Strategisches IT Demand Management IT Demand im Kontext Governance, PPM und EAM | Agilität | Tools | Business-IT Alignment | Spannungsfeld Old-School-IT vs. Digitale Transformation | Von der Wunschliste zur einer tatsächlichen Wertschöpfung | Umgang mit der Schatten-IT 24. & 25. Februar 2016, Kempinski Hotel Bristol Berlin Was man zur Effektivität braucht, ist eine durch Übung gewonnene Kompetenz. Peter F. Drucker Trotz immer komplexeren Anforderungen erwartet das Business eine immer schnellere Bearbeitung und Lieferung ihrer „Bestellungen“. Ohne ein pro-aktives Demand Management ist es kaum möglich dem gerecht zu werden geschweige denn die IT als Business-Enabler auch im Zuge der digitalen Transformation zu positionieren. Schwerpunkte der Konferenz u.a.: Demand Management Zeiten dynamischer Erfolgreiche Einführunginund/oder Optimierung Veränderungen – Die der IT als Enabler der wichtiger Prozesse im Positionierung IT Demand Management digitalen Transformation o Rollen und Gremien im Demandprozess o Standardisierte Prozesse IT Demand zwischen Wasserfall und agilen Projekten – Rollierende Planung untero anderem die Einführung einer bimodalen IT o o o IT Demand Priorisierungsmethoden Strategisches IT Demand Management – Grundlegender Abgleich zwischen dem Bedarf derder Fachabteilungen und IT Demand Management in Zeiten der IT-Strategie Veränderung und steigender Agilität o IT Demand zw. Wasserfall und –agilen Demand-Priorisierung in der Praxis Priorisierungsregeln Methoden und -szenarien zum Schnüren von sinnvollen Projektpaketen o Innovation und IT Industrialisierung im unter Berücksichtigung von Businessanforderungen, Einklang bringen Ressourcen und Budgetszw. Agilität, Improvisation o Im Spannungsfeld positionieren o Business-Analysten als Prozessbeschleuniger Best-Practice-Methoden für IT Demand Prozesse auf o Der Umgang mit „Störern“ und „immer aus der globaler, regionaler und lokaler Ebene ängstlichen“ und im Umfeld demProzesse Business und Methoden Rollen, o Demand-Strukturen passend zum Business für eine bessere Ermittlung von nutzbringenden Anforderungen Portfolio Management, oder EAM – Der Schlüssel o Vom Kostenansatz zumGovernance Value Denken zumStakeholder strukturierten Demand Management o Management für ein besseres Standing Ressourcenmanagement Kampf der Schatten-IT o Business-IT-Alignment: Radikale Neuausrichtung des IT-Angebots zur erfolgreichen Vom IT-Dienstleister zum Initiator und Reduzierung der IT-Kosten. Harte und weiche Faktoren für Partner auf Augenhöhe einen wirksamen Value-Based-Process o IT Demand als Business Treiber „Digitale Transformation“ Bimodale IT und dessen Auswirkungen und Sicherheit Business-IT Alignment – Wie es wirklich funktioniert Management im Kontext anderer Umfeld. Disziplinen IT Demand IT-Organisation in einem dynamischen o Strukturwandel IT Demand & und Supply ManagementAnpassung desWelche Rollenmodells – Vom organisatorische Form die besten Ergebnise bringt IT-Dienstleister zum Partner auf Augenhöhe o o Koordination von Vendor-Ressourcen für Projekte Die Optimierung der Schnittstellen zw. IT Demand, IT PPM, Herausforderungen des Demands im Spannungsfeld zwischen Governace und Architektur Fachbereich & IT-Supply und im Spannungsfeld zwischen Unternehmensstrategie & Schatten-IT Sprecher und Moderatoren 2016: Dr. Alfred Spill Senior Group Vice President ABB AG Florian Klein IT Demand & Portfolio Manager K+S Gruppe Dr. Andreas Schumann CIO Aurubis AG Christian Holm Head of IT Governance Office MAN Diesel & Turbo SE Martina Neubürger Performance, Portfolio & Value Manager BP Europa SE Sebastian Ouart Leiter IT-Management Netze BW GmbH (a EnBW Company) Dr. Joachim Haensel Director IT Governance & Communications BSS Beiersdorf Shared Services GmbH Veit Bultmann Head of CIO Office NORMA Group Holding GmbH Prof. Dr. Eric Schott Geschäftsführer Campana & Schott Andreas Lamken CIO RWE Generation Head of IT Business Analytics & Optimisation RWE Generation Lucas Schleweis Leiter Informationstechnologie Handelssysteme und Marktzugang EnBW AG Klaus-Peter Masuch Head of IT, Business Units Digital Solutions & Luminaires and Solutions Osram GmbH Dorothea Brons Leitung IT-Kundenmanagement Hamburg Port Authority AoR Mathias Becher Leiter Architektur, Planung und Innovation SBB AG Rüdiger von Dahlen Head of Center of Excellence common Remote Service Platform Siemens AG Arnold Aschbauer Vice President IT Demand, Portfolio & Quality Assurance Sky Deutschland Fernsehen GmbH & Co. KG Dr. Patrick Stoll IT Governance & Planung/ IT + Prozesse Trumpf GmbH & Co. KG Christoph Rauscher Leiter IT Demand Management & Architektur Vodafone Kabel Deutschland GmbH Premium-Sponsor: Mittwoch, 24. Februar 2016 08.30 Empfang mit Kaffee und Tee 09.00 Begrüßung durch den Vorsitzenden Einführung und Optimierung der Prozesse im IT Demand Management 09.10 Case Study Dr. Joachim Haensel Director IT Governance & Communications BBS Beiersdorf Shared Services IT Governance und Demand Management im Beiersdorfkonzern Short introduction Beiersdorf and Beiersdorf Shared Services Shaping the IT Strategy and IT Roadmap derived from Business Needs Performing central IT Demand Management Philosophy Organizational Set up Processes Performing IT Value Management Best practice Sharing IT Governance: Philosophy , Set up and Processes. 09.45 Case Study Dr. Andreas Schumann CIO Aurubis AG Portfolio Management – Der Schlüssel zum strukturierten Demand Management Der IT-Manager als Wishlist-Broker Der strategische Business-IT-Alignment-Prozess Die Entwicklung des IT-Projektportfolios Überführung in die IT Governance Der Beitrag beschäftigt sich mit den Mechanismen der IT-Bedarfssteuerung und den Vorteilen des Unternehmens aus einem mit dem Business abgestimmten Portfolio Management. IT Demand Management in Zeiten der Veränderung und steigender Agilität 10.20 Best Practice Prof. Dr. Eric Schott Geschäftsführer Campana & Schott 10.55 Schneller, besser, mehr – Gestaltungsanregungen für das Demand Management der Zukunft Wie können sich IT-Abteilungen besser für die Anforderungen der digitalen Transformation aufstellen? Was bedeuten permanente Innovationen der großen IT-Anbieter für Business und IT? Welche Auswirkungen haben standardisierte Cloud-Lösungen für die Zusammenarbeit von Business und IT? Fazit: Wie muss ein agiles Demand Management aussehen? Fast Business Networking Wer sind die anderen Konferenzteilnehmer? Mit welchen Projekten, Vorhaben und Problemstellungen beschäftigen sich diese gerade? – In dieser Session finden Sie heraus, mit wem Sie sich in den Pausen näher unterhalten und für die Zukunft vernetzen sollten. 11.40 Networking und Coffee Break Roundtable Discussion 12.10 Parallel stattfindende Diskussionsrunden um mit den Experten vor Ort, unter Anleitung eines Moderators, spezielle Thematiken tiefergehend zu erörtern und Strategien für das Tagesgeschäft zu entwickeln. Wählen Sie Ihren Themenfokus: Themenfokus 1: Anforderungsmanagement zwischen Wasserfall und agilen Methoden – Ist das zukünftige Projektportfolio zweigeteilt? Muss/Kann immer ein kompletter Paradigmenwechsel erfolgen? Themenfokus 2: Abweichungen vom Standard gehören zum Geschäft – Welche Strategien helfen eine „gesunde“ 80/20-Verteilung zu erreichen und nicht in ein 20/80-Modell zu verfallen? Themenfokus 3: Technische Umsetzung des Demand Managements: Tools und deren Nutzen 13.10 Networking Lunch 14.10 Tagesgeschäft – Zeit für Ihre Emails, notwendige Telefonate etc. Christoph Rauscher Leiter IT Demand Management & Architektur Vodafone Kabel Deutschland GmbH Arnold Aschbauer Vice President IT Demand, Portfolio & Quality Assurance Sky Deutschland Fernsehen GmbH & Co. KG Dr. Patrick Stoll IT Governance & Planung/ IT + Prozesse Trumpf GmbH & Co. KG 15.00 Case Study Mathias Becher Leiter Architektur, Planung und innovation SBB AG Einführung einer bimodalen IT im Kontext der agilen Transformation und deren Auswirkung auf das Unternehmen Von der Bottom-Up-Bewegung zur Top-Down-Umsetzung Von Problemen zu einer tragfähigen Lösung Von einem traditionell langsamen zu einer Organisation mit unterschiedlichem Tempo Von Nutzen, Wirkung und Auswirkung auf das gesamte Unternehmen Mittels einer Case Study wird der Weg der SBB AG erläutert, wie sie die agile Bottom-Up-Bewegung der IT zum Anlass genommen hat, die Organisation mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten zu agilisieren. Zwischenspiel: Business-IT Alignment 15.35 Case Study Klaus-Peter Masuch Head of IT, Business Units Digital Solutions & Luminaires and Solutions Osram GmbH Business-IT Alignment – Wie kann es wirklich funktionieren? Mögliche Synergien, notwendige Änderungen, veränderte Prozesse Wie muss sich das Business als „Kunde“ organisatorisch und prozessual aufstellen? Wie muss sich die IT als „Lieferant“ organisatorisch und prozessual aufstellen? Wie sollte sich das Selbstverständnis von Business und IT wandeln? Welche Prozesse und Governance Strukturen funktionieren in der Praxis? Was sind die für den Erfolg relevanten „weichen Faktoren“ z.B. Mindset Rollenverständnis etc? Ein wesentlicher Aspekt des funktionierenden IT-Demand Managements ist das Zusammenspiel und die Abstimmung zwischen Business und IT – das Alignment. Der Vortrag fokussiert anhand von Praxisbeispielen auf die notwendigen organisatorischen und prozessualen Anforderungen für ein funktionierendes Alignment zwischen Business und IT als Grundvoraussetzung für den Umsetzungserfolg. 16.10 Short Coffee Break Think Tanks 16.25 Parallel stattfindende Denkfabriken im halbstündigen Wechsel, um alle Themen der Session, unter Anleitung von Moderatoren, intensiv zu durchleuchten. Profitieren Sie von den Fachkenntnissen und den Erfahrungen aller Teilnehmer. Think Tank 1: Die Rolle des IT Demand Managements in Zeiten der digitalen Transformation – Wie kann sich die IT optimal positionieren und einbringen? Prof. Dr. Eric Schott Geschäftsführer Campana & Schott Think Tank 2: Erfolgreiches IT Business Alignment – Wie erfolgt es im Unternehmen? Welche Prozesse und Methoden werden eingesetzt? Gibt es Katalysatoren? Was sind die Do`s und Don´ts? Dr. Patrick Stoll IT Governance & Planung/ IT + Prozesse Trumpf GmbH & Co. KG Think Tank 3: Den Weg vom „Kosten-Denken“ hin zum „Value-based-Process“ sinnvoll gestalten und intern begründen. Christian Holm Head of IT Governance Office MAN Diesel & Turbo SE 17.55 Networking und Coffee Break Über den Umgang mit Veränderungen 18.15 Case Study Dorothea Brons Leitung ITKundenmanagement Aurubis AG Demand Management im Spannungsfeld zwischen digitaler Transformation und Old-School-IT: Welche Rolle kann das IT Demand Management dabei spielen, den hergebrachten IT Betrieb aufrecht zu erhalten und gleichzeitig den Sprung in ein neues Zeitalter zu ermöglichen? Herausforderungen für Fachbereiche und IT auf dem Weg zur digitalen Transformation: Was bleibt? Was kommt? Rolle des Demand Managements im Rahmen dieser Transformation Wie könnte das Demand Management im digitalen Zeitalter aussehen? Das IT Demand Management ist ein Vehikel um Fachbereiche und IT auf dem Weg zur digitalen Transformation zu begleiten. Die Herausforderung besteht darin, die Geschwindigkeit anhand strategischer, budgetärer, fachlich- und IT-induzierter, organisatorischer, regulatorischer etc. Rahmenbedingungen zu bestimmen, um nicht vom Weg abzukommen. 18.50 Special Speech als Einstimmung zu Diskussionen beim exklusiven Networking-Dinner Dr. Alfred Spill Senior Group Vice President ABB AG „Burn-out oder Erfolg“, Führung und Mindfulness – Erfahrungen eines Managerlebens Erhalten der eigenen Leistungsfähigkeit Als souverän agierende Führungskraft die Gesundheit und Leistungsstärke der Mitarbeiter hochhalten Den Umgang nicht nur mit Veränderungen, sondern mit der ständigen Beschleunigung der Veränderungen bewältigen „Sind Sie in einem kritischen Projekt immer „mindful oder achtsam“ anwesend, dann tragen Sie sehr wahrscheinlich zum Erfolg bei, sind Sie es nicht,…“ 19.25 Abschließende Worte des Vorsitzenden 20.00 Networking-Dinner Nutzen Sie die Möglichkeit für weitere Gespräche und Kontakte Donnerstag, 25. Februar 2016 08.00 Empfang mit Kaffee und Tee 08.30 Begrüßung durch den Vorsitzenden 08.40 Case Study Rüdiger von Dahlen Head of Center of Excellence common Remote Service Platform Siemens AG Demand Management in the area of distributed IT solution landscapes The driver: Changing IT environments – vertical IT as hybrid of horizontal and product IT solutions The resulting challenge: Applying an intelligent mix of traditional stabilizing demand processes and new, more flexibility and value driven approaches. A potential solution: Support stable components and a flexible solution system with practices from horizontal IT, enterprise architecture management and IT value management A potential road to get there Goal of the presentation is to raise the sensibility to experts and decision makers in IT that the business and IT world is more and more connected which requires additional working approaches on top of the existing practices. Examples from Vertical IT (IoT / Remote Services) will be presented. Furthermore some of the change requirements for business and IT organizations will be highlighted. Case Study Kosteneffiziente Ausrichtung und Project-Value-Management 09.15 Case Study Andreas Lamken CIO RWE Generation Head of Business Analytics & Optimisation RWE Generation IT Demand in der Krise, Kosten senken ein “Muss” – Die Chance für radikale Prozessveränderungen RWE Generation – der Strukturwandel des Strommarktes erfordert radikales Umdenken IT Demand Management bei RWE Generation – eine Aufgabe mit sehr vielfältigen Anforderungen Paradigmenwechsel in der Steuerung des IT-Demands Praxiserfahrungen RWE Generation als größter konventioneller Stromproduzent in Europa ist von der Energiewende besonders hart betroffen. Einfache Optimierungen und Budgetkürzungen reichen nicht aus, um den Gewinnrückgang aufzufangen. Für das IT Demand Management ergab sich die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels – nur mit einem radikal veränderten Steuerungsansatz ließen sich im IT Demand Einsparungen in der erforderlichen Dimension erreichen. Die Herausforderung war, hier einen Weg zu finden, der auch den Anforderungen des Business ausreichend gerecht wurde. 09.50 Case Study Martina Neubürger Performance, Portfolio & Value Manager BP Europa SE Value driven Portfolio Management – a way how to get from “being a demand on a wish-list” to a “delivered value adding solution” Benefits / -Value: hard and soft factors (KPIs, PPIs) to measure project value Business-IT Alignment: Project-, Benefit assessment & realization ownership in the business Closing the loop with Post Project Evaluations after 9-12 month’s go-live The side effect: demonstrate the value IT is adding to the company You might think “It’s company’s money – so what, but … What would you say if someone asked you to invest your own money into an IT project without any idea of the likely return or who was accountable for delivering it? … With this case study I would like to share BP’s journey to get from a cost-orientedto a value-driven prioritization of project demand in a constraint environment. 10.25 Networking und Coffee Break Roundtable Discussion 11.00 Parallel stattfindende Diskussionsrunden um mit den Experten vor Ort, unter Anleitung eines Moderators, spezielle Thematiken tiefergehend zu erörtern und Strategien für das Tagesgeschäft zu entwickeln. Wählen Sie Ihren Themenfokus: Themenfokus 1: Aufputschmittel oder Achtsamkeit – Wie kann man die Gefahr eines Burn-out bei sich selbst und bei Mitarbeitern erkennen? Welche Möglichkeiten gibt es sinnvoll gegenzusteuern? Dr. Alfred Spill Senior Group Vice President ABB AG Themenfokus 2: Schatten-IT und Demand Management – ein Widerspruch? Wie ist Ihr Umgang mit diesem Thema?! Und – wenn erforderlich – welche Maßnahmen ergreifen Sie zur Eindämmung? Veit Bultmann Head of CIO Office NORMA Group Holding GmbH Themenfokus 3: Demand Management ist kein isoliertes Vorgehensmodell – welche Allianzen hinsichtlich Partner und anderer Prozesse können hilfreich sein oder stören für ein erfolgreiches Demand Management? 12.00 Networking Lunch Arnold Aschbauer Vice President IT Demand, Portfolio & Quality Assurance Sky Deutschland Fernsehen GmbH & Co. KG Herausforderung „Agilität”, „verteilte Umgebungen” und „große Systeme” 13.10 Case Study Sebastian Ouart Leiter IT-Management Netze BW GmbH (a EnBW Company) Der Erfolg von IT-Organisationen in einem dynamischen Umfeld – Die fortlaufende Anpassung der IT-Organisation im Strukturwandel der Stromwirtschaft Entwicklung der IT-Organisation im Kontext des Strukturwandels Anpassung des Rollenmodells: vom IT-Dienstleister zum Partner auf Augenhöhe Herausforderungen des Demands im Spannungsfeld zwischen Fachbereich und IT-Supply Eine der zentralen Herausforderungen für die IT in der Stromwirtschaft besteht darin, durch die Digitalisierung der Geschäftsprozesse aktiv zum Strukturwandel der Branche beizutragen und gleichzeitig die eigene Kostenbasis nachhaltig zu reduzieren. Im Rahmen des Vortrags werden die Erfahrungen mit verschiedenen Organisationsmodellen und dem Rollenmodell „Partner auf Augenhöhe“ vorgestellt. Einen Schwerpunkt der Ausführungen bildet die Zusammenarbeit zwischen Fachbereich, Demand und Supply. Case Study 13.45 Case Study Florian Klein IT Demand & Portfoliomanager K+S Gruppe IT Demand Management: Projektbewertung und damit verbundene Handlungsfelder Standardisierte Erfassung heterogener Projektideen: Implementierung eines stringenten, globalen und spartenübergreifenden Demand Managements Umgang mit Projektzielsetzungen: Fokus auf Kosteneinsparung ohne Wirtschaftlichkeitsrechnung und Strategie als Lückenfüller Übergreifende Kategorisierung von Projekten hinsichtlich Priorität, Komplexität und Risiko Bevor neue IT-Projekte in das Projektportfolio aufgenommen werden, erfolgt die Bewertung der Projektidee. Innerhalb der K+S Gruppe ist dies die Aufgabe des Demand Managements. Der Vortrag betrachtet den Bewertungsprozess in seinen Anfängen, die Weiterentwicklung sowie die aktuellen Handlungsfelder. 14.20 Networking und Coffee Break 14.50 Case Study Lucas Schleweis Leiter IT Handelssysteme und Marktzugang EnBW AG Backlog-Priorisierung und Strukturen bei agiler Softwareentwicklung für komplexe Produkte Herausforderungen im Anforderungsmanagement komplexer Produkte mit hoher Änderungsfrequenz Agile Entwicklung als Antwort auf ein sich schnell änderndes Umfeld Backlog-Strukturierung und Rollen Wertgetriebener Budgeteinsatz als Grundlage für die Backlog-Priorisierung In der Handelsorganisation der EnBW gibt es große IT-Plattformen, welche von unterschiedlichen Kernprozessen wie Risikomanagement, Brennstoffund Energiehandel genutzt werden. Aus den Kernprozessen heraus werden teilweise konkurrierende Anforderungen mit einer hohen Änderungsfrequenz platziert. Die Entwicklung der Software findet nach agilen Prinzipien statt, für die Priorisierung mussten aufgrund der komplexen Produktstruktur Prozesse und Rollen entwickelt werden, welche sowohl die fachlichen wie auch die technischen Anforderungen angemessen berücksichtigen. . Roundtable Discussion 15.25 Parallel stattfindende Diskussionsrunden um mit den Experten vor Ort, unter Anleitung eines Moderators, spezielle Thematiken tiefergehend zu erörtern und Strategien für das Tagesgeschäft zu entwickeln. Wählen Sie Ihren Themenfokus: Themenfokus 1: Demand-Priorisierung in der Praxis – Welche Priorisierungsregeln bringen Erfolg? Wie wichtig ist Prozess versus Diplomatie? Christoph Rauscher Leiter IT Demand Management & Architektur Vodafone Kabel Deutschland GmbH Themenfokus 2: Welche Anreize wurden für den Fachbereich zur Kostenreduzierung und zur Optimierung entwickelt? Welche Wege wurden gegangen, welche Anreize waren erfolgreich? Veit Bultmann Head of CIO Office NORMA Group Holding GmbH Themenfokus 3: Demand Management und Unternehmens-/IT-Budget: Wie kann der Spagat zwischen jährlichen Budgets und unterjährigen Demands geschafft werden? 16.25 Abschließende Worte der Vorsitzenden 16.40 Ende der Konferenz Christian Holm Head of IT Governance Office MAN Diesel & Turbo SE Lebensläufe Mathias Becher verantwortet seit 2015 den neuen Bereich Architektur, Planung und Innovation bei der SBB AG, den er am Aufbauen ist. Nach Abschluss des Studiums 1998 sammelte er breite Erfahrungen bei einem namhaften internationalen Beratungsunternehmen als Entwickler, Datenarchitekt, Projekt-leiter und Solution Architekt. 2009 wechselte er zur SBB AG als Unternehmensarchitekt und baute das Business-IT-Alignment im Bereich des Anlagenmanagements auf. Anschließend etablierte er während dreier Jahre den Bereich der Geschäftsarchitektur. Dorothea Brons leitet seit Mai 2014 den Bereich IT-Kundenmanagement bei der HPA. Sie ist für das Business-IT-Relationship-Management, das ITDemand Management sowie den Service Desk zuständig. Vor ihrem Wechsel zur HPA war Dorothea Brons elf Jahre als Unternehmensberaterin tätig. Ihre Beratungsschwerpunkte lagen in der Begleitung von IT-Transformationen und dem Aufbau von IT-Demand-Supply-Organisationen. Dr. Joachim Haensel studierte an der Universität Würzburg und promovierte an der Universität Bochum. Seinen beruflichen Werdegang startete er 1997 als (Inhouse-)Consultant im Volkswagen-konzern bevor er im Jahr 2000 zu IBM Deutschland wechselte. Dort war er unter anderem als Abteilungsleiter Financial Management Consulting und als Risk-Management Leader Public & Distribution tätig, welches auch das operative Portfolio Management beinhaltete. 2011 wechselte er zur Otto Group wo er als Leiter SAP Finanzprozesse tätig war. Seit 2013 ist Dr. Joachim Haensel Direktor IT Governance & Communication bei der Beiersdorf Shared Services. Florian Klein startete seine berufliche Karriere 2004 im Fachbereich Zentral-logistik bei der K+S Gruppe. Nach seinem Wechsel in die IT war er LogistikConsultant und hat anschließend strategische Projekte auch im Ausland geleitet. In 2013 hat Florian Klein das IT-Demand- und Portfoliomanagement maßgeblich mit aufgebaut und gestaltet. Andreas Lamken ist, dank seiner mehr als 25-jährigen Berufserfahrung im IT-Bereich, mit dem Management aller strategischen Aspekte einer hochkomplexen IT-Organisation vertraut. Als CIO RWE Generation SE und Mitglied im IT-Governance Board des RWE Konzerns verantwortet er die IT Governance, das IT Demand Management, die IT strategische Ausrichtung der Geschäftsbereiche, die IT Planungsprozesse, das IT-Service-/ProjektManagement sowie die SCADA Security für die internationale RWE Generation Gruppe. Nach Ausbildung, Studium und langjähriger Tätigkeit als Unternehmens-berater in der Telekommunikations-branche wechselte er 1997 zum RWE Konzern. Klaus-Peter Masuch ist Diplom-Wirtschaftsingeineur und studierte an der Technischen Universität Karlsruhe. Nach seinem Studium startete er seine berufliche Laufbahn in der Unter-nehmensberatung und war unter anderem bei IBM Business Consulting Services und bei Capgemini Consulting tätig. Ab 2009 ist Klaus-Peter Masuch für die Giesecke & Devrient GmbH tätig und hatte dort heute die globale Gesamtverantwortung für die Formulierung, Steuerung und Priorisierung aller IT Demands der Business Unit Banknote gegenüber der zentralen IT und externen Dienstleistern inne. Seit Dezember 2015 ist Peter-Peter Masuch Head of IT für die Business Units „Digital Solutions“ und „Luminaires and Solutions“ bei der OSRAM GmbH in München. Martina Neubürger startete ihre berufliche Laufbahn 1987 bei der VEBA oel AG (seit 2001 BP). Innerhalb des Konzerns begleidete sie verschiedene Positionen, unter anderem Projektleiterin für diverse Geschäftsbereiche (Kosten- und Ergebnisrechnung, Unternehmens-entwicklung und Transformation, Prozessoptimierung und Project Management Office). Seit sieben Jahren gehört zu ihrem Aufgabengebiet der Aufbau und die Weiterentwicklung des Projekt Portfolio Managements im internationalen Umfeld für IT&S Europe & South Africa Fuels. Die aktuelle Herausforderung besteht derzeit darin gemeinsam mit den Business Partnern das Konzept in einem sich häufig wechselnden Umfeld zum Leben zu erwecken bzw. zu erhalten. Ideen und Inspirationen für ein strukturiertes, pro-aktives, aber „agiles“ Portfolio Management sucht sie u.a. beim Erfahrungsaustausch auf Konferenzen wie dieser. Sebastian Ouart verantwortet seit Anfang des Jahres 2014 das IT-Management bei der Netze BW. Seine berufliche Laufbahn startete er im Finanzbereich der EnBW Energie Baden-Württemberg AG. Anschließend führte er den Bereich Sonderprojekte & Grundsatzfragen bei der EnBW Regional AG und war bei der EnBW Trading GmbH im Bereich Analyse Energiemarkt tätig. Sebastian Ouart studierte Betriebs-wirtschaftslehre in Karlsruhe und machte seinen Master of Applied Finance an der Victoria University of Wellington in Neuseeland. Lucas Schleweis absolvierte ein duales Studium an der Berufsakademie Karlsruhe und der Stöber Antriebstechnik GmbH. Von Schlöder EMV-Systeme als Vertriebsingenieur EMV-Prüfsysteme über die reinisch AG, wo er mit Systemen zur Technischen Dokumentation betraut war, wechselte er 2002 als Teamleiter Kraftwerkssysteme zur EnBW AG. Seit 2008 ist Lucas Schleweis verantwortlich für verschiedene Abteilungen zur Entwicklung und Betrieb von IT-Lösungen über die komplette Wertschöpfungskette der EnBW AG. Aktuell ist er verantwortlich für IT-Lösungen des Handels. Prof. Dr. Eric Schott ist Gründer und Geschäftsführer der Campana & Schott Unternehmensgruppe. Er hat über 20 Jahre Erfahrung in der (Top-) Managementberatung und ist Mitglied verschiedener Experten- und Beratungs-gremien. Inhaltliche Schwerpunkte umfassen Strategisches Projekt- und Portfoliomanagement sowie neue Formen der Zusammenarbeit mit besonderem Fokus auf Social Collaboration. Eric Schott ist Autor von über 50 Veröffentlichungen und zudem Honorarprofessor an der Technischen Universität Berlin. Dr. Andreas Schumann ist seit 2015 CIO der Aurubis AG in Hamburg, einem Hersteller von Kupfer und Kupfererzeugnissen. Er bekleidete die gleiche Funktion zuvor bei der KHS AG in Dortmund, einem Hersteller von Maschinen und Anlagen für die Getränkeabfüllung und bei SMS Siemag AG in Hilchenbach, einem Hersteller von hüttentechnischen Anlagen. Zuvor war Dr. Schumann in verschiedenen Führungspositionen bei der Hoechst AG und der VEBA Oel AG tätig. Dr. Alfred Spill kam über verschiedene leitende Funktionen 1992 zur ABB in Mannheim. Dort übernahm er 1992 den „Informatik-Aufbau Ost“ und wurde IS Manager für die Region Osteuropa. 1999 bis 2010 führte er als Group IS COO die weltweiten IS Operationen des ABB Konzerns, direkt unter dem CIO. Heute leitet er als „Senior Group Vice President“ die Abteilung „Global IS Organization Development“, die sich unter anderem mit Organisationsstrukturen, Ausbildung und Coaching von IS-Mitarbeitern befasst. Dort werden auch Konzepte für Arbeit 4.0 und Führung 4.0 in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung für die IS-Organisation bearbeitet. Als unverzichtbaren Teil seines Lebens und seiner beruflichen Praxis benennt er heute Mindfulness, tägliche Meditation und die gelebte Wertschätzung der Würde des Menschen, ganz im Sinne von Immanuel Kant: „Der Mensch darf nicht Mittel zum Zweck, sondern muss immer auch Ziel des Handelns sein.“ Rüdiger von Dahlen studierte Maschinenbau und Marketing. Nach ersten Erfahrungen im industriellen Vertrieb und Produktmanagement hatte er mehrere leitende IT Positionen bei SAP Solution + Business Transformation Consulting inne. Bei der Siemens AG verantwortete er mehrere IT-ServiceAbteilungen: u.a. einen Outsourcing Service in der Beschaffung, den globalen SAP Business Support und das PLM Demand Management Team der Healthcare sowie aktuell den Aufbau des siemensweiten Services für die neue Generation der Remote-Service-Plattform. In allen leitenden Tätigkeiten war die Neuausrichtung des Demand Managements in Richtung Prozess- und Lösungsorientierung ein zentraler Baustein. Anmeldung Strategisches IT Demand Management Bitte per E-Mail an [email protected] oder via Fax an +49 (0)30 4 08 17 26 00 Buchungsinformationen: Marko Lepka Head of Sales Tel: + 49 (0)152 09 61 09 42 [email protected] www.inside-business.org Teilnehmerbetrag pro Person: 2 Tage Konferenz inkl. Onlinedokumentation €2.899.- zzgl. MwSt. (Anbieter € 3.499.-) Zahlung erfolgt per Überweisung nach Rechnungsstellung Teilnehmer: Name__________________________________________________ Veranstaltung: Strategisches IT Demand Management Datum: 24. & 25. Februar 2016 Ort: Kempinski Hotel Bristol Berlin Veranstaltungsmodalitäten: Wenn Sie 1 Woche vor Veranstaltungsbeginn kein Schreiben mit den Veranstaltungsinformationen erhalten haben, kontaktieren Sie uns bitte unter Tel: +49 (0)176 20 11 24 03 Ihre Darstellung auf der Veranstaltung: Wir bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihr Unternehmen auf unserer Veranstaltung zu präsentieren. Wir stimmen gern ein individuelles Sponsorenpaket mit Ihnen ab. Simon Staiger Tel: + 49 (0)176 20 11 24 03 Position________________________________________________ E-Mail___________________________________________________ Name __________________________________________________ Position________________________________________________ E-Mail___________________________________________________ Unternehmen: Straße_________________________________________________ PLZ_____________________Ort____________________________ Tel______________________Fax___________________________ Ust-ID_________________________________________________ Unterschrift____________________________________ Diese Buchung ist ohne Unterschrift ungültig. Der Unterzeichnende muss berechtigt sein, im Namen des Vertragspartners zu unterzeichnen. Allgemeine Geschäftsbedingungen: §1 Geltungsbereich Sämtliche Leistungen der inside business Simon Staiger & Marko Lepka GbR, Gontardstraße 11, 4. Etage in 10178 Berlin – nachfolgend inside business – erfolgen ausschließlich auf der Grundlage der nachfolgenden Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) in der jeweils gültigen Fassung. §2 Teilnehmerbuchung & Zahlungsbedingungen Der Vertrag zwischen inside business und dem Teilnehmer kommt mit Bestätigung der Buchung durch inside business zustande. In der Buchung sind der Name des Unternehmens sowie die teilnehmenden Personen mit Position bzw. Funktion und vollständigen Kontaktdaten zu bezeichnen. Der Kunde ist vorleistungspflichtig. Die jeweils fälligen Beträge sind vollständig nach Unterzeichnung des Vertrags bzw. nach Erhalt einer prüffähigen Rechnung zahlbar. Vor Eingang der vollständigen Zahlung darf der Kunde die im Vertrag vereinbarten Leistungen nicht in Anspruch nehmen, es sei denn inside business hat dies vorher schriftlich genehmigt. §3 Der Teilnehmerbetrag beinhaltet die Online-Dokumentation, Mittagessen, Getränke und etwaige Abendveranstaltungen sofern nichts anderes vereinbart wurde. §4 Datenschutz & Vertraulichkeit 1. Die für die Durchführung der Leistungen notwendigen personenbezogenen Daten werden unter Beachtung des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) gespeichert und vertraulich behandelt. inside business ist befugt, im Rahmen der Zweckbestimmung ihrer Tätigkeit die im Zusammenhang mit der Vertragsbeziehung erhaltenen Daten selbst oder durch Dritte zu erheben, zu speichern, zu verarbeiten und zu nutzen. 2. inside business hat das unwiderrufliche und dauerhafte Recht, Bild- und/oder Tonaufnahmen, die durch sie selber oder durch Dritte während einer inside business Veranstaltung gefertigt werden, für Zwecke der Werbung und Öffentlichkeitsarbeit zu nutzen. Insofern ein Teilnehmer unkenntlich (Verpixelung des Gesichts) gemacht werden will, so ist dies inside business spätestens zwei Wochen nach Kenntnisnahme mitzuteilen. Hierbei gilt die Versendung von Unterlagen an den Teilnehmer, die das unkenntlich zu machende Bild enthalten, als Kenntnisnahme. §5 Haftung 1. Soweit in den übrigen Bestimmungen nichts weiter geregelt ist, haftet inside business auf Schadensersatz wegen Verletzung vertraglicher oder außervertraglicher Pflichten bei Vorsatz und grober Fahrlässigkeit ihrer gesetzlichen Vertreter, ihrer leitenden Angestellten sowie ihrer Erfüllungsgehilfen. Die Referenten gelten nicht als Erfüllungsgehilfen von inside business. Sie sind in der Darstellung ihrer Inhalte frei und ihre Ausführungen sind inside business nicht zurechenbar. 2. Obwohl alle angemessenen Anstrengungen unternommen werden, um dem angegebenen Programmpaket zu entsprechen, behält sich inside business das Recht vor, das Veranstaltungsdatum, Veranstaltungsinhalte oder den Veranstaltungsort zu ändern. 3. inside business haftet nicht für Schäden, die durch höhere Gewalt, Unruhen, Kriegs- und Naturereignisse oder durch sonstige von ihr nicht zu vertretende Vorkommnisse (z.B. Streik, Aussperrung, Verkehrsstörung, behördliche Verfügungen im In- oder Ausland) oder auf nicht schuldhaft verursachte, technische Störungen (EDV-System, Stromversorgung) zurückzuführen sind. Als höhere Gewalt gelten auch Computerviren oder vorsätzliche Angriffe auf EDV-Systeme, sofern jeweils angemessene Schutzvorkehrungen hiergegen getroffen wurden. §6 Rechte an Arbeitsergebnissen Die Vorträge und Veranstaltungsunterlagen sind urheberrechtlich geschützt. Der Vertragspartner darf diese nicht ohne ausdrückliche vorherige Zustimmung von inside business veröffentlichen, kopieren oder weiterverbreiten. §7 Vertragsdauer, Kündigung 1. Im Falle eines Rücktritts des Teilnehmers, der sechs (6) Wochen vor dem Beginn der gebuchten Veranstaltung bei der GmbH eingeht, erhält der Teilnehmer einen Gutschein für eine zukünftige inside business Veranstaltung. Dieser Gutschein ist ab dem Tag der Ausstellung gültig für ein Jahr. Erfolgt der Rücktritt innerhalb der letzten sechs (6) Wochen vor der Veranstaltung, entfällt der Anspruch auf einen Gutschein. 2. inside business kann bis zu zwei Wochen vor dem Beginn einer Veranstaltung diese aus wirtschaftlichen oder organisatorischen Gründen absagen oder auf einen anderen Termin legen. Bereits eingegangene Zahlungen können für die Teilnahme an einer anderen Veranstaltung innerhalb eines Jahres in Form eines Gutscheins genutzt werden. Bei einer Terminverschiebung erfolgt die Umbuchung automatisch auf den neuen Termin. §8 Anwendbares Recht 1. Die Vertragsbeziehungen zwischen inside business und dem Teilnehmer unterliegen ausschließlich dem Recht der Bundesrepublik Deutschland. 2. Ist der Kunde Kaufmann, eine juristische Person des öffentlichen Rechts oder ein öffentlich-rechtliches Sondervermögen, ist Gerichtsstand für sämtliche Ansprüche aus dem Vertrag der Sitz von inside business in Berlin. Das Recht von inside business, den Teilnehmer an seinem allgemeinen Gerichtsstand zu verklagen, bleibt unberührt. §9 Schlussbestimmungen Änderungen und Ergänzungen des Vertrages unter Einschluss der vorliegenden Schriftformklausel bedürfen der Schriftform.
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