeis, heimatberechtigt in Fislisbach (AG), ist verheiratet und hat drei erwachsene Kinder. Er ist bilingue und spricht sehr gut Englisch. Er ist in Trey (VD) wohnhaft. In seiner
Freizeit treibt er Sport, liest gerne und widmet sich der Fotografie.
gefordert, laufend eine neue Priorisierung der Aufträge vorzunehmen. Wir
sind «au service du peuple», wir helfen
dort, wo niemand anderes sonst helfen
kann!
Wie sieht Ihre Vision der Schweizer
Armee in einem zusammenwachsenden
Europa in 20 Jahren aus?
Wir leben mitten im Sicherheitsraum
Europa. Es ist undenkbar, dass die
Schweiz in einen Krieg verwickelt wird,
von dem dieses europäische Umfeld
nicht auch betroffen ist. Meine Vision
sieht deshalb ein europäisches Sicherheitsumfeld vor, das allen Völkern
in Europa dieselbe Sicherheit bietet. Dabei soll jedes Land – also auch die
Schweiz – seine besten «Produkte» in
den gemeinsamen Topf einbringen und
im Gegenzug dort von Leistungen der
anderen profitieren, wo es selbst
Schwächen hat. Ich stelle mir ein Geben
und Nehmen vor, ein System, in dem
sich niemand fehlgenutzt fühlt und das
zugunsten aller die bestmögliche Qualität bietet.
1
Korpskommandant Christophe Keckeis zum Stichwort . . .
Geld: Das Budget der Armee liegt bei rund 4,3 Milliarden Franken. Das ist enorm viel Geld, hier
habe ich eine gewaltige Verantwortung, die ich ernst nehme und vor der ich grossen Respekt
habe. Schliesslich gehört dieses Geld dem Volk. Ich will den Bürgerinnen und Bürgern in die Augen schauen und ihnen versprechen können, dass jeder einzelne Franken sachbezogen ausgegeben wird.
Expo.02: Ist leider vorbei. War für mich ein fantastisches, positives Erlebnis. Muss jetzt umweltgerecht zurückgebaut werden, mit der Unterstützung der Armee.
Fliegen: Ist für mich eine ganz, ganz wichtige Aktivität. Fliegen gibt mir das Gros meiner Lebenskraft. Nach dem Fliegen fühle ich mich völlig frisch, als ob ich drei Wochen in den Ferien
gewesen wäre. Ich sehe die «Problemlein» auf der Erdoberfläche wieder klar. Das Fliegen in der
Armee bringt in meiner Position aber gewisse Probleme mit sich, weswegen ich es vermutlich
auf ein absolutes Minimum beschränken werde. Gottseidank fliege ich aber zivil auch, so dass
meine «Frischkur» sichergestellt ist.
Humor: Ich sehe vielleicht sehr ernsthaft aus. Leute die mich nicht kennen, haben immer das
Gefühl, ich sei ein furchtbar trauriger, sogar böser Mensch. Aber alle, die mich kennen, sind der
Meinung, ich hätte viel Humor. Ich persönlich brauche den Humor, wie eine Therapie für mich.
Ich versuche ihn auch in schwierigsten Situationen nicht zu verlieren. Und ich habe auch nichts
gegen humoristische Einlagen, denn ich gehe davon aus, dass Humor ein Kräftemultiplikator ist
und nicht das Geringste mit Unseriosität zu tun hat. Wenn eine Gesellschaft ihren Humor verliert, dann ist sie verloren.
Stefan Hofer ist redaktioneller Mitarbeiter
Informationszelle V/A XXI
Überführung der Untergruppe Planung in den Planungsstab der Armee
Die Planer sind der
Zukunft einen Schritt voraus
Für die ehemalige Untergruppe Planung des Generalstabs hat die Armee XXI spätestens am 1. September 2002 begonnen: Seit diesem Tag bildet sie in Form einer
Projektorganisation den zukünftigen Planungsstab der Armee (PST A). Diese frühzeitige Organisationsreform wurde notwendig, damit der künftige PST A die Vorgaben erarbeiten kann, mit welchen die Armee XXI am 01.01.2004 starten wird. Die
ersten Erfahrungen sind durchwegs positiv.
Michael Schiesser 2
Die UG Planung wird im Rahmen eines
Organisationsentwicklungsprojektes in
den künftigen Planungsstab der Armee
überführt. Diese Überführung ist Teil des
Projektes Verteidigung (V) XXI und wird
von Oberst i Gst Jakob Baumann, USC
Plan i.V., geführt. Der PST A, einer der
drei Stäbe (Persönlicher Stab, Planungsstab der Armee und Führungsstab der Armee) des Chefs der Armee (CdA), «nimmt
künftig die Unternehmens- und Streitkräfteentwicklung gesamtheitlich und integral auf der strategischen Stufe wahr»,
fasst Jakob Baumann das Aufgabengebiet des PST A zusammen. Grundlage für
die Reform der UG Planung bilden das
Armeeleitbild, die Teilrevision des Mi-
litärgesetzes, die Unternehmensstrategie
V XXI und die Geschäftsordnung V.
PST A blickt in die Zukunft
Die seit Mitte 2001 erfolgten Arbeiten
am Projekt PST A (vgl. V NEWS 07.2002)
ermöglichten es, über die zukünftigen
Aufgaben klare Vorstellungen zu entwickeln. In den nächsten Jahren geht es
primär darum, abgestimmt auf die Legislaturplanung des Bundes, in einem
vierjährigen Zyklus die Vorgaben für die
Grundbereitschaft der Armee zu erarbeiten. Zusätzlich soll auch ein Ausblick
über zwei bis drei Legislaturperioden gemacht werden. Das daraus resultierende
Hauptprodukt «Mittel- und langfristige
Streitkräfte- und Unternehmensentwicklungsplanung» soll im weiteren die
Ideen und Vorgaben aus dem Armeeleitbild und der Unternehmensstrategie aufnehmen.
Ein wesentliches Element dieser Arbeit
ist dabei die genaue Abstimmung der zu
erbringenden Leistungen mit den vorhandenen Ressourcen sowie die kritische
Beurteilung des Erreichten nach jeweils
vier Jahren. «Militärisch sollen aus der
mittel- und langfristigen Streitkräfte- und
Unternehmensentwicklungsplanung die
Einsatzvorstellungen für die Armee bis
hin zu den Bataillonen, Abteilungen und
Staffeln in Form einer ‹Joint Doktrin› und
die Einsatzvorstellungen für Heer und
Luftwaffe abgeleitet werden», erläutert
Baumann. Der PST A soll zudem – analog
zur heutigen Untergruppe Planung – die
Investitionen für die Weiterentwicklung
der Armee planen und beauftragen.
Fortsetzung auf Seite 6
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5
Fortsetzung der Seite 5
Die Genehmigung der Struktur «Projektorganisation PST A» per 01.09.02 war
also nicht nur die Basis für den Beginn
der Umsetzung des Planungsstabes der
Armee, sondern letztlich auch ein zwingend notwendiger Schritt zur Umsetzung des Projekts V XXI per 01.01.04.
Weil der PST A in der Struktur V XXI Vorgabefunktionen wahrnimmt, war diese
vorzeitige Arbeitsaufnahme in der neuen
Struktur bzw Projektorganisation PST A
unabdingbar, damit die Umsetzung in
den Teilstreitkräften (TSK) Heer/Luftwaffe, der Höheren Kaderausbildung (HKA)
und der Logistikbasis der Armee (LBA)
überhaupt in Angriff genommen werden
kann.
Ressortprojektleiter
Planungsstab der Armee
Obert i Gst J. Baumann
Stv Dir K. Muster
Projektleiter
Unternehmungsentwicklung Bereich
Finanzen V (CFO V)
J.-P. Froidevaux
Projektleiter
Führung- und
Organisationsentwicklung
R. Stach
Projektleiter
Master- und
Investitionsplanung
V. Monney
Projektleiter
Unternehmungsentwicklung Bereich
Informatik (CIO V)
Dr. W. Frei
Projektleiter
Prospektivplanung
Projektleiter
Militär Doktrin
Dr. R. Eggenberger
A. Vuitel
Projektleiter
Armee- und
Rüstungsplanung
H. Habegger
Projektleiter
Immobilienmanagement
P. Holenstein
Konzentration der Kräfte
Nach dem Umzug des PST A Anfang
Mai 02 an den neuen Standort an der
Schermenwaldstrasse 13 in Ittigen, ist
ein spürbarer Ruck durch die ehemalige
UG Planung gegangen. Das Wahrnehmen der Chance, den PST A rasch und an
einem neuen Ort zusammenzuführen,
hat sich auch aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelohnt. Die Planer arbeiten in einer echten Planeratmosphäre – Grossraumbüros –, welche
die Kommunikation, die Teambildung
sowie die Zusammenarbeit über die einzelnen Teams und die Organisationseinheit/en hinaus wesentlich erleichtert.
Ein grosses Anliegen Baumanns ist es,
die Kultur der «Lernenden Organisation»
zu forcieren. «Die Prozesse, die Produkte und die Organisation sollen sich kontinuierlich weiter entwickeln», fordert er.
Aus diesem Grund will er seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine per-
Führung
der OE
Die Projektorganisation PST A. Ein wichtiges Element ist die
neu zu bildende Organisationseinheit «Master- und Investitionsplanung».
manente Aus- und Weiterbildung
ermöglichen. Wichtig ist Baumann
auch, dass die Produkte aus dem PST A
extern als solche mit der erwarteten
Wirkung positiv aufgenommen werden
(z.B. «Mittel- und langfristige Streitkräfte- und Unternehmensentwicklungsplanung» Vorgaben Grundbereitschaft).
Der Werdegang der
Projektorganisation PST A
Die Projektorganisation PST A, die sich
innerhalb des Departementsbereiches
V XXI mit der Gestaltung der Zukunft
befasst, ist aus einer im Frühling dieses
Jahres intern durchgeführten ProzessReview entstanden. Daraus abgeleitet
wurden die Aufgaben und Produkte
des PST A, die zu Produktegruppen
Steuerung
der Leistungserbringung
Zukunft planen
Steuern
Ressourcen V
Zukunft realisieren
Betrieb und
Kompetenzen
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Unterstützung
und Beiträge
Fundierte, zukunftsorientierte,
ganzheitliche Entscheidgrundlagen (Joint
Visions, mittel- und langfristige Streitkräfte und
Unternehmungsentwicklungsplanung)
Investitionen abgestimmt,
zukunftsoptimiert realisiert
Umsetzung «Streitkräfte-/Unternehmungsentwicklung» koordiniert angesteuert
zusammengefasst wurden und schliesslich zu den neuen Organisationseinheiten führten.
Die Konkretisierung der Organisation
PST A stützt sich auf ein Prozessmodell
ab, das von zwei parallel laufenden,
vernetzten Kernprozessen «Zukunft
planen» und «Zukunft realisieren» ausgeht. «Um die Rolle ‹Zukunft gestalten›
erfolgreich wahrnehmen zu können,
reicht ein neues Organigramm nicht.
Genauso wichtig ist es, das Rollenverständnis, die Art der Zusammenarbeit
und namentlich auch die Führungskultur so weiter zu entwickeln, dass der
PST A sein Wissen und Können über
hierarchische Strukturen hinweg produkteorientiert vernetzt bündeln kann»,
erläuterte Jakob Baumann seine Vorstellungen bereits im vergangenen
Frühjahr.
Ein wichtiges Element ist die neu zu
bildende Organisationseinheit (OE) Master- und Investitionsplanung (MIP). Diese soll zu einem Steuerungsorgan mit
«Biss» aber auch zu einem «Dienstleister» für die anderen Abteilungen werden.
Projektstand und weiteres Vorgehen
Move
Establish
Produce
Termine
1.5.02
31.8.02
31.7.03
31.12.03
PhasenResultat
Beginn
Umzug
PST A
gebildet
Kernorganisation
arbeitsfähig
PST A operationell,
1. Outputrunde erfolgt
Die Phase «MOVE» konnte wie geplant
Anfang September 02
 mit der Bildung der Projektorganisation,
 mit dem Einsetzen der Geschäftsleitung PST A
 sowie der Inkraftsetzung der Geschäftsplanung erfolgreich abgeschlossen
werden. Somit sind für die Phase
«ESTABLISH» – erreichen der Arbeitsfähigkeit – optimale Voraussetzungen
geschaffen worden.
Organisation
 Alle Bereiche PST A arbeiten gemäss definierten Aufgaben
und Rollen
 Anpassungen «Startkonfiguration» ➝ «Zielkonfiguration»
eingeleitet (respektive umgesetzt)
Führung
Damit der PST A per 1.01.04 operationell
sein kann, bleibt noch viel zu tun. So sollen bis zum Abschluss der Phase «ESTABLISH» per 31.07.03 folgende Resultate
erreicht werden:
 Führung PST A ist personell, instrumentell und prozessual
etabliert
 Geschäftsleitung PST A ist als Entscheidungsgremium etabliert
 Ziele 2003 / integrierte Geschäftsplanung umgesetzt und
rollend überprüft
 Geschäftsplanung 2004 – 2007 als Mittelfristplanung gemäss
neuer Methode durchgeführt
 Controlling-Instrumente definiert
Konzepte
 Unternehmensplanung entwickelt, in Gesamtplanung
integriert. Arbeitsinstrumente (Planungs- und Projektleiterhandbuch) vorliegend
 Zukünftige PP-Prozesse definiert und organisatorisch
abgestützt
 Kernkompetenzen definiert und initialisiert
Personal




Personalbestand von SOLL «ROT» zu 85% erreicht
Mitarbeiter haben Rolle/ Identität im PST A gefunden
Stellen beschrieben und bewertet
Personalentwicklungskonzept genehmigt, Massnahmen
eingeleitet
 Ausbildungskonzept Planungs- und Projektleiterhandbuch
genehmigt
Inhalte




2
Michael Schiesser ist Leiter des Projekts
Transformation PST A
Für weitere Informationen:
PST A, Fhr + Org Entw
Michael Schiesser
PL Trafo PST A / PL
Methoden & Kompetenzen
031 324 83 42
[email protected]
«VISION PST A» entwickelt
Entwurf «Leitbild PST A» vorliegend
Stammaufgaben mit hoher Qualität sichergestellt
erste Wirkung aus PST A («Mittel- und langfristige Streitkräfteund Unternehmensentwicklungsplanung», Vorgaben Grundbereitschaft, ...) ist positiv spürbar – extern und intern
 Kernprozess «Zukunft realisieren» von der «Mittel- und langfristigen Streitkräfte- und Unternehmensentwicklungsplanung»
angesteuert
 «CONTROLLING V» als Konzept verabschiedet
 Entwurf Mittel- bis langfristige Rüstungs- und Immobilienplanung erstellt
01. 2003
7
Die Logistikbasis der Armee
Der lange Weg zur Logistik XXI
Eine der markantesten Veränderungen gegenüber der Armee 95 wird in der Armee
XXI die Logistik erfahren. Diese wird neu in eine gemeinsame Logistikbasis (LBA)
der Teilstreitkräfte zusammengefasst. Ziel ist es, mit weniger Aufwand insgesamt
mehr und bessere Logistikleistungen zu produzieren – Effektivität und Effizienz
heissen die Schlagworte.
Guido Grütter 3
Ausbildung, ein effizientes Training und
wirkungsvolle Einsätze notwendig sind.
Im logistischen Planungs- und Führungsprozess werden die logistischen
Bedürfnisse auf verschiedenen Stufen
und Zeitverhältnissen erfasst und die
entsprechende Logistikorganisation mit
der Leistungserbringung beauftragt.
Die LBA im Strukturentscheid «Wirkung»
Die logistische Leistungserbringung
erfolgt in drei Kernprozessen und zwei
Unterstützungsprozessen:
Chef der Armee
Im Nach- und Rückschubprozess wird
sämtliches Material für den Betrieb der
Systeme und den Unterhalt der Soldaten
bemessen, beschafft, gelagert, bereitgestellt und den Leistungsempfängern geliefert.
Stab CdA
Planungsstab
der Armee
Führungsstab
der Armee
HKA
Heer
Schon 1997 zeichnete sich ab, dass der
Armee nach dem eben erst beendeten
Systemwechsel von der Armee 61 zur
Armee 95 erneut eine tiefgreifende Reform bevorstand. Anhand einer Vielzahl
von Studien wurden die technologische,
wirtschaftliche, gesellschaftliche und militärische Entwicklung des Umfelds der
Armee analysiert. Dabei wurde auch die
Logistik der Armee genauer unter die
Lupe genommen und ein Logistikmodell
für die Armee im Jahre 2010 entwickelt.
Auf dem Weg zu einer
integrierten Logistikbasis
der Armee
In der Herbstsession 2002 der Eidgenössischen Räte haben beide Kammern des Parlamentes die Bildung einer
gemeinsamen Logistikbasis der Teilstreitkräfte der Armee vorgegeben. Ab
Januar 2003 wird nun eine Projektorganisation die Entscheide der beiden Räte
in die strategischen Vorgaben des Projekts V XXI einbinden und zu geeigneten
Lösungen und Strukturen generieren.
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Luftwaffe
LBA
Eine Kernkompetenz für eine
glaubwürdige Armee
Die Weiterentwicklung, die Einsatzführung und die Ausbildung der Soldaten an den Systemen sind Kernkompetenzen einer Armee. Das gilt auch für
die Logistik, die als Querschnittsfunktion sowohl die Weiterentwicklung und
Einsatzführung der Armee wie auch
die Ausbildung und den Einsatz der
Soldaten mitsamt ihren Systemen
unterstützt. Alle diese Kernkompetenzen müssen unter dem Dach einer
gemeinsamen Doktrin koordiniert und
zur Wirkung gebracht werden, wenn die
Armee als Ganzes glaubwürdig sein
will.
Auftrag, Prozesse und mögliche
Logistikleistungen der LBA
Die Logistikbasis der Armee fasst
die wesentlichen Querschnittsaufgaben und Prozesse zur Teilstreitkräfte gemeinsamen Unterstützung zusammen.
Der Grundauftrag der LBA besteht darin, die Verbände des Heeres sowie der
Luftwaffe mit allen Logistikleistungen
zu versorgen, die für eine erfolgreiche
Im Instandhaltungsprozess geht es
darum, die Beschaffung und Einführung von neuen Systemen zu unterstützen, über deren Lebensweg instand
zu halten und schliesslich dafür zu sorgen, dass ausser Dienst gestellte Systeme und überzähliges Material liquidiert werden.
Im Sanitätsprozess geht es darum,
sämtliche Vorkehrungen für die Gesunderhaltung der Truppe zu treffen und
dafür zu sorgen, dass Verletzte und Kranke ärztlich versorgt werden und die
Evakuation in ein Spital vorgenommen
wird.
Im Verkehrs- und Transportprozess
werden alle Vorkehrungen für die Verschiebung von Truppenverbänden getroffen und zusätzliche Mittel für die
Unterstützung grösserer Transportoperationen bereit gehalten.
Im Infrastrukturprozess geht es darum, die für die Truppe, deren Systeme
und Material nötige Infrastruktur bereit
zu halten.
Die Gesamtheit aller Logistikleistungen entsteht aus einem koordinierten Zusammenspiel verschiedener logistischer
Kompetenzen. Derzeit sind folgende
Logistikkompetenzen in der Logistikbasis der Armee geplant:
Die Logistik Unternehmensplanung
schafft die Grundlagen für die Führung
aller logistischen Aktivitäten innerhalb
des Departementsbereichs Verteidigung.
Sie schafft über eine Logistikleistungsund -Kostenrechnung eine Kostentransparenz und damit die Grundlagen für
eine effektive Finanz- und Budgetplanung.
streitkräfte gemeinsamen Unterstützung
der Ausbildung und von Einsätzen.
Die Logistik Informations- und Kommunikationssysteme sorgen für die Bereithaltung, die Verteilung und die Sicherheit der für die logistische Planung
und Führung aller Logistikaktivitäten und
-operationen notwendigen Daten und
Informationen.
Das Lebenswegmanagement unterstützt die Systembeschaffung und sorgt
für eine kostengünstige Instandhalthaltung sowie für die rechtzeitige Ausserdienststellung von Systemen.
dig sind. Die differenzierte Definition dieser Unterstützungsleistungen ist Gegenstand der aktuellen Planung.
Der Chef der Armee ist der strategische
Auftraggeber der Logistikbasis der Armee.
Fortsetzung auf Seite 10
Die Logistikbasis der
Armee und ihre Partner
Das Materialmanagement bemisst
das für den Systembetrieb und die
Versorgung der Soldaten notwendige
Material und sorgt für dessen kostengünstige Lagerung und Verteilung sowie
die umweltgerechte Entsorgung.
Die Logistikbasis der Armee hat eine
Vielzahl von Partnerorganisationen.
Die Lehr- und Einsatzverbände des
Heeres und der Luftwaffe sind die operativen Kunden der Logistikbasis der Armee. Sie verfügen in den Lehrverbänden, in den Einsatzverbänden, auf den
Flugplätzen und den Radarstationen
über eine autarke Einsatzlogistik und lassen diese von der Logistikbasis der Armee mit allen logistischen Unterstützungsleistungen bedienen, welche für
die Ausbildung und den Einsatz notwen-
Die Logistikkonzeption entwickelt das militärlogistische System gemeinsam mit
den Verbänden der Teilstreitkräften laufend weiter und liefert Beiträge für die
beständige Weiterentwicklung der Armee.
Die Logistikoperationen planen und
führen alle Logistikoperationen zur Teil-
Grobzeitplanung Umsetzung LBA
Legislatur 00 – 03
Projektorganisation
aufbauen und in
Betrieb nehmen
Legislatur 04 – 07
Zentrale Log
Führung
aufbauen,
Kopfstruktur in
Betrieb nehmen,
allenfalls Unterstellungen
vornehmen
Integrationsplanung
durchführen, Integration
schrittweise durchführen
Zielstruktur 2010 und Ergebnisziele erreichen
• Hohe Qualität
• Hohe Zuverlässigkeit
• Tiefe Kosten
01.03
01.04
spätestens
Legislatur 08 – 11
01.06
Finanzielle Führung der Logistik Finanzen (EIB + Aufbau Log Leistungs- und Kostenrechung)
Abbau der Material Überbestände und Anpassung der Log Konzepte sowie Bevorratung
Sicherstellen der Log Op Planung und Führung
Datawarehouse Log weiter ausbauen, Datenqualität erhöhen, OLAP Tools implementieren, FIS Anbindung realisieren
01. 2003
9
Fortsetzung der Seite 9
Logistikbasis der Armee und ihre Partner
Logistik Basis
PST A
Armee planen
FST
Armee führen
Heer
Logistik der
Armee planen
und führen
strat/op
Logistikmanagement
und Logistikleistungserbringung
zugunsten TSK
Systeme nutzen
und
unterhalten
Einsatzlogistik in
den Bat und
im LVb
Der Planungsstab nutzt die Logistikkompetenz für die Weiterentwicklung
der Armee und für die Evaluation, Beschaffung und Einführung von neuen
komplexen Systemen modernster Technologie.
Der Führungsstab nutzt die Logistikkompetenz bei der Planung der
Grundbereitschaft und Einsatzbereitschaft sowie in Operationen der Armee.
Die Gruppe Rüstung ist Auftragnehmer der Logistikbasis der Armee und besorgt in deren Auftrag den zentralen Einkauf logistischer Leistungen bei zivilen
Marktleistungserstellern.
Eine grosse Zahl ziviler Marktleistungsersteller liefert der Logistikbasis
der Armee oder direkt den Lehr- und Einsatzverbänden des Heeres und der Luftwaffe eine breite Palette von Logistikleistungen.
GR
Systeme im
Auftrag
unterhalten
Marktleistungsersteller
Luftwaffe
Die Transformationsschritte
und Ziele der Logistikbasis der
Armee
In einem ersten Schritt geht es darum,
die Projektorganisation anzupassen und
diese ab dem 1.1.2003 phasenweise in
Betrieb zu nehmen.
In einem zweiten Schritt geht es
darum, alle wesentlichen Planungs- und
Führungsprozesse im Detail zu entwickeln und diese am 1.1.2004 in Betrieb
zu nehmen. Ein Schwergewicht im
Verlaufe des Jahres 2003 liegt dabei auf
der zentralen Führung der Logistikfinanzen und dem beschleunigten Abbau
der Überbestände an Systemen und
Material.
In einem dritten Schritt geht es
darum, die Transformation von der gegenwärtigen in die neue Organisationsform der Logistik im Detail so auszuarbeiten und phasenweise durchzuführen,
dass die integrierte Logistikbasis der
Armee spätestens am 1.1.2006 den Betrieb aufnehmen kann.
Bild: Armeefotodienst
In einem vierten Schritt geht es darum,
in der neuen Organisationsform die verlangten Ausgabeneinsparungen durch
beständige Prozessverbesserung bis
längstens 31.12.2010 zu erreichen.
Logistik auf dem Feld: Mittels eines
Geländegabelstaplers wird die Munition
auf den Lastwagen verladen.
10
Systeme nutzen
und unterhalten
Einsatzlogistik auf
der Flight Line, den
Radarstationen und
im LVb
Systeme
beschaffen
01. 2003
Ausserdem geht es über alle Schritte
darum, auf die derzeit bestehende
Informations- und Kommunikations-
plattform der Logistik aufzubauen, deren Anwendung und damit deren Nutzen dauernd zu verbessern und dort,
wo neuer Nutzen erschlossen werden
kann, an die Technologieentwicklung
anzupassen.
Über alle beschriebenen Schritte geht
es darum, dem zivilen und militärischen Personal der Logistik eine herausfordernde Tätigkeiten in einer
modernen Unternehmung der Bundesverwaltung zu bieten und Interesse für
eine qualitativ hochstehende Aus- und
Weiterbildung im Bereich der militärischen und betriebswirtschaftlichen Logistik zu wecken.
3
Guido Grütter ist stellvertretender
Ressortprojektleiter Log V/A XXI
im Kernteam Log XXI
Der Beitrag der Luftwaffe zur Erreichung der Sparvorgaben
Ist die Zitrone ausgepresst?
Damit die massiv verkleinerte Armee XXI schlagkräftig bleibt, braucht sie moderne Mittel und Ausrüstungen – zum Beispiel bis ins Jahr 2010 ein neues Kampfflugzeug. Solche sind nicht zum Nulltarif zu haben. Doch was tun, wenn in den
Staatskassen Ebbe herrscht? Sparen! Die Betriebs- und Verwaltungskosten müssen runter, damit investiert werden kann. Die von politischer Seite gemachten
Sparvorgaben lassen denn auch keine Interpretationen zu. Solidarisch trägt die
Luftwaffe ihren Teil dazu bei. Die Auswirkungen davon sind einschneidend, – aber
unumgänglich.
Jürg Nussbaum 5
Bild: Luftwaffe
Die Abbaumassnahmen per 31. Dezember 2003 im Bereich Teilstreitkraft
Luftwaffe sind einschneidend. Sie umfassen: Reduktion von 90 auf 45 Feuereinheiten bei der 35mm Flab-Kanone.
Reduktion von fünf auf drei Tiger-Staffeln, oder anders: Verminderung der
Tiger-Flotte um 31 Maschinen auf 54
Stück. Abbau von 28 Alouette III auf
35 Maschinen. Vollständige Ausserbetriebnahme der Mirage und der
Jet-Trainer-Flotte Hawk. Letztgenannte
bereits per Ende 2002. Die damit erreichten Einsparungen belaufen sich
auf 55 Millionen Betriebs- und 49 Millionen Investitionskosten plus eine zusätzliche Million wegen der Liquidation
der Hawk-Flotte bereits per Ende 2002.
Tangiert sind 90 Arbeitsplätze. Kündigungen sollten verhindert werden können.
Bild: Luftwaffe
Von 85 auf 54 Maschinen reduziert: Tiger-Flotte
Per Ende Jahr 2002 aus dem Betrieb genommen:
Jet-Trainer Hawk
Diese Abbaumassnahmen haben Auswirkungen auf das Stationierungskonzept der Luftwaffe. Zur Erinnerung: Die
Luftwaffe hat bereits im Zeitraum zwischen 1995 bis 1999 verschiedene
Kriegsstandorte/Flugplätze – Ambri,
Raron, St. Stephan, Ulrichen – liquidiert. Unter Berücksichtigung der zu
erbringenden Leistungen, der längerfristigen Flottenentwicklung und der
Sparvorgaben wurde auch das Stationierungskonzept, soll heissen die aktuellen Flugplätze und Kriegsstandorte,
überprüft. Entstanden ist das neue Stationierungskonzept der Luftwaffe, das
ab 1. Januar 2004 zum Tragen kommen
wird und vom Rapport der Armeeführung (RAF), unter Leitung von Bundesrat Samuel Schmid, genehmigt
wurde.
Gemäss dem neuen Konzept werden
die Kampfflugzeuge ab 1.1.2004 auf
die drei Einsatzflugplätze Payerne, Meiringen und Sion (Ausweichflugplatz:
Emmen) konzentriert. Diese Stationierung gewährleistet den Einsatz bei gleichen Führungsabläufen und ähnlichen
Strukturen in allen Lagen.
Daraus ergeben sich folgende Konsequenzen: Liquidation des Flugplatzes
Turtmann bis Ende 2003. Buochs wird
ab 1.1.2004 zur «Sleeping Base» (keine
Fortsetzung auf Seite 12
01.2003
11
Fortsetzung der Seite 11
Investitionen mehr, aber bei Bedarf
«Reaktivierung» der Kriegsinfrastruktur,
zum Beispiel Kavernen).
Die gemischten Lufttransportgeschwader werden auf die drei Basisstandorte
Alpnach, Payerne und Dübendorf (Mollis als Kriegsstandort) stationiert. In
der ausserordentlichen Lage wird das
Lufttransportgeschwader von Dübendorf den Kriegsstandort Mollis beziehen.
Demzufolge bleibt Mollis Kriegsstandort
mit WK-Betrieb. Zusammen mit der
Bildung eines Flugplatzkommandos
Locarno werden die Voraussetzungen
geschaffen, um bei Bedarf jederzeit die
Stationierung eines mobilen Lufttransportgeschwaders südlich der Alpen
vornehmen zu können. Daraus ergeben
sich folgende Konsequenzen: Liquidation des Flugplatzes Interlaken ab dem 1.
Januar 2004. Liquidation der Kriegsinfrastruktur Lodrino ab dem selben Datum. Ein Rückzug der Luftwaffe aus der
Flugplatzinfrastruktur wird geprüft.
Die Umsetzungsmassnahmen im Zeitraum 2004 bis 2007 im Überblick:
(Planungsgrundlage, die vom RAF zwar genehmigt ist, aber dennoch Änderungen erfahren kann)
Ab 1. Januar 2004: Turtmann – Liquidation, Interlaken – Liquidation, Lodrino – Liquidation der
Kriegsinfrastruktur, ein Rückzug aus der Flugplatzinfrastruktur wird geprüft, Buochs – «sleeping
base» und Stilllegung der Kriegsinfrastruktur, Payerne – Bildung eines Flugplatzkommandos (Jet
und Lufttransporte) und Stationierung des Lufttransportgeschwaders 1, das aus der Fusion der
Lufttransportabteilung 5 und des Lufttransportgeschwaders 1 ad hoc entsteht, Stationierung von
Kampfflugzeugen (wie bisher), Sion – Bildung eines Flugplatzkommandos (Jet), Stationierung
der Fliegerstaffel 19 (F-5 von Buochs), Stationierung der F/A-18 (wie bisher), Meiringen – Bildung eines Flugplatzkommandos (Jet), Stationierung von Kampfflugzeugen (wie bisher), Alpnach
– Bildung eines Flugplatzkommandos (Lufttransporte), Stationierung des Lufttransportgeschwaders 2 (neu), das aus der Fusion der Lufttransportabteilungen 6 und 8 entsteht, Mollis
(Kriegsflugplatz) – Bildung eines Flugplatzkommandos (Lufttransporte), Kriegsstandort des Lufttransportgeschwaders 3, Locarno – Bildung eines Flugplatzkommandos (Lufttransporte), bleibt
Hauptstandort für die Grundausbildung der Piloten und Fallschirmaufklärer.
Damit vollzieht die Luftwaffe einen markanten Abbau. Weitere Sparvorgaben
würden automatisch eine Anpassung
des Auftrags zur Folge haben.
Jürg Nussbaum ist Infochef der Luftwaffe
Bild: Luftwaffe
5
Von 63 auf 35 Maschinen reduziert: Alouette III
12
01.2003
Führungsschule Einheit Bern
Hochwertige Ausbildung für angehende
Offiziere und Einheitskommandanten
von HEER und Luftwaffe in Vorbereitung
Im zentralen Offizierslehrgang (Of LG) und im Führungslehrgang I (FLG I) sollen
angehende Offiziere und Einheitskommandanten ihr Rüstzeug für die Fortsetzung
ihrer Ausbildung respektive für ein erfolgreiches Wirken in der Führung erhalten.
Auch im zivilen Alltag soll diese Ausbildung von Nutzen sein. Ein Vorbereitungsteam ist mit Schwung an der Arbeit, damit die ersten Lehrgänge im Herbst 2003
beginnen können.
Heinz Leuenberger 6
Im Zentrum des neu organisierten
Of LG stehen Bereiche wie Führung
einer Gruppe, Führungs- und Befehlstechnik, Selbstkenntnis, Persönliche
Arbeitstechnik, Kommunikation und
Konfliktmanagement. Die in diesen Gebieten erarbeiteten Führungskompetenzen sind für die angehenden Offizie-
re nicht nur für ihre weitere Ausbildung
in den Lehrverbänden und die weitere
militärische Führungsarbeit notwendig: Sie sind auch im zivilen Umfeld
von Bedeutung, profitieren doch auch
die Arbeitgeber von den erworbenen
Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter.
Bild: AAL
Qualifizierte Führungsausbildung für angehende Offiziere:
Grosser Theorieraum in der Mezener-Kaserne





Systematische und praxisgerechte Anwendung der Führungs- und Befehlstechnik
Menschenführung, Konfliktbewältigung und Sozialkompetenz
Grundlagen der Schweizerischen Neutralitäts- und Sicherheitspolitik
Förderung der Persönlichkeits- und Kommunikationsentwicklung
Sicheres Auftreten und Gewandtheit in Gesprächs- und Vortragstechnik
Bild: AAL
Der zentrale Of LG versteht sich als
Teil der Offiziersgrundausbildung und
findet nach Absolvierung der in den
Lehrverbänden (LVb) durchgeführten
soldatischen Grundausbildung, der Offiziersanwärterschule (Of Anw S) und
einem ersten Teil Offiziersschule (OS)
statt. Mit dem darauffolgenden zweiten
Teil der OS und einem praktischen Einsatz schliessen die Lehrverbände diese
Grundausbildung ab. Die jährlich ungefähr 1100 Offiziersanwärter aller
Truppengattungen des Heeres und der
Luftwaffe werden in der MezenerKaserne in Bern, einem Aussenstandort
des Armee-Ausbildungszentrums Luzern, in den Bereichen Grundwissen
und Grundfertigkeiten sowie den notwendigen Führungs-, Sozial- und
Fachkompetenzen unterrichtet.
Fortsetzung auf Seite 14
Motivierte Projektmitarbeiter Führungsschule Einheit
01.2003
13
Fortsetzung auf Seite 13
Ausbildung zum Offizier
7 Wochen Soldatische
Grundausbildung
10 Wochen Offiziersanwärterschule
5 Wochen Offiziersschule 1. Teil
4 Wochen Zentraler
Offizierslehrgang
6 Wochen Offiziersschule 2. Teil
12 Wochen praktischer Einsatz
8 Wochen Verbandsausbildung I
im HKA
im LVb
im LVb
(aktueller Planungsstand: Gesamtdauer der Ausbildung zum Offizier: 54 Wochen)
Führungserfahrung auch zu
Gunsten der Wirtschaft
Der erste Teil der zukünftigen Ausbildung der Einheitskommandanten findet
ebenfalls in der Führungsschule Einheit
in Bern statt und dauert vier Wochen. Der
Start ist für Herbst 2003 geplant. Ab 2004
rechnet man mit jährlich rund 240 Teilnehmern. Nach dem FLG I in der
Führungsschule Einheit wird ein angehender Einheitskommandant seine weitere Ausbildung im Lehrverband absolvieren.
Bild: AAL
Die militärische Weiterausbildung,
insbesondere die militärische Führungsausbildung, wie sie im FLG I vermittelt
wird, ist für den Absolventen dieser
Kaderschule auch im zivilen Umfeld
von grossem Nutzen. Die Ausbildungsinhalte Menschenführung, Führungstechnik, Kommunikation und die Führungserfahrung sind auch in der heutigen
Arbeitswelt akzeptiert .
Rapport der Projektmitarbeiter Führungsschule Einheit
Fundierte Führungsausbildung des Einheitskommandanten:





systematisches, zielgerichtetes und konsequentes Bearbeiten von Aufträgen
Planung, Vorbereitung, Organisation und Durchführung unterschiedlichster Einsätze
Sicheres Auftreten und Gewandtheit in Gesprächs- und Vortragstechnik
Personal- und Menschenführung
Kommunikation, Information und Führung in Krisensituationen
Ausbildung zum Einheitskommandanten
FLG I
Teil HKA
4 Wochen
14
01.2003
FLG I
Teil LVb
4 Wochen
VBA I
im LVb
8 Wochen
Bild: AAL
Selbstverständlich werden sowohl
im Of LG wie auch im FLG I wo immer
möglich modernste methodisch-didaktische Lehr- und Lernformen angewandt. Der Unterricht geschieht in
möglichst kleinen Gruppen; Geländemodelle fehlen ebenso wenig wie
Unterricht im Gelände und im Simulator des Taktischen Trainingszentrums
(TTZ) in Kriens. Stufengerechte, praktische und abwechslungsreiche Module
werden von einem optimal vorbereiteten Lehrkörper vermittelt.
Die Mezener-Kaserne, Heimat der neuen Lehrgänge der Führungsschule Einheit
Organisation der Führungsschule Einheit (amtlich nichtgenehmigte Planung)
C Dienste
Kdt Stv
Kdt FS Einh
Fhr Geh
Kdt Stv
Perso
nalun
ion
Perso
nalun
ion
FL Kanzlei
Kdt Of LG
St
Kdt FLG I
FL Schulsekretär/in
v
Kdt*
BU
Kdt*
BU
Kdt*
BU
Lehrpers
Gr C
Gruppengrösse: ca 8 - 10
6 Kl L
6 Kl L
6 Kl L
Klassengrösse: ca 20
Bild: AAL
* Kdt Lehrgangseinheit
Die Aula der Mezener-Kaserne im Umbau
Ein hoch motiviertes Team von Berufsoffizieren und Berufsunteroffizieren
hat bereits grosse Vorbereitungsarbeit
für die Führungsschule Einheit geleistet. Diese wird zusammen mit der
Führungsausbildung auf Stufe Bataillon (weiterhin in Luzern beheimatet)
in einem Kommando innerhalb der
Höheren Kaderausbildung der Armee
(HKA) eingegliedert. Die Stoff- und
Lehrpläne der neuen Ausbildungsteile
sind schon weit gediehen, der Umbau
der Mezener-Kaserne verläuft plangemäss und alle Beteiligten freuen sich
auf die ersten Teilnehmer der neuen
Lehrgänge.
6
Heinz Leuenberger ist Informationschef
des Armee-Ausbildungszentrums Luzern
01.2003
15
J Med im Führungsstab der Armee (FST A)
Der Sanitätsdienst der Armee als
Führungsgrundgebiet Sanität
Über längere Zeit war die Organisationsstruktur des Sanitätsdienstes der Armee
XXI (San D A XXI ) offen. Jetzt hat die Geschäftsleitung des Departementbereichs
Verteidigung über die Führungsstruktur und Konzeption des San D A XXI entschieden. Im Folgenden werden die wichtigsten Aspekte dargestellt.
Divisionär Gianpiero A. Lupi 7
Die Geschäftsleitung des Departementbereichs Verteidigung hat am 28.
Juni 2002 den in der Konzeption San D A
XXI formulierten Anträgen zugestimmt,
die den Bereich Sanität als eigenständiges Führungsgrundgebiet (J Med) und
die Einsatzkonzeption umschreiben.
Der Auftrag an den Sanitätsdienst der
Armee XXI basiert auf dem Armeeleitbild und dem Leitbild für den Bevölkerungsschutz. Danach muss der
Prozess der Gesundheitsversorgung
permanent dahingehend optimiert werden, dass sich das «Produkt» Gesundheit möglichst der Definition der Weltgesundheitsorganisation WHO angleicht.
Dies bedeutet, dass die bestmögliche
Gesundheitsversorgung des Einzelnen
(Individualmedizin/Friedensmedizin) bei
einer Verschärfung der Lage so lange
wie möglich, resp. bei einer sich abzeichnenden Normalisierung raschmöglichst wieder, Leistungsvorgabe ist.
Der Oberfeldarzt stützt sich als Beauftragter des Bundesrates für die Vorbereitung des Koordinierten Sanitätsdienstes
(KSD) auf die entsprechende bundesrätliche Verordnung. Danach muss er im
Gesamtsystem «Gesundheit und Sanität
Schweiz» (GuS CH) angemessene personelle, materielle und installationsmässige Reserven für ausserordentliche und
besondere Lagen koordinieren und vorbereiten. Zusätzlich hat er für ausserordentliche Lagen Führungsmittel auf
Stufe Bund bereitzustellen (Leitbild Bevölkerungsschutz).
Weites Aufgabenspektrum
Daraus abgeleitet hat der Oberfeldarzt
die Verantwortung gegenüber dem Chef
des Führungsstabes der Armee (C FST A)
und dem Chef der Armee (CdA) im medizinischen Bereich wahrzunehmen. Dies
bedingt die Kompetenz der Weisungs-,
Fachausbildungs- und Inspektionsbefugnis sowie die Wahrnehmung der Doktrinvermittlung in den Sanitätstruppen als
16
01.2003
FST A
Chef Führungsstab
der Armee
Führungsgrundgebiet J1 (Pers)
Führungsgrundgebiet J2 (MND)
Führungsgrundgebiet
J7 (Doktrin/Ausb.)
Führungsgrundgebiet J3/5 (Op)
Führungsgrundgebiet JMed (Sanität)
Oberfeldarzt / Chef JMed im FST A, der
unter der Verantwortung des Chefs der
Armee alle Einsätze der Armee führt. In
den Reorganisationsstrukturen der neuen Armee XXI wie auch in der Mehrzahl
der ausländischen Streitkräfte ist der
Sanitätsprozess mit seiner neuen,
menschenorientierten Sichtweise integriert und auf höherer Stufe als selbstständiges Führungsgrundgebiet anerkannt.
Aufgabenspektrum JMed:
 Verantwortung für die Konkordanz
und Steuerungsfähigkeit des
Gesundheitssystems Schweiz;
 Ausbildungsverantwortung im fachmedizinischen Bereich der Armee;
 Ausbildungsverantwortung in der
Schweizerischen Integrierten Akademie für Militär- und Katastrophenmedizin (SAMK);
 Versorgungsverantwortung mit
medizinischen und pharmazeutischen Produkten der Schweiz;
 Verantwortung für die Instandhaltung
Führungsgrundgebiet J4 (Log)
Kompetenzzentrum SWISSINT
Führungsgrundgebiet J6 (FU)
ABC Kompetenzzentrum
der medizinisch-technischen Infrastruktur;
 fachmedizinische Verantwortung des
ABC-Kompetenzzentrums und die
wissenschaftliche Verantwortung
eines künftigen BL4-Labors.
Enge Kooperation
ist Voraussetzung
Der Sanitätsdienst der Armee ist
weiterhin ein starker Partner im System
Gesundheit und Sanität Schweiz. In allen
Lagen kann das «Produkt» Gesundheit
nur durch enge Kooperation aller Partner
des Gesundheitswesens generiert werden. Mit zunehmender Eskalation von
der normalen zur besonderen und
ausserordentlichen Lage nimmt die Bedeutung des Sanitätsdienstes der Armee
zu. Dieser verfügt auf Bundesebene als
einziger über wesentliche Mittel zur
Verstärkung des öffentlichen Gesundheitswesens, neben den Mitteln zur
sanitätsdienstlichen Versorgung der Angehörigen der Armee.
All dies führt zu einer neuen Konzeption des Sanitätsdienstes in der Armee
 Fähigkeit zur Umwandlung prähospitaler in hospitale Leistungserbringer und umgekehrt;
 Aufwuchsfähigkeit;
 weitgehender Verzicht auf eigenständige hospitale Stufe, was die Endbehandlung betrifft;
 die Endbehandlung erfolgt im nächsten, bestgeeigneten Zivilspital;
Bild: Albert Schnelle, TID
 der Armeesanitätsdienst verstärkt
punktuell bestimmte Zivilspitäler bei
vermehrtem Anfall von zivilen Patienten (subsidiäre Einsätze) oder
Militärpatienten (grössere ArmeeEinsätze)
 und/oder der Sanitätsdienst der
Armee entlastet Spitäler des öffentlichen Gesundheitswesens bei Bedarf
durch Übernahme von erstbehandelten oder absonderungsbedürftigen Patienten in bereits bestehende
geschützte Militärspitäler.
Übung in einer Sanitätseinheit
XXI. Die oben genannten, gestiegenen
Ansprüche bei gleichzeitiger Reduktion
der personellen und materiellen Ressourcen können nur mit einschneidenden konzeptionellen Änderungen erfüllt
werden, von denen einige schon im Rahmen der A 95 eingeleitet wurden:
 Modularer, situativer und zentral
gesteuerter Einsatz der sanitätsdienstlichen Mittel der Armee;
7
Divisionär Gianpiero A. Lupi ist
Unterstabschef Sanität /Oberfeldarzt
im Generalstab
 hohe Autonomie und Leistungsfähigkeit in der prähospitalen Stufe (Krankenzimmer / Sanitätshilfsstelle);
Würdigung durch Nationalrat Josef Leu
Dank an KKdt Hans-Ulrich Scherrer,
Generalstabschef von 1998 – 2002
Nationalrat Josef Leu 8
In einer herausfordernden Zeit, die
geprägt ist durch einen raschen Wandel
und eine der grössten Reformen
der Armee seit Bestehen unseres modernen Bundesstaates, stand Korpskommandant Scherrer als ranghöchster Offizier und Verantwortlicher des
Verteidigungsbereichs an entscheidender Stelle in der Pflicht. Er hat seinen
aufreibenden Job stets ausgeübt mit
Kompetenz, mit Glaubwürdigkeit, mit
Loyalität gegenüber seinen politischen
Vorgesetzten, mit Sinn für das politisch
Machbare und mit der notwendigen
Konzilianz.
Schon kurz nach seiner Ernennung
und vor Amtsantritt hat sich Korpskommandant Scherrer hohe Ziele gesetzt.
Als ehemaliger Kommandant der Felddivision 7 stand für ihn von Beginn weg
die Truppe, unsere Milizarmee, im Vordergrund. Er hatte aber auch die Vision,
im Rahmen der Partnerschaft für den
Frieden die internationale Zusammenarbeit auszubauen. Mit Mut und Entschlossenheit hat er den von seinem
Amtsvorgänger, KKdt Arthur Liener, eingeschlagenen Weg der sicherheitspolitischen Öffnung weiter beschritten. Als
Leitlinie diente dabei der Sicherheitspolitische Bericht 2000 und die darin
gewählte Strategie «Sicherheit durch
Kooperation». Mit der Schaffung der
Untergruppe Friedensförderung und Sicherheitskooperation im Generalstab
wurden erstmals in der Geschichte des
Generalstabes die auf internationale Kooperation und Beziehungen ausgerichteten Bereiche zusammengefasst. Historisch betrachtet wird das Engagement
der Schweizer Armee im Rahmen von
Friedensmissionen wie dem Einsatz der
Gelbmützen in Bosnien, dem humanitären Einsatz der Luftwaffe zugunsten
der kosovarischen Flüchtlinge in AlbaniFortsetzung auf Seite 18
01.2003
17
Fortsetzung der Seite 17
Hans-Ulrich Scherrer war nicht nur der
truppen- und bevölkerungsnahe Generalstabschef, sondern er pflegte auch im
Rahmen der Treffen mit seinen ausländischen Amtskollegen wertvolle Kontakte.
So ist beispielsweise das Dreiländertreffen mit seinen Kollegen von
Deutschland und Österreich auf seine
Initiative zurückzuführen. Seine grösste
Aufmerksamkeit galt jedoch stets der
Armeereform. So wurden die von der
Kommission Brunner vorgeschlagenen
Reformelemente analysiert und daraus
die Konsequenzen als Grundlage für
die Armee XXI abgeleitet. Die Armee
stand in der Tat vor einer ihrer grössten
Herausforderungen. Es ging darum, in
einer äusserst anspruchsvollen Phase
der Geschichte, in welcher Europa
seine Sicherheitsarchitektur neu definiert, das wichtigste Sicherheitsinstrument unseres Staates zu reformieren und auf die neuen Bedrohungen
und Gefahren auszurichten. Die Reform
wurde so gestaltet, dass unsere Armee
auch in Zukunft als glaubwürdige
Milizarmee den neuen sicherheitspolitischen Realitäten gerecht werden kann.
So hat Generalstabschef Scherrer seinen Armeeplanern in weiser Voraussicht immer jenen Planungsspielraum
gestattet, der ein derartig grosses und
markantes Reformprojekt überhaupt
erst ermöglichte. Mit der neuen Armee
wird nun der Weg in Richtung einer
glaubwürdigen, effizienten, modernen
und kleineren Milizarmee beschritten.
Für den obersten Soldaten galt dabei
selbstverständlich und selbstredend
immer die Devise, dass in unserem
Staat in jedem Falle das Primat der
Politik oberste Maxime ist. So wurde
wohl auf Stufe Armee geplant und nach
der besten militärischen Lösung gesucht. Im Bewusstsein der politischen,
gesellschaftlichen und wirtschaftlichen
Besonderheiten unseres Landes war
und ist es das Ziel des Generalstabschefs, das Reformprojekt in engem Zusammenwirken mit seinen politischen Chefs, den Bundesräten Adolf
Ogi und Samuel Schmid, zu steuern
und voranzutreiben. KKdt Scherrer
pflegte dabei stets einen engen Dialog
18
01.2003
mit den Eidgenössischen Räten, insbesondere mit den Vertretern beider
Sicherheitspolitischen Kommissionen.
Auf dieser Basis konnten diese Kommissionen das Reformprojekt zuhanden der Räte in voller Transparenz und
im Lichte der politischen Verantwortung beraten. Die vom Parlament
beschlossene Armeereform ist nun die
glaubwürdige Antwort auf die neuen
sicherheitspolitischen Risiken und Herausforderungen.
dass die Schweiz im internationalen
Umfeld durch ihre Solidaritätsleistungen und die im Rahmen unserer
Neutralität mögliche Öffnung wahrgenommen wird. Generalstabschef HansUlrich Scherrer kommt ein grosses Verdienst für die Reform der Schweizer
Armee zu. Wir danken ihm dafür.
8
Nationalrat Josef Leu ist der Präsident
der Sicherheitspolitischen Kommission
des Nationalrates
Der grosse Wunsch von Generalstabschef Scherrer wird es nun sein, dass die
Überführung der Armee 95 in die Armee
XXI gelingt, dass die Strategie der «Sicherheit durch Kooperation» auch in
Zukunft weiter vertieft werden kann und
Bild: GS VBS
en und der SWISSCOY im Kosovo sowie der gewonnenen Abstimmung zur
Bewaffnung der Schweizer Armee zum
Selbstschutz bei Auslandeinsätzen zu
bewerten sein. Mit diesen Beiträgen zur
Solidarität und Friedenssicherung im
Verbund mit der Staatengemeinschaft
ist das Engagement von KKdt Scherrer
nachhaltig verbunden.
KKdt Hans-Ulrich Scherrer: Generalstabschef während der letzten 5 Jahre
Armee-Ausbildungszentrum
Ressortprojekt Führungsschule Einheit
Mezener Kaserne Bern
3000 Bern 22
Tf
031 323 06 24
Fax 031 323 06 25
Mail [email protected]
Führungsschule Einheit:
Neue Lehrgänge für Heer
und Luftwaffe!
Führungslehrgang I
(FLG I)
Offizierslehrgang
(Of LG)
3 Mal jährlich, ab September 2003
Total ca. 240 Teilnehmer jährlich
3 Mal jährlich, ab Dezember 2003
Total ca. 1100 Teilnehmer jährlich
Internet:
www.aal.ch/bern
✂
Impressum
Herausgeber
Lenkungsausschuss (LA) V XXI:
Korpskommandant Hans-Ulrich Scherrer
Korpskommandant Jacques Dousse
Korpskommandant Hans-Rudolf Fehrlin
Divisionär Urban Siegenthaler
Haben Sie Anregungen oder Fragen?
Meine Anregung/Frage an das Kernteam
«Verteidigung XXI» lautet:
Gesamtkoordination
Infochef V/A XXI
Ulrich Liechti
031 325 06 31
[email protected]
Chefredaktor
Stefan Hofer
Information «V/A XXI»
031 322 81 50
[email protected]
Illustrationen/Bilder
Armeefotodienst,
Albert Schnelle (SektionTID),
Luftwaffe, AAL
Redaktion
Philipp Furrer
Information «V/A XXI»
031 323 88 68
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Absender:
Realisation
PowerMedia AG, CH-3014 Bern
Name/Vorname
Vertrieb
BBL , Vertrieb Publikationen, CH-3003 Bern
www.bbl.admin.ch/bundespublikationen
Organisationseinheit
BBL-Nr.
01.2003 12’200 76824
Kontaktadresse
Kernteam Verteidigung XXI
Information
Stauffacherstrasse 65, CH-3003 Bern
Tel. 031 322 81 50
Fax 031 323 30 72
E-Mail: [email protected]
Internet: www.vbs.admin.ch
Telefon
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