FACULTEIT LETTEREN TAAL- EN REGIOSTUDIES KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN JAPANS INTERNATIONAAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT De problematiek van etnocentrisme Promotor : Prof. Dr. Dimitri Vanoverbeke Masterproef ingediend door : Wim Nolmans - 2011-2012 - Woord vooraf Eerst en vooral wil ik een aantal mensen bedanken die me steun en hulp geboden hebben bij de uitwerking van deze masterpaper. In de eerste plaats dank ik mijn promotor Professor Dimitri Vanoverbeke voor zijn begeleiding. Achteraf bekeken heeft hij me ook voor het eerst in contact gebracht met mijn studieobject. In het kader van zijn lessen ‘Economische ontwikkeling in Japan’ brachten we immers een bezoek aan een Belgisch filiaal van de Japanse multinational Mayekawa, een bedrijf dat zich toelegt op de productie van compressoren. De ontmoeting met het grotendeels door Japanse expatriates bezette management was een aanzet om het management en personeelsbeleid van Japanse multinationals te bestuderen. Verder dank ik ook mevrouw Fujimoto voor haar ondersteuning bij de Japanse synthese. Tot slot dank ik mijn ouders, mijn vriendin en de vrienden die me gesteund en gemotiveerd hebben bij de realisatie van deze paper. i Inhoudsopgave Woord vooraf ............................................................................................................................. i Inhoudsopgave .......................................................................................................................... ii 日本語 目次 .......................................................................................................................... vi 日本語 要旨 ........................................................................................................................... x 日本語 各章抄訳 ................................................................................................................. xiii Inleiding ..................................................................................................................................... 1 Deel 1 : Internationaal human resource management .............................................................. 3 1. Human resource management .......................................................................................... 3 1.1 Definitie ....................................................................................................................... 3 1.2 Kenmerken................................................................................................................... 3 1.2.1 Human resource.................................................................................................... 3 1.2.2 Strategische afstemming ...................................................................................... 4 1.2.3 Interne consistentie .............................................................................................. 4 1.3 HRM en bedrijfsprestaties ........................................................................................... 5 2. Internationaal organiseren ................................................................................................ 7 2.1 Mondialisering ............................................................................................................. 7 Mondialisering van Japanse multinationals ................................................................... 8 2.2 Fases van internationalisering ................................................................................... 10 Fase 1 ........................................................................................................................... 11 Fase 2 ........................................................................................................................... 12 Fase 3 ........................................................................................................................... 12 Fase 4 ........................................................................................................................... 13 Fase 5 ........................................................................................................................... 13 2.3 Internationale strategieën ......................................................................................... 13 Internationale strategie ............................................................................................... 15 Multinationale strategie .............................................................................................. 15 Mondiale strategie ....................................................................................................... 16 Transnationale strategie .............................................................................................. 16 2.4 Internationale oriëntatie van het hoofdkwartier ....................................................... 16 ii Etnocentrisme.............................................................................................................. 17 Polycentrisme en regiocentrisme ................................................................................ 17 Geocentrisme .............................................................................................................. 18 3. Internationaal HRM ......................................................................................................... 19 3.1 Definitie en kenmerken ............................................................................................. 19 3.2 Het belang van IHRM en wereldwijd organisatieleren ............................................... 20 3.3 IHRM en strategie ...................................................................................................... 22 3.3.1 Adler en Ghadars fases van internationalisatie................................................... 23 3.3.2 Een geïntegreerd SIHRM-model.......................................................................... 25 Deel 2 : Japans human resource management ........................................................................ 27 4. Japans HRM ..................................................................................................................... 27 4.1 Omgeving en maatschappij van Japan ....................................................................... 27 4.1.1 Economische omgeving van Japan ...................................................................... 28 4.1.2 Socio-culturele omgeving van Japan ................................................................... 30 4.2 Praktijken van Japans HRM ........................................................................................ 32 4.2.1 Levenslange tewerkstelling ................................................................................. 33 4.2.2 Beloning en promotie op basis van anciënniteit ................................................. 35 4.2.3 Teamwerk ........................................................................................................... 36 4.2.4 Besluitvorming op basis van consensus .............................................................. 38 4.3 Een Japans HRM-model ............................................................................................. 39 5. Dualiteit en crisis van Japans HRM .................................................................................. 42 5.1 Dualiteit van HRM in Japan ........................................................................................ 42 5.1.1 Dualiteit onder Japanse bedrijven ...................................................................... 42 5.1.2 Dualiteit van de Japanse arbeidsmarkt ............................................................... 43 5.2 Japans HRM in crisis ................................................................................................... 45 Deel 3 : Japans Internationaal Human Resource Management ............................................... 49 6. Status quaestionis ............................................................................................................ 50 6.1 Transfer van Japans HRM ........................................................................................... 51 6.1.1 Japanse studies over de overdraagbaarheid van Japans HRM ............................ 51 6.1.2 Engelstalige studies over de overdraagbaarheid van Japans HRM ..................... 52 6.1.3 Empirische studies over de transfer van Japans HRM ......................................... 53 iii 6.2 Lokalisatie van Japans management .......................................................................... 53 6.2.1 Japanse studies ................................................................................................... 54 6.2.2 Engelstalige studies ............................................................................................. 54 6.3 Internationalisatie van Japans HRM ........................................................................... 55 7. Typologie en evolutie van Japans IHRM ........................................................................... 58 7.1 Vier modellen van Japans IHRM ................................................................................ 58 7.2 Evolutie van Japans IHRM .......................................................................................... 62 8. Japans etnocentrisch IHRM ............................................................................................. 67 8.1 Etnocentrische besluitvorming .................................................................................. 67 8.2 Contingente transfer van Japans HRM ....................................................................... 68 8.3 Expatriate management ............................................................................................ 69 8.4 Gebrekkige integratie van buitenlands personeel ..................................................... 74 8.5 Expansie van de interne arbeidsmarkt ....................................................................... 75 8.6 Expansie van het Japanse HRM-systeem ................................................................... 76 9. Problematiek van Japans etnocentrisch IHRM ................................................................. 79 9.1 Problemen met Japans expatriate management ....................................................... 79 9.1.1 Communicatieproblemen ................................................................................... 79 9.1.2 Gebrekkige vertrouwdheid met de bedrijfscultuur ............................................. 80 9.1.3 Plafond op promotie en een hoog verloop ......................................................... 81 9.1.4 Hoge personeelkosten ........................................................................................ 82 9.1.5 Gebrek aan kandidaat-expatriates ...................................................................... 82 9.2 Problemen met etnocentrisch IHRM ......................................................................... 83 9.2.1 Etnocentrisme leidt tot meer IHRM-problemen ................................................. 83 9.2.2 Etnocentrisme ondermijnt wereldwijd organisatieleren .................................... 84 Besluit ...................................................................................................................................... 89 Bijlagen .................................................................................................................................... 92 A. Bibliografie status quaestionis ......................................................................................... 92 A.1 Transferstroming ....................................................................................................... 92 A.1.1 Japanse studies ................................................................................................... 92 A.1.2 Engelstalige studies ............................................................................................ 93 A.1.3 Lokale empirische studies ................................................................................... 94 iv A.2 Lokalisatiestroming.................................................................................................... 95 A.2.1 Japanse studies ................................................................................................... 95 A.2.2 Engelstalige studies ............................................................................................ 96 A.3 Internationalisatiestroming ....................................................................................... 96 B. Gebrekkige internationalisatie van Japans HRM.............................................................. 97 B.1 Normatieve integratie ............................................................................................... 97 Communicatie .............................................................................................................. 97 Bedrijfscultuur ............................................................................................................. 99 B.2 Systematische integratie.......................................................................................... 100 Internationale werving en selectie............................................................................. 100 Global talent management ........................................................................................ 101 Bronnen ................................................................................................................................. 104 v 日本語 目次 序言 ............................................................................................................................................ i 目次 ........................................................................................................................................... ii 日本語 目次 .......................................................................................................................... vi 日本語 要旨 ........................................................................................................................... x 日本語 各章抄訳 ................................................................................................................. xiii 序論 ........................................................................................................................................... 1 第１部 国際人的資源管理 ................................................................................................... 3 第１章 人的資源管理 ....................................................................................................... 3 １．１ 定義 ................................................................................................................... 3 １．２ 特徴 ................................................................................................................... 3 １．２．１ 人的資源................................................................................................ 3 １．２．２ 戦略的適合性 ........................................................................................ 4 １．２．３ 内的整合性............................................................................................ 4 １．３ 第２章 HRM と企業業績 .............................................................................................. 5 ２．１ 多国籍企業の組織論............................................................................................ 7 グローバル化 ................................................................................................... 7 日本多国籍企業のグローバル化 ................................................................................ 8 ２．２ 国際化の発展段階.......................................................................................... 10 第１段階 ..................................................................................................................... 11 第２段階 ..................................................................................................................... 12 第３段階 ..................................................................................................................... 12 第４段階 ..................................................................................................................... 13 第５段階 ..................................................................................................................... 13 ２．３ 国際経営戦略 ................................................................................................. 13 インターナショナル戦略.......................................................................................... 15 マルチドメスティック戦略 ...................................................................................... 15 グローバル戦略 ......................................................................................................... 16 トランスナショナル戦略.......................................................................................... 16 vi ２．４ 本社の国際化に対する志向 .......................................................................... 16 本国志向 ..................................................................................................................... 17 現地志向と地域志向 ................................................................................................. 17 世界志向 ..................................................................................................................... 18 第３章 国際的な HRM .................................................................................................... 19 ３．１ 定義と特徴 ..................................................................................................... 19 ３．２ IHRM と組織学習の重要性 ............................................................................ 20 ３．３ IHRM と戦略 ................................................................................................... 22 ３．３．１ Adler & Ghadar の国際化の発展段階 ................................................ 23 ３．３．２ 包括的な SIHRM モデル ..................................................................... 25 第２部 日本における人的資源管理 .................................................................................. 27 第４章 日本的 HRM ........................................................................................................ 27 ４．１ 日本の環境と社会.......................................................................................... 27 ４．１．１ 日本の経済環境 .................................................................................. 28 ４．１．２ 日本の社会文化的環境 ...................................................................... 30 ４．２ 日本的 HRM の慣行........................................................................................ 32 ４．２．１ 終身雇用.............................................................................................. 33 ４．２．２ 年功序列.............................................................................................. 35 ４．２．３ チームワーク ...................................................................................... 36 ４．２．４ 合意形成による意思決定 .................................................................. 38 ４．３ 第５章 日本的な HRM モデル.................................................................................... 39 日本的 HRM の二重性と危機 ............................................................................ 42 ５．１ 日本の HRM の二重性.................................................................................... 42 ５．１．１ 日本企業の二重性 .............................................................................. 42 ５．１．２ 日本の労働市場の二重性 .................................................................. 43 ５．２ 第３部 日本的 HRM の危機........................................................................................ 45 日本的国際人的資源管理 ...................................................................................... 49 第６章 ６．１ 先行研究 ............................................................................................................. 50 日本的 HRM の移転........................................................................................ 51 vii ６．１．１ 日本的 HRM の移転可能性に関する日本語の研究 ......................... 51 ６．１．２ 日本的 HRM の移転可能性に関する英語の研究............................. 52 ６．１．３ 日本的 HRM の移転に関する実証研究 ............................................ 53 ６．２ 日本的経営の現地化 ...................................................................................... 53 ６．２．１ 日本語の研究 ...................................................................................... 54 ６．２．１ 英語の研究.......................................................................................... 54 ６．３ 第７章 日本的 HRM の国際化.................................................................................... 55 日本的 IHRM の類型化と発展 ........................................................................... 58 ７．１ 日本的 IHRM の４類型................................................................................... 58 ７．２ 日本的 IHRM の発展....................................................................................... 62 第８章 本国志向型の日本的 IHRM................................................................................ 67 ８．１ エスノセントリックな意思決定 .................................................................. 67 ８．２ 日本的 HRM の適応的な移転 ........................................................................ 68 ８．３ 海外派遣者による管理 .................................................................................. 69 ８．４ 現地人従業員の統合不足 .............................................................................. 74 ８．５ 内部労働市場の外延化 .................................................................................. 75 ８．６ 日本の HRM システムの国際拡大 ................................................................ 76 第９章 ９．１ 本国志向型の日本的 IHRM の問題点 ............................................................... 79 日本人海外派遣者による管理に関する問題 .............................................. 79 ９．１．１ コミュニケーションの問題 .............................................................. 79 ９．１．２ 企業文化に対する理解不足 .............................................................. 80 ９．１．３ 昇進の障壁と高い離職率 .................................................................. 81 ９．１．４ 高い人件費.......................................................................................... 82 ９．１．５ 海外派遣の希望者の不足 .................................................................. 82 ９．２ 本国志向型の日本的 IHRM の問題 ............................................................... 83 ９．２．１ 本国意向は IHRM に関する問題の原因 ........................................... 83 ９．２．２ 本国意向は世界的な組織学習を阻む .............................................. 84 結論 ......................................................................................................................................... 89 付録 ......................................................................................................................................... 92 viii Ａ． 先行研究の参考文献.............................................................................................. 92 Ａ．１ 移転派 ............................................................................................................. 92 Ａ．１．１ 日本語の研究 ...................................................................................... 92 Ａ．１．２ 英語の研究.......................................................................................... 93 Ａ．１．３ 現地の実証研究 .................................................................................. 94 Ａ.２ 現地化派 ........................................................................................................... 95 Ａ.２.１ Ａ．２．２ 日本語の研究.......................................................................................... 95 Ａ．３ 英語の研究.......................................................................................... 96 国際化派 ......................................................................................................... 96 Ｂ. 日本的 HRM の国際化不足...................................................................................... 97 Ｂ．１ 規範的統合 ..................................................................................................... 97 コミュニケーション ................................................................................................. 97 企業理念 ..................................................................................................................... 99 Ｂ．２ 制度的統合 ................................................................................................... 100 国際的な採用・選抜 ................................................................................................ 100 グローバル人材マネジメント ................................................................................ 101 参考文献 ............................................................................................................................... 104 ix 日本語 要旨 日本的な国際人的資源管理 本論文では、日本多国籍企業の国際人的資源管理について論じる。国際人的 資源管理（International Human Resource Management: IHRM）というと、海外子会社の 従業員も含む親会社の人事管理である。多くの日本多国籍企業の特徴は、海外子会社 の管理職に日本人派遣者を登用すること、すなわち本国人を中心とした選抜施策であ る。多くの研究や調査は、海外現地法人において日本人派遣者による管理が様々な問 題をもたらすと指摘している。しかしそれについては、本社の観点を採った IHRM 論 を採用する研究が、これまで日本以外に行われていない。では、どうして本国人を中 心とした選抜施策が海外子会社に問題をもたらすのか、その上、どうして本国志向の 人事管理が多国籍企業の全組織に対する問題をはらむのだろうか。本稿の目的は、日 本人海外派遣者に関する問題が、その裏にある本国志向の国際人的資源管理という問 題の一部しかないことを明らかにすることである。それは、選抜だけではなく、国際 人事管理の他の活動も海外子会社の現地人従業員をあまり統合しないからである。 方法としては、IHRM の理論を採用し、日本人海外派遣者を中心とした日本多 国籍企業の国際人事管理に関する先行研究の結果を分析しながら、その国際人事管理 の本国志向とその問題点を明らかにする。まず、第１部では、人的資源管理論（第１ 章）と多国籍企業の組織論（第２章）を統合する国際人的資源管理の理論（第３章） を提示する。このように、本国志向の意味と世界規模で統合した人事管理の重要性を 指摘する。次に、第２部では、その後で日本多国籍企業の人事管理とその本国志向を より深く理解するため、日本の人的資源管理について述べる。具体的に、日本的な人 的資源管理の慣行や制度など（第４章）とその二重性（第５章）に焦点をしぼる。最 後に、第３部では、日本多国籍企業の国際人的資源管理について論じる。まず、第６ 章はその先行研究を類型化しながら提示する a。それから、第７章は日本多国籍企業 の国際人的資源管理の類型と発展を指摘する。次に、第８章は本国志向型の日本的国 a その類型を代表する文献を付録Ａに参照する。 x 際人的資源管理の特徴を分析する b。最後として、第９章はその本国志向型の人事管 理がもたらす問題点を浮き彫りにする。 研究の結果として、まず、日本多国籍企業の大多数が本国志向型の IHRM シス テムであることが明らかになった。本国志向とは、本社の国際化に対する志向を類型 化した Heenan と Perlmutter によると、本国の経営管理が優れているという信念を持 つ本社が本社の行動基準を海外でも適用することである。従って、本国でも海外でも 同様な行動基準を適用する日本多国籍企業の人的資源管理制度が本国志向型と呼べら れる。日本本社の人的資源管理制度を分析すると、慣行として終身雇用、年功序列、 チームワークなどが挙げられる。その制度は、日本的 HRM（日本的人的資源管理） と呼べる。石田（１９８５、１９８６）は、その制度の戦略として、労働市場の内部 化を指摘している。さらに、日本の人事管理は、「中核・周辺」の二重性という特徴 がある。「大企業・中小企業」と「正社員・非正社員」といった日本経済の二重構造 を見ると、日本的 HRM は大企業の正社員にしか適用されない。このように、日本的 HRM の基準として労働市場の内部化と二重性の特徴が挙げられる。 さて、両方の特徴が日本海外子会社に見える。白木（２００６）は、日本多 国籍企業が内部労働市場を海外子会社の経営幹部に拡大し、その労働市場が本社の従 業員、本社からの海外派遣者、そして、この海外派遣者が直接に接する現地従業員か らなると述べている。そして、Dedoussis (1995)、Keeley (2001)、古沢（２００４）な どの研究は、日本の「大企業・中小企業」と「正社員・非正社員」の二重性が日本多 国籍企業の「本社・子会社」と「日本人・現地人」の二重性に反映されていることを 述べている。以上の結果から、日本多国籍企業には本国志向型の IHRM システムがあ ることが分かった。しかし、Bird, Taylor & Beechler (1998)と経済産業省（２０１１） が指摘するように、こうした IHRM システムがあるのが全ての日本多国籍企業ではな く、その一部分である。例えば、経済産業省（２０１１）が報告した調査結果から、 １６４社の日本多国籍企業の中では「人事部門が海外子会社を含めたグループ全体の 人事を統括している」という本格的な IHRM システムがある企業は７．１％にとどま ったことが分かった。 b 付録Ｂは、日本多国籍企業の人事活動が世界志向というよりむしろ本国志向の活動であるこ とをより詳細に指摘するため、最近報告したアンケート調査結果を提示する。 xi もう一つの研究の結果として、本国志向型の日本的 IHRM システムと様々な問 題点が繋げられることが明らかになった。IHRM の理論によると、現在グローバル化 に適合した国際人的資源管理制度は、世界各地でイノベーションを喚起し、その成果 を世界中で共通する世界的な「組織学習」を推進することによって、企業の競争優位 性に貢献すべきであると考えている。そのため、グローバル最適の人材活用と世界規 模で統合した IHRM システムが必要であるとされている。しかし、本国志向型の日本 的 IHRM システムが海外子会社の経営幹部に多くの日本人派遣者を登用するという特 徴がある。言い換えれば、現地人が意思決定にあまり統合されていない。その原因に ついては、Keeley (2001)は、日本企業の企業文化とコミュニケーションを間接な原因 として、さらに IHRM を直接な原因として指摘している。というのは、現地人幹部は、 本社と直接に連絡が取れなく、本社の企業文化に慣れることなく、つまり多国籍企業 のグローバル従業員の代わりに現地法人の従業員と見なされている。このように、現 地人に対する昇進の障壁や派遣者の高い人件費といった日本人海外派遣者に関する 様々な問題が本国志向型の日本的 IHRM と繋がっていると言える。さらに、古沢（２ ００４、２００５、２００９）は、多くの日本多国籍企業がグローバル統合の戦略が あるが、日本人従業員のみを統合する人的資源管理がそれと適合しないと述べている。 特に、日本企業が組織の世界的学習能力の強化を図るためには、現地法人の有能人材 も統合する IHRM システムを構築しなければならないと強調している。 以上のことから、多くの日本多国籍企業が本国志向型の国際人的資源管理を 採用しているということが明らかになった。日本的 IHRM は、ほとんどの現地人従業 員を統合しないので、日本人海外派遣者に関する様々な問題をもたらし、さらに現地 人有能人材を「組織学習」に参加させないことによって企業の維持可能な競争優位性 に貢献しないであろうと言うことができる。 xii 日本語 各章抄訳 第１部 国際人的資源管理 第１章 人的資源管理 人的資源管理とは、英語の Human Resource Management (HRM)から翻訳された 用語で、人間を競争優位の源泉とみなす人事管理のアプローチである。それで、採 用・選抜、配置、報酬、能力開発といった人事施策を実施するだけではなく、「人的 資源」、「戦略的適合性」、「内的整合性」、HRM ならではの３つの特徴がある。 まず、人的資源は、人材の能力と責任感を最適に活用すると組織の有効性や効率性を 保証するので、経営資源のうち人間の方に投資しなければならない資源である。そし て、戦略的適合性というのは、HRM の諸施策を組織の経営戦略に適合させるのが有 効性に重要である点を表す。最後に、人事諸施策は内的整合性という観点から見ると、 個々の人事施策間の一貫性が相乗作用をもたらし組織の効率に大きな影響を与えるこ とである。このように、人的資源管理論は、戦略的・内部的に適合した良好な HRM システムが、従業員の能力・意欲・適時性を高め、業績向上へ貢献することを主張す る。 しかし、どの人事施策が業績を向上させるかというと、それほど単純なこと ではない。現在有力とされるコンティンジェンシー理論（Contingency Theory）による と、高業績を生み出す普遍的な人事施策がなく、外部環境の変化に応じて組織管理の 方針が異なるので、それによって（戦略的適合性通り）有効な人事施策も異なる。 第２章 多国籍企業の組織論 多国籍企業は、国際的な環境に活動するので、事業を行う環境に適した企業 戦略をとることが必要である。その企業戦略と国際環境の相互作用を、グローバル化、 国際化の発展段階、国際経営戦略、本社における国際化に対する志向の４つの要素で 明らかにする。 ２．１ グローバル化 グローバル化とは、世界中で人間、組織、国、文化などの融合、連携、相互 依存が深まるプロセスである。特に経済のグローバル化は、先進国から開発途上国へ の直接投資、貿易障壁の撤廃、人の移動・移住が原因として指摘されている。このプ ロセスの中、ほとんどの資源と技術が模造されたり市場から得られたりすることがで xiii きるから、模造しにくい組織能力と HRM こそ企業の持続的競争優位の主要な源泉に なる。 日本企業もグローバル化に参加する。２０１１年、フォーチュン・グローバ ル５００（Fortune Global 500）という世界企業の売上高ランキングには、日本の企業 ６８社がランクインしている。それは、国別に見ると、米国が１３３社とトップで、 次いで日本が２位となっている。日本企業のグローバル化は、１９８０年代から円高 により海外進出を増大し、２０００年代から特に開発途上国への直接投資する形で進 んでいる。その結果、最近の日本の上場企業は、海外部門からの営業利益が過半を占 め、海外活動への依存度が上昇している。その海外依存は、日本多国籍企業も HRM を国際環境に適合しなければならないということを意味している。 ２．２ 国際化の発展段階 企業は海外直接投資により国際化すると、海外進出した多国籍企業になる。 Briscoe 他 (2012)は、国内企業から多国籍企業に通じる５つの発展段階を指摘している。 企業が輸出・輸入しかしない第１段階。海外で販売部を設置する第２段階。販売・生 産の事業を外部の現地企業に委託する第３段階は、もう海外進出とは言えない。それ から、海外に現地法人を設置する第４段階。そして、親会社は単独で新しい企業を設 置しなくても、海外進出の可能性があるのが、最後の第５段階で、海外企業と合弁会 社を設置し、または海外企業の合併や買収を行うということである。それで企業は、 国際化の発展段階を通じる中、組織構造や HRM の責務が複雑化する。 ２．３ 国際経営戦略 多国籍企業の経営は、国際経営戦略を「グローバル統合」と「現地適応」の 視点から捉える。グローバル統合は、親会社と子会社を統合しながら標準化や規模の 経済性により競争力を高める。他方、現地適応では、多国籍企業は進出先の各国の状 況へ適応しながら、現地ニーズへの対応力を向上させる。Bartlett と Ghoshal は、将 来の方向として「統合・現地適応」を組み合わせるトランスナショナル企業を提案し、 次の４つの国際経営戦略の仕組みの根拠を置いたc。 c Bartlett, Christopher A. & Sumantra Ghoshal, 1989. Managing Across Borders : The Transnational Solution. Boston (Mass.) : Harvard Business School Press. xiv インターナショナル戦略は、統合も現地適応もあまり追及しない。全体的に上述 の第三段階以上発展していない企業に当たる。 マルチドメスティック戦略は、現地適応を重視するので、海外子会社には経営上 の独自性がかなり許される。 グローバル戦略は、特にグローバル統合が重視されており、意思決定が本社に集 権されている。 トランスナショナル戦略は、世界規模でグループ企業の資源、知識、技能などを 適用し，製品・サービスを地方に応じて差別化することにより、「高・統合－ 高・現地適応」を追求する。 （高）グローバル統合（低） グローバル トランスナショナル インターナショナル マルチドメスティック （低）現地適応（高） ２．４ 本社の国際化に対する志向型 Heenan と Perlmutter は、親会社が海外子会社と調整する方法を、本社の信念 や態度に基づいて複数の志向型に類型化するd。その類型は、国際化に従って発展す るので、発展段階と見なすこともできる。英語の用語に基づいて、「ＥＰＧモデル」 あるいは「ＥＰＲＧモデル」と呼ばれている。 まず、本国志向（Ethnocentric）は、本社が、本国の経営管理が優れていると いう信念を持ち、本社の行動基準を海外でも適用し、意思決定の権限が本社に集中す る志向である。従って、海外子会社の経営幹部や中間管理職の大部分は本社派遣の人 d Heenan, D. A. & H. Perlmutter, 1979. Multinational Organization Development. Reading (Mass.): Addison-Wesley. xv 材が任命される。この志向は、現地適応の低いインターナショナル戦略、グローバル 戦略と繋がっている。 次に、現地志向（Polycentric）または地域志向（Regiocentric）は、「郷に入れ ば郷に従う」アプローチである。異文化の理解には困難が伴うことから、現地・地域 の事業が収益を上げている限り本社はあまり口出しせず、子会社の経営幹部は現地人 材が任命されることが多い。地域志向は、現地志向に類似しているが、現地子会社の 経営単位を各国ではなくより広い地域ベースで進める。この志向は、マルチドメステ ィック戦略と関連している。 そして、世界志向（Geocentric）では、本社と子会社の活動が相互に有機的に 統合し、多国籍企業が世界ベースで資源配分の最適化を図るという姿勢を意思決定に 取り入れる。そのため、人材が国籍に関係なく世界中で管理される普遍的な人事制度 が必要である。この志向は、トランスナショナル戦略とつながっている。 第３章 国際的な HRM 国際人的資源管理論（international human resource management: IHRM）の分野 は、国際的なオペレーションを行う企業の人事に影響を与えるすべての人事活動の研 究である。IHRM は、HRM の諸機能に地理的な次元と従業員タイプの次元を加える。 前述の次元は、企業が活動する国を現地、本国、第三国の３つに分ける。従って、現 地従業員、本国従業員、第三国籍従業員の３つの従業員タイプが後述の次元に当たる。 また、グローバル人材マネジメント（global talent management）という用語もよく使 われている。それは、IHRM のより具体的な分野で、全従業員の採用・選抜、評価、 育成、定着・確保といった世界中の人事機能という広い意味もあり、世界規模で有能 人材の最適の活用を追及する人事機能という狭い意味もある。 現在グローバル化の時、企業は、組織能力と HRM 以外に、競争優位性の多く の源泉を早く使い果たすので、事業戦略をさらにしばしば変更すべきである。それで、 組織能力と HRM の力は、変化と新しい事態に対応する能力にあると言える。その能 力は「組織学習」に基づいている。組織学習とは、構成員が思考や行為を継続的に開 発し組織化することによって組織全体が新しい能力を習得することである。従って、 組織学習能力のおかげで競争相手より円滑に新しい事態に適合できる企業は、維持可 能な競争優位性をもつ。組織学習能力は、組織の人的資源に基づいているので、HRM xvi が競争優位性に大きく貢献することになる。世界規模で人材を活用できる長所も、地 理、言語、文化上の障壁に関する短所もある多国籍企業においては、組織学習を進め る組織文化と組織構造を創出するのが IHRM の極めて重要な役目である。 それから IHRM は、組織学習への貢献以外にも、施策を戦略に適合することに よって企業業績を向上させる。前章で述べた多国籍企業の組織論と HRM の関係を戦 略的側面から論じる IHRM の分野は戦略的国際人的資源管理論（Strategic International Human Resource Management: SIHRM）と呼ばれる。コンティンジェンシー理論の視点 から言い換えれば、SIHRM は多国籍企業が人事施策をどのように外部環境と経営戦略 に適合するか考察する。以下、その適合を説明する SIHRM モデルを２つ紹介する。 その一つは、Adler と Ghadar によって提起された国際化の発展段階モデルで あるe。このモデルは、製品のライフサイクルを異文化と HRM に繋げる。まず、製品 開発を中心にする第１段階は、国内市場と輸出に向けるので、海外の取引先との関係 は本国志向型で、海外派遣者がいなく IHRM が極めて限定的である。次に、生産が成 長し海外進出する第２段階は、現地適応のため本国からの知識の移転が重要で、 IHRM が海外子会社の管理職への登用を主に行う。そのため、第２段階の IHRM は、 現地志向型の施策を実施する。例えば、本国企業の技術・知識、さらに異文化コミュ ニケーションに熟練した経営者を派遣し、販売・マーケティング・人事部などには現 地人を登用する。それから、第３段階では、現地適応の重要性が低下し生産コストを 削減することによって世界中で価格競争が繰り広げられる。そのため、IHRM は国籍 に関係なくベストな国際的マネージャーの採用と育成に焦点を置き、グローバル統合 での規模の経済性に貢献する。最後に、グローバル統合と現地適応を組み合わせる第 四段階では、IHRM は企業内外の文化的多様性を活かし組織学習を進める環境の作成 を目指す。 もう一つの SIHRM モデルは、１９９０年代 Schuler と Dowling と De Cieri が構 築した戦略と国際環境という２つの SIHRM の次元が組み合わされた分析枠組みであ るf。戦略の次元は、戦略的適合性が IHRM の戦略・施策と多国籍企業の事柄・目標間 e Adler, N. J. & F. Ghadar, 1990. “Strategic Human Resource Management : A Global Perspective.” in R. Pieper (ed.). Human Resource Management : An International Comparison. Berlin : De Gruyter, pp. 253-260. f Schuler, R. S., P. J. Dowling & H. De Cieri, 1993. “An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management.” International Journal of Human Resource Management, 4, 4: 717-764 xvii の相互作用に反映されている。一方、国際環境の次元は、コンティンジェンシー理論 が SIHRM に影響を与える組織内外の環境要因に反映されている。外部環境要因とし ては、産業、国・地域の特色などが、内部環境要因としては企業構造、国際化の発展 段階、企業経営戦略、本社における国際化に対する志向などが指摘されている。この ように、このモデルは、組織内外の環境要因と SIHRM と多国籍企業の目標との交互 作用に関する包括的なモデルと言える。 第２部 第４章 日本における人的資源管理 日本的 HRM この章で、日本的 HRM というと、狭い意味で１９６０年代から１９９０年代 にかけて日本の大手企業が実施した HRM 制度を指す。以下では、日本的 HRM を明ら かにするため、まず、それと日本の環境とのコンティンジェンシー（適合性）を指摘 し、そして、その慣行を説明し、最後に、石田（１９８５，１９８６）の日本的な HRM モデルを紹介する。 ４．１ 日本の環境と社会 手短に言えば日本的 HRM は、教育機関を新規に卒業した者を採用し、勤続年 数などに応じて評価し、定年まで同一企業で雇用する制度である。その環境要因は、 学者が特に経済あるいは文化に焦点を当てて探る。経済的な要因を主張するのは、日 本的 HRM が主に経済情勢への対応として生じたこととする。社会文化的な要因を主 張するのは、日本的 HRM が欧米の方式と日本の慣行を組み合わせから生じたことと する。ここでは、その起源に言及せず、コンティンジェンシー理論の視点から両方が 大切な環境要因を指摘するので、経済環境と社会文化的環境の影響が考察されている。 １９６０～１９９０年代日本の経済環境では、特に経済成長と労働人口の構 造が日本的 HRM を進めていた。日本経済は、高度経済成長期（１９５５～１９７３ 年）で世界第二位となり、さらに１９７０年代石油危機以降も安定した成長を続けて 来た。特に高度成長の初期には、熟練して教育水準が高い労働者への需要が急増した 結果、企業は企業内教育と、労働者の定着を目指す慣行を導入して来た。そして、 と De Cieri, H. & P. J. Dowling, 1999. “Strategic Human Resource Management in Multinational Enterprises : Theoretical and Empirical Developments.” In P. M. Wright, L. D. Dyer, J. W. Boudreau & G. T. Milkovich (ed.). Research in Personnel and Human Resources Management : Strategic Human Resource Management in the Twenty-First Century. Supplement 4. Stamford, CT : JAI Press. xviii Kishita (2006)によると、３０年間の経済成長のおかげで、好業績による賃上げが従業 員の仕事意欲を高め、ひいてはその高まった意欲が好業績に応じて賃金の向上をもた らす「好循環」があったという。さらに、安い労働力である若年層が多く、年功を積 んだ中高年層が少ない人口構造は年功賃金制に適した労働市場であった。 また、社会文化的環境では、日本文化が日本的経営・HRM に与えた影響が明 らかなため、 ２つの 文化的次元がよく指摘されてい る。第１の文化的次元は、 Hofstede が明らかにした「集団主義」の次元である。集団主義とは、個人よりも集団 に価値を置き、何かを行う際に集団を強く意識する思想を指す。終身雇用、年功序列、 そして合意形成による意思決定という日本的経営の特徴は、集団主義傾向の強い社会 に基づいているとされている。それは日本的 HRM の人事活動に反映されている。例 えば、従業員の個人的な評価では、集団に対する協力や態度が重視されており、評 価・報酬も集団により評定される。 第２の文化次元は、「高コンテクスト文化」の次元である。Hall がコミュニケ ーションにおいて「低コンテクスト文化」と「高コンテクスト文化」を大別し、日本 を高コンテクスト文化の代表的な国として挙げているように、高コンテクスト文化と は、言語化されたメッセージよりコンテクストを重視して意昧を解読する文化である。 それで、コンテクストを理解するために同じ価値観の共有と信頼関係が必要なので、 日本のような均質な文化では、メッセージの意味をコンテクストから読み取る能力が 大事になる。従って、日本企業においては、アメリカのような低コンテクスト文化の 場合においては形式的に言語化される多くの情報がすでに企業文化に組み込まれてい ると言える。 ４．２ 日本的 HRM の慣行 日本的経営においては、終身雇用、年功序列、企業別組合といういわゆる 「三種の神器」あるいは「three pillars」（三本柱）が全て人事と関係するので、日本 的 HRM の重要性を示している。しかし本節では、企業別組合は除き、その代わりに チームワーク、そして合意形成による意思決定という観点を加え、海外子会社の経営 に影響を与える４つの日本的 HRM の慣行に焦点を絞る。 第１に、終身雇用は日本企業の心理的契約の本質と呼べるであろう。心理的 契約の概念は、社員と会社との間における相互的な期待を指す。終身雇用という心理 xix 的契約は、従業員が会社に定着し、労働生産性の高い年齢で仕事に精を出すこと、そ の代わりに雇用者が余程のことがない限り従業員を解雇せず長い期間にわたって雇用 すること、という暗黙の相互期待に基礎を置く。終身雇用の提唱者は、従業員の安心 感と共にその勤労意欲を高めこと、人材育成への投資効率を向上することを利点とし て挙げる。それに対し、反対者は、雇用が保障されるので仕事に精を出さなくてもよ いとする従業員もいること、人事の内部化が組織外部からの専門的・改新的知識によ る変化と新しい事態に対応する組織能力を妨げるという欠点を挙げる。最後に、終身 雇用は、全ての従業員ではなく大企業の正社員にしか適用されないという点が指摘さ れる。 第２に、終身雇用と平行する年功序列がある。年功序列は、勤続年数や年齢 に応じて役職や賃金を上昇させる慣行である。しかし、昇進・昇給は単なる年功に基 づいておらず、教育・能力・態度・業績などの評価によって大きな処遇差がつく。そ こで、個人差は短期的には比較的小さいが、中長期的には集団への業績が累積されな がら徐々に大きくなっていく。年功序列の利点は、転職によって年功の利益が失われ ないように従業員が定着することによって終身雇用を支えること。その一方、若年層 の熟練した人材においては、昇進が遅いので労働意欲と生産性が失なわれるという恐 れも存在する。 第３に、日本社会の集団主義を表すチームワークの慣行が挙げられる。日本 企業の通常の働き方は、集団で仕事が行われ、従業員の職場・職務を定期的に変える （ジョブローテーション）というものである。その中で従業員は、多様な同僚と協力 しさまざまな職務を経験することによって、企業全体で人脈やノウハウを獲得するか ら、それは企業の問題解決力を高めることに繋がる。例外の問題が起こっても、外部 の専門家に頼まずに従業員がその人脈やノウハウを活用し、現場で問題を解決できる からである。また、日本企業の成功は従業員・労使間の人間関係とその「和」に基づ いていると言える。この日本企業における社会的な側面は、全ての人事活動に影響を 与える。例えば、選択・採用は、社会的能力を持つゼネラリストを目指すので、その ゼネラリストになる潜在能力や経験より、企業文化に適合する性格を持つ候補者を選 択し、新卒を対象する。その慣行は新卒採用と呼ばれている。他の例として、教育は、 ジョブローテーションと企業内教育訓練によって実践され、従業員は、チームワーク という社会的能力と共に人脈を徐々に蓄積させる。このようにして部門を越えて成立 xx した非公式の情報筋（人脈）は、Aoki (1990)によると、継続的に変化する環境におい て欧米的経営より日本的経営の方が優れているという。 最後に、第４の慣行として、日本的な意思決定が挙げられる。日本企業の意 思決定は、下からの意見を吸い上げ合意形成を図るプロセスなので、consensual（合 意）やボトムアップの意思決定と呼ばれているが、「根回し」や「稟議」の用語でよ り明確に表現される。まず、意思を決定する前に、根回しが行われる。それは、経営 幹部の会議がうまく運ぶように、部下の関係者が非公式に協議する過程である。次に、 その協議で具体的な案が出て来ると、承認のために稟議という公式な過程が始まる。 それは、担当者が案を文書（稟議書）の形で関係者に回覧し、もし関係者が不承認な ら修正のために稟議書を返し、または承認なら印を押し稟議書を回す。稟議書が全員 の関係者に承認を得れば、案が実行に移される。このような意思決定は、時間がかか るが、決定後の業務執行が円滑に行われる。 ４．３ 日本的な HRM モデル 日本的 HRM と企業業績の関係を示すのは、石田英夫の日本的な HRM モデル である。このモデルは、日本的 HRM の環境、理念、戦略、制度・慣行、目的・成果 の関係を指摘する。Ishida (1986) が英語で書いたモデルは、環境と慣行の項目に関し て日本語で書いた石田（１９８５）のモデルと違うが、その要点は同じである。まず、 環境の影響については、経済・技術が変化させる要因、社会・文化が維持させる要因 として指摘するが、その時代にはコンティンジェンシー理論がまだ練れていなかった ので、その環境要因がどのように影響を与えるのかという徹底した説明がない。次に、 日本の経営者の HRM の理念として、人的資源の重視、共同体志向、集団主義、平等 主義があげられている。その理念に基づいて、労働市場の内部化という人的資源の戦 略に注目している。その戦略は、日本的 HRM の制度・慣行だけではなく IHRM にも 繋がるので、本稿の視点から、このモデルの要点とされる。最後に、制度・慣行が従 業員の行動を大きく影響するので、目的・成果においては、HRM が業績向上へ貢献 することになる。 xxi 第５章 日本的 HRM の二重性と危機 日本的 HRM は日本経済が成功する要因の一つと見なされていたが、その限界 は日本経済の二重性と危機から明らかになった。本章は、上記のような日本的 HRM の慣行が限定的に採用されていることを指摘するため、日本の HRM の二重性と危機 について述べる。 第１に、日本経済は「中核・周辺」の二重構造が HRM に反映されていると言 える。具体的には、日本の HRM の二重性は企業と労働市場の二重構造に適合する。 日本企業には、大企業が中核、中小企業が周辺とする構造がある。それは、特に大企 業が中小企業を下請けとする系列構造からはっきり見える。それから日本の労働市場 は、正社員が人材の中核、非正社員が人材の周辺である。正社員に対して非正社員は、 給与がより少なく、雇用が不安定であり、雇用保険などの給付から外れる者が多い。 HRM といえば、前章に述べた日本的 HRM が「中核」にしか当たらなく、終身雇用や 年功序列の適用を受ける者は大企業の正社員である。さらに大企業は、中小企業と非 正社員の低賃金をコスト面で利用したり、景気悪化の際のクッションに利用したりし た。その結果、日本労働市場の非正社員は１９９０年で約２０％から現在約３５％に も上った。 第２に、１９９０年代以降の不景気に当たって、労働市場と共に HRM の二重 性が強まった上、日本的 HRM も危機に陥った。好業績に基づいている「好循環」が 終わり、高い労働力である中高年層が多くなったので、終身雇用や年功序列などが高 すぎ、それを維持する企業が減少した。従って、日本経営者は危機に追い込まれた日 本的 HRM を批判し、アメリカ的な HRM を模範としてきた。特に、成果主義を人事の 評価・報酬に取り入れる企業が多くなった。しかし、Kishita (2006)が述べるように、 その導入が様々な問題をもたらしたので、成果主義の評価・報酬が日本企業のチーム ワークと整合しない。それと同様に、Pudelko (2009)によると、日本的経営の本質的な 挑戦とは、欧米的経営に吹き込まれた経営理念と日本的経営の伝統的な概念とを統合 することであるという。 xxii 第３部 第６章 日本的国際人的資源管理 先行研究 日本企業の IHRM に関する先行研究は、３つの流派に類型化できる。第１の類 型は、日本的 HRM を海外子会社に移転する可能性を議論するので、「移転派」と呼 ぶことにしよう。その移転を実行するために多くの日本企業が本社から経営者を派遣 するので、他の類型は海外派遣者による経営がもたらす問題について論じる。第２の 類型は、現地法人の視点からその問題について述べ、現地法人で日本人海外派遣者が 多すぎることを批判する。そこで、現地法人の経営と HRM が現地化しなければなら ないことを主張するので、「現地化派」と名付けることができる。それに対し第３の 類型は、海外派遣者による経営を本社の視点から批判し、経営の現地化が不十分であ り、IHRM 論に基づき多国籍企業の全組織の経営と HRM を国際化しなければならない ことを主張するので、「国際化派」と呼ぶことができる。このように、この流派は多 国籍企業の（本国・現地・世界）志向の発展段階に従って類型化されていると言える。 ６．１ 日本的 HRM の移転 移転派は、日本的 HRM を海外に移転できるかどうか検討する研究と、日本的 HRM の、どの慣行が日系企業で施行されるか検討する研究を含む。 まず、日本的 HRM の移転可能性については、白木（２００６）が日本での研 究を３つに類型化した。第１類型の「導入積極派」は、先進的で効率性が高い日本的 HRM の慣行をできるだけ多く現地法人に導入すべきであるという立場である。一方、 第２類型の「導入消極派」は、日本の HRM システムは海外子会社に導入すべきでな いという立場にある。最後に、日本的 HRM の導入と現地化とを同時に考察する「折 衷派」は第３類型である。 次 に、 日本的 HRM の移 転可 能性 に関す る英 語の 研究 を整理 する のは、 Beechler & Yang (1994)と Rose & Kumar (2007)である。この両論文は、３つの流派に見 分ける。第１に、Culturalist School（文化主義派）は、文化の影響を強調し、特殊な日 本文化を反映する日本的 HRM の慣行が簡単に移転できるものではないと論じる。し かし、第２の Rationalist School（合理主義派）は、日本経営の普遍性を強調し、日本 的 HRM が状況に対する合理的な対応であるので、適切の状況にあるとその慣行がど こでも施行できると述べる。最後に、Technology-HRM fit school（技術・HRM の適合 xxiii 派）は、コンティンジェンシー論の視点から、日本企業で生産技術・工程の合理性が HRM と適合するという点を強調する。それで、日本的 HRM の移転可能性は現地環境 との適合性次第であるとしている。 これまで整理した研究は日本的 HRM の移転可能性を本社の視点から検討する が、そのほかには、海外子会社が位置する国の視点から日本的 HRM の移転を対象と する実証研究もある。一般的にその研究は、海外子会社が使用する日本的 HRM 慣行 を観察し、結論として日本的 HRM と現地環境との適合を考察する。 ６．２ 日本的経営の現地化 現地化派は、日系企業の経営職に多くの日本人派遣者が登用されることで、 現地従業員の士気が下がり定着しないなどの問題と繋がるため、経営の現地化を主張 する。中村（２００５a）は、現地化についての日本語の研究を次のように整理した。 まず、１９８０年代の研究は、日本文化に深く根ざしている日本的経営が海外子会社 に使用されているので、経営の現地化が進まないと述べる。それから、１９９０年代 からの研究は、現地化を勧めるために子会社だけではなく本社の支持も必要であると し、焦点が海外子会社から本社の国際経営戦略に変わった。一般に、日本語の研究は 現地化に対する対策を紹介しようとする。 一方、英語の研究は特に現地化の問題の原因について論じる。その原因とし ては、日本多国籍企業の特徴と日本文化からの影響が指摘されている。そして、日本 企業の方が欧米企業より本国志向型の施策を実行することを、１９９０年代 Rochelle Kopp の研究から主に批判する。特に Keeley (2001)は、日本多国籍企業の本国志向型 の経営を主題とし、日本企業のコミュニケーション、企業文化、IHRM の３つの要因 が経営者の現地化を妨げると述べる。 ６．３ 日本的 HRM の国際化 国際化派は、日本内のみに代表される最近の研究を含む。この流派は、海外 子会社の経営・HRM の現地化の代償として全組織の経営・HRM の国際化が進まない ことを日本多国籍企業のアキレス腱として指摘する。一般的に、グローバル化の環境 で活動するのに、日本多国籍企業が国際環境に対応できる人材があまりないことを批 判し、世界規模で組織学習と有能人材の最適の活用を目指す IHRM システムが、維持 可能な競争優位性に必要であることを主張している。まず、中村（２００５a と b） xxiv は「新しい現地化」を紹介し、「今後の日系企業の現地化の課題は，日本人海外派遣 者を減少させ，現地人を海外子会社の管理職に登用すること，そしてさらに彼らを本 社やその他の海外子会社で積極的に活用することである。」という g 。次に、古沢 （２００４，２００５，２００９）は、IHRM のグローバル統合を提唱し、世界的組 織学習のために、日本企業が「国境を越えた信頼関係」と「世界中の有能人材の利用 可能性」が必要であると論じる。最後に、白木（２００６）も、「多国籍内部労働市 場」という視点から、知識と人的資源のより活発な交流を提唱する。 第７章 日本的 IHRM の類型化と発展 第３部は現地従業員を対象としない日本的 IHRM について論じるが、全ての日 本企業がそのような IHRM システムを持つとは言えないから、第７章は日本多国籍企 業の様々な IHRM システムを概観する。そのため、次の２つの研究を利用する。第１ に、Bird, Taylor & Beechler (1998)は日本企業の IHRM を類型化する。第２に、経済産業 省（２０１１）の日本企業のグローバル企業化モデルに基づく日本的 IHRM の発展を 指摘する。 ７．１ 日本的 IHRM の４類型 Bird, Taylor & Beechler (1998)は、日本多国籍企業が海外子会社の人的資源をど のように管理するか検討した。現地法人のアンケート調査とインタービューの結果に 基づき、日本多国籍企業の IHRM を４つに類型化した。第１類型は、本社の HRM シ ステムを海外子会社に移転する「輸出型」（exportive model）である。輸出型の企業 は、本国志向型の企業であり、現地法人で HRM に関する問題が起こる際に、それを 現地の要因のせいにする。第２類型の「適応型」（adaptive model）は、海外現地法 人の HRM システムをできるだけ現地環境に適応させる。違う環境に活動するので、 本社・子会社の間に HRM に関する知識の交流がほとんどない。第３に、「閉鎖的な ハイブリド型」（closed hybrid model）の多国籍企業は、海外子会社の HRM システム を構築するに際し、初期に本社のシステムに頼り、そして次第に現地環境に適合させ る。この類型は、本社と現地との慣行を使用するので「ハイブリド」、現地適応によ って喚起された子会社発イノベーションが全組織に普及されないので「閉鎖的」と呼 ばれている。それに対し、イノベーションの源泉地を問わず、知識を世界規模で分散 g 中村 (2005a), 44 ページ。 xxv する「開放的なハイブリド型」（open hybrid model）が第４類型である。この類型は、 初期に本社と現地環境の視点を組み合わせ海外子会社の HRM システムを構築する。 さらに、Bird, Taylor & Beechler (1998)は、この４つの IHRM 類型が組織にどの ような影響を与えるのかを考察し、次のように述べた。まず、組織学習には、開放的 なハイブリド型の企業の方が効果があるが、その IHRM システムは高い費用がかかる。 それから、IHRM システムの調整・統合には、輸出型と開放的なハイブリド型の企業 が優れている。最後に、適応型と開放的なハイブリド型の企業は適応性が高い。 ７．２ 日本的 IHRM の発展 Bird, Taylor & Beechler (1998)は、IHRM を静的に類型化しており、各類型の比率 は指摘しない。それに対し、経済産業省（２０１１）は IHRM について動的に論じ、 日本多国籍企業の大多数が同一のタイプに発展するとしている。 経済産業省（２０１１）は、国際化の発展段階、国際経営戦略、本社の志向 型などの理論を包括した日本企業の「グローバル企業化モデル」を策定した。さらに、 このモデルは、製品のライフサイクルに基づき４つのタイプを挙げるので、Alder と Ghadar のモデルに似ている。それで、４つのタイプは、、タイプ０からタイプＣに かけて HRM の活動が国際化する。経済産業省（２０１１）は、以下の図に表示する ように、日本企業は一般的に、グローバル戦略と本国志向型のタイプＢへ発展し、ト ランスナショナル戦略と世界志向型のタイプＣにあまり発展しないと指摘している。 その指摘は、日本企業が、人材の国際化に対応している度合いを測る「国際 化指標」の調査結果に基づいている。その調査の問８は、企業経営の国際化について xxvi 多項式選択の質問をする。その結果、回答した２７８社の５.８％だけが、「グロー バルな視点から最適な製品開発、製造・販売活動、人材獲得、資源配分等を行ってい る」を選んだh。さらに、経済産業省（２０１１）は問８の回答を「グローバル企業 化モデル」の４タイプと繋げようとしたが、問８の回答表の４つ目の回答が、紛れも なくその１つのタイプに繋げられることは言えないので、回答表とタイプの相関関係 はないと言える。 ところが、問８の結果に基づき次のことが明らかになる。回答した２７８社 の中では、１６４社が海外に拠点を持つ多国籍企業である。その多国籍企業は、１０ ２社（６２％）が海外拠点で日本人幹部が主導する経営・運営を行っているので、大 部分が本国志向型の経営を行っていると言える。このように、経済産業省（２０１１） はあいまいなことがあっても、日本多国籍企業の大多数に、同類の本国志向型の IHRM システムがあると指摘している。 第８章 本国志向型の日本的 IHRM 本章は、本国志向型の日本的 IHRM の特徴について論じる。日本多国籍企業が 本国志向型の IHRM システムを実行すると指摘するため、本社の視点から日本的 HRM の特徴を日本的 IHRM の中に探ることを目的としている。さらに、なぜ日系企業には、 海外派遣者比率が高いのかを明らかにしようとする。 ８．１ エスノセントリックな意思決定 本国志向型の企業は、意思決定の権限が本社に集中するという特徴がある。 日本多国籍企業の場合は、意思決定が本社というよりむしろ、日本人に集中されてい る。それは、日系企業の１９５社を対象に実証研究を行った Beechler et al. (1995)に指 摘されている。その結果、本社が意思決定の約半分に参加し、日本人が意思決定の約 ８割にも参加するということが見られた。このように、日系企業の意思決定は本社と 日本人派遣者だけの合意形成により、ボトムアップではなくトップダウンと呼ばれる。 ８．２ 日本的 HRM の適応的な移転 日本多国籍企業の本国志向は、日本的 HRM システムを海外子会社で適用する ということではない。Rose & Kumar (2007)は、移転派の実証研究の結果をまとめ、現 h 経済産業省（２０１１）、４５ページ参照。 xxvii 地法人が日本的 HRM の主な慣行、特に「三種の神器」、をほとんど欠くと述べてい る。そして、多くの場合は、日本的 HRM 慣行は現地に適応したり同等な慣行に取り 替えたりされているという。それは、日本的 IHRM の類型に言及すると、輸出型では なく閉鎖的なハイブリド型の IHRM に相当すると言えるであろう。 ８．３ 海外派遣者による管理 日本的 IHRM の本国志向は、現地法人の HRM 慣行からはあまり分からないが、 日本本社の国際的な HR 施策においてははっきり見える。特に、海外子会社の管理職 に日本人派遣者を選抜することが多いので、それが本国志向型の施策と呼ばれている。 １９７０年代から現在にかけての多くの研究は、海外子会社の経営幹部において日本 人派遣者比率が約７０％であるという結果を挙げる。さらに、欧米企業も本国籍の経 営者を子会社の経営幹部に派遣するが、Kopp (1994)の結果によると、その比率が５ ０％以上に及ばないことを示した。 なぜ日系企業に日本人派遣者比率が高いのかというと、まず、それをコンテ ィンジェンシー理論の視点から検討した研究がある。その研究は、日本人派遣者比率 が現地環境の文化や本社の国際的な経験などの要因に影響されると指摘しているが、 その影響はあまり強くないと考えている。次に、白木（２００６）は、日本企業を対 象とした大規模調査のデータを利用し、日本人派遣者の派遣理由として、日本本社と の調整、経営理念・手法の浸透が挙げられていると指摘した。従って、日本人派遣者 の役割が、本社に集中した意思決定と本社の企業文化・技術の移転と関連すると言え る。それは、Keeley (2001)が指摘する要因に似ている。 Keeley (2001)は、現地化の問題は日本人派遣者比率が高すぎるということでは なく、現地人経営者が日系企業の意思決定に参加しないということであると述べてい る。そして、定性的・定量的な研究を行い、現地人の経営参加に影響を与える要因と して「コミュニケーション」と「企業文化」を指摘している。まず、コミュニケーシ ョンというのは、本社・子会社間、日本人派遣者・現地人幹部間のコミュニケーショ ンに当たる。そのコミュニケーションは、文化的・言語的な障壁があり、その上、現 地人幹部が日本人派遣者を通じなければ本社と連絡できないということに妨げられて いる。次に、「企業文化」（business culture）とは、現地人幹部の日本企業文化への 理解と、そして日本人派遣者の現地企業文化への理解を表す。Keeley (2001)は、日本 本社と海外子会社の連携が文化的に調整されていると論じている。つまり、経営幹部 xxviii の評価基準は企業業績ではなく、本社の企業文化との適合性によるものなのである。 しかし、現地人幹部は、本社の企業文化に慣れる機会があまりなく、肯定的な評価を 受けることは簡単にではないとしている。 コミュニケーションと企業文化の影響は一般的に認識されているが、 Keeley (2001)は回帰分析を用いて、コミュニケーションと企業文化が直接ではなく「IHRM」 を通じて現地人の経営参加に影響することを明らかにした。その「IHRM」とは、海 外子会社の従業員を管理する本社の人事活動である。Keeley (2001)は、日本本社が現 地人幹部を多国籍企業の人材としてではなく海外子会社の人材として管理するので、 現地人幹部が日系企業の経営に参加しないと述べている。言い換えれば、日本親会社 が海外子会社の現地人従業員も管理する IHRM システムがない。このように、日本多 国籍企業の HRM システムは、日本人しか管理しないので、国際的というよりむしろ 日本的と呼べるのではないだろうか。 ８．４ 現地人従業員の統合不足 世界規模で統合した人的資源管理制度の競争的な価値を強調する IHRM 理論が 練れるに従って、最近日本的 IHRM を本社の視点から検討する研究が出て来た。特に、 古沢（２００４，２００５，２００９）は現地人従業員の統合不足を次のように主張 している。 「日本企業におけるグローバル統合の戦略は、日本人従業員のみを人的 資源管理において統合することを通してその実現が企図されたものであり、 国際人的資源管理は「低・統合―低・現地適応」のアドホック型というべき であったのである。」i 現地人従業員の統合不足は、日本本社においても経営幹部の人員を測ること によって分かる。経済産業省（２０１１）は、日本企業の２７８社の調査結果を報告 し、本社の外国人従業員数「０人」が３３．５％、「１０名未満」が３０．９％、 「５０名以上」が３．６％であるという。さらに、外国人役員がいない企業が８割に 達するという。 i 古沢（２００４）、４５ページ。 xxix その上、同調査の結果は、日本多国籍企業の HRM システムが国際環境に向け られていないことを明らかにした。１６４社の日本多国籍企業は、２７．４％が「人 事部門は海外事業にほとんど関与していない」、３９．３％が「海外事業部門と連携 している」と答えたが、「人事部門が海外子会社を含めたグループ全体の人事を統括 している」という本格的な IHRM システムがある企業は７．１％にとどまる。 ８．５ 内部労働市場の外延化 白木（２００６）は、「多国籍内部労働市場」の視点から、日本多国籍企業 が本国の日本的 HRM システムを海外子会社の経営幹部に拡大すると論じる。多国籍 内部労働市場は、本国企業（本社）内に雇用される本国籍従業員、本社からの海外派 遣者、そして、この海外派遣者が直接に接し、経営ノウハウ・技術の移転対象となる 現地従業員から成っている。他方で、海外子会社は自分自体の内部労働市場があるか もしれない。白木（２００６）は、従来、国境に跨がる多国籍企業の組織に、適用さ れることのなかった内部労働市場の概念をそこに適用することが日本企業の IHRM シ ステムの重要な内実であると述べ、それを内部労働市場の外延化と呼べている。 ８．６ 日本の HRM システムの国際拡大 日本多国籍企業の IHRM は、本社の内部労働市場だけではなく、その HRM シ ステムも海外に拡大すると言えるだろう。それは、労働市場の内部化と二重性という 日本的 HRM の主な特徴が日本多国籍企業の IHRM にも見えるからである。 第１に、労働市場の内部化については、日本在外企業協会（２０１１）の調 査結果が挙げられる。それによると、外国人社長がいる８１社の日系企業は内部昇進 による社長起用の方法が７２．７％であると報告した。 第２に、「中核・周辺」の二重性については、それが日本企業の IHRM に反映 されていることを指摘する様々な研究がある。まず、Dedoussis (1995)は、日本大企業 の系列構造の特徴と共に、「コア人材・ペリフェラル人材」の二分も海外において複 製されていると主張する。次に、古沢（２００４）は、「育成・評価・配置のシステ ムは、本社採用の日本人と現地人の間で分断され、現地人が「ローカル・プレーヤー」 （ペリフェラル人材）から「グローバル・プレーヤー」（コア人材）に「昇格」する 可能性は小さいというのが現状である」という。最後に、Keeley (2001)は海外子会社 の「日本人派遣者・現地人経営幹部」が日本の「正社員・非正社員」に似ていると主 xxx 張している。比率を見ると、海外子会社の経営幹部において日本人派遣者比率が約７ ０％、日本労働市場の正社員が約６５％であるので（上記参照）、その主張は真実性 があるのではないだろうか。 第９章 本国志向型の日本的 IHRM の問題点 本国志向型の日本的 IHRM が様々な問題をもたらしている。本章は、その問題 について本社の視点から述べる前に、日本人海外派遣者による管理に関する問題に焦 点をしぼる。 ９．１ 日本人海外派遣者による管理に関する問題 日本人海外派遣者による管理に関しては、主として５つの問題が挙げられる。 第１に、コミュニケーションの問題がある。白木（２００６）が使用する調 査結果によると、日本現地法人の約４割が日本人派遣者とローカル・スタッフとの間 の意思疎通に関して課題がある、ということを指摘している。その意思疎通には、文 化的・言語的な障壁がある。例えば、日本人経営者は仕事の進行を重視し、継続的な 報告を期待することがある。それは、現地人が仕事の結果を重視する場合、信頼関係 を壊すかもしれない。それは、石田（１９８５）が引用したメキシコ人マネジャーの 次の言葉から明らかになる。 「以前勤務したオランダ系企業は職務の結果だけを問題にするが、この 会社は方法・プロセスを重視する。それで、日本人上司に絶えざるチェック され、われわれが信用されていないと不満がある。」 第２に、企業文化に対する理解不足の問題がある。白木（２００６）が使用 する調査結果は、日系企業の約３５％が現地一般従業員と現地中間管理職の能力不足 という問題があると指摘している。古沢（２００４）も、４つの研究結果に参照し、 企業理念が現地人へ浸透しないと述べている。例えば、Keeley (2001)がインタービュ ーした在マレーシア日系企業の日本人派遣者は、その現地法人が２０年を経て日本の ような生産効率に達していないことを現地人の労働観・態度の相違のせいにしている。 そして、現地人が研修を受けたり新しいことを教わったりする度に、昇給を求めると 主張したとしている。 xxxi 第３に、現地人幹部の昇進の障壁と高い離職率が挙げられる。日系企業にお いては、管理職の大部分に日本人派遣者が配置してあり、現地人が経営幹部にあまり 登用されない。Kopp (1994)は、登用を阻害している障壁が見えないから、それを「グ ラス・シーリング」と呼ぶことにした。この昇進の障壁は、現地人幹部・従業員の高 い離職率という問題をもたらす。Kopp (1994)によると、欧米系企業の１０％未満に対 して日系企業の３０％以上が現地人の高い離職という問題を抱えている。 それから、現地法人より本社の人事部門の方が気づく問題もある。第４問題 は、海外派遣社員の高い人件費である。それは、国内給と海外給の二重の給与体系の 上、留守宅や生活費などの手当を含め、本国企業に勤めている従業員に対する人件費 の３倍～５倍がかかるとしている。最後に、海外派遣の希望者が不足しているという 問題がある。中村（２００５a）は、子供の教育に関する問題が発生すること、日本 での技術や経営に関する情報についていけなくなることなどの理由から、海外勤務希 望者が減少していると述べている。 ９．２ 本国志向型の日本的 IHRM の問題 本国志向型の日本的 IHRM がもたらす問題は、海外派遣者による管理がもたら す問題より簡単に表面に出ない。それは、その問題が国際化を欠く IHRM システムと 繋がりにくいからである。例として日本人派遣者による管理上の問題そのものが挙げ られる。学者や経営者は、経営の現地化が必要と長い間強調していたが、経営の現地 化あるいは現地人の統合を妨げるのが国際環境にあまり向けていない日本的 IHRM で あるということを最近認識してきた。 ９．２．１ 本国意向は IHRM に関する問題の原因 本国志向型の日本的 IHRM を HRM 上の具体的な課題との間に実証的な関連が 明らかにしたのは、Kopp (1994)の研究である。Kopp (1994)は、海外子会社の人材を世 界規模で活用することに向けた IHRM 施策を検討した。その結果、欧米企業に比べる と日本企業がその施策が非常に少ないことを報告している。さらに、回帰分析を行い、 その施策が HRM 上の具体的な課題との負の相関関係にあることを示している。例え ば、世界共通の評価基準とグローバル人事情報といった仕組みを持つ企業の方が国際 経営に熟練した人材の不足の課題をあまり抱えていない。 xxxii ９．２．２ 本国意向は世界的な組織学習を阻む 古沢昌之は、IHRM 理論に基づき、日本的 IHRM がグローバル統合を欠き、世 界的な組織学習を阻むと論じている。古沢の論文の根底は、IHRM が世界的な組織学 習にとって不可欠であることにある。古沢（２００４）によると、「子会社も含め世 界各地でイノベーションを喚起し、その成果を世界中で共通する「世界的学習能力」 こそが今日の多国籍企業における競争優位の源泉である」という j。多国籍企業は、 世界的学習能力のために「国境を越えた信頼関係」と「世界中の有能人材の利用可能 性」を求める。前者は、本社・子会社間、あるいは子会社間に信頼関係を確立するた めに、企業文化といった同じ価値観を共有させる「規範的統合」の必要である。後者 は、国内企業に対する多国籍企業の競争優位に当たり、そのためグローバルに統合さ れた人事制度の構築すなわち「制度的統合」の必要である。このように、古沢は規範 的統合と制度的統合を目指すグローバル人的資源管理が世界的組織学習とイノベーシ ョンに貢献すると述べている。 それから、古沢は規範的統合と制度的統合の２つの側面から日本的 IHRM を考 察している。古沢（２００４）は、グローバル統合に関する日本企業の国際経営戦略 と国際人的資源管理のギャップに着目している。一般には、日本多国籍企業はグロー バル統合を求めるが、それを本国志向型の方法で行うので海外子会社があまり統合さ れていない。 第１は、規範的統合の側面から見ると、社会化による日本企業文化があまり 国境を越えていないことを批判している。日本企業は、ジョブ・ローテーションやチ ームワークといった日本的な社会化のメカニズムを競争優位性の源泉の一つと見なし てきており、それを海外にも実行しようとした。ところが、上記の海外派遣者に関す る問題が表示するように、日本的 IHRM は国境を越えた信頼関係の代わりに日本人・ 現地人間の不信感を抱かせていると言える。古沢（２００４）は、その原因が日本の 高コンテキスト文化にあるという。従って、規範的統合のために、日本多国籍企業は 企業文化を現地人に言語化し、現地人経営者も世界規模で移転させる IHRM システム を構築すべきであると主張している。 j 古沢（２００４）、４６ページ。 xxxiii 第２は、日本的 IHRM が制度的統合を欠く、あるいは言い換えれば日本多国籍 企業の人事管理が世界規模で統合されていないとすでに第８章で述べている。古沢は、 グローバル最適な人材活用に向けた施策としては、世界統一の評価基準を使用し、ハ イポテンシャル人材を発掘・捕捉し、その能力開発・キャリア開発に関与する仕組み を挙げている。その施策は、グローバル人材マネジメント（global talent management） の理念に基づいていると言える。 Totaal aantal lettertekens masterproef: 174.894 xxxiv Inleiding Deze masterproef gaat over het internationaal human resource management van Japanse multinationals. Daarmee doelen we op het personeelsbeleid dat vanuit het Japanse moederbedrijf gevoerd wordt over alle filialen, ook de buitenlandse. Een typisch kenmerk van vele Japanse multinationals is het in grote getale aanstellen van werknemers uit het moederbedrijf in de managementfuncties van hun buitenlandse filialen. Men noemt dit uitgezonden management ‘expatriate management’. Zeker in de hiërarchische top van hun filialen treft men haast steevast een meerderheid van Japanners aan. Dit etnocentrisch selectiebeleid (ethnocentric staffing policy) voor managementposities is wellicht één van de meest besproken topics over het internationale personeelsbeeld van Japanse bedrijven. Heel wat studies hebben al gewezen op de problemen in de Japanse filialen die gepaard gaan met Japans expatriate management. Hierbij stellen we ons niet alleen de vraag waarom een etnocentrisch selectiebeleid problematisch is voor de filialen, maar vooral ook waarom een etnocentrische benadering van personeelsbeleid problematisch is voor de hele multinational. In deze masterproef willen we namelijk aantonen dat het probleem van Japans expatriate management, maar één onderdeel is van een groter achterliggend probleem, namelijk het etnocentrisme van het ganse internationaal human resource management van Japanse multinationals. Niet alleen de selectie, maar ook al de andere activiteiten van het mondiale personeelsbeleid integreren nauwelijks het personeel van buitenlandse filialen. Om de problematiek van het personeelsbeleid in Japanse multinationals duidelijk te maken, benaderen we dit vanuit het perspectief van internationaal human resource management (IHRM). Dit perspectief zetten we uiteen in deel 1. Omdat dit perspectief een toepassing is van human resource management op internationale organisaties, wijden we eerst een kort hoofdstuk aan human resource management als visie op personeelsbeleid en wijzen we vervolgens op enkele aspecten van internationaal organiseren (hoofdstuk 2). Het derde hoofdstuk kan dan ingaan op IHRM en onder meer wijzen op het belang van een wereldwijd geïntegreerd personeelsbeleid. Om tot een beter begrip te komen van personeelsbeleid in Japanse multinationals zetten we in deel 2 het personeelsbeleid uiteen dat Japanse bedrijven in Japan toepassen. Omdat dit personeelsbeleid een duaal karakter heeft doen we dit in twee hoofdstukken (4 en 5). Kennis van de praktijken in Japan zal bovendien nodig zijn om aan te kunnen tonen dat Japans IHRM 1 etnocentrisch is, want zoals we in deel 1 zullen zien houdt een etnocentrisch beleid in dat een multinational praktijken van het moederbedrijf ook in de buitenlandse filialen zal toepassen. In het laatste en derde deel kunnen we dan het Japanse IHRM analyseren (hoofdstukken 7 en 8), en wijzen op de problemen die een etnocentrisch IHRM-beleid met zich meebrengt (hoofdstuk 9). Door dit vanuit het perspectief van IHRM te doen, sluit deze masterproef aan bij een recente en tot nog toe uitsluitend Japanse stroming in het onderzoek over Japans personeelsbeleid. Een stand van het onderzoek of status quaestionis komt echter pas in het begin van het derde deel aan bod (hoofdstuk 6), omdat dit toch enige achtergrondkennis vraagt van zowel IHRM als Japans personeelsbeleid. Als bijlage hebben we een bibliografie van de toonaangevende werken over Japans IHRM toegevoegd. Deze studies worden ingedeeld volgens de stromingen die besproken worden in de status quaestionis. Een tweede bijlage presenteert enkele resultaten van een recente enquête over Japans IHRM. Omdat deze masterproef het onderwerp eerder theoretisch benadert, dient deze tweede bijlage ter empirische ondersteuning van de stelling dat vele praktijken van Japans IHRM etnocentrisch zijn. 2 Deel 1 : Internationaal human resource management Deze verhandeling gaat over human resource management (HRM) van Japanse multinationals. Voordat we kunnen ingaan op de Japanse context, zullen we in dit eerste deel het theoretisch kader van internationaal human resource management (IHRM) uiteenzetten. Eerst zullen we kort ingaan op HRM met bijzondere aandacht voor de kracht van een HRM-beleid dat afgestemd is op de bedrijfsstrategie. Vervolgens schetsen we de context waarin een multinational actief is, door enkele basisprincipes van internationaal organiseren uiteen te zetten. Ten slotte plaatsen we HRM in een internationale context en zullen we wijzen op het belang van een strategisch internationaal HRM-beleid voor multinationals. 1. Human resource management 1.1 Definitie De Engelse term ‘human resource management’ wordt vaak als synoniem gebruikt voor personeelsbeleid. In de organisatiekunde wordt de term echter opgevat als een specifieke visie op personeelsbeleid. Dit wordt duidelijk in de volgende definitie: HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door sterk betrokken en bekwame medewerkers op een strategische wijze in te zetten en hierbij gebruik maakt van een scala van personeelstechnieken.1 HRM gaat er dus van uit dat een goed personeelsbeleid bijdraagt tot de competitiviteit en de resultaten van het bedrijf. In die zin gaat HRM verder dan personeelsbeleid, dat zich enkel bezig houdt met het ontwerpen en toepassen van procedures voor werving, selectie, beoordeling, beloning of opleiding en ontwikkeling van werknemers. Laten we dit verduidelijken met enkele centrale kenmerken van HRM.2 1.2 Kenmerken 1.2.1 Human resource Een eerste kenmerk is dat de werknemer als ‘human resource’ oftewel menselijk kapitaal beschouwd wordt. Volgens de HRM-theorie is dat menselijk kapitaal, meer nog dan andere productiemiddelen, een bron van opbrengsten waarin geïnvesteerd moet worden. Als men 1 2 Sels (2009), p. 4. Sels (2009), pp. 21-37. 3 immers de motivatie, de vaardigheden en het verantwoordelijkheidsgevoel van werknemers optimaal weet te benutten, zou dit de beste garantie bieden voor rendement en effectiviteit. 1.2.2 Strategische afstemming Omdat werknemers als het voornaamste kapitaal van de onderneming aanzien worden, moet het personeelsbeleid geïntegreerd worden in het strategisch beleid. HRM kan een belangrijke hefboom zijn bij de realisatie van nieuwe strategische opties, als men HRM en bedrijfsstrategie op elkaar afstemt. Deze ‘verticale’ of ‘strategische’ afstemming is cruciaal. Stel bijvoorbeeld dat een onderneming een meer klantgerichte strategie aanneemt, maar zijn verkopers blijft belonen en evalueren op het aantal transacties. Het spreekt voor zich dat dit personeelsbeleid de werknemers niet erg zal aanzetten tot klantgericht gedrag. Of stel dat het bestuur van een onderneming een kostenbesparende strategie wil volgen door informatisering, maar er geen rekening mee houdt dat de werknemers niet beschikken over de nodige ICT-competenties. Deze eenvoudige voorbeelden tonen het gevaar van een gebrekkige afstemming tussen personeelsbeleid en strategie. 1.2.3 Interne consistentie De activiteiten van het personeelsbeleid moeten niet alleen ‘verticaal’ afgestemd zijn met de strategie, maar moeten ook intern of ‘horizontaal’ afgestemd zijn. Dat wil zeggen dat de activiteiten in de diverse HR-domeinen elkaar moeten versterken en onderling consistent moeten zijn. In die zin worden de HR-activiteiten vaak voorgesteld in een human resource cyclus (Figuur 1.1). Bij de selectie worden individuele vaardigheden afgestemd op de taken in de organisatie. Doordat de juiste persoon op de juiste plaats gezet wordt, leidt deze selectie tot de nodige prestaties. Bij de beoordeling worden die prestaties geëvalueerd, opdat men een beloning kan toekennen of de kennis en vaardigheden van het personeel verder kan ontwikkelen. Als de beloning gepast is, zal de werknemer gemotiveerd blijven om prestaties te leveren. Via training en opleidingen worden kennis en vaardigheden van werknemers dan weer verder afgestemd op hun job of op nieuwe taken. Indien er veel investeringen in ontwikkeling nodig zijn opdat het personeel de gevraagde prestaties levert, levert dit feedback aan het selectieproces, want het kan er op wijzen dat de geselecteerde werknemers op dat moment niet over de nodige kwaliteiten beschikken. 4 Figuur 1.1: Human resource management cyclus Bron: Child (2005), p. 128. 1.3 HRM en bedrijfsprestaties De HRM-benadering gaat er dus van uit dat een goed personeelsbeleid, d.w.z. een beleid waarvan de activiteiten strategisch en intern afgestemd zijn, tot bedrijfsprestaties leidt. Deze human resource-gedachte kan duidelijker gemaakt worden via Figuur 1.2 die HR-praktijken met bedrijfsprestaties verbindt. Het centrale uitgangspunt van deze figuur is dat HRpraktijken inwerken op het gedrag van werknemers, meer bepaald op de competenties, de motivatie en het niveau van empowerment. Sels en De Winne (2009) formuleren dit als volgt: HR-praktijken kunnen in het beste geval bijdragen tot meer competente werknemers die gemotiveerd zijn om die competenties te gebruiken, en die actief zijn in een werksysteem dat hun toelaat hun talent en motivatie aan te wenden voor de realisatie van doelen die voor de organisatie van belang zijn (empowerment).3 Een dergelijke interactie tussen competentie, motivatie en empowerment zou volgens dit model tot operationele prestaties leiden die op hun beurt de financiële prestaties ten goede komen. 3 Sels en De Winne (2009), p. 20. 5 Figuur 1.2: Relatie tussen HR-praktijken, werknemerskenmerken, operationele prestaties en financiële prestaties Bron: Sels en De Winne (2009), p. 20. Welke specifieke HR-praktijken in welke combinatie tot bedrijfsprestaties leiden blijft echter onduidelijk. Volgens de contingentiebenadering wordt de selectie van HR-praktijken bepaald door de strategie van de organisatie. De contingentiebenadering gaat er van uit dat elke omgeving aangepast gedrag vereist. Deze theorie is erg invloedrijk in de organisatiekunde, waar men er niet van uitgaat dat er één universeel optimale manier van organiseren is die tot bedrijfsprestaties leidt, maar dat de organisatie (strategische) keuzes moet maken naargelang de kenmerken van haar omgeving. Ook in het HRM gaat men er steeds minder van uit dat er universele HR-praktijken bestaan die tot bedrijfsprestaties leiden. Organisaties zullen vooral beter presteren als ze HR-praktijken selecteren die overeenstemmen met hun strategische keuzes. We zullen verderop zien dat de contingentiebenadering aan belang wint in een internationale context. De basisprincipes van HRM als benadering van personeelsbeleid zijn ook terug te vinden in Japans personeelsbeleid. In hoofdstuk 4 zullen we dan ook aantonen hoe Japans HRM contingent is met zijn omgeving en tot bedrijfsresultaten leidt. Dit kunnen we onder meer duidelijk maken met het HRM-model van Ishida (1985, 1986), dat we zullen vergelijken met de kerngedachte van Figuur 1.2. 6 2. Internationaal organiseren Of een bedrijf nu internationaal actief is of niet, de zonet uiteengezette basisprincipes van een HRM-beleid dat bijdraagt tot prestaties blijven dezelfde. Niettemin zal de internationale omgeving van een multinational een fundamentele invloed hebben op de manier waarop diens HRM-beleid uitgewerkt zal worden. Dit wordt duidelijk wanneer we de contingentiebenadering combineren met het principe van strategische afstemming. Enerzijds zal de multinational immers zijn strategie moeten afstemmen op de internationale omgeving. Anderzijds zullen het HRM-beleid en de internationale strategie op elkaar afgestemd worden. Deze laatste afstemming komt in het volgende hoofdstuk aan bod. Dit hoofdstuk gaat in op de afstemming tussen omgeving en strategie van een multinational aan de hand van de vier volgende elementen: mondialisering, het internationaliseringsproces van een multinational, internationale strategieën, en de oriëntatie van het hoofdkwartier. Bij mondialisering gaan we ook even in op de Japanse multinationals. 2.1 Mondialisering Een invloedrijke factor in de internationale omgeving van de multinational is de mondialisering. ‘Mondialisering’ (globalization) is een proces van toenemende wereldwijde integratie, verbondenheid en onderlinge afhankelijkheid van mensen, organisaties, landen en culturen.4 Het voltrekt zich op allerlei domeinen, zoals economie, politiek, cultuur, milieu enz., maar doorgaans verwijst de term naar economische mondialisering. De laatste 20-30 jaar kwam de mondialisering van productie, markten, competitie, technologie, bedrijven en industrieën in een stroomversnelling terecht. Voor een groot deel schrijft men dit toe aan de geïndustrialiseerde landen die steeds meer betrekkingen aangaan met minder ontwikkelde landen door middel van buitenlandse directe investeringen, het verdwijnen van handelsbarrières en wereldwijde migratiestromen.5 Als één van de drijvende krachten van de mondialisering, moeten multinationals zich zelf ook voortdurend daaraan aanpassen om competitief te blijven. Vroeger konden multinationals nog profijt trekken van protectionisme, intellectueel eigendom en schaaleconomieën, maar de liberalisering van de handel, technologietransfers en flexibelere productiemethodes hollen 4 Deze omschrijving van mondialisering is geïnspireerd op Briscoe et al. (2012), p. 15. Voor een uitgebreidere bespreking van economische mondialisering, cf. Child (2005), pp. 29-32 en Briscoe et al. (2012), pp. 11-17. 5 Wikipedia (red.). “Economic_globalization”. 7 die winsten steeds verder uit. Dit maakt volgens Child (2005) de organisatie zelf en HRM tot één van de laatste duurzame bronnen van competitiviteit: Most resources and technologies can either be acquired from the market or imitated. Organization, on the other hand, is an asset that each company has to develop to suit its needs and situation, and it cannot be bought off-the-shelf. The globalization of markets and value chains, competitive pressures, and the ever-shortening cycles of innovation place an increasing premium on the ability to organize a wide array of resources, especially human resources, so as to make speedy, intelligent, and coordinated moves in the competitive game.6 Mondialisering van Japanse multinationals De gevolgen van mondialisering voor organisaties gelden ook voor de Japanse ondernemingen. Het is immers duidelijk dat Japanse multinationals al sterk aanwezig zijn op de internationale markten. Op heden hebben ze dan ook grote naambekendheid. Denk maar aan bedrijven als Sony, Panasonic, Honda, Nissan, Toyota, … In de Fortune Global 500 van 2011, een ranglijst met de 500 meest verdienende bedrijven, staan er maar liefst 68 Japanse bedrijven.7 In een rangschikking per land doen enkel de Verenigde Staten beter met 133 bedrijven. De Japanse bedrijven zijn dus goed vertegenwoordigd in de wereldtop. De echte mondialisering van de Japanse bedrijven, in de zin dat ze niet alleen verkoop maar ook andere activiteiten naar het buitenland verplaatsen, begon halverwege de jaren 1980. Onder druk van een hogere yen verloor Japan als locatie voor bedrijfsactiviteiten namelijk aan competitiviteit, en ging men meer investeren in het buitenland. Dit wordt duidelijk als we naar de buitenlandse directe investeringen (BDI) van Japan gaan kijken. 8 Figuur 2.1 toont de Japanse BDI van 1965 tot 2004. Hieruit blijkt duidelijk dat Japanse bedrijven sinds 1985 enorm zijn gaan investeren in het buitenland. 6 Child (2005), p. 4. Cf. Fortune (red.) (2011). 8 Buitenlandse directe investeringen zijn investeringen om een duurzaam aandeel te verwerven in ondernemingen die opereren in een ander land dan dat van de investeerder. Doorgaans betreft het een deelname in het management, een joint venture, een overname of fusie, of de oprichting van een nieuw filiaal. 7 8 Figuur 2.1: Buitenlandse directe investeringen van Japanse bedrijven (1965-2004) BDI van Japan in miljoenen US$ 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 1965 1970 1975 Azië 1980 1985 Noord-Amerika Europa 1990 1995 2000 Andere Bron: JETRO (2011b) Doorheen de jaren 2000 heeft deze trend zich verder gezet. Japanse bedrijven zijn daarbij steeds meer gaan investeren in ontwikkelingslanden. Dit wordt duidelijk als we kijken naar de geografische spreiding van hun BDI-stocks (Figuur 2.2). Die zijn in totaal sinds 2000 niet alleen verdrievoudigd, maar hebben zich ook meer gevestigd buiten ontwikkelde economieën als de VS en de EU. Met name in de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) hebben ze veel geïnvesteerd. De Japanse BDI-stocks zijn op elf jaar tijd bijna vertienvoudigd in die landen. Figuur 2.2: Vergelijking van stocks van Japanse BDI in 2000 en 2011 (in miljoen US$; aandeel van totaal) Bron: JETRO (2012) EU: De Europese Unie bestond in 2000 slechts uit 15 landen, terwijl dit er in 2011 27 zijn. ASEAN omvat Indonesië, Singapore, Thailand, Filippijnen, Maleisië, Brunei, Vietnam, Laos, Myanmar and Cambodja. 9 Het gevolg van zulke investeringen is dat Japanse bedrijven steeds afhankelijker worden van hun buitenlandse activiteiten. Het toenemende belang van die buitenlandse activiteiten wordt duidelijk als we kijken naar de bedrijfsopbrengsten van Japanse beursgenoteerde bedrijven. Figuur 2.3 toont hoe een steeds groter aandeel van hun inkomsten uit buitenlandse activiteiten komt. In 1997 kwam 23,4 % van die inkomsten van buiten Japan, maar in 2010 is dit opgelopen tot 53,1 %. Vooral Azië speelt daarin een steeds grotere rol. Deze toenemende afhankelijkheid van buitenlandse activiteiten, impliceert dus dat ook de Japanse multinationals hun organisatie en HRM steeds meer zullen moeten afstemmen op die internationaliserende omgeving. Figuur 2.3: Aandeel van bedrijfsopbrengsten uit het buitenland van Japanse beursgenoteerde bedrijven Bron: JETRO (2011a), p.36. 2.2 Fases van internationalisering Wanneer een onderneming zijn activiteiten uitbreidt naar het buitenland, gaat dit dus gepaard met buitenlandse directe investeringen. Via dergelijke investeringen verwerft de onderneming controle over buitenlandse filialen en gaat men spreken van een ‘multinationale onderneming’ of ‘multinational’. Doorgaans bestaat de multinational dus uit 10 een moederbedrijf en buitenlandse filialen. Zo’n buitenlands filiaal kan verschillende (juridische) vormen aannemen, van een plaatselijk verkoopkantoor binnen de structuur van het moederbedrijf tot een joint venture opgericht met een buitenlandse partner. Welke vorm dit zal aannemen, is afhankelijk van verschillende factoren, zoals strategie, plaatselijke wetgeving of het ogenblik waarop men de markt betreedt (vroeger of later m.b.t. concurrenten). De verschillende mogelijkheden kunnen worden weergegeven volgens het internationaliseringsproces dat een multinational doorloopt. Wanneer een onderneming zijn internationale activiteiten opvoert, doorloopt het een aantal fases en in elke fase zal men moeten kiezen in welke vorm men de markt zal betreden. Met andere woorden, de onderneming zal in iedere fase zijn organisatie moeten afstemmen op de internationale omgeving. Briscoe et al. (2012) spreken in dit verband van vijf fases in de evolutie van een multinational.9 Zij koppelen die fases bovendien aan HRM door te betogen dat samen met de onderneming ook HRM internationaliseert. The HRM function in a firm just beginning to internationalize faces very different responsibilities and challenges than does the IHRM department in a multinational with several worldwide subsidiaries. As firms increase their levels of international activity, their organizational structures […] and IHRM responsibilities become increasingly complex.10 Figuur 2.4 toont de vijf fasen van het internationaliseringsproces, die we hier kort zullen omschrijven. Niet alle bedrijven doorlopen al deze fases. Een e-commercebedrijf zoals Amazon.com was bijvoorbeeld van bij de start internationaal. Maar de meeste multinationals doorlopen toch het merendeel van die fases. In hoofdstuk 7.2 zullen we bijvoorbeeld een gelijkaardig model zien dat de evolutie van Japanse multinationals in vier fases voorstelt. Fase 1 De eenvoudigste manier van internationaal ondernemen is het kopen van aandelen in een buitenlands bedrijf. Historisch gezien begonnen de meeste bedrijven echter te internationaliseren via export of import. Transacties met buitenlandse klanten of leveranciers zijn in deze fase echter beperkt en hebben weinig impact op de organisatie. 9 Briscoe et al. (2012), pp. 32-41. Briscoe et al. (2012), pp. 40-41. 10 11 Figuur 2.4: Evolutie van een multinational Bron: Briscoe et al. (2012), p. 32. Fase 2 Wanneer aan- of verkoop in het buitenland aan belang wint, kan het bedrijf hiervoor een manager aanstellen die eventueel naar het buitenland reist om overeenkomsten te sluiten. Als die aan- of verkoop erg succesvol blijkt, zal de onderneming wellicht een eigen kantoor of een dochterbedrijf hier voor oprichten in de landen waar de aan- of verkoop hoeveelheden bereikt die zo’n investering vereisen. Fase 3 In een volgende fase gaat men niet alleen de verkoop, maar ook de productie (of assemblage) van goederen en diensten in het buitenland laten uitvoeren. Die productie wordt in deze fase echter (nog) niet zelf uitgevoerd, maar uitbesteed aan een plaatselijke onderneming via een licentie, een franchise of een andere contractvorm. Afhankelijk van het contract kan ook de marketing uitbesteed worden. Dergelijke uitbestedingen gaan gepaard met een minimale transfer van technologie en knowhow. 12 Fase 4 Wanneer de onderneming beslist om de productie in het buitenland zelf uit te voeren, kan het hiervoor dochterondernemingen oprichten die volledig in het bezit zijn van die onderneming. Tot voor kort was dit de meest gangbare manier om internationale markten te betreden. Zo’n dochteronderneming kan geheel met eigen middelen opgebouwd worden (greenfield project), maar kan evengoed opgericht worden door reeds bestaande faciliteiten op te kopen (brownfield project) of gewoonweg een bestaande onderneming op te kopen. Fase 5 Om internationaal te produceren hoeft een onderneming echter niet altijd van af het begin af aan een buitenlandse onderneming op te starten of zich enkel intern uit te breiden. Ze kan ook een soort van internationale combinatie aangaan met een buitenlandse onderneming. Men kan drie types van combinaties onderscheiden. Bij een ‘internationale joint venture’ richten twee bedrijven samen een nieuwe onderneming op. Via internationale fusies en overnames (Mergers and Acquisitions (M&A)) worden twee bedrijven omgevormd tot één bedrijf. Een derde type combinatie is de internationale alliantie, waarbij twee bedrijven een al dan niet formeel samenwerkingsverband aangaan zonder een nieuwe juridische entiteit in te richten. 2.3 Internationale strategieën Het is vooral vanaf de vierde fase in het internationaliseringsproces dat een onderneming blootgesteld wordt aan een grotere complexiteit. Met filialen of partners verspreid over de wereld moet ze immers rekening houden met veel meer werknemers, klanten, concurrenten, overheden, … In zo’n internationale context, gekenmerkt door mondialisering, moet een onderneming enkele fundamentele keuzes maken. 11 Enerzijds biedt mondialisering de onderneming meer mogelijkheden op schaalvoordelen en standaardisatie. Met het wegvallen van handelsbelemmeringen kunnen goederen en diensten in grotere volumes verkocht worden. Anderzijds biedt dit ook de gelegenheid om te diversifiëren naar verschillende regio’s, bv. door te profiteren van lagere kosten aan grondstoffen of arbeid, of door nieuwe consumentenmarkten aan te boren. Om dergelijke regionale verschillen optimaal te benutten zal een onderneming over voldoende flexibiliteit moeten beschikken. In deze internationale omgeving zijn er dus drijfveren voor een onderneming om zowel te standaardiseren als flexibiliteit aan de dag te leggen. 11 Voor de impact van mondialisering op een organisatie, cf. Child (2005), pp. 30-32. 13 Bij die overweging van standaardisatie en flexibiliteit stelt een multinational een internationale strategie op voor zijn buitenlandse activiteiten. Dit vertaalt zich naar een strategische overweging van ‘integratie’ en/of ‘lokale aanpassing’ (of ‘lokaal reactievermogen’, local responsiveness) m.b.t. de mate waarin de verschillende filialen verbonden zijn met elkaar en met het hoofdkwartier. 12 We omschrijven beide begrippen hier aan de hand van de definities van Briscoe et al. (2012).13 Integratie is de mate waarin dochterondernemingen en moederbedrijf één geheel vormen en als zodanig de multinational een aantal concurrentievoordelen oplevert zoals schaalvoordelen, verbeterde kwaliteit en standaardisatie. Lokale aanpassing is de mate waarin dochterondernemingen zich aanpassen aan plaatselijke verschillen (door o.m. producten of diensten aan te passen aan de behoeften van de plaatselijke consumenten), reageren op lokale concurrenten en culturen, gehoor geven aan verschillende voorschriften van overheden, gemakkelijker lokale werknemers aanwerven en doordringen tot plaatselijke zakelijke netwerken. Door de dimensies van integratie en lokale aanpassing met elkaar te combineren, hebben Bartlett en Ghoshal in het boek Managing Across Borders: The Transnational Solution, een erg toonaangevende studie uit 1989, het model van een transnationale onderneming voorgesteld. 14 Op die manier werd een kader gecreëerd waarbinnen men vier internationale strategieën identificeert. Dit wordt duidelijk in Figuur 2.5, waar we op de horizontale as de mate van lokale aanpassing (van laag naar hoog) en op de verticale as de mate van integratie (van laag naar hoog) zien. Hoewel we er hier niet echt op ingaan, toont deze figuur ook hoe de strategie invloed heeft op de relatie tussen hoofdkwartier en filiaal. We overlopen hier kort deze vier basisstrategieën van een multinational.15 We merken hierbij op dat multinationals verschillende strategieën kunnen combineren afhankelijk van de omstandigheden van hun verschillende producten, diensten en operationele activiteiten. 12 Naar deze afweging wordt met verschillende termen verwezen. De termen integration en local responsiveness worden het vaakst gebruikt en komen uit Bartlett, Christopher A. en Sumantra Ghoshal, 1989. Managing Across Borders : The Transnational Solution. Boston (Mass.) : Harvard Business School Press. Maar vaak heeft men het ook nog over integration en differentiation, wat teruggaat op Prahalad, C. K. en Yves L. Doz, 1987. The multinational mission: Balancing local demands and global vision. New York : Free Press. 13 Briscoe et al. (2012), p. 42. 14 Cf. voetnoot 12. 15 Voor een uitgebreidere behandeling van deze vier internationale strategieën, cf. Child (2005), pp. 242-247 en Briscoe et al. (2012), pp. 43-44. 14 Chemische producten vereisen bv. minder lokale aanpassing dan voeding, of R&D-activiteiten hebben doorgaans meer nood aan integratie dan verkoop. Figuur 2.5: Strategieën van de multinational Bron: Briscoe et al. (2012), p. 64. Internationale strategie De ‘internationale’ strategie (international strategy) is de eenvoudigste omdat ze weinig integratie of lokale aanpassing vereist. Producten of diensten worden met geen of beperkte aanpassing aan plaatselijke voorkeuren aangeboden aan klanten over de hele wereld. Activiteiten van de waardeketen worden ook niet op wereldschaal toegepast maar blijven gecentraliseerd, met als nadeel dat men niet kan genieten van de concurrentievoordelen van standaardisatie of schaalvoordelen. Deze strategie treft men vooral aan bij multinationals die niet verder geëvolueerd zijn dan fase 3 van het internationalisatieproces. Multinationale strategie De ‘multinationale’ strategie (multi-domestic strategy) concentreert zich vooral op lokale aanpassing. Ze beschouwt iedere nationale markt als verschillend en is er op gericht om maximaal te profiteren van lokale differentiatie van producten, diensten en productie. Een 15 multinational met deze strategie zal hooguit enkele kerncompetenties naar zijn buitenlandse filialen transfereren en verder bijna alle strategische besluitvorming decentraliseren. Bijgevolg opereren buitenlandse filialen in hoge mate onafhankelijk. Mondiale strategie Een ‘mondiale’ strategie (global strategy) richt zich dan weer vooral op de andere dimensie, nl. integratie. In tegenstelling tot de multinationale strategie ziet ze de hele wereld als één grote markt en tracht optimaal te profiteren van standaardisatie en schaalvoordelen. De multinational produceert, doet aan onderzoek, en werft kapitaal, werknemers of grondstoffen in landen waar dit het voordeligst is qua kosten of kwaliteit. Producten en diensten zijn doorgaans gestandaardiseerd en ontworpen om op wereldschaal te verkopen. Nationale of regionale grenzen en regelgevingen beschouwt men dan ook als irrelevant of als een hindernis. Om zijn wereldwijde activiteiten op elkaar af te stemmen worden kennis en besluitvorming in hoge mate gecentraliseerd in het hoofdkwartier. Dit maakt buitenlandse filialen erg afhankelijk van het moederbedrijf. Transnationale strategie Met een ‘transnationale’ strategie (transnational strategy) wil een multinational de voordelen van zowel integratie als lokale aanpassing maximaliseren. 16 Het gezichtsveld van deze strategie is mondiaal door beroep te doen op wereldwijde expertise, technologie en resources, maar producten of diensten worden gedifferentieerd om even aantrekkelijk te zijn als die van lokaal georiënteerde bedrijven. In die zin is het een combinatie van de ‘multinationale’ en de ‘mondiale’ strategie. De transnationale onderneming opereert als een mondiaal netwerk, waarbij groot belang gehecht wordt aan de uitwisseling van kennis tussen de verschillende filialen die elk verschillende strategische vaardigheden en verantwoordelijkheden hebben. 2.4 Internationale oriëntatie van het hoofdkwartier Een derde factor die inspeelt op de manier waarop een multinational zijn organisatie en HRM afstemt op de internationale omgeving, is de manier waarop het management van het hoofdkwartier aankijkt tegen het bestuur en de HR-praktijken van buitenlandse filialen. Doorgaans spreekt men van drie of vier oriëntaties van het hoofdkwartier in termen van 16 De ‘transnationale’ strategie of onderneming is een concept dat voor het eerst uitgewerkt werd in Bartlett, Christopher A. en Sumantra Ghoshal, 1989. Managing Across Borders : The Transnational Solution. Boston (Mass.) : Harvard Business School Press. Child (2005) en Briscoe et al. (2012) baseren zich op een tweede, herziene uitgave van dit werk uit 1998. 16 etnocentrisme, polycentrisme, regiocentrisme en geocentrisme. Deze termen zijn afkomstig uit studies van Perlmutter en Heenan, en zijn al meer dan dertig jaar in gebruik. 17 Men noemt dit soms het EPG- of EPRG-model. Deze oriëntaties sluiten aan bij internationale strategieën, en worden tevens beschouwd als elkaar opvolgende fases doorheen het internationaliseringsproces van een multinational. Etnocentrisme Etnocentrisme is de eerste oriëntatie van vele managers en wijst er op dat ze de normen en waarden van hun eigen land als superieur beschouwen. Men gaat er van uit dat werknemers uit eigen land betrouwbaarder zijn en betere vaardigheden en kennis hebben dan buitenlanders. Multinationals met een etnocentrische instelling zijn dan ook vaak gekenmerkt door sterke centralisatie van besluitvorming en verregaande controle door het hoofdkwartier. Ze zijn geneigd om een ‘internationale’ of ‘mondiale’ strategie te volgen en hun eigen organisatiesysteem te kopiëren naar hun buitenlandse filialen. Deze oriëntatie zou volgens Briscoe et al. (2012) vooral voorkomen bij managers afkomstig uit landen met een meer homogene bevolking en cultuur of landen met een sterk patriottisme. 18 Polycentrisme en regiocentrisme Naarmate het moederbedrijf meer investeert in het buitenland en meer te maken krijgt met het buitenland, krijgt het management meer oog voor de cultuur en praktijken uit die landen. Deze oriëntatie kan betrekking hebben op verschillende landen (polycentrisme), of op een aantal gelijkaardige landen gegroepeerd in een regio (regiocentrisme). In deze fase volgt men het devies ’s lands wijs, ’s lands eer en ziet men in dat plaatselijke voorkeuren en praktijken beter geschikt zijn voor plaatselijke marktomstandigheden en dat plaatselijke werknemers daar beter mee vertrouwd zijn dan werknemers uit het eigen land. Veelal gaat dit samen met een ‘multinationale’ of regionale strategie, waarbij besluitvorming en controle gedecentraliseerd zijn. In een extreme visie van polycentrisme of regiocentrisme, zal het hoofdkwartier er van uit gaan dat buitenlandse culturen moeilijk te begrijpen zijn en dat inmenging in het bestuur van een buitenlands filiaal niet nodig is zolang de resultaten goed zijn. 17 Perlmutter introduceerde eerst drie categoriën (ethnocentrisme, polycentrisme en geocentrisme), in Perlmutter, H., 1969. “The tortuous evolution of the multinational corporation.” Columbia Journal of World Business, 1: 9-18. Later werd ook regiocentrisme toegevoegd. Samen met Heenan legde Perlmutter de laatste hand aan deze benadering van internationale organisaties in Heenan, D. A. en H. Perlmutter, 1979. Multinational Organization Development. Reading (Mass.): Addison-Wesley. 18 Briscoe et al. (2012), p. 45. 17 Geocentrisme Uiteindelijk bereikt een onderneming een stadium waarin het management de voorkeur geeft aan de praktijken die het best zijn voor de organisatie ongeacht waar die vandaan komen. Werknemers worden niet langer gekozen omwille van hun affiniteit met de cultuur van het moederbedrijf of met de plaatselijke marktomstandigheden, maar omdat ze de beste vaardigheden hebben om wereldwijd de organisatiedoelstellingen na te streven. Het management van het hoofdkwartier wil een wereldwijd netwerk creëren waarin het hoofdkwartier en de buitenlandse filialen elk unieke bijdragen kunnen leveren naargelang hun eigen competenties. De geocentrische visie sluit enigszins aan bij een ‘transnationale’ strategie. Het EP(R)G-model van (Heenan en) Perlmutter wordt in bijna alle studies over Japans IHRM aangehaald, zowel Japanse als westerse. 19 Dit is wellicht te wijten aan het feit dat het etnocentrisme in Japanse multinationals erg zichtbaar is geworden door hun veelvuldige gebruik van Japanse expatriate managers. We zullen in deel 3 zien dat etnocentrisme inderdaad een erg geschikte term is om het beleid van de meeste Japanse bedrijven te omschrijven. 19 In de Japanse bronnen troffen we Perlmutters EPG-model al aan bij Ishida (1985), p. 70 e.v. Maar ook de recente Japanse bronnen van deze masterproef verwijzen naar dit model, cf. Furusawa (2004), p. 47 en METI (2011), p. 9. 18 3. Internationaal HRM 3.1 Definitie en kenmerken Nu enkele basiskenmerken van HRM en internationaal organiseren uiteengezet zijn, kunnen we ingaan op het HRM-beleid van multinationals. Dit behoort tot het domein van wat men internationaal human resource management (IHRM) noemt. Briscoe et al. (2012) definiëren IHRM als volgt: 20 Broadly defined, the field of international human resource management (IHRM) is the study and application of all human resource management activities as they impact the process of managing human resources in enterprises in the global environment. 21 Figuur 3.1: IHRM-model van Morgan Bron: Dowling (1999), p. 29. Wat IHRM van HRM onderscheidt is dus de internationale omgeving.22 Volgens een IHRMmodel van Morgan (Figuur 3.1) voegt die omgeving twee dimensies toe aan het gewone 20 Voor een overzicht van de evolutie van definities van IHRM, cf. Scullion (2005), pp. 4-5. Briscoe et al. (2012), p. 11. 22 Voor een bondige behandeling van het verschil tussen HRM en IHRM, cf. Briscoe et al. (2012), pp. 2022 en Scullion (2005), pp. 5-6. Zij verwijzen naar een zestal factoren: 1) een breder scala van HRpraktijken, 2) nood aan een breder perspectief, 3) meer inmenging in het privéleven van de werknemers, 4) het vermogen om het personeelsbestand aan te passen wanneer de internationale strategie verandert, 5) grotere blootstelling aan risico’s, en 6) meer externe invloeden. Dit gaat terug op Dowling, P.J., D.E. Welch en R.S. Schuler, 1999. International Human Resource Management : Managing People in an International Context. 3e uitgave. Cincinatti, OH : South Western College Publishing. 21 19 HRM.23 Enerzijds komt er een geografische dimensie bij, aangezien een multinational in verschillende landen actief is. Die landen kan men opdelen in drie categorieën: het land waar het hoofdkwartier gevestigd is (parent country), het land waar zich een dochterbedrijf bevindt (host country) en andere landen waar de multinational arbeidskrachten, kapitaal of kennis vandaan haalt (third country). Anderzijds is er de dimensie van het type werknemers van de multinational. Deze werknemerstypes worden evenredig met de indeling van de geografische dimensie opgedeeld in drie categorieën: werknemers uit het land van het hoofdkwartier (parent-country nationals (PCNs)), werknemers uit het land van het dochterbedrijf (host-country nationals (HCNs)) en werknemers uit andere landen (thirdcountry nationals (TCNs)). De toevoeging van deze twee extra dimensies maakt HR-praktijken erg moeilijk en complex. Zo is er nood aan kennis en expertise over de landen waar men actief is, zoals de verschillen in wetgeving en cultuur. HR-managers van het hoofdkwartier, een buitenlands filiaal of elders worden vaak gemangeld tussen hun eigen culturele en juridische tradities en de cultuur en praktijken van het bedrijf. Er komen bovendien ook extra HR-praktijken bij zoals het management van werknemers met internationale opdrachten. Al de internationale HRpraktijken, die gericht zijn op de werving, selectie, ontwikkeling, evaluatie, beloning en het behoud van werknemers op wereldschaal, brengt men vaak onder de noemer van global talent management. Deze term wordt echter meestal in engere zin gebruikt en slaat dan op een pakket HR-praktijken dat bedoeld is om het potentieel van enkele beloftevolle werknemers te ontwikkelen. 24 3.2 Het belang van IHRM en wereldwijd organisatieleren De internationale omgeving maakt HR-praktijken niet alleen complexer, maar ze maakt IHRM an sich ook des te belangrijker. Het vorige hoofdstuk maakte immers al duidelijk dat die internationale omgeving gekenmerkt wordt door mondialisering, waardoor de organisatie van het bedrijf en HRM één van de laatste duurzame bronnen van competitiviteit worden. Mondialisering maakt dat andere bronnen van competitiviteit sneller uitgeput raken, waardoor bedrijven sneller en vaker hun strategie moeten bijstellen. De kracht van organisatie en HRM zit hem dus in het vermogen om te veranderen en zich aan te passen aan 23 Cf. Morgan, P., 1986. “International Human Resource Management: Fact or Fiction.” Personnel Administrator, 31, 9: 43-47. Deze paper baseerde zich op Dowling (1999), pp. 24 Voor een omschrijving en status quaestionis van global talent management, cf. Tarique & Schuler (2010). 20 nieuwe omstandigheden. Dit vermogen komt voort uit ‘organisatieleren’. 25 Organisatieleren kan men definiëren als ‘het ontwikkelingsproces in het denken en de acties van mensen in organisaties, wat uiteindelijk nieuwe eigenschappen van de organisatie tot stand brengt’.26 Organisatieleren verwijst dus zowel naar het verwerven van nieuwe kennis als naar het resultaat, nl. de verwerving van een nieuwe competentie. In een wereld gekenmerkt door mondialisering zal de onderneming die het vermogen heeft om sneller te leren dan zijn concurrenten, en zich dus sneller kan aanpassen aan nieuwe omstandigheden, over een duurzaam competitief voordeel beschikken. De laatste jaren beschouwen steeds meer economen en bedrijfsleiders organisatieleren zelfs als de enige duurzame bron van competitief voordeel.27 Aangezien organisatieleren een competentie is die gebaseerd is op het menselijk kapitaal van de onderneming, kan HRM een grote bijdrage leveren aan de competitiviteit van de onderneming. Voor een multinationale onderneming is organisatieleren nog een veel grotere uitdaging. Enerzijds heeft de multinational immers het voordeel van menselijk kapitaal te kunnen werven en gebruiken op wereldvlak, waardoor men in principe de beste talenten ter wereld kan inzetten. Anderzijds brengt dit ook een hele reeks hindernissen met zich mee om kennis uit te wisselen, zoals geografische afstand, taalbarrières, culturele verschillen, … De uitdaging en het belang van internationaal HRM is dus moeilijk te overschatten. Briscoe et al. (2012) drukken dit als volgt uit: Ultimately, the “tie” that binds the global firm together is the intellectual and social capital it has in the experience, knowledge, and skills held by its employees around the world and its abilities to share, and use that knowledge on a global basis.28 Het is aan IHRM om bij te dragen tot een organisatiecultuur en -structuur die organisatieleren aanmoedigt en bevordert op wereldschaal, i.e. over de landsgrenzen heen, tussen delen van de organisatie in verschillende landen, binnen internationale en virtuele teams, bij werknemers op buitenlandse opdracht en wanneer ze daarvan terugkomen, en in internationale joint ventures en andere internationale allianties. Voor wereldwijd organisatieleren is het dus van belang dat de multinational goed omgaat met werknemers met internationale kennis en ervaring. IHRM besteedt daarom veel aandacht aan 25 Voor meer informatie over organisatieleren, cf. Child (2005), pp.309-336. Deze definitie is gebaseerd op Child (2005), pp. 309-310. 27 Cf. Child (2005), p. 310 en Briscoe et al. (2012), pp. 78. 28 Briscoe et al. (2012), p. 78. 26 21 werknemers die opdrachten in het buitenland vervullen (expatriates). Zij moeten bij hun terugkeer (repatriation) ingezet worden en lang genoeg in de onderneming blijven zodat ze hun opgedane kennis en ervaringen kunnen benutten en doorgeven. Maar het is evenzeer belangrijk dat ook de werknemers in het bedrijf die geen internationale functie uitoefenen, op de hoogte zijn van de activiteiten in het buitenland en voldoende in contact komen met producten, processen en werknemers van buitenlandse filialen of partners. Ten slotte merken we hier op dat IHRM dan wel veel kan bijdragen aan organisatieleren, maar een conditio sine qua non voor organisatieleren is dat het topmanagement de wens om te leren duidelijk communiceert en de organisatie daartoe ook inricht. 29 Met andere woorden, organisatieleren moet ook duidelijk ingeschreven worden in de ondernemingsstrategie. Dit brengt ons bij een ander domein waar IHRM aan moet bijdragen, nl. de internationale strategie. 3.3 IHRM en strategie IHRM leidt niet alleen tot bedrijfsresultaten door bij te dragen tot organisatieleren, maar doet dit ook door beleid en praktijken af te stemmen op de strategie van de multinational. Eerder hadden we reeds gezien hoe een multinational zijn strategie afstemt op de internationale omgeving. Hier zullen we zien hoe hij zijn HRM-beleid kan afstemmen en laten bijdragen tot die internationale strategie. We betreden hiermee een specifiek domein van IHRM, dat men ‘strategische internationaal human resource management’ (SIHRM) noemt. SIHRM moet echter iets ruimer opgevat worden dan enkel een afstemming tussen HRM en de internationale strategieën die we in het vorige hoofdstuk besproken hebben. Met de contingentiebenadering als uitgangspunt, gaat SIHRM op zoek naar de beste overeenstemming tussen de externe omgeving van de multinational, zijn bedrijfsstrategie en zijn HRM-beleid. Zoals we dadelijk zullen zien hebben wetenschappers daarbij ook teruggegrepen naar fases van internationalisering, de internationale oriëntatie van het hoofdkwartier, de levenscyclus van een product en andere factoren die de strategie van IHRM beïnvloeden. We nemen hier twee invloedrijke modellen van SIHRM door. Omdat SIHRM – meer nog dan IHRM – in zijn kinderschoenen staat, zijn enkele van deze modellen 29 Cf. Child (2005), pp. 315-316. 22 eerder te interpreteren als een soort leidmotief in de zin dat ze nog geregeld herzien of verder uitgewerkt worden. 30 3.3.1 Adler en Ghadars fases van internationalisatie Adler en Ghadar koppelen Vernons theorie van de internationale levenscyclus van een product (product life-cycle) aan culturele aspecten en HRM.31 Vernons theorie onderscheidt drie fases: de eerste fase is de ‘hightech’ fase waarin het product ontwikkeld wordt; dan volgt de fase van ‘groei en internationalisatie’ waarin nieuwe markten ontwikkeld of binnengedrongen worden; ten slotte is er een fase van ‘maturiteit’ waarin men via kostenbeheersing de prijzen tracht te drukken. Door deze drie fases heen verschuift de aandacht van R&D over marketing naar prijscompetitie. Vanuit de vaststelling dat de levenscyclus van een product steeds korter geworden is (van 15-20 jaar na WOII tot ca. 3-5 jaar of voor sommige producten zelfs 5 maand), kwamen Adler en Ghadar tot de suggestie van een vierde fase waarin verschillende activiteiten van de levenscyclus van een product gelijktijdig plaatsvinden. We overlopen kort de vier fasen van Adler en Ghadar, waarin ze de nadruk leggen op HRM en culturele verschillen. Fase 1 In de eerste fase ligt de focus op de thuismarkt en export. Internationaal contact blijft dan vaak beperkt tot het sluiten van overeenkomsten met buitenlandse vertegenwoordigers of korte buitenlandse opdrachten. Van IHRM is nauwelijks sprake. Managers worden aangesteld op basis van kennis van het product of de technologie, en benaderen de buitenlandse tegenpartij vanuit een etnocentrisch perspectief. Fase 2 De tweede fase richt zich op lokale aanpassing en hecht belang aan transfer van kennis. De verschillende buitenlandse markten vereisen aanpassing van het product aan plaatselijke voorkeuren, waardoor productie vaak naar het buitenland verhuist. IHRM houdt zich vooral bezig met het aanstellen van managers in buitenlandse filialen. Dit gebeurt vanuit een polycentrische benadering. Managers die door het hoofdkwartier uitgestuurd worden voor 30 Over het feit dat (S)IHRM nog in een primitieve onderzoeksfase zit, cf. Briscoe et al. (2012), pp.49-50, Scullion (2005), pp. 3-4, Scullion & Paauwe (2005), pp. 22-24. 31 We baseren ons hier op een uitleg van dit model in Scullion & Paauwe (2005), pp. 24-27. De originele bron van dit model is Adler, N. J. en F. Ghadar, 1990. “Strategic Human Resource Management : A Global Perspective.” in R. Pieper (red.). Human Resource Management : An International Comparison. Berlijn : De Gruyter, pp. 253-260. Scullion & Paauwe (2005), p. 46 verwijzen voor Vernons theorie van de levenscyclus van een product naar Vernon, R. G., 1966. “International Investment and International Trade in the Product Cycle.” Quarterly Journal of Economics, May: 190-207. 23 het algemeen bestuur, technische expertise of financiële controle, moeten naast vakkennis immers ook beschikken over de nodige talige en culturele vaardigheden. Voor posities in afdelingen als verkoop, marketing of personeel worden dan weer vaak managers met de plaatselijke nationaliteit (HCNs) aangesteld. Fase 3 In de derde fase hanteert men een strategie van wereldwijde prijscompetitie. Enerzijds worden producten minimaal gedifferentieerd en gericht op één wereldwijde markt, zodat men kan profiteren van schaalvoordelen. Anderzijds worden kosten gedrukt door nationale of regionale prijsverschillen van productiefactoren te exploiteren. Een belangrijke taak van IHRM is integratie door het creëren van een gezamenlijke bedrijfscultuur, zodat managers wereldwijd dezelfde organisatiedoelen nastreven. Daartoe worden managers met internationale verantwoordelijkheden ongeacht hun nationaliteit aangesteld omdat ze over de beste kwaliteiten beschikken, en om de drie of vijf jaar overgeplaatst. Een zeker bewustzijn voor de culturele verschillen binnen de multinational is daarbij noodzakelijk. Fase 4 Een multinational in de vierde fase combineert elementen uit de twee vorige. Hij streeft immers zowel naar differentiatie (om nieuwe markten te ontwikkelen of te betreden) als naar integratie (om kosten te drukken). Producten en diensten moeten zowel een laag prijsniveau aanhouden om competitief te zijn op te wereldmarkt, als voldoen aan verschillende, plaatselijke behoeften. De uitdaging is om de culturele diversiteit binnen en buiten de onderneming te beschouwen als een meerwaarde en niet als een probleem. IHRM is er in deze fase op gericht om een omgeving te creëren die organisatieleren bevordert. 24 3.3.2 Een geïntegreerd SIHRM-model Schuler, Dowling en De Cieri werkten in de jaren 1990 een geïntegreerd SIHRM-model uit dat IHRM expliciet koppelt aan de strategische afweging die een multinational moet maken tussen integratie en lokale aanpassing.32 Daarin werd de aandacht gevestigd op enkele endogene en exogene factoren die invloed hebben op de verwezenlijking van het HRM-beleid en de doelstellingen van de multinational. De kracht van dit model dat strategische en internationale dimensies van HRM samenbrengt, is dat het gebaseerd is op theoretische ontwikkeling uit verschillende disciplines als HRM, strategisch management en internationale handel. Figuur 3.2 toont vier onderdelen van het model en hun wisselwerking. We zien hier enerzijds het HRM-principe van strategische afstemming in de wisselwerking tussen IHRMstrategie en -praktijken en de belangen en doelen van de multinational. Anderzijds kunnen we hier ook de contingentiebenadering terugvinden in de invloed van exogene en endogene factoren op SIHRM en de belangen en doelen van de multinational. We gaan hier nog even wat nader in op die exogene en endogene factoren. Figuur 3.2: Geïntegreerd model van SIHRM Bron: Scullion & Paauwe (2005), p. 31. 32 In feite gaat het hier over een revisie door twee van de auteurs (Dowling en De Cieri) van een oorspronkelijk model uit Schuler, R. S., P. J. Dowling en H. De Cieri, 1993. “An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management.” International Journal of Human Resource Management, 4, 4: 717-764. Beide modellen worden besproken in Scullion & Paauwe (2005), pp. 23, 30-32. Voor het gereviseerde model, cf. De Cieri, H. en P. J. Dowling, 1999. “Strategic Human Resource Management in Multinational Enterprises : Theoretical and Empirical Developments.” In P. M. Wright, L. D. Dyer, J. W. Boudreau en G. T. Milkovich (red.). Research in Personnel and Human Resources Management : Strategic Human Resource Management in the Twenty-First Century. Supplement 4. Stamford, CT : JAI Press. 25 Exogene factoren Het HRM-beleid van een multinational wordt beïnvloed door een aantal factoren uit de externe omgeving waarover de multinational weinig controle heeft. Het betreft zowel kenmerken van de industrie, het land en de regio waarin de onderneming actief is, als relaties met andere organisaties. Deze exogene factoren hebben een rechtstreekse invloed op de andere onderdelen van het model. Endogene factoren Endogene factoren zijn eigenschappen van de multinational zelf, zoals de structuur van de organisatie, de fase van internationalisatie, de bedrijfsstrategie en de oriëntatie van het hoofdkwartier. De structuur van een multinational verwijst niet alleen naar de structuur van alle onderdelen van de organisatie (zoals hoofdkwartier, filialen, eenheden of afdelingen binnen het hoofdkwartier en de filialen, jobs, posities en taken), maar ook naar de verschillende netwerken en coördinatiemechanismen tussen die onderdelen. Wat verder in dit model omschreven wordt als de levenscyclus van de organisatie en de industrie (organizational and industry life-cycle), de manier waarop men de internationale markt betreedt (international entry mode) en de ervaring die men heeft met internationale activiteiten (experience in managing international operations), is nauw verbonden met de fases van internationalisatie die we in het vorige hoofdstuk reeds aangehaald hebben. 26 Deel 2 : Japans human resource management Het IHRM-beleid van Japanse multinationals wordt gekenmerkt door etnocentrisme. Dit houdt dus in dat men vasthoudt aan de HRM-praktijken van het Japanse hoofdkwartier en die in de mate van het mogelijke zal toepassen in de buitenlandse filialen. In deel 3 zullen we dieper ingaan op de kenmerken en problemen van dit etnocentrisme. Dit deel zal echter het Japanse HRM behandelen, want het Japanse IHRM wordt door het etnocentrisch karakter ervan in grote mate beïnvloed door Japans HRM. M.a.w. Japans IHRM kan enkel begrepen worden door inzicht in HRM in Japan. Zoals we in dit deel zullen zien, wordt HRM in Japan gekenmerkt door een dualiteit van kern - periferie. Daarom zullen we eerst het Japanse HRMsysteem uiteenzetten dat van toepassing is voor de kern van de Japanse bedrijven en werknemers, om dan vervolgens te wijzen op de beperkte toepassing van dit systeem. Hetzelfde systeem is immers niet van toepassing voor de periferie van de Japanse bedrijven en werknemers, en staat op heden onder ernstige economische en demografische druk. 4. Japans HRM Met ‘Japans HRM’ verwijzen we hier in enge zin naar een HRM-systeem dat in de periode van 1960-1990 vooral toegepast werd in de succesvolle grote Japanse bedrijven. Dit HRMsysteem genoot hoog aanzien in Japan en daarbuiten omdat het geassocieerd werd met de economische groei van Japan in die periode. Maar naast de link met bedrijfsresultaten, bevat het ook een ander kenmerk dat men in de HRM-theorie hoog in het vaandel draagt, nl. contingentie. De contingentie en link met bedrijfsresultaten van Japans HRM worden duidelijk als men een blik werpt op het Japanse HRM-model van Ishida (1985, 1986). Alvorens dit model voor te stellen, leggen we echter de focus op contingentie door te wijzen op de invloed van de omgeving waarin dit HRM-systeem tot stand gekomen is. Eerst kijken we naar de Japanse omgeving en maatschappij vanuit een economisch en cultureel perspectief. Vervolgens gaan we in op de Japanse HRM-praktijken zelf. 4.1 Omgeving en maatschappij van Japan Zoals we verderop meer in detail zullen zien is het Japanse HR-beleid er op gericht om werknemers aan te werven wanneer ze van de schoolbanken komen, en ze voor de rest van hun carrière binnen het bedrijf te houden door ze te belonen volgens anciënniteit. Op die manier bleef de werknemer trouw aan het bedrijf en ging hij zich daar gaandeweg mee identificeren. De oorsprong van zulk een beleid wordt doorgaans gezocht in de omgeving en maatschappij van Japan. Keeley (2001) onderscheidt twee scholen in het onderzoek 27 hierover.33 Enerzijds is er een structuralistische school, die dit HR-beleid beschouwt als een economisch logische reactie van werkgevers op een situatie van ernstige tekorten aan het gewenste werknemerstype. Anderzijds verklaart de culturele school dat dit HRM het resultaat is van de combinatie van westerse technieken met Japanse gedragingen. Omdat beide scholen belangrijke factoren uit de Japanse omgeving aanwijzen, belichten we hier zowel het economisch als het culturele perspectief. Daarbij ligt de focus echter niet zozeer op de oorsprong van Japans HRM, dan wel op de contingentie ervan met zijn omgeving. 4.1.1 Economische omgeving van Japan Vele praktijken van wat we hier in enge zin ‘Japans HRM’ noemen, werden al voor de Tweede Wereldoorlog toegepast in Japan, maar de bredere toepassing ervan werd mogelijk gemaakt door de economische situatie van de jaren 1960-1990.34 Met name de economische groei en de demografische structuur van de arbeidsmarkt bestendigden het Japanse HRM-systeem. Japan kende in de eerste jaren na de nederlaag in de Tweede Wereldoorlog een moeilijke periode. De economische infrastructuur was vernietigd, er heerste grote armoede en er was hoge werkloosheid en inflatie. Het economisch herstel van Japan werd echter bespoedigd door de Koreaanse Oorlog, omdat Japan het nodige materiaal produceerde voor het Amerikaanse leger. Na afloop van die oorlog stond de Japanse industrie weer op haar vooroorlogse niveau. Maar de economische groei van Japan zette zich vervolgens fors door, waardoor men ging spreken van een ‘economisch mirakel’. In deze periode van hoge groei (高度成長期 kōdo-seichō-ki, 1955-1973), waarbij het Japans Bruto Binnenlands Product gemiddeld met 9 % per jaar steeg, stak Japan de Europese landen voorbij om de tweede grootste economie ter wereld te worden (cf. Figuur 4.1). Ook na de oliecrises van de jaren 1970 bleef de Japanse economie verder groeien met jaarlijks gemiddeld 4 %, totdat ze in de jaren 1990 in een crisis verzeild raakte en de groei bijna stagneerde. 33 Voor meer informatie over de economische achtergrond waarin Japans HRM tot stand kwam, cf. Keeley (2001), pp. 33-34, 69, 77. 34 Reeds in de jaren 1920 kampten Japanse bedrijven met een tekort aan geschoold personeel, waardoor ze zelf hun werknemers moesten opleiden en incentives moesten creëren om zulke werknemers binnen het bedrijf te houden, cf. Keeley (2001), p. 69 en Morris-Suzuki (1994), p. 120-121. 28 Figuur 4.1: Groei van het reëel BBP van Japan (1956-2010) 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% 1955 -2,0% 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 -4,0% -6,0% Bron: Economic and Social Research Institute (ESRI) (経済社会総合研究所), 2012. De herrijzenis van de Japanse industrie maakte de vraag naar geschoolde arbeid groot. Vooral in het begin van de hoogconjunctuur van 1955 tot 1961 was de vraag prangend. De bedrijven begonnen daarom opleidingsprogramma’s te voorzien en namen maatregelen om werknemers aan zich te binden.35 Ook de politieke context van de Koude Oorlog bevorderde werknemersvriendelijke managementpraktijken. Bedrijven en regering wouden wind uit de zeilen van de communisten nemen door de relatie tussen arbeiders en management te bevorderen, en technologische samenwerking met de Amerikanen zorgde voor een kruisbestuiving met Amerikaanse managementideeën zoals kwaliteitscirkels en HRMtheorieën. 36 De drie decennia van economische groei stelden de Japanse werkgevers in staat om werknemers op lange termijn tewerk te stellen en ze te betalen op basis van anciënniteit. 37 Kishita (2006) spreekt daarom van een benevolent cycle, waarbij loonsverhoging op basis van goede bedrijfsresultaten tot grotere inzet bij het personeel leidde, en die hogere inzet op zijn beurt leidde tot een hoger loon gebaseerd op die goede bedrijfsresultaten. 38 Ook de demografische structuur van de arbeidsmarkt was erg gunstig voor een loon naar anciënniteit, 35 Keeley (2001), p. 69. Morris-Suzuki (1994), pp. 174-176. 37 Dat Japans HRM afhankelijk was van de economische groei, wordt beargumenteerd door Keeley (2001), pp. 73, 79 en Kishita (2006). 38 Kishita (2006), pp. 29-48 [PDF, p. 6]. 36 29 aangezien er een brede basis van jonge werknemers en een smalle top van oudere managers bestond. Dit kan geïllustreerd worden met de bevolkingspiramide van 1970 (Figuur 4.2), met in het blauw de leeftijd waarop men toegang heeft tot de arbeidsmarkt. Figuur 4.2: Bevolkingspiramide van Japan in 1970 Bron: Bewerking van 国立社会保障・人口問題研究所 (National Institute of Population and Social Security Research), 2012. http://www.ipss.go.jp/site-ad/TopPageData/1970.png [raadpleging: 20/4/2012]. Bevolkingsaantal op horizontale as in 10.000 personen, links mannen, rechts vrouwen. De economische context waarin Japans HRM zich ontwikkelde en bestendigde is ondertussen erg veranderd. Op de gevolgen van de crisis voor Japans HRM, zullen we dan ook later ingaan wanneer we het hebben over de dualiteit van HRM in Japan. De culturele context van Japans HRM is echter minder veranderlijk dan de economische, en zal zoals we in deel 3 zullen zien ook van belang zijn voor Japans IHRM. 4.1.2 Socio-culturele omgeving van Japan Japans management en HRM zijn ook vormgegeven door de Japanse cultuur. Er bestaan heel wat studies over de impact van een nationale cultuur op organisatie en HRM. 39 We beschrijven hier twee stereotyperende dimensies van de Japanse cultuur die men ook in het Japanse personeelsbeleid weerspiegeld ziet. 39 Voor een algemene bespreking van de impact van nationale cultuur op managementpraktijken, inclusief HRM, cf. Schneider & Barsoux (1997), pp. 77-154. 30 Collectivisme De dichotomie ‘individualisme - collectivisme’, die teruggaat op het werk van Hofstede, is een culturele dimensie die heel wat kan verklaren over de impact van de Japanse cultuur op Japans management, inclusief HRM en IHRM.40 Individualisme houdt in dat het individu zichzelf beschouwt als een entiteit die verschillend en onafhankelijk is van de groep, vooral persoonlijke doelstellingen nastreeft en minder emotioneel verbonden is met de eigen leefgemeenschap. Collectivisme is het tegenovergestelde en houdt in dat men zichzelf in de eerste plaats als lid van een groep ziet, en dus het groepsbelang boven het eigen belang stelt en juist wel erg emotioneel betrokken is bij de groep. Dit brengt met zich mee dat mensen in collectieve gemeenschappen steeds bezorgd zijn om het gevolg van hun eigen handelingen voor de eigen groep. 41 Vaak ziet men de Amerikaanse cultuur als het prototype van individualisme en de Japanse cultuur als het prototype van collectivisme.42 Managementpraktijken kunnen verregaand beïnvloed worden door de dimensie ‘individualisme - collectivisme’. 43 Zo is Amerikaans management bijvoorbeeld duidelijk gestoeld op individualisme omdat het individu doorgaans de basiseenheid is van een Amerikaanse organisatie waaraan functies en taken toegekend worden. Ook in Amerikaans HRM zijn activiteiten als selectie, beoordeling en beloning gericht op het individu. De werknemer wordt geselecteerd op basis van een individuele functieomschrijving en kenmerken die hem onderscheiden van anderen, en hij wordt beoordeeld en beloond op basis van individuele prestaties. Vele Japanse managementpraktijken berusten daarentegen op collectivisme, omdat niet het individu maar het team of de werkgroep de basiseenheid van de organisatie is. Enkele basiskenmerken van Japans management die verderop uiteengezet zullen worden, zoals ‘levenslange tewerkstelling’ ( 終身雇用 shūshin-koyō), beloning en promotie op basis van anciënniteit (年功序列 nenkō-joretsu) en besluitvorming op basis van consensus, zouden volgens sommigen gebaseerd zijn op “het sterke collectivisme van de Japanse maatschappij”. 44 Voor Japans HRM houdt dit o.m. in dat 40 Hofstede beschreef heel wat nationale culturen aan de hand van vier stereotyperende dimensies: hoge/lage ‘power distance’ (aanvaarding van grote verschillen in machtspositie), hoge/lage ‘uncertainty avoidance’ (vermijden van onzekerheid), ‘individualisme-collectivisme’ en ‘mannelijkheidvrouwelijkheid’. Voor een korte omschrijving van de dimensies van Hofstede, cf. Schneider & Barsoux (1997), pp. 79-83. 41 In het Japans heeft men een woord voor zulk een bezorgdheid, nl. 思い遣り (omoiyari). 42 Cf. Keeley (2001), p. 26. 43 Keeley (2001), pp. 28-31. 44 Keeley (2001), p. 28-29 verwijst naar Sethi, S. P., N. Namiki & C. L. Swanson, 1984. The False Promise of the Japanese Miracle. Boston: Pitman, p. 234. 31 beoordeling en beloning gebeuren op basis van groepsprestaties, en dat het individu afgerekend wordt op zijn houding en bijdrage in die groep. Ook het model van Ishida (1985, 1986) beschouwt collectivisme (集団主義 shūdan-shugi) als een ideologisch onderdeel van Japans HRM (cf. infra cap. 4.3). Sterk contextuele communicatie Een andere culturele dimensie die men ook in Japans HRM terugvindt is Halls stereotypering van culturen volgens een sterke/zwakke context (high-context/low-context).45 Volgens Hall hebben mensen minder nood aan context om te communiceren, naarmate ze meer met elkaar vertrouwd zijn en gelijkaardige kennis, waarden en overtuigingen hebben. Bijgevolg heeft men in heterogene culturen meer nood aan context, dan in homogene culturen. Ook bij deze dimensie worden de Amerikaanse en de Japanse cultuur aangehaald als prototypes. In een heterogene cultuur als de Amerikaanse is het nodig om het merendeel van een boodschap expliciet uit te drukken om elkaar te verstaan. Hall spreekt in dat geval van een low-context cultuur, omdat de boodschap een zwakke context heeft. Maar in een homogene cultuur als de Japanse wordt een groot deel van de uit te wisselen informatie uit de context afgeleid, waardoor de boodschap zelf weinig expliciete informatie nodig heeft. Omwille van de sterk contextuele communicatie, heeft Japan dan ook een high-context cultuur. Een gevolg is dat een high-context cultuur een groter verschil maakt tussen insiders en outsiders van bepaalde sociale verbanden dan een low-context cultuur, omdat men in een high-context cultuur meer impliciet begrip verwacht van de gesprekspartner en die dus meer als een outsider gaat beschouwen naarmate men meer moet expliciteren. Voor een Japanse organisatie betekent dit dat er heel wat informatie impliciet in de bedrijfscultuur vervat zit, die bv. in een Amerikaanse organisatie geëxpliciteerd zou staan in de formele informatiekanalen. 4.2 Praktijken van Japans HRM Nu we gezien hebben hoe de economische en culturele omgeving van Japan inwerkt op Japans management en HRM, kunnen we ingaan op de HRM-praktijken. Omdat HRM een aspect van management is dat afgestemd moet zijn met de andere managementpraktijken, behandelen we Japans HRM hier in de bredere context van Japans management. Daarna kunnen we dit hoofdstuk afronden met het HRM-model van Ishida (1985, 1986), dat de contingentie en link met de bedrijfsresultaten van de verschillende HR-praktijken aantoont. 45 Dit gaat terug op Hall, Edward T. (1976). Beyond Culture. New York: Anchor Press/Doubleday. Voor een korte omschrijving, cf. Keeley (2001), pp. 145-146. 32 Studies over Japans management (日本的経営 nihonteki keiei) belichten doorgaans twee domeinen: het productieproces en HRM. Het Japans productieproces wordt gekenmerkt door lean management, met praktijken als kanban ( カ ン バ ン ) en het just-in-time productiesysteem, en quality management dat steunt op kwaliteitscirkels.46 Het belang van Japans HRM wordt echter duidelijker omdat wat men traditioneel de drie pillars of sacred treasures (三種の神器 sanshu no jingi) van Japans management noemt, alle drie gerelateerd zijn aan HRM.47 Deze drie ‘pijlers’ of ‘heilige schatten’ zijn ‘levenslange tewerkstelling’, beloning en promotie op basis van anciënniteit, en bedrijfsvakbonden. Omdat bedrijfsvakbonden geen impact lijken te hebben op Japans IHRM, gaan we hier enkel in op de andere twee pijlers. We voegen daarentegen twee andere praktijken toe die wel zullen inwerken op IHRM, nl. teamwerk en besluitvorming op basis van consensus. 4.2.1 Levenslange tewerkstelling48 De Japanse term shūshin-koyō (終身雇用) betekent letterlijk ‘levenslange tewerkstelling’, maar kan beter opgevat worden als langdurige tewerkstelling. Shūshin-koyō is de kern van het psychologisch contract tussen werknemer en werkgever. De term psychologisch contract verwijst naar de verwachtingen die werknemer en werkgever van elkaar hebben. 49 Voor shūshin-koyō luidt dit ongeveer als volgt: “De werkgever vertrouwt er op dat de werknemer zal blijven en goed zal presteren tijdens zijn of haar meest productieve jaren en de werknemer vertrouwt er op dat het bedrijf er alles zal aan doen om de werknemer te behouden, zelfs als het moeilijke tijden doormaakt.” 50 Het gaat dus niet om een wettelijke overeenkomst, maar om een stilzwijgende wederzijdse verstandhouding. Voor de werkgever houdt levenslange tewerkstelling in dat men in moeilijke tijden pas tot ontslagen kan overgaan wanneer alle alternatieven uitgeput zijn. Zo’n eerste alternatief kunnen loonsverlagingen zijn, waarbij men eerst in het salaris van het topmanagement snijdt en dan pas in dat van het middenmanagement en de arbeiders. Een volgende manier om te besparen is het verlagen van dividenden die men aan de aandeelhouders uitkeert. Tot slot 46 Lean management is een productiesysteem dat o.m. toegepast wordt bij Toyota waarbij zo weinig mogelijk voorraden worden aangehouden, en producten uit zo weinig mogelijk onderdelen bestaan die op het juiste moment (just-in-time) worden geleverd. Kanban is een signalisatiesysteem met kaartjes dat de just-in-time bevoorrading ondersteunt. 47 Cf. Gill & Wong (1998), p. 117; Keeley (2001), p. 32, 82-83; en Rose & Kumar (2007), p. 271. 48 Voor meer informatie over levenslange tewerkstelling (lifetime employment), cf. Keeley (2001), pp. 64-76 en Gill & Wong (1998), p. 117. 49 Sels (2009), pp. 9-11. 50 Vertaald uit Keeley (2001), p. 65. 33 kan het bedrijf zijn werknemers ook overplaatsen naar één van zijn toeleveringsbedrijven of een ander bedrijf dat deel uitmaakt van dezelfde keiretsu. 51 Volgens voorstanders van shūshin-koyō levert het garanderen van werkzekerheid de werkgever een aantal voordelen op. Omdat de werknemers niet hoeven te vrezen voor hun job, kunnen ze zich thuis voelen op hun werk en kan er een sfeer van samenwerking en harmonie tot stand komen. Dit zou dan tot meer engagement en betere prestaties leiden. Bovendien wordt ook het rendement van investeringen in menselijk kapitaal veel groter. Werkgevers hoeven namelijk niet te vrezen voor arbeidsverloop, waardoor ze minder kosten hebben aan werving en opleiding en meer kunnen investeren in de opleiding van nieuwe werknemers. Tegenstanders van ‘levenslange tewerkstelling’ betwijfelen echter dat deze praktijk tot betere prestaties leidt. Werknemers kunnen de geboden werkzekerheid immers misbruiken en hun engagement tot een minimum beperken. Verder vermindert een beperkte instroom en mobiliteit in het personeelsbestand het vermogen van het bedrijf om te veranderen. Een gebrek aan verschillende en nieuwe ideeën verhindert innovatie, en het internaliseren van opleidingen staat de nodige expertise van buitenaf over nieuwe markttrends of technologieën in de weg. Tot slot merken we hierbij op dat het een misvatting zou zijn om te denken dat shūshin-koyō algemeen toegepast wordt. Het wordt nl. enkel toegepast in grote, stabiele Japanse bedrijven die er de middelen voor hebben. De meerderheid van de Japanse arbeidsbevolking werkt echter in kleine of middelgrote bedrijven, die makkelijker failliet kunnen gaan. En zelfs binnen de grote bedrijven, zijn het enkel de vaste werknemers (正社員 seishain) met een contract van onbepaalde duur die hiervoor in aanmerking komen. Zelfs op het ogenblik dat Japans management binnen en buiten Japan hoog aanzien genoot, kon slechts zo’n 30 procent van de Japanse werknemers toen genieten van levenslange tewerkstelling. 52 De tijdelijke werknemers ( 非 正 社 員 hi-seishain), zoals deeltijdwerkers, contractarbeiders of uitzendkrachten, dienen doorgaans als een buffer in het personeelsbestand die men naargelang de economische situatie kan laten toenemen of afnemen. 51 Heel wat grote Japanse bedrijven opereren in een soort van conglomeraat dat men keiretsu noemt. In een keiretsu zijn bedrijven met elkaar verbonden via kruisaandeelhouderschap. 52 Het zijn studies van Shimada en van Briggs, respectievelijk gepubliceerd in 1986 en 1991, die deze 30 % aangeven. Cf. Keeley (2001), p. 66 die verwijst naar Shimada, H. , 1986. “The perceptions and the reality of Japanese industrial relations.” In Thurow, L. C. (red.). The Management Challenge: Japanese Views. Cambridge, MA: The MIT Press, p. 47; en Gill & Wong (1998), p. 117, waar verwezen wordt naar Briggs, P., 1991. “Organisational Commitment: The Key to Japanese Success?”. In Brewster, C. & S. Tyson (red.). International Comparisons in Human Resource Management. London: Pitman. 34 4.2.2 Beloning en promotie op basis van anciënniteit53 Een HR-praktijk die hand in hand gaat met ‘levenslange tewerkstelling’ is nenkō-joretsu (年功 序列). Letterlijk betekent dit ‘hiërarchie volgens anciënniteit’. De kern van nenkō-joretsu is dat salaris en promotie gekoppeld zijn aan het aantal dienstjaren. Deze koppeling gebeurt echter niet rechtstreeks maar via een rangregeling. Het loon wordt namelijk verbonden aan een rang, en met het aantal dienstjaren stijgt men in rang. Anciënniteit is echter niet het enige criterium voor promotie. Ook opleiding en verdienste spelen een rol. Zo wordt bij de indiensttreding van een nieuwe werknemer, diens rang bepaald op basis van zijn opleiding. Verdienste maakt dan weer het verschil in de snelheid van promotie. In het begin van de carrière gebeurt promotie nog traag en haast enkel op basis van dienstjaren, omdat men dan nog in het leerproces zit. Dit leerproces duurt langer in een Japans bedrijf, omdat men doorgaans in teams werkt en roteert over verschillende functies (cf. infra). Pas op middellange termijn worden verschillen in promotie duidelijk, wanneer verdienste meer en meer een rol gaat spelen. Verdienste wordt echter niet alleen beoordeeld op basis van individuele prestaties, maar vooral op verdiensten voor de groep. 54 Daarbij zijn sociale vaardigheden, bereidheid om samen te werken, verantwoordelijkheidszin, e.d. belangrijk. Ishida (1985) spreekt in dit verband van een evaluatie van de hele persoonlijkheid (全人格的な評価 zen-jinkaku-teki na hyōka).55 Bij een negatieve evaluatie, blijft de werknemer dus in de eerste plaats verstoken van promotie, en volgt een ontslag pas in het ergste geval. Het voordeel van nenkō-joretsu is dat het de werknemers aanmoedigt om bij het bedrijf te blijven. Naarmate de werknemer vordert in zijn carrière, wordt het immers minder en minder aantrekkelijk om het bedrijf te verlaten, omdat dit het verlies inhoudt van de voordelen verbonden met anciënniteit. Op die manier ondersteunt het shūshin-koyō. Aangezien de evaluatie eerder op groepsbasis dan individuele basis gebeurt, wordt bovendien ook de Japanse manier van werken in teams bevorderd. Een nadeel van nenkō-joretsu is dat jonge getalenteerde werknemers hun motivatie zouden kunnen verliezen door de trage promotie, waardoor hun potentieel verloren gaat. Ook de promotie van oudere en minder competente 53 Voor meer informatie over beloning en promotie volgens anciënniteit (seniority system), cf. Keeley (2001), pp. 76-82; Aoki (1990), pp. 11-13 en Gill & Wong (1998), p. 117-118. 54 Voor meer informatie over evaluatie op groepsbasis, cf. Keeley (2001), p. 53. 55 Ishida (1985), p. 9. 35 managers in plaats van jongere managers met meer competentie, zou tot frustratie leiden bij deze laatsten. 4.2.3 Teamwerk Bij het bespreken van nenkō-joretsu werd al duidelijk gemaakt dat de daarmee gepaard gaande personeelsevaluatie goed aansluit bij de Japanse manier van werken, die gebaseerd is op teamwerk. Dat in Japanse bedrijven het werk doorgaans in groep uitgevoerd wordt, weerspiegelt ook het collectivisme van de Japanse samenleving. De werknemers werken wel niet lang in hetzelfde team, want het teamwerk wordt in een Japans bedrijf gecombineerd met job rotation.56 Aoki (1990) wijst op de voordelen van dit systeem. 57 Door regelmatig van team te veranderen, leert men nl. samenwerken met verschillende collega’s en raakt men vertrouwd met verschillende functies en taken binnen het bedrijf. Dit komt het probleemoplossend vermogen ten goede, aangezien men zelfs bij een ongebruikelijk probleem vaak geen externe specialist er bij moet halen, maar het probleem ter plaatse kan oplossen met behulp van de eigen generalistische kennis en die van collega’s uit verschillende eenheden. Bovendien verhindert dit werknemers om zich al te zeer te identificeren met een bepaalde taak of functie, zodat men het belang van die functie gaat overschatten m.b.t. de doelstellingen van het bedrijf. Een gevolg van deze werkwijze is dat er geen gedetailleerde functiebeschrijving (職務記述書 shokumu-kijutsu-sho) bestaat. Men vermeldt hooguit de functietitel en de afdeling, terwijl de taken vaag omschreven blijven. Die taken worden immers pas concreet ingevuld binnen het team. De Japanse manager die aan het hoofd staat van een team, leidt de groep niet via autoritaire controle maar door directe participatie. Zijn leiderschap steunt niet meteen op technische competentie, maar op de sociale competentie om het groepsproces te ondersteunen en de harmonie en samenwerking te bevorderen. Japanse bedrijven hechten dus vaak meer belang aan sociale relaties dan aan functies. Dit zijn niet alleen de sociale relaties tussen werknemers onderling, maar ook tussen werknemers en management, tussen bedrijf en klanten of leveranciers. Het succes van het bedrijf hangt af van het bewaren van de harmonie (和 wa) in al deze relaties. 56 Voor meer informatie over teamwerk en team management in Japanse bedrijven, cf. Keeley (2001), pp. 51-54. 57 Aoki (1990), pp. 10-11. 36 Dit sociaal aspect van de Japanse werkstijl wordt weerspiegeld in alle domeinen van HRM. De invloed op beoordeling en beloning is al duidelijk gemaakt in de bespreking van nenkō-joretsu. Er rest hier nog de invloed op werving, selectie en ontwikkeling van werknemers. 58 Bij werving en selectie gaat men namelijk op zoek naar generalisten met sociale vaardigheden, en niet naar specialisten met technische vaardigheden zoals dit in het westen doorgaans het geval is.59 Bij de selectie van de geschikte kandidaat is bijgevolg diens potentieel belangrijker dan zijn ervaring, en zoekt men iemand met een persoonlijkheid die past binnen de bedrijfscultuur. Het gevolg is dat de werving bij grote bedrijven haast volledig gericht is op pas afgestudeerde jongeren, omdat men hen beschouwt als “blank sheets of paper ready to be trained for various functions within the organization”. 60 Het zijn enkel kleine of middelgrote bedrijven die iemand halverwege zijn loopbaan aanwerven omdat ze specifieke vaardigheden en ervaring zoeken om tegemoet te komen aan bepaalde noden. Deze werving van pas afgestudeerden (新卒採用 shinsotsu-saiyō), maakt dat er in Japan inderdaad relatief veel werknemers zijn die hun leven lang bij hetzelfde bedrijf gewerkt hebben. De Japanse werkstijl beïnvloedt ten slotte ook de opleiding binnen het bedrijf. Omdat men streeft naar generalistische werknemers, gebeurt die opleiding on-the-job door regelmatige rotatie doorheen verschillende teams. 61 Die opleiding is dan ook een langdurig proces, waarin men de sociale vaardigheden ontwikkelt om in team te werken. Door op die manier sociale contacten doorheen het ganse bedrijf te vergaren, bouwt men geleidelijk aan een eigen sociaal netwerk (人脈 jinmyaku) uit. De horizontale uitwisseling van informatie via informele communicatiekanalen doorheen verschillende afdelingen van het bedrijf, is erg efficiënt gebleken in productvariatie. Volgens Aoki (1990) maakt dit Japans management superieur in een omgeving die continu maar niet drastisch verandert ten aanzien van westers management, waar communicatie doorgaans hiërarchisch gebeurt. 62 Dit verklaart mee het succes van Japanse bedrijven in de elektronica- of automobielsector, aangezien die in zulk een omgeving opereren. 58 Er is een verschil tussen werving en selectie. Werving slaat op alle activiteiten die gericht zijn op het identificeren en aantrekken van potentiële kandidaten. Selectie omvat de keuze van toekomstige werknemers uit deze groep van kandidaten. Cf. Sels & De Winne (2009), pp. 66-67. 59 Voor meer informatie over werving en selectie in Japanse bedrijven, cf. Keeley (2001), pp. 61-64. 60 Keeley (2001), p. 62. 61 Voor meer informatie over de opleiding in Japanse bedrijven, cf. Keeley (2001), pp. 88-89. 62 Aoki (1990), p. 9. 37 4.2.4 Besluitvorming op basis van consensus Het belang van formele en informele sociale netwerken doorheen het bedrijf wordt ook duidelijk in de manier waarop beslissingen genomen worden in een Japans bedrijf. 63 We snijden nu een domein aan dat niet onder leiding van de personeelsdienst gebeurt, maar waarin die wel kan deelnemen. Bovendien zullen we in deel 3 zien dat dit in rechtstreeks verband staat met het etnocentrisch karakter van Japans IHRM. De besluitvorming in Japanse bedrijven wordt vaak omschreven als consensual of bottomup.64 Het wijst er alvast op dat de besluitvorming niet in overeenstemming met de formele gezagsstructuur lijkt te verlopen. Voor een dieper inzicht in de werkelijke besluitvorming, dient men in te gaan op de concepten nemawashi en ringi. Bottom-up besluitvorming brengt een informatiestroom op gang van de lagere managementniveaus naar de hogere. Het topmanagement neemt dan beslissingen op basis van informatie die komt van middenmanagement en lager management, die op hun beurt steunen op informatie van hun werknemers. Centraal in dit informele consultatieproces staat nemawashi (根回し), d.i. de informele discussie die aan de besluitvorming voorafgaat. 65 Het is de verantwoordelijkheid van het middenmanagement om de nodige informatie en steun te vergaren bij zijn collega’s en ondergeschikten, opdat een beslissing daarna vlot geïmplementeerd kan worden. Het is duidelijk dat de sociale netwerken die men tijdens de loopbaan uitgebouwd heeft, hierbij van essentieel belang zijn. Eens de informele discussies tot een concreet uitgewerkt voorstel geleid hebben, volgt de formele procedure ter goedkeuring van het voorstel die men ringi (稟議) noemt.66 Keeley (2001) definieert ringi als volgt: … ringi is the act of obtaining approval on a proposed matter through the vertical, and sometimes horizontal, circulation of documents to the concerned members in the organization.67 Het voorstel dat dus uit de nemawashi volgt, wordt concreet uitgewerkt in een document, de ringi-sho (稟議書), dat dan als een circulaire bij de betrokken managers komt. Indien de 63 Voor meer informatie over Japanse besluitvorming, cf. Keeley (2001), pp. 158-167; Aoki (1990), pp. 13, 16-17 en Gill & Wong (1998), p. 118. 64 Cf. Keeley (2001), p. 159, 163; Gill & Wong (1998), p. 118. 65 Voor meer informatie over nemawashi, cf. Keeley (2001), pp. 159-160. 66 Voor meer informatie over ringi, cf. Keeley (2001), pp. 163-166. 67 Keeley (2001), p. 164. 38 betrokken manager zijn fiat geeft aan het voorstel zal die zijn stempel op het document zetten en dit doorsturen naar de volgende manager. Indien die echter vindt dat er wijzigingen nodig zijn stuurt die het document terug. Het is pas wanneer het voorstel de goedkeuring van alle betrokken managers verkregen heeft, dat men kan overgaan tot de implementatie ervan. Enkele voordelen van deze manier van besluitvorming is dat er minder aspecten van een beslissing over het hoofd gezien worden, dat veranderingen zonder al te veel weerstand doorgevoerd kunnen worden, en dat ook werknemers en managers op lagere niveaus zich meer betrokken voelen bij de implementatie van beslissingen. Het grootste nadeel van nemawashi en ringi is dat het erg veel tijd in beslag neemt, omdat er zoveel mensen bij betrokken worden en zoveel overleg mee gepaard gaat. Zeker in het licht van de toegenomen internationale competitie, wordt het belangrijk om sneller beslissingen te nemen, ook al houdt dit vaak meer risico’s in. 4.3 Een Japans HRM-model Uit de voorgaande bespreking van Japans management en HRM, blijkt duidelijk dat Japans HRM contingent is met zijn economische en socio-culturele omgeving, evenals met andere managementpraktijken van Japanse bedrijven. De verschillende HRM-praktijken zijn niet alleen contingent maar leiden ook tot prestaties. Dit wordt duidelijker wanneer we een blik werpen op het HRM-model van Hideo Ishida. Figuur 4.3: Het Japans HRM-systeem volgens het model van Ishida Bron: Ishida (1986), p. 103. Figuur 4.3 toont een Engelse versie van dit model uit 1986. Deze versie verschilt lichtjes van een oudere Japanse versie uit 1985, in de zin dat hij de omgevingsfactoren anders groepeert 39 en vijf HR-praktijken toevoegt.68 De versie uit 1985 spreekt nl. enigszins vaag van een macroen micro-omgeving, terwijl die van 1986 een indeling maakt tussen economie en technologie enerzijds en samenleving, cultuur en politiek anderzijds. Deze laatste indeling is interessanter omdat Ishida erbij opmerkt dat eerstgenoemde omgevingsfactoren een veranderende uitwerking hebben op Japans HRM, terwijl socio-culturele factoren als de homogene samenleving en de collectivistische cultuur er voor zorgen dat het Japanse HRM-systeem in stand gehouden wordt.69 Hiermee is echter wel alles gezegd wat Ishida over de invloed van omgevingsfactoren vertelt. De figuur toont dat de economische en technologische factoren in tegenstelling tot de andere factoren ook inwerken op de strategie en de praktijken van Japans HRM, maar hij gaat hier niet verder op in. Deze gebrekkige uiteenzetting over de werking van de contingentiefactoren, is mogelijk te verklaren door het feit dat de contingentietheorie, die tot stand kwam in de jaren 1960, op dat moment nog niet zo doorgedrongen was tot HRM als op heden het geval is. Verder legt het model van Ishida een verband tussen de ideologie, strategie en praktijken van Japans HRM. Als ideologie van Japans HRM haalt hij vier elementen aan: de focus op menselijk kapitaal, ‘gemeenschapsoriëntatie’, collectivisme en egalitarisme. De focus op menselijk kapitaal is een universeel basiskenmerk van HRM, maar de andere drie kan men specifiek Japans noemen. De ‘gemeenschapsoriëntatie’ (共同体志向 kyōdōtai-ikō) wijst er op dat “het wenselijk is dat de werkvloer niet alleen een plaats is om geld te verdienen door arbeid, maar ook een plaats is om verschillende persoonlijke relaties uit te bouwen”.70 Wat betreft egalitarisme oftewel byōdō-shugi (平等主義), spreekt Ishida (1985) van egalitarisme in ‘rang’ (階層 kaizō) en ‘vaardigheden’ (能力 nōryoku).71 Egalitarisme in rang houdt in dat er tussen hiërarchische niveaus weinig verschillen zijn qua autoriteit en loon, en dat er tussen werknemers en management een minder hiërarchisch contact en meer overgang (流動性 ryūdō-sei) is. Met die overgang verwijst hij wellicht naar de interne promotiemogelijkheden. Egalitarisme in vaardigheden wijst er op dat verschillen in vaardigheden op het eerste zich niet tot verschillen in loon of promotie leiden. Volgens Ishida (1985) is dat nodig omdat openlijke verschillen in loon of promotie ten koste zouden gaan van het moreel van de groep. 68 Voor het Japanse model, cf. Ishida (1985), pp. 1-11. Ishida (1986), p. 103. 70 Ishida (1985), p. 8: 「共同体志向は、職場は単に労働を提供して資金を得るだけの場所ではな く、より多面的な人間関係を形成し、多様な欲求を充足する場であることが望ましいという 考え方をさしている。」 71 Ishida (1985), p. 8. 69 40 72 Dit kan men vermijden door vaardigheden op lange termijn te belonen. Men kan egalitarisme dus als een ideologische achtergrond van nenkō-joretsu beschouwen. Het minder hiërarchische contact lijkt dan weer te maken met de Japanse besluitvorming. Deze vier ideologische elementen leiden tot een HRM-strategie gericht op de internalisering van de arbeidsmarkt. Al de praktijken van Japans HRM doen zo weinig mogelijk beroep op de externe arbeidsmarkt. Volgens Ishida maakt deze strategie een langetermijnvisie op HRM en arbeidsverhoudingen mogelijk. Deze strategie is wellicht het belangrijkste wat we in het kader van deze paper dienen mee te pikken uit dit model. We zullen in hoofdstuk 8 nl. zien dat ze ook in een internationale context behouden wordt, aangezien Shiraki (2006) Japans IHRM benadert vanuit het perspectief van ‘multinationale interne arbeidsmarkten’. Omdat de belangrijkste HR-praktijken van Ishidas model reeds uitvoerig besproken zijn, wijzen we tot slot op het feit dat ook in Ishidas model HRM tot bedrijfsprestaties leidt door in te werken op werknemersgedrag. In die zin is het te vergelijken met het model dat we in hoofdstuk 1.3 (Figuur 1.2) voorstelden. Competentie, motivatie en empowerment worden hier echter in een Japanse context uitgedrukt. Competentie moet men in de context van teamwerk opvatten, waarbij men o.m. via job rotation aanstuurt op sociale vaardigheden en flexibel werkgedrag. Motivatie en laag verloop zijn het doel van shūshin-koyō en nenkōjoretsu, terwijl empowerment verbonden kan worden met commitment, teamwerk en samenwerking tussen management en werknemers. Van de lijst met vijftien HR-praktijken in het model zouden de eerste vijf inwerken op de competenties, de volgende zes op de motivatie en de laatste vier op teamwerk en commitment. 73 72 73 Ishida (1985), p. 8. Ishida (1986), p. 105. 41 5. Dualiteit en crisis van Japans HRM Het model van Ishida (1985, 1986) stamt uit een periode dat het zogenaamde ‘Japans HRM’ (日本的人的資源管理 nihon-teki jinteki shigen-kanri; Japanese HRM) veel aandacht kreeg. Door het succes van de Japanse economie, dikte binnen en buiten Japan de literatuur aan waarin men op zoek ging naar de oorzaak van dit succes. Naast de rol van de overheid en de makkelijke toegang tot technologie van de VS, werden die oorzaken ook gezocht in Japans management en Japans HRM. In de zoektocht naar succesfactoren van Japans management en HRM, zouden vele auteurs, zeker de niet-Japanse, hun beeld van Japans HRM te veel gebaseerd hebben op de grote succesvolle bedrijven.74 Één van de kernpunten die dergelijke werken daardoor over het hoofd gezien hebben is de dualiteit van de Japanse economie. Die dualiteit wordt immers weerspiegeld in HRM in Japan. Bovendien viel Japans HRM van zijn voetstuk, toen het land in de jaren 1990 in een economische crisis verzeild raakte. Door de talrijke faillissementen en ontslagen bleek levenslange tewerkstelling plots niet vanzelfsprekend meer. De lof sloeg dan ook om in kritiek, waardoor men begon te sleutelen aan het Japanse HRM-systeem. Dit hoofdstuk wijst op de beperkte toepassing van de HRpraktijken die in het vorige hoofdstuk uiteengezet werden. Eerst gaan we in op de dualiteit van HRM in Japan. Vervolgens gaan we in op de veranderingen in Japans HRM sinds de crisis. 5.1 Dualiteit van HRM in Japan De dualiteit van HRM in Japan kan men toepasselijk beschrijven in termen van ‘kern periferie’.75 Het ‘Japans HRM’ zoals dat in het vorige hoofdstuk ter sprake kwam, is immers enkel van toepassing voor de ‘kern’. Men kan die dualiteit in Japan waarnemen op twee niveaus, dat van de bedrijven en dat van de arbeidsmarkt. Dit is niet alleen belangrijk omdat we zo een realistischer beeld krijgen van HRM in Japan, maar vooral ook omdat deze dualiteit zich heeft doorgezet in het IHRM van Japanse bedrijven. 5.1.1 Dualiteit onder Japanse bedrijven De dualiteit onder Japanse bedrijven plaats de grote, competitieve bedrijven in de kern en de kleine en middelgrote bedrijven in de periferie. Dit komt het meest tot uiting in de praktijk 74 Volgens Keeley (2001), pp. 34-38 hebben boeken als Theory Z van Ouchi, Japan As Number One, Lessons for America van Ezra Vogel en The Art of Japanese Management van Richard Pascal en Anthony Athos het succes van Japan te veel toegeschreven aan de Japanse managementpraktijken. 75 Deze beschrijving van dualiteit van Japans HRM en IHRM in termen van ‘kern - periferie’ is gebaseerd op Dedoussis (1995) en Furusawa (2004). Voor IHRM wordt dit verder duidelijk gemaakt in hoofdstuk 8.6. 42 van onderaanbesteding die vele van die grote bedrijven toepassen. 76 Op die manier ontstaat er een bedrijfsketen waarbij een groot bedrijf centraal staat dat ondersteund wordt door een netwerk van middelgrote tot kleine toeleveranciers, die vaak op hun beurt eveneens aan onderaanbesteding doen. Onderaan deze bedrijfsketen bevinden zich vaak kleine familiebedrijfjes. De kern van grote en middelgrote bedrijven in zo’n netwerk kunnen eventueel een keiretsu vormen, d.i. een conglomeraat met hechtere onderlinge relaties via o.m. kruisaandeelhouderschap. Het is vooral in de kern van zulke netwerken, dat HRMpraktijken als shūshin-koyō en nenkō-joretsu toegepast worden. Een studie van Miyashita en Russell zou echter aantonen dat de productiviteit van de bedrijven die de kern uitmaken van zo’n netwerk, niet zozeer berust op hun HRM-praktijken dan wel op de vele kleine kosteneffectieve bedrijven uit de periferie, waar de meerderheid van de Japanse werknemers tewerkgesteld is.77 5.1.2 Dualiteit van de Japanse arbeidsmarkt Dualiteit is ook een fundamenteel kenmerk van de Japanse arbeidsmarkt. Enerzijds zijn er namelijk de seishain (正社員) of vaste werknemers, en anderzijds zijn er de hi-seishain (非正 社員 hi-seishain) wat men letterlijk kan vertalen als niet-vaste werknemers. De seishain maken de kern van het personeelsbestand uit en komen in aanmerking voor het HRMsysteem dat in hoofdstuk 4 uiteengezet werd. De mate waarin dit gebeurt hangt echter af van de middelen van het bedrijf. De hi-seishain zijn de tijdelijke werknemers. Het Japanse Ministerie van Gezondheid, Arbeid en Welzijn (厚生労働省 Kōsei-rōdō-shō) deelt hen verder op in vijf categorieën:78 1. Deeltijdwerker (パートタイマー paato-taimaa)79 2. ‘Bijklusser’ (アルバイト arubaito): job als bijverdienste naast een andere baan 3. Uitzendkracht (派遣会社 haken-shain): job in opdracht van een uitzendbureau 4. Contractarbeider (契約社員 keiyaku-shain) 76 De toepassing van dualiteit in termen van ‘kern - periferie’ op keiretsu komt van Dedoussis (1995). We plaatsen dit hier in een breder kader van onderaanbesteding. Voor meer informatie over het gebruik van onderaanbesteding, cf. Keeley (2001), p. 67. 77 Keeley (2001), pp. 36-37 verwijst naar Miyashita, K. & D. Russell, 1994. Keiretsu. New York: McGrawHill. 78 Kōsei-rōdō-shō (厚生労働省), 2007. 『平成 19 年就業構造基本調査：用語の解説』 (Heisei 19nen Shokugyō Kōzō Kihon-chōsa : yōgo no kaisetsu, Eng. 2007 Employment Status Survey : Explanation of Terms). http://www.stat.go.jp/data/shugyou/2007/pdf/yougo.pdf. 79 De scheidingslijn tussen deeltijds en voltijds werk ligt op 35 werkuren. Hoewel deeltijdwerkers per definitie niet voltijds werken, zou zo’n 30 % onder hen evenveel werken als de vaste werknemers, cf. OECD (2011), p. 161. 43 5. ‘Vertrouwde’ werknemer (嘱託職員 shokutaku-shain): bv. werknemer die verder werkt op contractbasis na zijn pensioen Tijdelijke werknemers zijn verstoken van vele voordelen qua loon, werkzekerheid, opleiding, pensioen, enz.80 Zo bedraagt het uurloon van tijdelijke werknemers slechts 60 % van dat van de vaste werknemers. Deze verschillen worden uitvergroot door de erg beperkte mobiliteit tussen beide categorieën. 81 Sinds 2002 zou jaarlijks gemiddeld slechts 2 % van de tijdelijke werknemers een vast contract aangeboden krijgen. 82 Het zijn vooral hoogopgeleide werknemers onder de 30 jaar die de overstap kunnen maken. Figuur 5.1: Het rijzende aandeel van tijdelijke werknemers sinds 1984 Bron: OECD (2011), p. 143. Het aandeel van deze tijdelijke werknemers is sinds de economische crisis sterk toegenomen. Rond 1990 was slechts zo’n 20 % van de Japanse arbeidsbevolking hi-seishain, maar op heden 80 Voor meer informatie over de verschillen tussen vaste en tijdelijke werknemers in Japan, cf. OECD (2011), pp. 144-149. 81 Over de mobiliteit tussen vaste en tijdelijke werknemers, cf. OECD (2011), pp. 149-152. 82 OECD (2011), p. 149. 44 is dit opgelopen tot bijna 35 % (Figuur 5.1). Een recent verslag van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) verklaart deze stijging door het feit dat tijdelijke werknemers als een buffer in het personeelsbestand gebruikt worden. 83 In tijden van recessie kan men eerst deze tijdelijke werknemers laten afvloeien, voordat men hoeft te snoeien in het vaste personeelsbestand. Door de aanhoudende malaise is men halverwege de jaren 1990 echter steeds meer werknemers gaan aanwerven met een tijdelijk i.p.v. een vast contract. De kosten verbonden aan tijdelijke werknemers liggen immers gevoelig lager. Het aanleggen van die grotere personeelsbuffer heeft zijn nut bewezen tijdens de recessie van 2008. Bij de recessies die 1997 en 2000 begonnen moest men nog overgaan tot grootschalige ontslagen bij de vaste werknemers, terwijl in die van 2008 twee derde van de ontslagen opgevangen werd door tijdelijke werknemers.84 De werknemers die van shūshin-koyō en andere traditionele voordelen genieten worden dus beschermd door een steeds grotere reserve aan tijdelijke werknemers. 5.2 Japans HRM in crisis De economische malaise in Japan zette niet alleen aan tot een toenemende dualiteit op de arbeidsmarkt, maar tastte ook de pijlers van Japans HRM aan. Zoals gezegd was de buffer aan tijdelijke werknemers te klein in de jaren 1990 en moesten werkgevers na het uitputten van alle andere alternatieven overgaan tot het ontslaan van vaste werknemers. Het aantal bedrijven dat aangaf shūshin-koyō toe te passen viel dan ook sterk naar beneden in die periode (Figuur 5.2). Ook die andere pijler van Japans HRM, nenkō-joretsu, bleef niet onaangeroerd. Het systeem van loon en promotie volgens anciënniteit werd met het stilvallen van de economische groei stilaan onbetaalbaar. De benevolent cycle van loonsverhoging door goede bedrijfsprestaties en betere prestaties van werknemers door loonsverhoging kwam ten einde (cf. supra cap. 4.1.1). De babyboomers, geboren in de jaren 1947-1951, waren in de periode van hoge groei een bron van goedkope arbeid. Maar intussen waren ze dankzij nenkō-joretsu tot de managementniveaus gekomen, terwijl de instroom aan jonge werknemers om demografische redenen verder daalde. De piramidevormige gezagsstructuur was bijgevolg tegen de jaren 83 84 OECD (2011), pp. 145-148. OECD (2011), p. 146. 45 1990 op zijn kop gezet. 85 Het personeelsbestand werd overbezet door goedbetaalde managers. Figuur 5.2: Trend in het aandeel Japanse bedrijven dat aangeeft shūshin-koyō toe te passen, volgens grootte van het bedrijf (personeelsbestand), van 1988 tot 2002 Bron: Matsukura et al. (2007), p. 39. Uit een studie van Pudelko (2009) blijkt dat Japanse managers tot op heden het Japanse management en HRM beschouwen als zijnde in crisis. De lichte heropleving van de economie in het midden van de jaren 2000 had de kritiek niet doen verstommen. Oplossingen ging men zoeken in het business model van de Verenigde Staten, dat tot de wereldwijde economische crisis van 2008 veel aanzien genoot. De drie aspecten van Amerikaans HRM die de grootste inspiratiebron vormden waren beloning en promotie op basis van prestaties, meer flexibele en externe werving, en opleiding van specialisten. 86 Vooral de op prestaties gerichte beloning heeft zijn intrede gedaan in Japanse bedrijven. Kishita (2006) beschrijft hoe de basis van personeelsbeoordeling van anciënniteit meer en meer in de richting van prestaties verschoof. In het midden van de jaren 1990 begonnen enkele grote bedrijven hun bonussysteem te baseren op prestaties, met grotere bonussen voor goede presteerders en kleinere bonussen voor slechte presteerders. Gaandeweg werd 85 86 Cf. Keeley (2001), p. 79. Pudelko (2008), p. 448. 46 prestatiegericht HRM de te volgen trend. In een peiling bij 7000 grote bedrijven, uitgevoerd in 2004 door de Japan Management Association, gaf zowat 80 % aan dat ze een prestatiegericht HRM-systeem geïntroduceerd hadden. 87 Diezelfde peiling gaf echter ook aan dat het systeem bij meer dan 70 % niet goed werkte. Één van de problemen was dat de prestaties in enkele bedrijven op individuele basis geëvalueerd werden. Dit druiste in tegen de geest van teamwerk, want de werknemers waren minder geneigd om elkaar te helpen of meer te doen dan gevraagd werd. Bovendien werden de prestaties niet absoluut maar relatief beoordeeld. Doorgaans stelde men vier of vijf categorieën op van beste tot slechtste presteerders, en legde men op voorhand de verhouding van elke categorie vast. Omdat op die manier slechts een beperkt aantal werknemers een goede evaluatie kon krijgen, kregen heel wat goed presterende werknemers een mindere beloning, waardoor ze gaandeweg de motivatie verloren om te presteren. Werkgevers zagen zich echter gedwongen om de verhoudingen op voorhand vast te leggen en dus relatief te beoordelen omdat het te verdelen kapitaal afhing van de zwakke bedrijfsresultaten. Ten slotte werd ook het informele leerproces, waarbij oudere werknemers hun kennis doorgeven aan de jongere, daardoor belemmerd. De oudere werknemers gingen hun jongere collega’s immers als rivalen beschouwen en waren weigerachtig om hen nog iets bij te leren. Wat opvalt bij deze problemen is dat men bij de implementatie van evaluatie en beloning op basis van prestatie te weinig rekening houdt met interne consistentie. Vooral de Japanse manier van teamwerk is duidelijk niet consistent met zulke praktijken. Volgens Kishita (2006) is een op prestatie gericht HRM niet compatibel met de Japanse organisatie, en moet HRM eerder afgestemd worden op de functie dan op prestaties.88 Dat houdt onder meer in dat de beloning moet overeenstemmen met de functie of specialisatie, in plaats van met prestaties. Het HRM-systeem zal in elk geval consistent moeten zijn met de Japanse manier van werken, en contingent met de Japanse bevolking die werkzekerheid nog steeds hoogachten. Ook uit de studie van Pudelko (2009) blijkt dat Japanse HR-managers niet zozeer aansturen op een volledige hervorming van het HRM-systeem naar Amerikaans model. Hij concludeert nl. als volgt: 87 Kishita (2006), pp. 29-48 [PDF, p. 5] verwijst naar Japan Management Association, 2005. “News Release. A Survey on performance-oriented HRM.” http://www.jma.or.jp. [2005, February 22]. 88 Kishita (2006), pp. 29-48 [PDF, p. 6]. 47 The true challenge for the Japanese management model is, therefore, to integrate new, frequently Western-inspired management principles with traditional Japanese management concepts.89 Hoewel economische omstandigheden Japans HRM tot verandering aanzetten, zal het contingent moeten blijven met de Japanse maatschappij. Omdat collectivisme sterk aanwezig is in de Japanse samenleving, lijkt het weinig waarschijnlijk dat men zonder problemen individualistische HR-praktijken uit het westen kan invoeren. Bijgevolg zal men heel wat elementen uit het model van Ishida nog steeds aantreffen in Japanse bedrijven. Met name omdat dit model toegepast wordt op de ‘kern’ van het personeelsbestand. Die kern is misschien wel kleiner geworden, maar wordt nog steeds beschermd door een aandikkende buffer van tijdelijke werknemers. Omdat de meeste Japanse multinationals zich eveneens in de ‘kern’ van het duale systeem bevinden, zal ook hun HRM-strategie nog sterk gericht zijn op het internaliseren van de arbeidsmarkt. Het is echter maar zeer de vraag of dit contingent is met de omgeving van buitenlandse vestigingen of met de internationale omgeving. Welke vorm het HRM-systeem van Japanse multinationals aanneemt in een internationale context zal dan ook aan bod komen in het laatste deel. Daarin zal blijken dat etnocentrisme er voor zorgt dat de hoofdkenmerken van Japans HRM doorwerken in Japans IHRM. 89 Pudelko (2009), p. 454. 48 Deel 3 : Japans Internationaal Human Resource Management Terwijl HRM in Japan in een crisis verzeild raakte, kwamen er ook problemen met het internationale HRM-beleid van Japanse multinationals voor het voetlicht. Dit deel zal die problematiek benaderen aan de hand van IHRM-theorieën, die in deel 1 uiteengezet werd. Die theorieën benaderen IHRM vanuit het standpunt van het hoofdkwartier van de multinational. Aangezien die theorieën relatief jong zijn, is men Japans IHRM nog maar sinds kort vanuit zo’n perspectief gaan bestuderen. Om de benadering van deze masterproef te verduidelijken, zullen we dan ook eerst dit perspectief een plaats geven in het wetenschappelijk onderzoek over Japans IHRM. Dit deel begint dus met een status quaestionis of stand van het onderzoek in hoofdstuk 6. De volgende drie hoofdstukken beschrijven Japans IHRM en de problemen die er mee gepaard gaan. Hoofdstuk 7 beschrijft Japans IHRM eerder algemeen met een statisch en een dynamisch model. Daarbij stellen we eerst vier types van Japans IHRM voor, om daarna via de toetsing van een evolutiemodel van Japanse multinationals aan te tonen dat de meerderheid van de Japanse multinationals een etnocentrisch beleid voert. Hoofdstuk 8 spitst zich toe op het etnocentrische karakter van Japans IHRM, zoals dat in de meeste Japanse multinationals toegepast wordt. Na een beschrijving van de besluitvorming, behandelen we de hoofdkenmerken van Japans IHRM. Deze kenmerken maken duidelijk dat we wel degelijk van etnocentrisch IHRM kunnen spreken, omdat de hoofkenmerken van Japans HRM weerspiegeld worden in dit IHRM-systeem. Tot slot gaan we in hoofdstuk 9 in op de problemen die dit etnocentrische IHRM-beleid met zich meebrengt. Daarbij zijn de problemen met expatriate management het duidelijkst, maar ook het etnocentrische systeem op zich is competitief nadelig. Afsluiten doen we dit deel door een huidige stand van zaken te geven over de gebrekkige internationale afstemming van HR-praktijken in Japanse multinationals. 49 6. Status quaestionis Studies over Japans IHRM zou men over het algemeen kunnen indelen in drie stromingen, die elkaar min of meer chronologisch opvolgen. Een eerste stroming houdt zich bezig met de transfer van HR-praktijken van het hoofdkwartier naar het buitenlands filiaal. Ze onderzoeken de mogelijkheid van zo’n transfer of gaan na hoe en in welke mate Japanse HR-praktijken in de buitenlandse filialen toegepast worden. We noemen dit hier de ‘transferstroming’. Zoals we in hoofdstuk 8 in detail zullen zien, hebben de meeste Japanse multinationals dit aangepakt door managers van het hoofdkwartier uit te sturen om de buitenlandse filialen te besturen. Werknemers die naar het buitenland uitgestuurd worden noemt men ‘expatriates’ (海外派遣者 kaigai haken-sha). Bijgevolg noemen we het bestuur van een buitenlands filiaal door uitgestuurde werknemers ‘expatriate management’. De andere stromingen gaan allebei in op de problemen die met expatriate management gepaard gaan. Het verschil zit hem echter in het perspectief waarmee ze die problematiek benaderen. De ene stroming beschouwt Japans IHRM op het niveau van het buitenlands filiaal. Er wordt algemeen aangekaart dat er te veel expatriate managers en te weinig plaatselijke managers participeren in het bestuur van het filiaal. De centrale kwestie in deze stroming is localisation of genchi-ka (現地化), d.i. het aanpassen van management en HRM aan de plaatselijke omstandigheden. Daarom noemen we dit hier de ‘lokalisatiestroming’. 90 De andere stroming beschouwt Japans IHRM vanuit het perspectief van het hoofdkwartier. Het ‘lokaliseren’ van management in het filiaal is volgens hen onvoldoende. 91 Op basis van de IHRM-theorie pleiten ze voor de internationalisatie of kokusai-ka (国際化) van management en HRM in de hele multinational, inclusief en vooral ook in het hoofdkwartier. Bijgevolg verwijzen we hier naar deze stroming als de ‘internationalisatiestroming’. Deze stromingen sluiten enigszins aan bij de evolutie in de oriëntatie van een multinational. In een vroege fase van internationalisatie stelt men zich immers vooral de vraag hoe men het eigen beleid kan toepassen in het buitenland. De transferstroming lijkt dus in te gaan op IHRM vanuit een etnocentrisch perspectief. Naarmate men echter meer contact en ervaring opdoet met het buitenland, en zijn beleid gaat afstemmen op buitenlandse markten, wordt men geconfronteerd met de afweging van integratie en lokale aanpassing. De 90 Furusawa (2009), p. 218 spreekt van genchika-ron (現地化論). In deze masterproef maken we oneigenlijk gebruik van woorden als ‘lokaliseren’ en ‘lokalisatie’, in de zin van het aanpassen van management en HRM aan de plaatselijke omstandigheden. We ontlenen dit gebruik aan het Engelse gebruik van localize en localization. 91 50 lokalisatiestroming gaat in op de nood aan lokale aanpassing in het buitenlands filiaal, terwijl de internationalisatiestroming ingaat op de nood aan wereldwijde integratie in het hoofdkwartier. Beide stromingen benaderen IHRM vanuit een geocentrisch perspectief. Aan de hand van recente literatuuroverzichten behandelen we in dit hoofdstuk deze drie stromingen wat meer in detail. De representatieve studies van de verschillende stromingen en scholen staan vermeld in de bijlage. 6.1 Transfer van Japans HRM De transferstroming is de oudste stroming en gaat terug tot de jaren 1970. Enerzijds betreft dit studies die willen nagaan of het mogelijk is om Japans HRM toe te passen in buitenlandse filialen. Anderzijds is er een reeks empirische studies die onderzoeken welke praktijken van Japans HRM terug te vinden zijn in buitenlandse filialen van Japanse multinationals. De scheiding tussen beide types van de transferstroming is niet strikt, maar het type empirische studies onderscheidt zich in de zin dat ze zich vaak concentreren op Japanse filialen in één bepaald land. We gaan eerst in op de Japanse en Engelstalige studies over de mogelijkheid van de transfer. Ten slotte wijzen we op enkele empirische studies over de transfer. 6.1.1 Japanse studies over de overdraagbaarheid van Japans HRM Shiraki (2006) maakte een classificatie van de Japanse studies die zich bezig hielden met de vraag in welke mate men Japans HRM moet toepassen in buitenlandse filialen. 92 Hij onderscheidt daarin twee standpunten. Ofwel kan men Japans HRM toepassen in het buitenlands filiaal, ofwel het plaatselijke HRM. Dit weerspiegelt de basiskeuze van een multinational tussen integratie en lokale aanpassing. Op basis daarvan deelt Shiraki (2006) de bestaande studies op in drie scholen: de introductieschool, de assimilatieschool en de hybride school. De (actieve) introductieschool (導入積極派 dōnyū-sekkyoku-ha) gaat er van uit dat de Japanse HRM-praktijken erg geavanceerd en efficiënt zijn, en bepleit dat ze zoveel mogelijk geïntroduceerd moeten worden in de buitenlandse filialen.93 Dit is m.a.w. een etnocentrisch perspectief op IHRM. Over de mate waarin die introductie mogelijk is, verschilt men wel van mening. Onder meer Ishida (1985) behoort tot deze school. 92 Shiraki (2006), pp. 20-23. Shiraki (2006) spreekt eerst van introductieschool (導入派) en verfijnt dit vervolgens tot actieve introductieschool (導入積極派). 93 51 De assimilatieschool ( 同 化 派 dōka-ha) stelt dat het Japanse HRM-systeem niet geïntroduceerd kan worden in buitenlandse vestigingen. Vandaar dat Shiraki (2006) dit ook wel de passieve introductieschool noemt (導入消極派 dōnyū-shōkyoku-ha). Dit sluit aan bij een polycentrisch perspectief op IHRM. De hybride school (折衷派 secchū-ha) ten slotte stelt dat men Japans HRM zowel moet introduceren als aanpassen in buitenlandse filialen. Deze studies zouden namelijk aantonen dat de meeste Japanse multinationals hun HRM-systeem zowel transfereren als aanpassen. 6.1.2 Engelstalige studies over de overdraagbaarheid van Japans HRM Een overzicht van de Engelstalige literatuur in de transferstroming wordt gegeven door Beechler & Yang (1994) en Rose & Kumar (2007).94 Beechler & Yang (1994) identificeren drie scholen: de culturele school, de rationalistische school en ‘technology-HRM fit’ school. Rose & Kumar (2007) geven meer dan tien jaar later een gelijkaardige indeling en bevestigen daarmee deze drie scholen. Uit hun recentere overzicht blijkt ook dat de studies van deze drie scholen bijna allen gepubliceerd werden voor 1995. De culturele school (culturalist school), vooral vertegenwoordigd door (sociaal-)psychologen en antropologen, wijst op de belangrijke invloed van cultuur bij de transfer van HR-praktijken. De Japanse werkwijze, gebaseerd op teamwerk, heeft volgens deze school een verregaande invloed uitgeoefend op de managementpraktijken. Deze praktijken zouden immers de normen en waarden van die teams weerspiegelen en die zouden uniek zijn aan de Japanse cultuur. Daarom zouden de Japanse HR-praktijken moeilijk, zo niet onmogelijk over te brengen zijn naar andere landen. De rationalistische school (rationalist school) beklemtoont eerder de universele aspecten van Japans management en stelt dat de HR-praktijken in Japanse bedrijven een rationeel antwoord zijn op druk van de concurrentie, industriële ontwikkelingen en productietechnologie. Volgens hen kan men Japanse HR-praktijken eender waar toepassen zolang dit maar in de geschikte omstandigheden gebeurt. Deze school wordt vooral vertegenwoordigd door economen en organisatiesociologen. De ‘technology-HRM contingentieperspectief fit’ en school vestigt benadert de de aandacht transfer op van de HRM vanuit rationaliteit van een de productietechnologieën en productieprocessen in Japan en hoe deze ‘hardware’ organisch 94 Beechler & Yang (1994), pp. 468-471; Rose & Kumar (2007), pp. 242-243. 52 deel uitmaakt van ‘software’ zoals HRM. 95 Rose & Kumar (2007) spreken niet van een ‘technology-HRM fit’ school, maar groeperen eveneens een aantal studies met een contingentieperspectief.96 Als we beide indelingen gelijkstellen kan men misschien beter spreken van een ‘contingentieschool’, waarbij de auteurs stellen dat Japans HRM overdraagbaar is, maar enigszins aangepast moet worden aan lokale omstandigheden. 97 6.1.3 Empirische studies over de transfer van Japans HRM De voorgaande studies over de mogelijkheid om Japans HRM in filialen buiten Japan toe te passen, vertrekken bij hun vraagstelling vanuit het standpunt van het hoofdkwartier. Daarnaast zijn er een aantal studies die de transfer van Japans HRM empirisch trachten na te gaan vanuit het standpunt van het land waar de filialen gevestigd zijn. Het betreft zowel kwalitatieve als kwantitatieve studies. Deze studies lijken een gelijkaardig patroon te volgen. Eerst leggen ze vast welke HR-praktijken Japans zijn en vervolgens gaan ze na in welke mate die praktijken terug te vinden zijn in de filialen van een bepaald land. Vaak gaat dit gepaard met een beschrijving van de cultuur en praktijken in de bedrijven van het land in kwestie. In die zin passen de meeste van deze studies een contingentiebenadering toe, want ze gaan na welke praktijken contingent zijn met de omgeving van het land in kwestie. Deze studies richten zich vaak op Aziatische landen, aangezien traditionele literatuur Japans HRM beschrijven tegenover het HRM van de Verenigde Staten en Europa. Ter illustratie staan er enkele studies van dit type in de bijlage. 6.2 Lokalisatie van Japans management De empirische studies van HR- en managementpraktijken in buitenlandse filialen van Japanse multinationals, kwamen tot verschillende vaststellingen naargelang de industrie, het land van vestiging en andere contingentiefactoren. Een vaststelling die evenwel algemeen bleek te zijn is dat Japanse multinationals in hoge mate beroep doen op expatriate management. De studies binnen de lokalisatiestroming koppelen deze vaststelling aan een reeks problemen die expatriate management met zich meebrengt, zoals motivatieproblemen en verloop bij lokale werknemers door gebrek aan promotiemogelijkheden, de hoge loonkost van expatriates en het gebrek aan personeel dat in het buitenland wil werken (cf. infra cap. 9.1). Daarom pleiten 95 Beechler & Yang (1994) lijken hierbij echter niet te expliciteren welke positie deze school inneemt t.o.v. de transfer van Japans HRM. Ze leggen enkel uit hoe de auteurs van deze school wijzen op de contingentie van HRM met de technologie in de Japanse filialen, maar die verschilt niet van die van het hoofdkwartier. Deze school lijkt te beweren dat de transfer van Japanse HR-praktijken volgen in het zog van een transfer van Japanse productietechnieken. 96 Rose & Kumar (2007), p. 242. 97 Dit verschilt van de rationalistische school die niet van een aanpassing van de HR-praktijken spreekt. 53 ze voor een lokalisatie van management en HRM in de Japanse filialen. De focus van deze studies is doorgaans beperkt tot de problematiek in het filiaal. 6.2.1 Japanse studies Nakamura (2005a) geeft een overzicht van belangrijke Japanse studies m.b.t. genchi-ka (現地 化) of lokalisatie.98 Deze studies kwamen voor het voetlicht in de jaren 1980. Een eerste reeks benadrukte dat de lokalisatie in buitenlandse filialen zich niet doorzette omdat men in die filialen gebruik maakt van Japans management. Volgens deze auteurs bevat Japans management elementen die geworteld zijn in de Japanse socio-culturele omgeving waardoor ze moeilijk of niet aan te passen zijn aan een andere maatschappelijke en culturele omgeving. Hun opvatting sluit aan bij de culturele school of de passieve introductieschool uit de transferstroming. Het is duidelijk dat de lokalisatiestroming uit de jaren 1980 nauw verbonden is of voortvloeit uit de transferstroming. Sinds de jaren 1990 verschoof de aandacht in de Japanse lokalisatiestroming naar de internationale strategie van de Japanse multinationals. Volgens auteurs als Nagano (永野) en Ueki (植木) kan lokalisatie van HRM niet bevorderd worden vanuit het filiaal, maar moet dit gebeuren vanuit het hoofdkwartier. 99 Zij stelden namelijk vast dat plaatselijke managers doordringen tot het niveau van afdelingshoofd (部長 buchō) in filialen die gericht zijn op verkoop in de plaatselijke markt, terwijl filialen gericht op export naar Japan of andere landen doorgaans meer expatriates inzetten om de transfer van Japanse productietechnieken te bevorderen. Ze merken echter wel op dat het gebrek aan lokalisatie minder problemen oplevert in de exportgerichte filialen dan in de filialen die op de lokale markt georiënteerd zijn. 6.2.2 Engelstalige studies De focus in de Japanse literatuur lijkt vooral te liggen op de oplossing van het probleem (現地 化の問題 genchika no mondai). In de Engelstalige literatuur wijst men op het verschil tussen Japans IHRM en westers IHRM, en is men vooral bezig met het aanduiden van de oorzaken. Volgens Keeley (2001) zoeken studies die oorzaken enerzijds in eigenschappen van Japanse multinationals, en wijzen ze anderzijds op de invloed van de Japanse cultuur. 100 Ze gaan nl. in op het gebrek aan internationale ervaring van Japanse multinationals en de sterk 98 Nakamura (2005a), pp. 45-50. Cf. bijlage A voor referenties. 100 Keeley (2001), p. 8. 99 54 gecentraliseerde organisatiestructuur van Japanse multinationals, of wijzen op invloeden van de Japanse taal, cultuur en organisatiecultuur. Een eerste studie met veel weerklank is die van Bartlett & Yoshihara uit 1988. 101 Zij beschouwen IHRM, en in het bijzonder het management van plaatselijke bedienden (whitecollar employees), als de ‘achilleshiel’ van heel wat Japanse multinationals. Deze omschrijving van IHRM als de achilleshiel van Japanse bedrijven is tot op heden populair gebleven in zowel Engelstalige als Japanse bronnen.102 Waar echter haast alle westerse studies op wijzen is het etnocentrisme van de Japanse multinationals. Dit werd met name in de verf gezet door Rochelle Kopp.103 In een artikel uit 1994 brengt ze verslag uit van een empirisch onderzoek dat IHRM-praktijken van Amerikaanse, Europese en Japanse multinationals vergelijkt. Daarbij stelt ze vast dat de meeste Japanse multinationals meer etnocentrische praktijken gebruiken als de westerse en dat ze bijgevolg ook meer kampen met problemen in IHRM. Een boek dat erg uitgebreid ingaat op de problemen en oorzaken van het etnocentrische beleid van Japanse multinationals is dat van Keeley (2001). Hij onderzoekt waarom lokale managers in de filialen van Japanse multinationals niet geïntegreerd raken in het topmanagement van die filialen. Via kwantitatieve en kwalitatieve enquêtes komt hij tot de vaststelling dat drie factoren die integratie verhinderen, nl. de Japanse communicatiewijze, de Japanse bedrijfscultuur en Japans IHRM. De verdienste van Keeley (2001) is dat hij steunt op een erg brede verzameling van zowel westerse als Japanse bronnen. De meeste Engelstalige of Japanse auteurs over Japans IHRM, steunen in hoofdzaak op bronnen in de eigen taal en bouwen dus verder op ofwel westerse ofwel Japanse inzichten. 6.3 Internationalisatie van Japans HRM De internationalisatiestroming is een recente stroming in de literatuur over Japans IHRM die vertrekt vanuit het perspectief van het hoofdkwartier. Zij verdedigen het standpunt dat IHRM nood heeft aan een centrale strategie die via een wereldwijd toegepast HRM-systeem moet streven naar een wereldwijd optimaal gebruik van menselijk kapitaal en organisatieleren. De ‘achilleshiel’ van Japans IHRM is volgens deze stroming slechts een neveneffect van een groter probleem, nl. het gebrek aan internationalisatie van HRM in Japanse bedrijven. Opdat Japanse bedrijven competitief kunnen blijven in een context van mondialisering hebben ze 101 Cf. bijlage A. Cf. bv. Keeley (2001), p. 7; of in het Japans (アキレス腱 akiresu-ken): Furusawa (2004), p. 46; Furusawa (2009), p. 218; Hirose (2010), p. 175. 103 Naast Kopp (1994), wijzen we op enkele andere werken in bijlage A. 102 55 nood aan menselijk kapitaal met vaardigheden voor internationale activiteiten. Dit betekent niet alleen dat er nood is aan niet-Japanse managers in de buitenlandse filialen, maar ook in het hoofdkwartier zelf. Deze stroming lijkt vooralsnog uitsluitend vertegenwoordigd door Japanse onderzoekers. In het kader van deze masterproef werden alvast geen Engelstalige bronnen gevonden die Japans IHRM beschouwen vanuit het perspectief van het hoofdkwartier van Japanse bedrijven. Kopp en Keeley (2001) wijzen dan wel op negatieve gevolgen van etnocentrisme en een gebrekkige integratie van niet-Japanse managers op de gehele multinational, maar blijven dit indirect doen via het effect van de negatieve gevolgen ervan voor het buitenlands filiaal.104 Onder de Japanse onderzoekers vinden we de overgang van de lokalisatiestroming naar de internationalisatiestroming terug bij Nakamura (2005a&b). Nakamura (2005a&b) heeft het namelijk over atarashii genchi-ka (新しい現地化), de ‘nieuwe lokalisatie’, die hij als volgt omschrijft: Voortaan luidt de opgave van lokalisatie bij Japanse bedrijven: het reduceren van Japanse expatriates, het aanstellen van plaatselijk personeel in de managementposities van buitenlandse filialen en hen daarenboven proactief inzetten in het hoofdkwartier en in de andere buitenlandse filialen.105 Nakamura (2005b) betoogt dat men met het oog op lokalisatie geen apart IHRM-beleid mag voeren voor het personeelsbestand van buitenlandse filialen, maar dat men vanuit het hoofdkwartier een geïntegreerd en geocentrisch IHRM-beleid moet voeren over de hele multinational.106 Waar Nakamura (2005a&b) lijkt vast te houden aan het woord lokalisatie (現地化 genchi-ka), spreekt Furusawa (2004, 2005 & 2009) eerder van zijn tegenhanger, nl. mondiale integratie (グローバル統合 gurōbaru tōgō).107 Om de kloof te dichten tussen Japanse en plaatselijke 104 Cf. Keeley (2001), pp. 217-218, 219, 221. Nakamura (2005a), p. 44: 「今後の日系企業の現地化の課題は，日本人海外派遣者を減少させ， 現地人を海外子会社の管理職に登用すること，そしてさらに彼らを本社やその他の海外子会 社で積極的に活用することである。」 106 Nakamura (2005b), pp. 94-95. 107 We baseren hier ons op verschillende artikels van Furusawa die in de bronnen opgenomen zijn. Voor een uitvoerige uiteenzetting verwijzen we echter naar zijn boek uit 2008 dat in de bijlage vermeld staat. 105 56 werknemers, zou volgens hem niet lokalisatie van het filiaal maar een mondiaal geïntegreerd IHRM-beleid het ultieme doel moet zijn van Japanse bedrijven. Hij verbindt dit aan de noodzaak van de hedendaagse multinational om organisatieleren en innovaties na te streven. Om zulke organisatiedoelstellingen na te streven wijst hij op de nood aan ‘grensoverschrijdende vertrouwensrelaties’ enerzijds, en aan een ‘wereldwijd optimale aanwending van menselijk kapitaal’ anderzijds. Ook Shiraki (2006) pleit voor meer uitwisseling van kennis en menselijk kapitaal tussen de verschillende eenheden van een multinational via een geïntegreerd IHRM-beleid. Hij benadert dit vanuit het perspectief van een ‘multinationale interne arbeidsmarkt’ (多国籍内 部労働市場 takokuseki naibu rōdō-shijō). Shiraki (2006) stelt vast dat bij Europese en Amerikaanse multinationals de toegang tot hun multinationale interne arbeidsmarkt open staat voor alle nationaliteiten, terwijl die van Japanse multinationals haast uitsluitend open staan voor Japanners. Omdat er daardoor heel wat technologische en bedrijfskundige knowhow niet naar de rest van de multinational doorstroomt, pleit hij voor een transparante multinationale interne arbeidsmarkt waarvan ‘de nationaliteitsfilter Japanner’ verwijderd is.108 Aangezien deze masterproef aansluit bij deze stroming, gaan we later nog uitgebreid in op de theorieën van Shiraki (2006) en Furusawa (2004, 2005 & 2009). 108 Shiraki (2006), p. 252: 「日本人という国籍のフィルターを取り払った透明性の高い「多 国籍内部労働市場」」. 57 7. Typologie en evolutie van Japans IHRM Dit deel behandelt vooral de problematiek van IHRM waar de meeste Japanse multinationals mee te maken krijgen. Een grote meerderheid van de Japanse multinationals heeft namelijk geen wereldwijd geïntegreerd IHRM-systeem dat voldoende opengesteld is voor werknemers uit buitenlandse filialen. Alvorens daar dieper op in te gaan, dient het echter opgemerkt te worden dat niet alle Japanse multinationals een gelijkaardig IHRM-beleid voeren. Dit hoofdstuk zal dan ook een algemeen overzicht geven van de verschillende IHRM-modellen die men kan aantreffen onder Japanse multinationals. We maken hiervoor gebruik van twee interessante studies. Een eerste is die van Bird, Taylor en Beechler uit 1998, die een typologie van Japans IHRM uiteenzet. De meerwaarde van deze studie is dat ze ook de gevolgen van de verschillende IHRM-modellen voor de organisatie belicht. Een tweede studie uit 2011 is er één in opdracht van het Japanse Ministerie van Economie, Handel en Industrie (経済産業省 Keizai-sangyō-shō; Ministry of Economy, Trade and Industry; in het vervolg afgekort als METI). Ze integreert de theorieën over de fases van internationalisatie, internationale bedrijfsstrategieën en oriëntatie van het hoofdkwartier die aan bod kwamen in deel 1 in één model van internationalisatie. Het interessante aan deze studie is dat ze IHRM duidelijk koppelt aan de evolutie in strategie en oriëntatie van Japanse multinationals. 7.1 Vier modellen van Japans IHRM Bird, Taylor en Beechler onderzochten hoe Japanse multinationals hun menselijk kapitaal beheren in buitenlandse filialen. Ze voerden een zestal reeksen van enquêtes en interviews uit met HR-managers en executives van 205 filialen in Azië, Europa, Mexico en de Verenigde staten doorheen de jaren 1987-1994.109 Op basis van de resultaten konden ze een typologie van Japans IHRM samenstellen, gebaseerd op de volgende drie dimensies: 1. De mate waarin het HRM-systeem van het filiaal het systeem van het moederbedrijf weerspiegelt. 2. De oorsprong waaraan het management van het filiaal de problemen toewijst wanneer het systeem tekortschiet. 3. De mate waarin de multinational HRM-innovaties ontwikkeld in het filiaal deelt met andere filialen of het moederbedrijf. 109 Voor een overzicht van de bedrijven, respondenten en studiemethodes van de verschillende reeksen, cf. Bird, Taylor & Beechler (1998), pp. 160-162. 58 Aan de hand van deze dimensies beschrijven ze vier archetypes van Japans IHRM (Figuur 7.1). We zetten ze hier kort uiteen. Figuur 7.1: Vier types van Japans IHRM Bron: Bird, Taylor & Beechler (1998), p. 164. Een eerste type is het ‘export-model’ (exportive model). Het gaat om multinationals die het HRM-systeem van het moederbedrijf in zijn geheel naar trachten te exporteren naar de buitenlandse filialen, omdat het de eigen praktijken geschikter of superieur acht. Het moederbedrijf heeft dus duidelijk een etnocentrische oriëntatie. Het onderzoek van Bird, Taylor & Beechler (1998) stelde vast dat dit etnocentrisme gebaseerd is op de overtuiging dat het HRM-systeem van het moederbedrijf een kerncompetentie is die de multinational een competitief voordeel oplevert. 110 Wanneer men in dit type bedrijven HRM-gerelateerde problemen tegenkomt, worden die dan ook doorgaans geweten aan plaatselijke factoren zoals de gebrekkige kwaliteit of betrokkenheid van plaatselijke werkkrachten of de aard van de plaatselijke organisatiecultuur. Het Japans expatriate management van deze filialen blijft volledig vasthouden aan de praktijken van het moederbedrijf. Wat betreft het doorgeven van HRM-innovaties, stelt men vast dat dit slechts in één richting, nl. van moederbedrijf naar de filialen, gebeurt. Innovaties die in de filialen tot stand komen worden hooguit in erg beperkte mate verspreid onder toezicht van het moederbedrijf. De tegenhanger van het export-model is het ‘adaptief model’ (adaptive model). Multinationals met dit IHRM-type beschouwen het HRM-systeem van het moederbedrijf niet als een kerncompetentie en passen het HRM-systeem van de filialen zoveel mogelijk aan de plaatselijke omgeving aan. Ze beschouwen de omgeving van de buitenlandse filialen als verregaand verschillend, zodat een transfer van HRM niet aangewezen is. Deze visie zorgt er 110 Bird, Taylor & Beechler (1998), p. 164. 59 voor dat de uitwisseling van HRM-innovaties quasi onbestaande is. Het beleid van het moederbedrijf en dat van de buitenlandse filialen kan dan ook fundamenteel verschillend zijn. Indien er problemen zijn met HRM gaat men de oorzaak meestal intern zoeken, en kijkt men voor oplossingen naar het beleid van andere bedrijven uit de plaatselijke omgeving. Een derde type bedrijven past een ‘gesloten hybride model’ (closed hybrid model) van IHRM toe. In deze multinationals steunen de filialen aanvankelijk op het beleid van het moederbedrijf om hun HRM-systeem te ontwikkelen, maar stemmen ze dit later aarzelend maar geleidelijk aan af op de plaatselijke omgeving. Het HRM-systeem is dan ook hybride omdat het gebruik maakt van HR-praktijken van zowel het moederbedrijf als het land van de vestiging. Het model is echter ook gesloten omdat HRM-innovaties die bij de lokale aanpassing tot stand komen beperkt blijven tot het filiaal. De kennis en knowhow opgedaan in het filiaal wordt dus nauwelijks verspreid doorheen de multinational. De belangrijkste kennisstroom is die van het moederbedrijf naar het filiaal. Wanneer dit type bedrijven HRMgerelateerde problemen tegenkomt, zoeken ze de oorzaak aanvankelijk in de externe omgeving van het filiaal, maar na verloop van tijd worden ze zich ook bewust van interne factoren. Een laatste type is het ‘open hybride model’ (open hybrid model) van IHRM. Bij de ontwikkeling van het HRM-systeem van het filiaal streeft men haast onmiddellijk naar een beleid dat perspectieven van het moederbedrijf en de plaatselijke omgeving combineert. In tegenstelling tot het gesloten hybride model staan multinationals van dit type er voor open om innovaties en goede ideeën over te nemen ongeacht de oorsprong ervan. Dit zorgt voor een grote en multilaterale verspreiding van HRM doorheen de multinational. Bij HRMproblemen gaat men de oorzaak zowel intern als extern zoeken, waardoor problemen en hun oorzaken vaak sneller geïdentificeerd worden dan in de andere types. Het belangrijkste van een IHRM-systeem is dat het bijdraagt tot bedrijfsresultaten. Daarom is het interessant dat Bird, Taylor & Beechler (1998) ook wijzen op de impact die deze vier IHRM-types uitoefenen op de organisatie. Daartoe identificeerden ze, op basis van bestaand onderzoek over internationale strategieën, vier eigenschappen van een multinational die bijdragen tot competitiviteit. 111 Het gaat om het vermogen van een multinational tot (1) organisatieleren, (2) 111 snel te reageren op veranderingen in de omgeving, (3) Voor het onderzoek dat ze raadpleegden, cf. Bird, Taylor & Beechler (1998), pp. 166-167. 60 grensoverschrijdende coördinatie en integratie, en (4) kosten te minimaliseren t.o.v. de concurrentie. Hoe deze eigenschappen bijdragen tot competitiviteit, werd reeds duidelijk gemaakt in deel 1.We overlopen kort hoe de beschreven IHRM-modellen ze beïnvloedt (Figuur 7.2). Figuur 7.2: Effect van IHRM op de organisatie Bron: Bird, Taylor & Beechler (1998), p. 167. Organisatieleren is vooral verbonden met de dimensies van HRM-problemen en transfer van HRM-innovaties. De efficiënte probleemoplossing en veelvuldige kennisstromen in multinationals van het open hybride model, maken dit IHRM-systeem het effectiefst voor organisatieleren. Maar wat betreft de kosten die verbonden zijn aan de implementatie en het gebruik van dit IHRM-systeem, is het open hybride model ook het duurste. De transactiekosten verbonden met de multilaterale kennisstromen liggen er immers erg hoog. De regelmatige uitwisselingen van kennis kost niet alleen veel tijd van het personeel, maar kost ook veel geld aangezien dit vaak gepaard gaat met het uitsturen van experts en internationale meetings van HR-managers. Omdat kennisstromen en de daaraan verbonden transactiekosten in het adaptief model minimaal zijn, is dit het goedkoopste IHRM-systeem. Wat betreft coördinatie en integratie van IHRM-systemen, is die het hoogst bij bedrijven met een export-model of een open hybride model. Bij het export-model leidt de volledige transfer van het HRM-systeem tot veel coördinatie en integratie, terwijl dit bij de open hybride vooral nodig is voor de multilaterale verspreiding van HRM-innovaties. Ten slotte zijn, wat betreft het aanpassingsvermogen, de adaptieve en open hybride IHRM-systemen het effectiefst. Het open hybride model kan immers ideeën ontlenen aan de lokale omgeving, het moederbedrijf en andere filialen. Het adaptief model dankt dit daarentegen aan zijn autonomie t.o.v. het moederbedrijf, waardoor het naar eigen voorkeur het HRM-systeem kan wijzigen. 61 7.2 Evolutie van Japans IHRM De studie van Bird, Taylor & Beechler (1998) geeft een statische beschrijving van Japans IHRM. Het is ook spijtig dat er niet aangegeven wordt in welke mate ieder type vertegenwoordigd is bij de Japanse multinationals. Worden de IHRM-types evenredig vertegenwoordigd of niet? METI (2011) lijkt er op aan te sturen dat een grote meerderheid van de Japanse multinationals naar één type van IHRM evolueert. Bovendien is het niet alleen het IHRMsysteem, maar zijn het ook de daarmee te verbinden fase van internationalisatie, internationale bedrijfsstrategie en oriëntatie van het hoofdkwartier die oververtegenwoordigd zijn. Omdat men zich bij de Japanse overheid bewust is van de impact van mondialisering op HRM, heeft het METI een ‘internationalisatieindex’ (国際化指標 kokusai-ka shihyō) samengesteld, om na te gaan in welke mate de Japanse bedrijven hun menselijk kapitaal internationaliseren.112 Die index bestaat uit een reeks HRM-praktijken die men noodzakelijk en voorbeeldig acht om te komen tot een menselijk kapitaal met de geschikte vaardigheden om in een internationale context actief te zijn. Met andere woorden, hoe meer het HRMsysteem afgestemd is op een internationale omgeving, hoe hoger het bedrijf scoort op de internationalisatieindex. Na een evaluatie van de eerste meting in 2009, kreeg die index de kritiek van HR-experts dat hij o.m. geen rekening houdt met de fases van internationalisatie.113 Om die fases in kaart te brengen construeert METI (2011) op basis van wetenschappelijke literatuur een model van internationalisatie, dat de algemene evolutie van de Japanse multinationals voorstelt. 114 Dit ‘model van het mondialiserende bedrijf’ (グローバ ル企業化モデル gurōbaru-kigyō-ka moderu) integreert de theorieën over de fases van internationalisatie, internationale bedrijfsstrategieën en oriëntatie van het hoofdkwartier (Figuur 7.3).115 De onderscheiden fases van internationalisatie steunen op de levenscyclus van een product, waardoor het model dicht bij dat van Adler en Ghadar staat (cf. cap. 3.3.1). Het model onderscheidt vier types van bedrijven die terug te vinden onder de Japanse bedrijven. 112 Voor meer informatie over de internationalisatieindex, cf. METI. 「国際化指標」 (kokusai-ka shihyō). http://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/kokusaika-sihyo/index.html [raadpleging: 12/05/2012]. 113 METI (2011), p. 19: 「異なるステージの企業に卖一の標準指標を適用すべきではない。ビジ ネスモデルの違いや業種の違いにより、国際化人事政策も当然異なる。」(Op bedrijven in verschillende fasen kan men niet louter één standaardindex toepassen. IHRM-praktijken moet op passende wijze verschillen naargelang het business model en de industrietak.). 114 Voor de gebruikte wetenschappelijke studies, cf. METI (2011), pp. 12-18. 115 Voor een gedetailleerde beschrijving van dit model, cf. METI (2011), pp. 10-11. 62 Figuur 7.3: De mondialisering van het Japans bedrijf volgens het model van METI Bron: METI (2011), p. 10. Type 0 bevat bedrijven die geen activiteiten buiten Japan hebben. Ze zijn hooguit met import en export bezig, maar hebben geen kantoor in het buitenland. Bijgevolg is hier niet of nauwelijks sprake van IHRM. Type A omvat bedrijven die actief bezig zijn met import of export. Ze beschikken ook over kantoren of dochterbedrijven in het buitenland die zich bezig houden met verkoop of productie. Het merendeel van de bedrijfsactiviteiten vindt echter nog plaats in Japan, zodat er nog geen nood is aan wijzigingen in het HRM-beleid. Naarmate men meer lokale werknemers tewerkstelt in de buitenlandse filialen zal die nood wel toenemen. Type B omvat bedrijven waarvan de buitenlandse filialen een breed scala aan activiteiten uitvoeren. Hiertoe behoren de vele Japanse bedrijven de laatste 20 jaar hun activiteiten verschoven hebben naar andere Aziatische landen. Deze bedrijven hebben een structuur waarbij de verschillende filialen unilateraal verbonden zijn met het moederbedrijf en niet met de andere filialen. 116 Het management van de filialen houdt meestal vast aan de Japanse organisatiecultuur (d.w.z. etnocentrisme) en Japanse besluitvorming is gecentraliseerd in het moederbedrijf. 116 METI (2011), p. 11 noemt de structuur van deze bedrijven multi-domestic (マルチドメスティック), maar maakt onvoldoende duidelijk of dit gepaard gaat met een multinationale of een mondiale strategie. In Figuur 7.3 staat evenwel duidelijk geschreven dat bedrijven van type B hun filialen etnocentrisch coördineren (本国志向の調整). Dit wijst dus eerder op een mondiale strategie, omdat METI (2011), p. 9 de besluitvorming van etnocentrische bedrijven beschrijft als gecentraliseerd in het moederbedrijf. 63 Type C omvat multinationals waarvan de filialen vrij autonoom, maar wel sterk van elkaar afhankelijk zijn. De meeste activiteiten, waaronder ook het werven en inzetten van menselijk kapitaal, zijn gericht op een wereldwijd optimaal gebruik van resources. Bijgevolg is er de uitwisseling van menselijk en technologisch kapitaal tussen de verschillende filialen en het moederbedrijf erg belangrijk. Zoals Figuur 7.3 aantoont, evolueren Japanse bedrijven volgens METI (2011) van type 0 over type A doorgaans naar type B, dat een mondiale strategie en een etnocentrische oriëntatie heeft, en amper naar type C, dat een transnationale strategie en een geocentrische oriëntatie heeft. 117 Vervolgens trachtte METI (2011) deze types te identificeren op basis van de antwoorden op de vernieuwde vragenlijst van de internationalisatieindex. Deze vragenlijst werd gestuurd naar alle beursgenoteerde bedrijven van Japan.118 Slechts 278 van de 3651 Japanse bedrijven, ca. 7,6 %, stuurde een ingevulde vragenlijst terug. 119 Deze lage verhouding van antwoorden ondermijnt misschien wel de representativiteit van deze studie, maar in absolute cijfers is dit aantal bedrijven wel erg groot in vergelijking met andere empirische studies over Japans IHRM.120 Figuur 7.4: Vraag 8 in de internationalisatieindex van METI (2011) Bron: METI (2011), p. 142. Wat de precieze verhoudingen zijn van de verschillende types wordt echter niet hard gemaakt. Één vraag in de vragenlijst geeft echter wel een indicatie van die verhoudingen. 117 METI (2011), p. 109. Real Estate Investment Trusts werden daarbij wel uitgesloten. 119 METI (2011), p. 39. 120 Vergelijk bv. met de volgende studies waarvan we het aantal bedrijven dat antwoordde vermelden en waar van toepassing ook het aantal bevraagde bedrijven na een “/”: Bird, Taylor & Beechler (1998), p. 160: 205; Ishida (1986), p. 111: 80; JOEA (2011), p. 1: 86/241; Kopp (1994), p. 585: 34/309 ; Keeley (2001), p. 174: 83/476. 118 64 Vraag 8 vraagt het bedrijf nl. aan te geven op welke manier het bedrijf een mondiaal beleid voert en bevat 6 antwoordmogelijkheden (Figuur 7.4). De manier waarop het resultaat gepresenteerd wordt is echter verwarrend. Er wordt namelijk zowel van ‘internationalisering’ (国際化 kokusai-ka) als ‘mondialisering’ (グローバル化 gurōbaru-ka) gesproken, alsof beide termen equivalent zijn.121 Bovendien spreken ze ook van ‘types’ (タイプ), waardoor men de vraag zou kunnen verbinden met de eerder geformuleerde types uit het ‘model van het mondialiserende bedrijf’. Figuur 7.5: Antwoorden op vraag 8 Bron: METI (2011), p. 45. Laten we niettemin naar de antwoorden kijken (Figuur 7.5). Van de 278 bedrijven antwoordde 29,9 % dat hun activiteiten beperkt zijn tot Japan (antwoord 1), en 8,3 % dat ze bezig zijn met import of export, maar geen buitenlandse filialen hebben (antwoord 2). Men kan hier uit opmaken dat beide categorieën (38,2 %) tot type 0 behoren. Verder geeft 36,7 % aan dat ze buitenlandse filialen hebben die zich bezig houden met verkoop of productie en dat Japanse executives er de leiding waarnemen (antwoord 3). Dit sluit dus aan bij type A, in de zin dat de activiteiten beperkt zijn tot verkoop of productie en de besluitvorming etnocentrisch is. Vervolgens antwoordde 15,8 % dat ze in hun buitenlandse filialen plaatselijke managers aangesteld hebben in midden- of topmanagement (antwoord 4). Dit antwoord is niet te verbinden met één van de types van METI’s model, aangezien het niets zegt over de activiteiten of de besluitvorming van het filiaal. Het kan zowel aansluiten bij type A als B. Ten slotte antwoordde 5,8 % dat ze opereren vanuit een mondiaal perspectief (antwoord 5), wat duidelijk op type C slaat. Daarnaast bestaat er nog een kleine restcategorie (2,2 %) en zijn er een aantal bedrijven die de vraag niet beantwoord hebben (1,4 %). Hoewel de vraagstelling lijkt aan te sturen op een verband met de types van het ‘model van het 121 METI (2011), p.45. 65 mondialiserende bedrijf’, blijkt die correlatie de mist in te gaan door de formulering van antwoord 4. Dit is misschien te wijten aan de grote aandacht die men nog heeft voor de problematiek van lokalisatie van het management in buitenlandse filialen (cf. lokalisatiestroming). Wat we wel kunnen opmaken uit deze antwoorden is dat het overgrote deel van de Japanse multinationals een etnocentrisch beleid voert. Dat wordt duidelijker als we in absolute cijfers spreken. Van de 164 Japanse multinationals zijn er 102 (d.i. 62 %) die hun filialen laten besturen door expatriate management. 122 Daarnaast zijn er 43 (d.i. 25 %) multinationals met zogenaamd gelokaliseerde filialen. Maar aangezien één niet-Japanse manager in het buitenlands filiaal al zou kunnen volstaan om in deze categorie te belanden, kan men bezwaarlijk er van uitgaan dat deze bedrijven polycentrisch zijn.123 Wat METI (2011) dan weer wel lijkt hard te maken, is dat weinig Japanse multinationals naar type C geëvolueerd zijn, aangezien slechts 15 van de 164 multinationals een geocentrisch beleid voert. Bovendien kon METI (2011) naar eigen zeggen ook aantonen dat de internationalisatieindex de evolutie van de multinational weerspiegelt, aangezien HR-praktijken internationaler worden naargelang de evolutie van de multinational.124 De 15 bedrijven die aangaven een geocentrisch beleid te voeren, scoorden systematisch hoger op de internationalisatieindex, en de 43 bedrijven die aangaven gelokaliseerde filialen te hebben scoorden eveneens systematisch zij het slechts licht hoger op de internationalisatieindex dan de bedrijven die met expatriate management hun filialen besturen. METI’s (2011) model van internationalisatie lijkt wel enigszins aan te sluiten bij de evolutie van de doorsnee Japanse multinational, maar het is onvoldoende onderbouwd. Het doel van de studie was immers aan te tonen dat de internationalisatieindex de evolutie naar een internationaler HRM-beleid weerspiegelt, en niet het empirisch bewijzen van hun evolutiemodel. 122 METI (2011), p. 46 geeft het aantal Japanse bedrijven met buitenlandse filialen aan en p. 99 geeft de absolute cijfers per antwoord op vraag 8. Er blijven evenwel 18 bedrijven over die een ‘ander’ of geen antwoord gaven. 123 Uit vraag 11 in de enquête die specifiek peilt naar de mate van lokalisatie van het filiaal, blijkt immers dat 14,3 % van de multinationals hun filialen volledig in handen geeft van een niet-Japans management, en dat nog eens 4,2 % het plan heeft om daarvoor buitenlanders te selecteren. De rest heeft een Japans management in de filialen. Het aandeel werkelijk gelokaliseerde filialen ligt dus onder de 25 % die bij vraag 8 aangeeft gelokaliseerd te zijn, en bevat wellicht ook bedrijven met een geocentrisch beleid. Cf. METI (2011), p. 46. 124 METI (2011), p. 98. 66 8. Japans etnocentrisch IHRM Doorheen de evolutie van Japanse multinationals blijft de meerderheid een etnocentrisch beleid aanhouden, waardoor de HRM-praktijken beperkt afgestemd worden op de internationale omgeving. Dit hoofdstuk gaat nader in op de kenmerken van Japans IHRM in die etnocentrische multinationals. In overeenstemming met de huidige theorieën over IHRM, die pleiten voor een centrale strategie die streeft naar organisatieleren en een wereldwijd optimaal gebruik van menselijk kapitaal, benaderen we Japans IHRM hier vanuit het perspectief van het hoofdkwartier. Vanuit dit perspectief willen we aantonen dat niet alleen de structuur of strategie van Japanse multinationals etnocentrisch is, maar ook hun IHRMbeleid. Dit zal duidelijk worden omdat we de hoofdkenmerken van Japans HRM, die we in deel 2 behandeld hebben, terug kunnen vinden in dit IHRM-beleid. Doorheen dit hoofdstuk bouwen we voort op de studies over de transfer van Japans HRM (transferstroming) en die over de lokalisatie van Japans management (lokalisatiestroming), en trachten we ook een verklaring te geven voor het hoge aantal expatriate managers dat de Japanse buitenlandse filialen zo typeert. 8.1 Etnocentrische besluitvorming Etnocentrisme houdt in dat het bestuur van het hoofdkwartier de manier van werken van het moederbedrijf superieur acht. Etnocentrische multinationals kopiëren daarom het organisatiesysteem van het moederbedrijf naar de buitenlandse filialen. Bovendien wordt de besluitvorming doorgaans sterk gecentraliseerd in het hoofdkwartier zodat het touwtjes stevig in handen houdt. Studies over de besluitvorming in Japanse multinationals wijzen er op dat beslissingen niet zozeer in het hoofdkwartier, dan wel door Japanners genomen wordt. 125 Zo toonden Beechler et al. (1995), in een empirisch onderzoek van 195 Japanse dochterbedrijven in Europa en de VS, aan dat het hoofdkwartier betrokken is bij ongeveer de helft van alle beslissingen in de filialen, maar dat bij zowat 80 % van de beslissingen in het filiaal Japanners betrokken zijn. Dit is te wijten aan de aanwezigheid van Japanse expatriates in de filialen. De besluitvorming is dus niet alleen sterk gecentraliseerd, maar is vooral ook etnocentrisch te noemen. Dit blijft tot op heden beschreven als een kenmerk van heel wat Japanse multinationals. Hirose (2010) zegt bv. dat bijna alle strategische en operationele besluitvorming in het Japanse hoofdkwartier gebeurt, en dat de rol van het filiaal beperkt is 125 Voor een uitgebreid overzicht van studies over besluitvorming in Japanse multinationals, cf. Beechler et al. (1995); Keeley (2001), pp. 168-171. 67 tot de implementatie ervan. 126 Dit etnocentrisme betekent dan ook dat besluitvorming in de Japanse filialen top-down of autocratisch gebeurt i.p.v. bottom-up.127 De besluitvorming op basis van consensus, zoals beschreven in hoofdstuk 4.2.4, strekt zich wel uit naar de filialen, maar daar blijft ze beperkt tot de Japanse expatriates, die de genomen beslissingen autocratisch doorvoeren. 8.2 Contingente transfer van Japans HRM Als men naar de filialen van Japanse multinationals kijkt, lijkt dit etnocentrisme echter niet te betekenen dat men het Japanse HRM-systeem zomaar naar de buitenlandse filialen kopieert. 128 Rose & Kumar (2007) vatten de empirische bevindingen samen van de Engelstalige studies over de transfer van Japans management. 129 Volgens hen tonen die bevindingen over het algemeen aan dat de belangrijkste elementen van Japans HRM, met name de ‘drie pijlers’, in de filialen erg beperkt of geheel niet aanwezig zijn. In de meeste gevallen werden de Japanse HR-praktijken niet in hun oorspronkelijke vorm doorgegeven, maar werden ze ofwel aangepast ofwel vervangen door functionele equivalenten. De bevindingen bevestigen dus het belang van contingentiefactoren. In het geval van Japanse filialen in de VS, hebben Beechler & Yang (1994) een model uitgewerkt dat die contingentie schematisch voorstelt (Figuur 8.1). Dit model bevat enkele (maar wellicht niet alle) belangrijke contingentiefactoren. 130 Volgens de auteurs is het model universeler dan de gevallen waarop het gebaseerd is, nl. Japanse filialen in de VS. 131 We laten in hier in het midden of dit het geval is of niet en geven het model louter mee ter indicatie. Als we tot slot even terugkoppelen naar de typologie van Japans IHRM uit hoofdstuk 7.1, lijkt dit er op te wijzen dat van de twee met etnocentrisme te verzoenen IHRM-modellen, zijnde het exportmodel en het gesloten hybride model, men vooral het gesloten hybride model zou moeten 126 Hirose (2011), p. 173: 「日系企業は統一化的手法を採用し、海外現地法人の戦略上・事業運 営上の意思決定の殆どをコーポレート本社が行い、現地法人の役割は、本社で定められた戦 略、戦術、政策を実行することに集中する集権ハブ型、グローバル型で展開し、オペレーシ ョン効率を武器に活躍していた。」 127 Keeley (2001), pp. 168-171 geeft een overzicht van studies die melding maken van zulke top-down besluitvorming. 128 Ferner (1997) bestudeerde country of origin effects in het HRM van multinationals. Met betrekking tot het Japanse etnocentrisme zegt hij (p. 22): “This ‘ethnocentricity’ of their international HRM does not necessarily mean that HR/IR policies are standardised; rather, it is frequently reported that they adapt to local conditions.” 129 Rose & Kumar (2007), pp. 243-249. 130 Het model vermeld bijvoorbeeld niet de invloed van de fase van internationalisatie waarin de multinationals zich bevindt. 131 Beechler & Yang (1994), p. 488. 68 aantreffen. Het gesloten hybride model transfereert immers enkel de HRM-filosofie van het Japanse hoofdkwartier, maar niet het beleid en de praktijken an sich. Figuur 8.1: Een contingentiemodel voor de transfer van Japans HRM Bron: Beechler & Yang (1994), p. 477. 8.3 Expatriate management Het etnocentrisme van Japans IHRM vertaalt zich dan wel minder in de HR-praktijken van de buitenlandse filialen, maar komt wel degelijk tot uiting in de internationale HR-praktijken van het Japanse hoofdkwartier. Dit is vooral opgemerkt in het selectiebeleid voor het management van de buitenlandse filialen, een HR-domein dat men in het Engels global staffing noemt. Zoals we eerder al aangaven, zijn er talrijke studies die aangeven dat Japanse multinationals vooral beroep doen op Japanse expatriates om het bestuur van de filialen waar te nemen. De enquête van METI (2011) in het kader van de internationalisatieindex toont dat bij ca. 70 % van 168 multinationals het topmanagement van hun buitenlandse filialen in handen was van Japanse expatriates. 132 Uit een ander onderzoek van de Japan Overseas Enterprises Association (JOEA; 日本在外企業協会 Nihon zaigai kigyō kyōkai) uit 2010 blijkt dat bij 78 bevraagde multinationals gemiddeld 75 % van de executives (社長 132 METI (2011), p. 46. 69 shachō) van buitenlandse filialen een Japanner is.133 Keeley (2001) geeft een overzicht van gelijkaardige studies sinds de jaren 1970, en steeds is het aandeel Japanse expatriates in het topmanagement van de filialen ca. 70 % of hoger. 134 Ook westerse bedrijven maken gebruik voor expatriates uit eigen land om hun buitenlandse bedrijven te besturen , maar het aandeel ervan ligt gevoelig lager. Een tabel uit het onderzoek van Kopp (1994) toont duidelijk het verschil (Figuur 8.2). Harzing (2001) komt tot gelijkaardige bevindingen, maar benadrukt verschillen tussen Europese multinationals. Daarbij zijn Duitse en Italiaanse bedrijven koplopers in het gebruik van expatriates als executives van buitenlandse filialen, maar dit loopt slechts op tot net geen 50 % van de filialen. 135 Ook voor middenmanagement doen Japanse bedrijven meer beroep op expatriates. Kopp (1994) toont dat ca. 50 % van het middenmanagement in Japanse buitenlandse filialen uit expatriates bestaat, terwijl dit bij westerse bedrijven tussen 10 à 20 % ligt.136 De enquête van Keeley (2001) wijst met 34 % op een lager aandeel expatriates in het middenmanagement, maar bevestigt voor het topmanagement met een aandeel van 75 % Japanse expatriates. 137 Figuur 8.2: De nationaliteit van topmanagers in buitenlandse filialen Bron: Kopp (1994), p. 586. Vanuit een contingentiebenadering heeft een aantal kwantitatieve studies het aandeel Japanse expatriates in het topmanagement van buitenlandse filialen trachten te verklaren aan de hand van verschillende factoren zoals bedrijfskenmerken van moeder- en dochterbedrijf, en omgevingsfactoren van het filiaal. Dit sluit dicht aan bij de endogene en exogene factoren die in het geïntegreerde SIHRM-model van hoofdstuk 3.3 voorkomen. Een analyse van 400 Japanse filialen door Gong (2003) wijst er op dat het aandeel Japanse expatriates in topmanagementteams hoger is naarmate de culturele verschillen tussen de 133 JOEA (2011), p. 5. Voor een overzicht van enkele belangrijke studies, cf. Keeley (2001), pp. 115-120. 135 Harzing (2001), p. 146. 136 Kopp (1994), p. 587. 137 Keeley (2001), p. 206. 134 70 landen van het moeder- en dochterbedrijf groter worden, maar dat dit aandeel vervolgens afneemt naarmate het moederbedrijf meer ervaring opgedaan heeft met het filiaal. De analyse van Belderbos & Heijltjes (2005), wier studie beperkt bleef tot Japanse filialen in ASEAN-landen, deed gelijkaardige vaststellingen. Ze constateerden o.m. dat expatriate management minder voorkomt naarmate (1) het filiaal meer ervaring heeft in het samenwerken met het moederbedrijf, (2) het moederbedrijf meer ervaring opgedaan heeft in het land van het buitenlandse filiaal, en (3) het filiaal deel uitmaakt van een groter verticaal keiretsunetwerk. De contingentiefactoren blijken bij Japanse multinationals echter een beperkte invloed te hebben. Met name de invloed van internationale ervaring blijkt erg beperkt, aangezien het aandeel expatriate managers de laatste 30 jaar nauwelijks gewijzigd is. Shiraki (2006) vroeg in een grootschalige enquête de Japanse multinationals zelf naar de redenen waarom ze expatriates gebruiken voor het management van hun filialen. 138 Daaruit blijkt dat de hoofdredenen om expatriates te gebruiken voor het topmanagement van het filiaal de volgende zijn: (1) het bestuur van het filiaal, (2) coördinatie tussen filiaal en hoofdkwartier, en (3) het doorgeven van de managementfilosofie en -technieken van het moederbedrijf. Wat betreft het middenmanagement werden vooral volgende redenen opgegeven: (1) coördinatie tussen filiaal en hoofdkwartier, (2) gebrekkige opleiding van plaatselijke werknemers, en (3) transfer van technologie uit Japan. De functie van Japanse expatriate managers lijkt dus nauw verbonden met de gecentraliseerde besluitvorming, en de transfer van de filosofie en het productieproces van het moederbedrijf naar het buitenlands filiaal. Figuur 8.3: Keeleys model van factoren die integratie van plaatselijke managers beïnvloeden Bron: Keeley (2001), p. 13. 138 Shiraki (2006) verzamelde in drie rondes (1999, 2001, 2003) gegevens van telkens meer dan 700 buitenlandse filialen. Voor de kenmerken van deze filialen, cf. pp. 36-40. Voor de resultaten van de vraag naar de redenen voor het uitzenden van expatriates, cf. pp. 42-44. 71 We kunnen dit verbinden met de bevindingen van Keeley (2001). Hij kon nl. via kwalitatief en kwantitatief onderzoek aantonen dat de ‘communicatie’ en de ‘bedrijfscultuur’ van Japanse multinationals een significante invloed heeft op de beperkte integratie van niet-Japanse managers in het topmanagement van buitenlandse filialen. 139 (Figuur 8.3) Keeley (2001) vertrok dus vanuit de vraag waarom plaatselijke managers zo weinig betrokken zijn bij het bestuur van het filiaal. Met ‘communicatie’ doelt hij op de communicatie tussen het Japanse hoofdkwartier en de lokale managers van het filiaal enerzijds, en die tussen de Japanse expatriate managers en de lokale managers van het filiaal anderzijds.140 Zowel de Japanse expatriates als de lokale managers ervaren problemen met die communicatie. Over het algemeen wordt ze bemoeilijkt door talige of culturele barrières. Maar met name de taalbarrière speelt tussen de lokale managers en het hoofdkwartier een grotere rol, omdat een aanzienlijk deel van de schriftelijke communicatie met het Japanse hoofdkwartier in het Japans gebeurt en grotendeels onvertaald blijft.141 Bovendien werd vastgesteld dat de lokale managers nauwelijks direct contact hebben met het hoofdkwartier, omdat de expatriate managers haast altijd als tussenpersoon fungeren. 142 Volgens Keeley (2001) is dit te wijten aan het feit dat in Japanse bedrijven een groot deel van de communicatie tussen managers informeel gebeurt en dat de lokale managers niet beschikken over een eigen sociaal netwerk (人脈 jinmyaku) met contacten in het hoofdkwartier om betrokken te worden in de communicatie tussen het hoofdkwartier en de Japanse expatriate mangers. De enquête van de JOEA (2011) stelde dan ook vast dat voor Japanse bedrijven het grootste probleem met een buitenlandse executive in een buitenlands filiaal de communicatie met het hoofdkwartier is.143 Met ‘bedrijfscultuur’ verwijst Keeley (2001) zowel naar het begrip van de lokale managers m.b.t. de Japanse bedrijfscultuur, als het begrip van de Japanse expatriate managers m.b.t. de bedrijfscultuur in het land van de vestiging.144 Ook wat dit betreft werden langs beide kanten problemen ervaren. Een eerste vaststelling van Keeley (2001) is dat Japanse bedrijven 139 Keeley gebruikte interviews en enquêtes bij Japanse en niet-Japanse managers van Japanse filialen in Australië, Thailand, Maleisië en Singapore. Voor de uiteenzetting van dit kwalitatief en kwantitatief onderzoek, cf. Keeley (2001), pp. 172-221. 140 Voor de resultaten met betrekking tot communicatie, cf. Keeley (2001), pp. 210-212. 141 Cf. Keeley (2001), p. 211: “[Parent country nationals] at all the companies interviewed reported that a lot of the written communication from Japan was in Japanese and not all of it was translated.” 142 Keeley (2001), p. 210 beschrijft de Japanse expatriates als ‘information gatekeepers’, die controleren welke informatie ze doorgeven en welke niet. 143 JOEA (2011), p. 6: Bijna 85 % van de bevraagde multinationals geeft die reden op. 144 Voor de resultaten met betrekking tot communicatie, cf. Keeley (2001), pp. 212-215. 72 voor hun samenwerking met buitenlandse filialen berusten op culturele controle, in plaats van op controle van output. D.w.z. dat ze gedrag van lokale managers niet zozeer afrekenen op objectief meetbare resultaten, maar eerder op socialisatie en conformiteit met de normen en waarden van het bedrijf. Dit sluit aan bij de bevinding van Wang (2011) dat men de manager van een buitenlands filiaal in de eerste plaats beoordeelt op zijn inzicht in de plannen van het hoofdkwartier.145 In Japan is die culturele controle mogelijk omdat het hele HRM-systeem en de Japanse manier van werken daar op afgestemd zijn. In de buitenlandse filialen worden die praktijken echter hooguit gedeeltelijk toegepast en geldt ook niet hetzelfde psychologisch contract, waardoor de plaatselijke managers onvoldoende vertrouwd raken met de Japanse bedrijfscultuur om te functioneren in dat systeem van culturele controle. Zo klagen Japanse expatriates bv. over gebrek aan collectieve verantwoordelijkheid en toewijding bij de plaatselijke managers, terwijl plaatselijke managers vinden dat hun commitment onderschat wordt omdat ze niet bereid zijn tot excessieve overuren. 146 Dit leidt tot de ontwikkeling van een sterk wij-zij-denken tussen de Japanse expatriates en de lokale managers. Keeleys (2001) bevindingen over communicatie en bedrijfscultuur zijn niets nieuws. Hij verwijst zelf naar verschillende auteurs die op gelijkaardige feiten wijzen om het hoge aantal expatriate managers te verklaren. Wat wel nieuw is, is dat hij kwalitatief maar vooral ook kwantitatief aantoont dat de communicatie en bedrijfscultuur van Japanse multinationals geen directe, maar indirecte invloed hebben op de integratie van lokale managers in het topmanagement van het filiaal. Dit gebeurt namelijk indirect via IHRM, waarmee Keeley (2001) doelt op HR-praktijken van het hoofdkwartier die zich bezig houden met hun personeel in het buitenland.147 Lokale managers worden minder in het management van het filiaal betrokken omdat het Japanse hoofdkwartier de lokale managers niet als internationale managers van de multinational beschouwd worden, maar als werknemers van het filiaal. M.a.w. het Japanse moederbedrijf heeft geen internationaal geïntegreerd HRM-systeem dat ook het menselijk kapitaal in het buitenland beheert. De gebrekkige internationale afstemming van het Japanse multinationals bleek al uit wat we net zeiden over communicatie en bedrijfscultuur. Het is duidelijk dat ze met het hun buitenlandse filialen nauwelijks anders communiceren of samenwerken dan binnen een Japanse context. Keeley (2001) stelt 145 Wang (2011), p. 37 stelde dit vast in een enquête in 2010 waarin hij o.m. vroeg naar het beeld dat men had van de ideale topmanager van een buitenlands filiaal in China. 146 Dit kwam naar boven uit interviews, cf. Keeley (2001), pp. 190-191. 147 Voor de resultaten met betrekking tot IHRM, cf. Keeley (2001), pp. 205-210. 73 bovendien vast dat de Japanse expatriate managers in tegenstelling tot communicatie en bedrijfscultuur, IHRM niet als een barrière zien voor de integratie van lokale managers. Japanse expatriate managers “did not go to the important next step of recognizing that a sense of being an international manager is important for HCN [= Host Country National] integration.”148 Keeley (2001) stelt eigenlijk als eerste een belangrijk aspect van Japans IHRM kwantitatief vast. Namelijk dat Japans IHRM (op expatriates na) geen buitenlands personeel beheert. Het HRM-systeem van Japanse multinationals m.b.t. buitenlandse filialen is eerder Japans te noemen dan internationaal. Keeley (2001) legt echter enkel de nadruk op de gebrekkige integratie van niet-Japanse managers in het management van het filiaal. Daarbij gaat hij voorbij aan de integratie van die managers in de multinational in zijn geheel. De hele reeks studies die zich bogen over het hoge aantal expatriate managers in Japanse filialen of de ethnocentric staffing policies van Japanse multinationals (i.e. de lokalisatiestroming), lijken door hun haast exclusieve focus op het niveau van het filiaal blind te staren op de gebrekkige lokalisatie. De aandacht gaat bij hen vaak pas naar het hoofdkwartier als het de oorzaken of de negatieve gevolgen van die gebrekkige lokalisatie betreft. 8.4 Gebrekkige integratie van buitenlands personeel Dankzij het doordringen van IHRM-theorieën die wijzen op de competitieve waarde van een geïntegreerd wereldwijd beheer van menselijk kapitaal, is men sinds kort Japans IHRM gaan benaderen vanuit het perspectief van het hoofdkwartier met de focus op integratie. Met name Furusawa (2004, 2005 & 2009) legt in zijn studies de nadruk op de gebrekkige integratie van niet-Japanse werknemers in het HRM-systeem van de Japanse multinationals, en stelt dit in schril contrast met de internationale bedrijfsstrategie die sterke integratie nastreeft. Omdat de strategie van wereldwijde integratie bij Japanse bedrijven werd geïmplementeerd door enkel Japanse werknemers in het HR-beleid op te nemen, kan men het internationale HR-beleid een ad-hocmodel van ‘zwakke integratie - zwakke lokale aanpassing’ noemen. 149 148 Keeley (2001), p. 201. Furusawa (2004), p. 45: 「日本企業におけるグローバル統合の戦略は、日本人従業員のみを 人的資源管理において統合することを通してその実現が企図されたものであり、国際人的資 源管理は「低・統合―低・現地適応」のアドホック型というべきであったのである。」 149 74 Dat Japans IHRM etnocentrisch is, uit zich in de buitenlands filialen enkel in de bezetting van het management. In het Japanse hoofdkwartier valt dit o.m. op door de beperkte aanwezigheid van buitenlandse werknemers en managers. METI (2011) stelde vast dat 33,5 % van de 278 Japanse bedrijven geen enkele buitenlandse werknemer heeft, en nog eens 30,9 % er minder dan tien tewerkstelt. 150 Slechts 3,6 % onder hen had meer dan 50 buitenlandse werknemers. Als we naar het managementniveau kijken wordt het plaatje nog minder internationaal. 80,6 % heeft geen buitenlandse managers en 5,8 % heeft er meer dan één. Verder heeft 70,9 % geen buitenlander in de raad van bestuur zitten en 6,5 % meer dan één. Zulke demografische gegevens geven echter niet voldoende aan in welke mate het Japanse HR-beleid internationaal is. METI (2011) vroeg de Japanse multinationals ook aan te geven in welke mate hun HR-afdeling verantwoordelijk was voor activiteiten in het buitenland. 151 Van de 168 multinationals gaf 27,4 % aan nauwelijks betrokken te zijn bij buitenlandse activiteiten en werkte 39,3 % samen met de buitenlandse HR-afdelingen. Slechts 7,1 % van hen voert een geïntegreerd HRM-beleid over het personeelsbestand van de hele bedrijvengroep, en 21,4 % heeft een afdeling die zich met het internationale personeelsbestand bezighoudt. In nog geen 30 % van de gevallen kunnen we dus spreken van een HRM-beleid dat enigszins afgestemd is op de internationale omgeving. 8.5 Expansie van de interne arbeidsmarkt Shiraki (2006) maakt duidelijk dat Japanse multinationals hun HRM-beleid niet internationaliseren, maar gewoon het eigen Japanse HRM-systeem uitbreiden naar het topmanagement van de verschillende filialen. Hij benadert Japans IHRM vanuit het perspectief van een ‘multinationale interne arbeidsmarkt’ (多国籍内部労働市場 takokuseki naibu rōdō-shijō). Die multinationale interne arbeidsmarkt strekt zich uit over het hoofdkwartier, de expatriates die door het hoofdkwartier uitgezonden worden en de werknemers die in direct contact met deze expatriates de voor de multinational belangrijke knowhow en vaardigheden aangeleerd kregen. Daarnaast zijn er de andere (niet noodzakelijk interne) arbeidsmarkten van de verschillende buitenlandse filialen, die enkel de werknemers van één enkel filiaal behelzen. Om van de interne arbeidsmarkt van een filiaal over te stappen naar de multinationale interne arbeidsmarkt moet men beschikken over technologie of 150 METI (2011), p. 41. Van die 278 beursgenoteerde bedrijven hebben er wel 74 geen verkoop in het buitenland, en 110 geen buitenlands filiaal. 151 METI (2011), p. 46. 75 knowhow die van belang is voor de multinational. Shiraki (2006) omschrijft de multinationale interne arbeidsmarkt als de bloedsomloop van de multinational. Daarbij benadrukt hij dat die bloedsomloop niet alleen bestaat uit de ‘slagaders’ die van het hoofdkwartier naar de filialen lopen, maar ook uit de ‘aders’ die van het filiaal naar het hoofdkwartier lopen evenals tussen de filialen onderling.152 Figuur 8.4 stelt die multinationale interne arbeidsmarkt door een blauwe cirkel met daarin de personeelsstromen van managers uit het land van het hoofdkwartier (parent-country nationals (PCN)), werknemers uit het land van het dochterbedrijf (host-country nationals (HCN)) en werknemers uit andere landen (thirdcountry nationals (TCN)). Figuur 8.4: De multinationale interne arbeidsmarkt Bron: Shiraki (2006), p. 31. 8.6 Expansie van het Japanse HRM-systeem Als we de redenering van Shiraki (2006) volgen en het Japanse IHRM-systeem beschouwen als een internationale expansie van het Japanse HRM-systeem, dan zou men in het topmanagement van de filialen de hoofdkenmerken van Japans HRM kunnen terugvinden, nl. 152 Shiraki (2006), p. 243: 「血液循環を用いて比喩的に述べれば、親会社から子会社への「動脈」 だけでなく、子会社から親会社へ、あるいは兄弟会社間での「静脈」があってはじめて、体 内の血液、つまり「多国籍内部労働市場」が循環するのである。」 76 internalisering van de arbeidsmarkt en de dualiteit kern - periferie. Deze hoofdkenmerken werden in andere studies wel degelijk vastgesteld. De enquête van JOEA (2011) vroeg namelijk naar methoden waarmee niet-Japanse executives van Japanse filialen geselecteerd werden.153 De methode bij uitstek bleek interne promotie te zijn (Figuur 8.5). Maar liefst 72,7 % van de 81 multinationals gaf deze methode op. Selectiemethoden die beroep doen op de externe arbeidsmarkt blijken veel minder gebruikt te worden. Onder hen is persoonlijk scouten de meest gebruikte methode, maar ze komt slechts bij 21,2 % van de bedrijven voor. Figuur 8.5: Selectiemethodes voor niet-Japanse executives in Japanse buitenlandse filialen Bron: JOEA (2011), p. 5. Daarnaast maken verschillende studies de vergelijking tussen de dualiteit van HRM in Japan en de dualiteit die ze waarnemen in het IHRM-beleid voor managers in buitenlandse filialen. Dit wordt bijvoorbeeld gesuggereerd door Dedoussis (1995), wanneer die het heeft over de internationale expansie van keiretsunetwerken. Hij meent dat vele Japanse buitenlandse filialen vergelijkbaar zijn met de kleinere bedrijven van een keiretsu. In dit verband zegt hij het volgende: The reproduction of features of Japan's well-known industrial dualism in particular, if it takes place to any appreciable extent, is bound to create conditions leading to the reproduction of that country's dualism in HRM practices and the development of the core workforce-peripheral workforce dichotomy at the international level. 154 153 154 JOEA (2011), p. 5. Dedoussis (1995), p. 742. 77 Buitenlandse filialen zijn volgens hem als perifeer te beschouwen, waardoor de bekende Japanse HR-praktijken, zoals de drie pijlers, er nauwelijks terug te vinden zijn in. Ook Furusawa (2004) spreekt van een kern en periferie als hij het over het IHRM-systeem van de meeste Japanse bedrijven heeft: Het systeem van opleiding, evaluatie en allocatie is opgesplitst tussen door het moederbedrijf aangeworven Japanners en lokale werknemers, waardoor de mogelijkheid klein is dat lokale werknemers van ‘lokale spelers’ (perifeer personeel) promoveren tot ‘globale spelers’ (kernpersoneel).155 Keeley (2001) maakt ook de vergelijking van Japanse expatriates - lokale managers in de Japanse filialen met seishain – hi-seishain in Japan.156 Itagaki (2009) bekritiseert zulk een vergelijking als volgt: “… in view of the fact that the average ratio of Japanese expatriates to total employees at Japanese affiliates in the US is around 2%, this explanation is not appropriate even as a similitude. 157 Als we echter in aanmerking nemen dat enkel de hiërarchische top van de Japanse filialen onderworpen is aan het uitgebreide Japanse HRMsysteem klinkt die kritiek onterecht. De verhoudingen dan immers dicht bij elkaar, aangezien we eerder zagen dat gemiddeld 70 % van het topmanagement in het filiaal een Japanse expatriate is en het aandeel seishain op de Japanse arbeidsmarkt momenteel rond de 65 % ligt (cf. supra). Het HRM-beleid voor het management van de Japanse buitenlandse filialen wordt dus wel degelijk gekenmerkt door internalisering en dualiteit, wat aantoont dat het IHRM-beleid van de Japanse multinationale interne arbeidsmarkten eerder een Japans dan internationaal beleid te noemen is. De vergelijking van niet-Japanse managers met hi-seishain lijkt dan ook erg geschikt, omdat ze beiden ondanks soms erg gelijkaardige activiteiten als die van de seishain niet betrokken worden bij kern van de bedrijfsactiviteiten en onder een ander HRM-regime vallen. 155 Furusawa (2004), p. 51: 「育成・評価・配置のシステムは、本社採用の日本人と現地人の間 で分断され、現地人が「ローカル・プレーヤー」（ペリフェラル人材）から「グローバル・ プレーヤー」（コア人材）に「昇格」する可能性は小さいというのが現状である。」 156 Keeley (2001), p. 207. 157 Itagaki (2009), p. 452. 78 9. Problematiek van Japans etnocentrisch IHRM De gebrekkige internationalisatie van Japans IHRM brengt een heel aantal problemen met zich mee. Enkele van die problemen werden eerder al aangekaart, maar we gaan er in dit hoofdstuk wat dieper op in. Daarbij behandelen we eerst een reeks problemen die gepaard gaan met expatriate management. In de voorhoede van de internationalisering worden de problemen van etnocentrisch IHRM immers het meest aangevoeld. Daarna kijken we naar problemen met etnocentrisch IHRM met de focus op het moederbedrijf en de multinational in zijn geheel. 9.1 Problemen met Japans expatriate management 9.1.1 Communicatieproblemen De communicatie tussen Japanse expatriates en de lokale staf worden als het grootste probleem ervaren. In de enquêtes van Shiraki (2006) gaf bijna 40 % van de Japanse bedrijven dit aan als een HR-probleem in de filialen.158 Die communicatie wordt vooral bemoeilijkt door talige en culturele barrières. Bij een onderzoek in 1994 naar interculturele communicatie in Japanse filialen in de VS, merkte Oyama bv. op dat er op de werkvloer Japanse en Engelse taalgebieden bestonden, en dat de Japanse expatriates bij problemen vaak onderling overschakelden in het Japans om tot een consensus te komen alvorens met de plaatselijke managers in debat te gaan. 159 Keeley (2001) wijst op culturele verschillen in de manier waarop informatie wordt uitgedeeld tussen Japanse en lokale managers. 160 Wanneer Japanse managers iemand een taak toevertrouwen verwachten ze bv. dat er regelmatig verslag wordt uitgebracht over de voortgang. Wanneer lokale werknemers echter die gewoonte niet hebben, komen de Japanse expatriates regelmatig om inlichtingen vragen. Japanse managers beschouwen zichzelf bovendien eerder als begeleiders van het werkproces, waardoor ze zich regelmatig inlaten met de details van taken van werknemers. Dit kan door de lokale werknemers als een gebrek aan vertrouwen ervaren worden. Zo citeert Ishida (1985) een lokale manager van een Mexicaans filiaal van Nissan: Een Nederlands bedrijf waar ik vroeger gewerkt heb maakte enkel problemen van het resultaat van een taak, maar dit bedrijf hecht belang aan de methoden en processen. 158 Shiraki (2006), p. 41. Keeley (2001), pp. 150-152 verwijst naar Oyama, N., 1994. Japanese Intercultural Communicative Strategies in Multinational Companies. Diss. Arizona State University, Ann Arbor: UMI, 8907751. 160 Keeley (2001), p. 153-154. 159 79 Bijgevolg word ik door de Japanse bazen voortdurend gecontroleerd, en heerst er bij ons het ongenoegen dat we niet vertrouwd worden.161 Een Japanse expatriate uit hetzelfde filiaal bevestigde dit wantrouwen: Lokale werknemers zijn individualistisch, dus vanuit het standpunt van Japanse waarden kan men ze niet vertrouwen. 162 Uit de interviews van Keeley (2001) bleek bovendien dat kennis van de Japanse taal en cultuur ook niet volstaat. Hij sprak met twee Maleisische managers die aangeworven werden nadat ze in Japanse universiteit afgestuurd waren, maar beiden gaven aan dat ze niet geïntegreerd werden in de besluitvorming van het filiaal. 9.1.2 Gebrekkige vertrouwdheid met de bedrijfscultuur Wat Japanse bedrijven na communicatieproblemen aanwijzen als een HR-probleem is een gebrekkig doordringen van de bedrijfscultuur. In de enquête van Shiraki (2006) wees ca. 35 % van de bedrijven op een gebrek aan vaardigheden bij de plaatselijke werknemers en managers, en een gebrekkige moreel bij de arbeiders.163 Ook zo’n 24 % wees op onvoldoende begrip bij plaatselijk middenmanagement van de filosofie van het moederbedrijf. Ook Furusawa (2004) wijst op een viertal studies die aantonen dat de Japanse bedrijfscultuur onvoldoende doordringt in de buitenlandse filialen. 164 Keeley (2001) vertelt van zijn interviews met Japanse expatriate managers in Maleisië hoe frustrerend ze het vonden dat het filiaal na 20 jaar nog steeds niet het productiviteitsniveau van de fabrieken in Japan haalden.165 Ze weten dit aan het verschil in arbeidsethos bij lokale werknemers en managers. Één van die expatriates zei het volgende: We are trying to improve the abilities of our employees through training. But every time we teach them something new they want a raise. Our company cannot continue to give in to these demands.166 161 Ishida (1985), p. 79: 「以前勤務したオランダ系企業は職務の結果だけを問題にするが、この 会社は方法・プロセスを重視する。それで、日本人上司に絶えざるチェックされ、われわれ が信用されていないと不満がある。」 162 Ishida (1985), p. 79:「現地人は個人主義的で、日本価値観から見ると、信用できない。」 163 Shiraki (2006), p. 41. 164 Furusawa (2004), 50. 165 Keeley (2001), p. 190-191. 166 Keeley (2001), p. 191. Het citaat is een vertaling van Keeley uit het Japans. 80 Keeley (2001) merkte op dat dit in combinatie met de communicatieproblemen tot een sterke ontwikkeling van een wij-zij-denken leidde tussen de Japanse expatriates en de lokale managers. Dit kwam onder meer naar boven in Keeleys (2001) interview met een Australische manager. The Japanese managers seem to be totally dedicated to the company. Not only do they work excessively long hours, they are even willing to be separated from their family for years when they come to Australia. That's fine for them but I would not want the company to control my life like that. The trouble is because we don't make the same sacrifices they don't think we are loyal to the company. 167 Het belangrijkste gevolg hebben we in het vorige hoofdstuk reeds uiteengezet. Dat is namelijk dat de Japanse communicatie en bedrijfscultuur, door het haast onaangepaste HRMbeleid voor het management van het filiaal, leidt tot een minieme deelname van de plaatselijke managers in de besluitvorming van het filiaal. 9.1.3 Plafond op promotie en een hoog verloop Een ander probleem met de Japanse expatriates is dat ze het merendeel van de managementposities bezetten, en bijgevolg de promotiekansen van de lokale managers beperken. Vooral Rochelle Kopp heeft de aandacht gevestigd op dit probleem. Kopp (1994) vond dat plaatselijke managers in 21 % van de Japanse bedrijven klaagden over de promotiekansen, terwijl dit in Europese en Amerikaanse bedrijven respectievelijk beperkt bleef tot 4 % en 8 %. 168 Zoals in het vorige hoofdstuk duidelijk werd, gebruiken Japanse bedrijven niet alleen in het top- maar ook in het middenmanagement veel meer expatriates. Kopp (1994) merkt dan ook op dat het ‘glazen plafond’ (glass ceiling) in Japanse bedrijven veel lager hangt. In haar latere werk doopt ze dit om tot een rice-paper ceiling.169 Het gebrek aan promotiekansen leidt samen met andere problemen tot een veel groter verloop bij lokale managers en werknemers. In de enquête van Shiraki (2006) maakt bijna 20 % van de bedrijven gewag van problemen met het behouden van lokaal middenmanagement. Een Australische HR-manager van een Japanse filiaal bevestigt dit in een interview met Keeley (2001): 167 Keeley (2001), p. 191. Kopp (1994), p. 590 169 Cf. Kopp, R., 1999. “The rice-paper ceiling in Japanese companies: why it exists and persists.” In S.L. Beechler and A. Bird (red.). Japanese multinationals abroad: individual and organizational learning. New York: Oxford University Press, 107–128. 168 81 The Australians who are ambitious and want to advance usually quit after a couple of years. I think they realize that they can never have much independent authority and get frustrated.170 Uit de resultaten van Kopp (1994) blijkt ook dat Japanse bedrijven meer met dit probleem kampen dan westerse bedrijven. Terwijl 9 % van de Europese en 4% van de Amerikaanse dochterbedrijven een hoog verloop van lokale werknemers kent, is dit bij de Japanse maar liefst 32 %.171 9.1.4 Hoge personeelkosten Het extensief gebruik van expatriates leidt niet alleen tot problemen in de filialen. Ook voor het hoofdkwartier brengt het enkele nadelen met zich mee. Één van de grote nadelen is het kostenplaatje dat het uitsturen van een expatriate met zich meebrengt. Yasumuro wijst er op dat Japanse expatriates een dubbel loon uitbetaald krijgen, één in Japan en één in het buitenland.172 Daarbovenop betaalt het bedrijf ook nog eens de huisvesting in het buitenland en indien van toepassing een uitkering voor het gezin dat meegaat. Algemeen schat men de kosten van een expatriate op het drie- tot vijfvoudige van een werknemer in het moederbedrijf.173 9.1.5 Gebrek aan kandidaat-expatriates Tot slot wijst Nakamura (2005a) op nog een ander probleem voor het moederbedrijf. Er zouden namelijk steeds minder Japanse werknemers bereid zijn om in het buitenland te gaan werken.174 Een studie uit 1994 geeft aan dat slechts 17 % van de werknemers bereid is in het buitenland te werken. 175 Maar door de grote toename aan buitenlandse directe investeringen van Japanse multinationals is de nood aan expatriates alleen maar groter geworden. Enkele van de redenen die zulke werknemers opgeven zijn problemen met hun onroerende bezittingen, met de opvoeding van hun kinderen en het niet meer op de hoogte zijn van de technologische of bedrijfskundige evoluties in het moederbedrijf. 170 Keeley (2001), p. 184. Kopp (1994), p. 590. 172 Nakamura (2005a), p. 41 verwijst naar 安室憲一（1992）『グローバル経営論』千倉書房. 173 Collings (2007), p. 202. 174 Nakamura (2005a), p. 42. 175 Nakamura (2005a), p. 42 verwijst naar 梅澤隆（1994）「海外派遣者のキャリアと動機づけ」 石田英夫編『国際人事』中央経済社､所収. 171 82 9.2 Problemen met etnocentrisch IHRM In tegenstelling tot de problemen met expatriate management, komen de problemen van een etnocentrisch IHRM-beleid veel minder naar de oppervlakte. Vooral omdat de verschillende concrete problemen die voortkomen uit een gebrekkig internationaal HRMsysteem ook minder snel toe te schrijven zijn aan dat achterliggende systeem. Japans expatriate management zelf is daar misschien een goed voorbeeld van. Academici en managers legden jarenlang de nadruk op lokalisatie van management. Tot men sinds kort pas lijkt te beseffen dat het Japans HRM-systeem niet voldoende afgestemd is op de internationale context, opdat integratie van niet-Japanse werknemers – en dus lokalisatie van management – ook maar mogelijk zou zijn. Getuige van dat besef is de internationalisatieindex van METI, waarmee de Japanse regering sinds 2008 de bedrijven een instrument wil aanreiken om de internationalisatie van hun HRM-systeem te meten en te vergelijken met andere bedrijven. Op die manier hopen ze de bedrijven te sensibiliseren om een waarlijk internationaal HRM-beleid te voeren. 9.2.1 Etnocentrisme leidt tot meer IHRM-problemen Een studie die een empirische link legde tussen Japanse etnocentrische HR-praktijken en HRM-problemen was die van Kopp (1994). De focus van deze studie lag nog grotendeels op expatriate management, maar wees niettemin ook op andere etnocentrische HR-praktijken van Japanse multinationals. Ze vroeg multinationals naar het gebruik van de volgende vier IHRM-praktijken die gericht zijn op een internationale aanwending van menselijk kapitaal uit buitenlandse filialen.176 1. Evaluatie: Wereldwijd gestandaardiseerde evaluatie van prestaties 2. Training: Een trainingsprogramma om werknemers uit buitenlandse filialen voor te bereiden op een managementcarrière in het moederbedrijf 3. Transfers: Regelmatige transfers van werknemers uit buitenlandse filialen naar het moederbedrijf of andere filialen om ervaring op te doen met de multinational in zijn geheel 4. Ontwikkeling: Een in het hoofdkwartier gecentraliseerd rooster met managers van alle filialen om managers te ontwikkelen. Uit de resultaten bleek dat Japanse bedrijven deze IHRM-praktijken veel minder toepassen dan westerse bedrijven (Figuur 9.1). 176 Kopp (1994), pp. 587-588. 83 Figuur 9.1: Vergelijking van IHRM-praktijken in Japanse, Europese en Amerikaanse multinationals Japanse Europese Amerikaanse multinationals multinationals multinationals (n = 34) (n = 23) (n = 24) Evaluatie 24% 48% 58% Training 24% 43% 33% Transfers 15% 65% 54% Ontwikkeling 18% 61% 54% Gebaseerd op Kopp (1994), p. 589. Vervolgens kon ze via een regressieanalyse aantonen dat deze praktijken correleren met enkele IHRM-problemen. 177 Zo bleek dat bedrijven met de hierboven beschreven internationale evaluatie- en ontwikkelingspraktijken minder te kampen hadden met een gebrek aan personeel in het moederbedrijf dat over voldoende internationale managementvaardigheden beschikt. Het beschikken over een centraal rooster voor ontwikkeling van managers staat bovendien ook in verband met een kleiner aandeel expatriate managers in de filialen. Tot slot bleek een internationaal transferbeleid te correleren met een minder hoog verloop van lokale werknemers in het buitenlands filiaal. De problemen van hoog verloop in buitenlandse filialen en gebrek aan kandidaat-expatriates hebben dus niet alleen te maken met Japans expatriate management. Het etnocentrisch Japanse HRM-systeem is een achterliggende oorzaak van deze problemen. 9.2.2 Etnocentrisme ondermijnt wereldwijd organisatieleren Vanuit een eerder theoretisch perspectief is het Japans etnocentrisch IHRM-beleid niet contingent met de huidige context van mondialisering. Zo’n beleid mist a priori reeds de nodige lokale aanpassing, maar beschikt ook niet over voldoende mondiale integratie. Bijgevolg is het niveau van organisatieleren in zo’n organisatie niet van die aard dat het een duurzame bron van competitiviteit vormt. Dit wordt duidelijker in de artikels en boeken van Masayuki Furusawa die aan de hand van basistheorieën uit IHRM en organisatiekunde de problematiek van het Japanse IHRM voor het voetlicht brengt.178 177 Kopp (1994), pp. 593-594. We steunen hier op Furusawa (2004), omdat zijn theorie in dit artikel het duidelijkst naar voren komt. Hij herhaalt dit betoog wel in Furusawa (2005) en Furusawa (2009). Een uitvoerige uiteenzetting schreef hij neer in 2008, maar voor deze masterproef konden we dit boek spijtig genoeg niet raadplegen (cf. bijlage A). 178 84 De kern van Furusawas betoog steunt op het belang van IHRM voor wereldwijd organisatieleren. Dat betekent volgens Furusawa (2004) dat “innovaties overal ter wereld, inclusief bij dochterbedrijven, tot stand kunnen komen, en dat de ‘mondiale leervaardigheid’ (世界的学習能力 sekaiteki gakushū-nōryoku) om het resultaat van die innovaties wereldwijd te delen, de competitieve superioriteit van multinationals uitmaakt.” 179 Hij verwijst in dit verband logischerwijs naar de transnationale onderneming, die streeft naar maximale integratie en lokale aanpassing, evenals naar de geocentrische oriëntatie van het hoofdkwartier en de vierde fase van internationalisatie uit het model van Adler en Ghadar. 180 Met het oog op wereldwijd organisatieleren en innovaties wijst Furusawa op de nood aan ‘grensoverschrijdende vertrouwensrelaties’ ( 国境を越えた信頼関係 kokkyō wo koeta shinrai-kankei) enerzijds, en aan een ‘wereldwijde aanwendbaarheid van competent menselijk kapitaal’ (世界中の有能人材の利用可能性 sekai-chū no yūnō-jinzai no riyōkanōsei). Om vertrouwensrelaties op te bouwen tussen hoofdkwartier en filiaal of tussen Japanse expatriate manager en plaatselijke werknemer, is er niet alleen nood aan formele communicatiekanalen, maar vooral ook aan een socialisatiemechanisme dat er voor zorgt dat men dezelfde normen en waarden deelt. Dit socialisatiemechanisme is de bedrijfscultuur. Het creëren van internationale vertrouwensrelaties via de bedrijfscultuur noemt Furusawa ‘normatieve integratie’ (規範的統合 kihan-teki tōgō). 181 Wat een multinational dan weer superieur maakt t.o.v. andere bedrijven is de mogelijkheid om op wereldschaal optimaal gebruik te kunnen maken van menselijk kapitaal. Om daartoe te komen is het nodig om mondiaal geïntegreerd HRM-systeem uit te werken. Dit noemt Furusawa ‘systematische integratie’ (制度的統合 seido-teki tōgō). Furusawa vat dit samen in schematisch model van IHRM (Figuur 9.2), waarin men via praktijken gericht op ‘normatieve’ en ‘systematische’ integratie komt tot een IHRM-beleid dat bijdraagt tot organisatieleren en innovatie. 179 Furusawa (2004), p. 46. Furusawa (2004), pp. 45-48. 181 Normatief is hier minder dwingend te interpreteren. Omdat normen van een bedrijfscultuur vaak minder expliciet zijn, zijn afwijkingen van die norm minder direct te sanctioneren. Dit wordt bijvoorbeeld duidelijk in nenkō-joretsu waar werknemers die niet conform de groeps- en bedrijfsnormen presteren gesanctioneerd worden door minder snelle promotie. 180 85 Figuur 9.2: Furusawas IHRM-model waarbij normatieve en systematische integratie tot innovaties leiden Bron: Furusawa (2009), p. 219 Op basis van die theorie evalueert Furusawa het Japanse IHRM-systeem vanuit de perspectieven van normatieve en systematische integratie. Volgens Furusawa (2004) is er immers een kloof tussen de internationale bedrijfsstrategie en het IHRM van Japanse bedrijven wat betreft integratie. Japanse multinationals streven doorgaans naar sterke mondiale integratie, maar omdat ze dit op een etnocentrisch manier doen worden hun buitenlandse filialen slechts beperkt geïntegreerd in de multinational. Furusawa (2004) zegt dat Japanse bedrijven socialisatie als een kerncompetentie gaan beschouwen zijn.182 Het Japanse socialisatieproces brengt via rotatie en een brede opleiding met on-the-job-training immers een sterk informele organisatie tot ontwikkeling, waardoor informatie gedeeld wordt over de grenzen van functies en afdelingen heen. Op die manier verwezenlijkt het een flexibel organisatiebeleid en organisatieleren. Met het oog op competitiviteit is men die Japanse vorm van socialisatie gaan exporteren naar het buitenland. Men is er echter na al die jaren nauwelijks in geslaagd om de bedrijfsfilosofie en organisatiecultuur, die in het socialisatieproces gedeeld moeten worden, voldoende te laten doordringen bij werknemers in het buitenland (cf. cap. 9.1.2). In plaats van grensoverschrijdende vertrouwensrelaties heeft het Japanse IHRM-systeem zelfs eerder geleid tot een vertrouwenscrisis tussen de Japanse en niet-Japanse werknemers. Furusawa wijt dit aan de high-context cultuur van Japan.183 Om de bedrijfscultuur verder te laten doordringen, moet men volgens hem de specifiek Japanse en sterk contextuele normen en 182 183 Furusawa (2004), p. 49. Furusawa (2004), p. 51-52. 86 waarden vanuit een globaal perspectief herbekijken en expliciteren als duidelijke kernwaarden die ook opgenomen kunnen worden door mensen met een andere culturele achtergrond. Verder moeten buitenlandse managers ook geïntegreerd worden in een wereldwijd HRM-systeem met internationale transfers van personeel, opdat ze vertrouwd raken met de internationale organisatiecultuur. Het is op die manier dat Japanse multinationals volgens Furusawa kunnen komen tot normatieve integratie. Daarnaast wijst Furusawa ook op het gebrek van systematische integratie of m.a.w. op de gebrekkige toepassing van een wereldwijd geïntegreerd IHRM-systeem. Dit werd reeds toegelicht in hoofdstukken 8 en 9.2.1, zodat we hier meteen kunnen overgaan naar Furusawas suggestie voor Japanse bedrijven. Om op wereldschaal optimaal gebruik te kunnen maken van menselijk kapitaal, heeft een multinational een wereldwijd geïntegreerd IHRM-systeem nodig. Volgens Furusawa houdt dit in dat men binnen de hele organisatie een systeem heeft om de high potentials onder de werknemers te identificeren. Daartoe heeft men nood aan wereldwijde standaarden voor personeelsbeoordeling. Door deze high potentials te selecteren kan men een pool of reservoir van kernwerknemers (中核人材プー ル chūkaku jinzai pūru) samenstellen. Vervolgens dient men een opvolgingsplan te maken voor deze kernwerknemers, opdat men ze verder kan opleiden, evalueren en optimaal kan inzetten. Door op die manier systematische integratie na te streven, kunnen Japanse multinationals volgens Furusawa (2004) het ‘tweede glazen plafond’ (第二のグラス・シー リング dai-ni no gurasu shiiringu) wegnemen.184 Hij alludeert hiermee op het ‘glazen plafond’ van Kopp (1994). Hij wijst er echter op dat er niet alleen een plafond op promotie is in het filiaal, maar ook een tweede op promotie tot een internationale carrière. Het IHRM-systeem dat Furusawa beschrijft voor high potentials stemt eigenlijk overeen met wat men in de Engelstalige literatuur over IHRM omschrijft als ‘global talent management’. Furusawa blijft in zijn artikels echter tamelijk theoretisch over hoe men normatieve en systematische integratie kan nastreven. Hij geeft wel voorbeelden van hoe multinationals als Toyota, Matsushita Electric (Panasonic) en Nissan dit sinds het begin van de jaren 2000 zijn gaan nastreven.185 Toyata en Nissan expliciteerden bv. hun bedrijfsfilosofie in een document genaamd ‘Toyota Way’ of ‘Nissan Way’, en Matsushita Electric startte een ‘Panasonic Global 184 Furusawa (2004), p. 53. Voor Toyota en Matsushita Electric, cf. Furusawa (2004), pp. 53-54 en Furusawa (2005), pp. 19-21. Voor Nissan, cf. Furusawa (2009), pp. 222-230. 185 87 Executive’-systeem op dat een wereldwijd geïntegreerd IHRM-beleid voert voor internationale managementposities waartoe ook niet-Japanners gelijke toegang zouden moeten hebben. Maar voor concrete en meer algemeen toepasbare HR-praktijken die meer integratie nastreven en meer gericht zijn op de internationale omgeving, kan men eerder terecht bij METI (2011). Voor het opstellen van de internationalisatieindex, werd immers gezocht naar zulke IHRM-praktijken. In bijlage B brengen we er enkele van ter sprake, en wijzen we tevens op de beperkte toepassing van zulke praktijken. 88 Besluit Japanse multinationals maken deel uit van de wereldtop en om competitief te blijven nemen ze deel aan het proces van economische mondialisering. Ze investeren steeds meer in buitenlandse activiteiten, en worden voor hun resultaten bijgevolg ook steeds afhankelijker van hun buitenlandse filialen. We hebben gezien dat door het proces van mondialisering de organisatie van het bedrijf en HRM één van de laatste duurzame bronnen van competitiviteit worden, omdat ze essentieel kunnen bijdragen tot organisatieleren. Vanuit een contingentiebenadering zal iedere organisatie die in zulk een omgeving op lange termijn competitief wil zijn, zijn strategie dan ook moeten afstemmen op organisatieleren. Door het HRM-principe van strategische afstemming, betekent dit dus ook dat het IHRM-systeem moet bijdragen tot organisatieleren. Dit kan het doen door te streven naar een wereldwijd optimaal gebruik van menselijk kapitaal en verregaande integratie tussen verschillende eenheden over de hele wereld. Of om het met de begrippen van Furusawa te zeggen, door normatieve en systematische integratie na te streven. In Japan lijkt integratie één van de sterke kanten van Japans management te zijn. Of toch tenminste als we kijken naar de kern van de Japanse bedrijven. Door teamwerk en job rotation worden banden gesmeed doorheen verschillende afdelingen van de organisatie, en de besluitvorming gebeurt bottom-up op basis van consensus. Deze manier van werken is een product van de collectivistische cultuur en het economische mirakel van Japan. De sterke integratie wordt ook bevordert door het Japanse HRM-systeem, want met praktijken als shūshin-koyō en nenkō-joretsu streeft het een internalisering van de arbeidsmarkt na en gaan er geen schakels middenin het informele kennisnetwerk verloren. Deze sterk geïntegreerde kern van het Japans bedrijf wordt tot op heden beschermd door een steeds groter wordende periferie van tijdelijke werknemers. De meerderheid van de Japanse multinationals is om zijn buitenlandse activiteiten te laten verlopen volgens de strategie van het moederbedrijf, beroep gaan doen op expatriate management. Deze expatriates zijn immers kernwerknemers van het bedrijf en hebben dan ook de nodige sociale contacten met werknemers van het moederbedrijf en de nodige kennis van de bedrijfscultuur opdat de coördinatie tussen filiaal en moederbedrijf optimaal kan verlopen. Het probleem is echter dat ze op die manier misschien wel de bedrijfsactiviteiten van de filialen integreren, maar niet het plaatselijke personeel. Zo’n internationaal beleid is etnocentrisch want lokale werknemers worden niet betrokken in de besluitvorming en 89 evenmin in het IHRM-systeem van de multinational. Shiraki (2006) stelt het Japanse IHRMbeleid voor als een uitbreiding van de Japanse interne arbeidsmarkt naar de managementtop van de buitenlandse filialen. Dat betekent dus dat ze het Japanse HRM-systeem gewoon uitbreiden, in plaats van het te internationaliseren. Het gevolg is dan ook dat de sterke integratie die met dit systeem gepaard zou gaan, ophoudt bij de grens van die interne arbeidsmarkt. De gebrekkige integratie van plaatselijke werknemers in een wereldwijd geïntegreerd HRMsysteem van de multinational leidt vanuit het perspectief van IHRM tot problemen op twee niveaus. Ten eerste ontbreekt onder zo’n etnocentrisch IHRM-beleid reeds de nodige integratie voor bedrijven met een mondiale strategie (global strategy), hetgeen toch de strategie is die men de meeste Japanse multinationals toeschrijft. Als de multinational er niet in slaagt om op z’n minst lokale managers te integreren in de cultuur en praktijken van de multinational, zal het blijven kampen met expatriate-gerelateerde problemen zoals hoge personeelskosten en een hoog personeelsverloop bij de lokale managers van het filiaal. Dit is dus een probleem op het vlak van strategische afstemming, want als HR-praktijk schiet expatriate management te kort om lokale managers te integreren in de mondiale strategie. Ten tweede is een etnocentrisch (IHRM-)beleid niet contingent met een internationale omgeving van toenemende mondialisering. Bird, Taylor & Beechler (1998) gaven al aan dat een gesloten hybride model van IHRM slechts een matig niveau van organisatieleren bereikt. Maar het is vooral Furusawa die m.b.t. Japanse bedrijven wijst op het gebrek aan ‘grensoverschrijdende vertrouwensrelaties’ en een gebrekkige ‘wereldwijde aanwendbaarheid van competent menselijk kapitaal’, opdat ze ook zouden kunnen profiteren van de innovaties die in hun buitenlandse filialen ontstaan. Japanse multinationals met een etnocentrisch IHRM-beleid hebben dus problemen met zowel integratie als lokale aanpassing, en in een internationale context is dat een competitief nadeel. Zo’n beleid lijkt dan ook meer afgestemd op de Japanse omgeving dan de internationale. Dat het IHRM-systeem organisatieleren onvoldoende ondersteunt is zeker geen probleem dat men enkel de Japanse multinationals kan toedichten, maar wat betreft het stimuleren van de bijdrage van nietJapanse werknemers en managers aan organisatieleren lijken ze toch tegen een grotere uitdaging aan te kijken dan westerse multinationals. Doorheen deze masterproef hebben we aan de hand van een heel aantal modellen trachten te wijzen op het toenemende belang van een wereldwijd geïntegreerd IHRM-systeem. Dit 90 deden we vooral vanuit een contingentiebenadering. De kerngedachte van een IHRMsysteem dat bijdraagt tot organisatieleren heeft zich de laatste tien jaar niet alleen gevestigd in de westerse HRM-theorieën, maar ook in de Japanse. Opvallend is dat het studieobject van Japans IHRM en Japans expatriate management, waar toch ook heel wat westerse studies zich op gericht hebben, tot nog toe enkel in de Japanse studies benaderd is vanuit dit perspectief op IHRM. In het kader van deze masterproef vonden we althans geen westerse bronnen die dit deden. Door aan te sluiten bij wat we de Japanse ‘internationalisatiestroming’ zijn gaan noemen, hopen we met deze masterproef aangetoond te hebben dat het probleem van Japans expatriate management, maar één onderdeel is van een groter achterliggend probleem, namelijk het etnocentrisme van het ganse IHRM-beleid in vele Japanse multinationals. 91 Bijlagen A. Bibliografie status quaestionis In hoofdstuk 6 werden drie grote stromingen over Japans IHRM geïdentificeerd: de transferstroming, de lokalisatiestroming en de internationalisatiestroming. In deze bijlage vermelden we bij iedere stroming, de specifieke boeken of artikels die representatief zijn voor iedere stroming, of school. Hier en daar wordt er nog een extra onderverdeling gemaakt. A.1 Transferstroming A.1.1 Japanse studies Introductieschool Shiraki (2006) deelt deze school vervolgens verder op in drie subtypes naargelang de mate waarin die introductie mogelijk geacht wordt. Een eerste subtype, vertegenwoordigd door studies van Koike (小池), gaat er van uit dat de essentiële delen van het Japanse HRMsysteem universeel zijn en dat in activiteiten over de hele wereld toepasbaar zijn als het concept ervan maar voldoende begrepen wordt. Auteurs van het tweede subtype, met o.m. Ishida (1985) als vertegenwoordiger, menen dat het Japanse HRM-systeem slechts gedeeltelijk toepasbaar is en dat enkele componenten van het Japanse systeem niet in z’n geheel in het buitenland toepasbaar zijn. Het derde subtype, met representatieve studies onder redactie van Okamoto (岡本), plaats de introductie van Japans HRM op een tijdschaal en interpreteert lokale aanpassing als de geleidelijke inburgering van het Japanse systeem. Subtype 1 (Kazuo Koike) 小池和男・猪木武徳編著（１９８７年）『人材形成の国際比較：東南アジアと日 本』東洋経済新報社; 小池和男編（１９９１年）『大卒ホワイトカラーの人材開発』東洋経済新報社; 小池和男（１９９９年）「職場の人材開発：その日米比較ー在米日系企業と日本 の母工場」『慶應経営論集』（第１７巻第１号、１９９９年６月）１－１７ペ ージ。 Subtype 2 (Hideo Ishida) 石田英夫（１９８５年）『日本企業の国際人事管理』日本労働研究機構。 Subtype 3 (Yasuo Okamoto (red.)) 岡本康雄編著（１９９９年）『日本企業ｉｎ東アジア』有斐閣; 92 岡本康雄編著（２０００年）『北米日系企業の経営』同文舘出版。 Assimilatieschool Shiraki (2006) onderscheidt hierin twee subtypes. Het ene subtype legt de nadruk op het culturele aspect van het Japanse HRM-systeem en stelt dat de introductie moeilijk is omwille van een verschil in ‘context’. Yasumuro (安室), representatief auteur voor deze school, verwijst naar Halls concept van context (cf. cap. 4.1.2) en beweert dat Japans management pas effectief kan zijn in het buitenland als de werknemers integreren in de high-context cultuur waarmee Japans management verbonden is.186 Volgens Yasumuro zou dit erg moeilijk zijn voor buitenlanders. Yoshihara ( 吉 原 ), die het andere subtype vertegenwoordigt, minimaliseert echter het sterke karakter van Japanse bedrijven en pleit resoluut voor lokale aanpassing in de buitenlandse filialen. Subtype 1 (Ken’ichi Yasumuro) 安室憲一著（１９８２年）『国際経営行動論』（森山書店）。 Subtype 2 (Hideki Yoshihara) 吉原英樹著（１９９６年）『未熟な国際経営』（白桃書房）。 Hybride school Tetsuo Abo (red.) 安保哲夫編著（１９９８年）『日本企業のアメリカ現地生産』東洋経済新報社; Abo, Tetsuo (red.), 1994. Hybrid Factory: The Japanese Production System in the United States. Oxford University Press. A.1.2 Engelstalige studies Culturele school England, George, 1975. The manager and his values: An international perspective. Cambridge, Mass.: Ballinger; Hofstede, Geert. 1983. “The cultural relativity of organizational practices and theories.” Journal of International Business Studies, 14(2): 75-89; Nakane, Chie. 1970. Japanese society. Berkeley: University of California Press. 186 Shiraki maakt niet duidelijk dat Yasumuro het concept context van Hall ontleent, maar dit wordt wel duidelijk in Nakamura (2005a), p. 45 die verwijst naar een latere editie van dit boek. 93 Rationalistische school Aoki, Masahiko, 1988. Information, incentives, and bargaining in the Japanese economy. New York: Cambridge University Press. Dore, Ronald. 1973: British factory, Japanese factory. Berkeley: University of California Press Koike, Kazuo, 1984. “Skill formation systems in the U.S. and Japan: A comparative study.” In Masahiko Aoki (red.). The economic analysis of the Japanese firm. New York: Elsevier Science Publishers B.V. (North-Holland), pp. 47-75. ‘Technology-HRM fit’ school Kujawa, Duane, 1983. “Technology strategy and industrial relations: Case studies of Japanese multinationals in the United States.” Journal of International Business Studies 14, 3: 9-22; Shimada, Haruo & John Paul MacDuffie, 1987. Industrial relations and 'humanware': Japanese investments in automobile manufacturing in the United States. Briefing Paper for the First Policy Forum, International Motor Vehicle Program, MIT. A.1.3 Lokale empirische studies Dedoussis, Vagelis, 1995. “Simply a question of cultural barriers? The search for new perspectives in the transfer of Japanese management practices.” Journal of Management Studies 32: 731-745; Gill, Roger & Alphonsus Wong, 1998. “The cross-cultural transfer of management practices: The case of Japanese human resource management practices in Singapore.” The International Journal of Human Resource Management 9, 1: 116-135; Jain, H. C. ,1987. “The Japanese system of HRM: Transferability to the Indian Industrial Environment.” Asian Survey 21, 9: 1023-35; Rose, Raduan Che & Naresh Kumar, 2007. “The transfer of Japanese-style HRM to subsidiaries abroad.” Cross Cultural Management: An International Journal 14, 3: 240-253; Sammapan, N., 1995. “Japanese multinational management in Thailand: Characteristics and transferability.” University of Antwerp Centre for International Management and Development Discussion Paper 1995/E/18; Takeuchi, Norihiko (竹内 規彦), 2000. 「日本企業における人的資源管理システムの国際 移転戦略に関する実証的研究 : 中国及び台湾進出日系企業の事例」 (Eng.: “International Transfer Strategy of the Human Resource Management System among Japanese Firms Overseas : Chinese and Taiwanese Experiences”). 『経営行動科学』 (Keiei Kōdōkagaku, Eng. The Japanese journal of administrative science) 14, 1: 1-13. 94 A.2 Lokalisatiestroming A.2.1 Japanse studies Jaren 1980 Enerzijds pleit Yasumuro (安室) om het aantal expatriate managers te reduceren en de managementpraktijken te expliciteren door bv. gebruik te maken van gedetailleerde functieomschrijvingen en handleidingen. Anderzijds menen auteurs als Nakagawa (中川), Hayashi (林) en Kinbara (金原) dat men de informele managementpraktijken kan behouden en eerder moet streven naar het werven, opleiden en behouden van competente plaatselijke managers. Met betrekking tot HRM bepleiten ze dus lokalisatie door het systeem ofwel aan te passen aan de westerse HR-praktijken, ofwel aan het lokale HRM. Ishida (1985) zet zich af tegen deze reeks auteurs, door te beweren dat sommige Japanse HR-praktijken wel en andere niet overdraagbaar zijn naar het buitenland.187 Bij de praktijken die men wel kan transfereren zouden eventueel wel wat lokale aanpassingen nodig zijn. Verder wijst hij ook op het nut van het opleiden van buitenlandse werknemers in het Japanse hoofdkwartier om hen vertrouwd te maken met de Japanse werkwijze Ken’ichi Yasumuro: 安室憲一（1986）『国際経営行動論』森山書店。 Takio Nakagawa, Kichirō Hayashi en Tatsuo Kinbara: 中川多喜雄（1983）「日本人比率と現地化問題」南山大学経済学会，南山大学経 営学会『アカデミア経済経営学編』第 78 巻，41－65 頁; 林吉郎（1985）『異文化インターフェイス管理』有非閣; 金原達夫（1988）「国際経営における現地化の可能性」『広島大学経済論叢』第 12，第１巻，51－76 頁。 Hideo Ishida: 石田英夫（１９８５年）『日本企業の国際人事管理』日本労働研究機構。 Jaren 1990 Hitoshi Nagano en Mariko Ueki: 永野仁（1992）「操業年数と人材の現地化―アジア進出日系企業の数量分析」明 治大学政治経済研究所『政経論叢』第 60 巻，133－158 頁; 187 Nakamura (2005a), pp. 48-49 bespreekt Ishida (1985) in zijn literatuuroverzicht. 95 植木真理子（2002）『経営技術の国際移転と人材育成』文眞堂。 A.2.2 Engelstalige studies Bartlett, C. and Yoshihara, H., 1992. “New challenges for Japanese multinationals: is organization adaptation their Achilles heel?” In V. Pucik, N. Tichy, and C. Barnett, (red.) Globalizing management: creating and learning the competitive organization. New York: John Wiley & Sons, 276–299. Kopp, R., 1994. International Human Resource Policies and Practices in Japanese, European and United States Multinationals. Human Resource Management 33, 4: 581-599. Kopp, R., 1994. The Rice-Paper Ceiling. Stone Bridge Press. Kopp, R., 1999. “The rice-paper ceiling in Japanese companies: why it exists and persists.” In S.L. Beechler and A. Bird (red.). Japanese multinationals abroad: individual and organizational learning. New York: Oxford University Press, 107–128. Keeley, Timothy Dean, 2001. International human resource management in Japanese firms : their greatest challenge. Houndmills, Basingstoke, Hampshire ; New York : Palgrave. A.3 Internationalisatiestroming Furusawa (2004) Furusawa (2005) 古沢昌之 (Furusawa Masayuki), 2008.『グローバル人的資源管理論：「規範的統合」と 「制度的統合」による人材マネジメント』 ( urōbaru jinteki shigen kanriron kihanteki tōgō to seidoteki tōgō ni yoru jinzai manejimento, Eng: Global Human Resource Management: HR Management based on ‘Normative Integration’ en ‘Systematic Integration’). Tōkyō : Hakutō Shobō. Furusawa (2009) Nakamura (2005a&b) Shiraki (2006) 96 B. Gebrekkige internationalisatie van Japans HRM In deel 3 is duidelijk geworden dat een gebrekkig internationaal IHRM-systeem heel wat problemen kan opleveren voor een multinational, en dit zowel in het filiaal als in het moederbedrijf. De belangrijkste functie van IHRM is het bijdragen tot de competitiviteit van een multinational. Uit Furusawas betoog is duidelijk geworden dat het Japanse etnocentrische IHRM-systeem niet bijdraagt tot wereldwijd organisatieleren, terwijl men net dat in de huidige context van mondialisering als één van de belangrijkste bronnen van competitiviteit beschouwt. Om duidelijk te maken in welke beperkte mate de Japanse bedrijven gebruik maken van IHRM-praktijken die leiden tot normatieve en systematische integratie, geven we hier de huidige stand van zaken. We doen hiervoor beroep op de resultaten van METI’s (2011) enquête in het kader van de internationalisatieindex. Het betreft hier de gegevens van 168 Japanse multinationals over het jaar 2010. Uit de resultaten van deze enquête die we in hoofdstuk 8 reeds gepresenteerd hadden, bleek reeds dat slechts 7,1 % van hen aangeeft een mondiaal geïntegreerd HRM-beleid te voeren en dat zo’n 70 % gebruik maakt Japans expatriate management in buitenlandse filialen. We presenteren de significante resultaten hier opgedeeld volgens hun bijdrage aan normatieve dan wel systematische integratie. B.1 Normatieve integratie Normatieve integratie kan men bekomen via de creatie van grensoverschrijdende socialisatie. Om daar toe te komen moet IHRM bijdragen tot een grensoverschrijdende communicatie en bedrijfscultuur. Aan de hand van het model van Keeley (2001) maakten we reeds duidelijk dat deze factoren een invloed hebben op de integratie van niet-Japanse werknemers. Communicatie188 Communicatie in een multinationale onderneming wordt bemoeilijkt door talige en culturele barrières. Het is echter niet alleen aan de werknemers om die barrières te overwinnen. Het bedrijf moet er naar streven om die barrières systematisch te verlagen. Een Japans bedrijf zou zijn buitenlandse werknemers bijvoorbeeld lessen Japans kunnen laten volgen. 64 % van de multinationals doet dit in zijn geheel niet, en slechts 3,6 % doet dit in 80 tot 100 % van de filialen waar dit nodig kan zijn. Een andere mogelijkheid zou zijn om in de buitenlandse filialen de plaatselijke voertaal als één van de officiële talen te gebruiken. 44 % van de multinationals doet dit in geen enkel filiaal, terwijl 28 % dit in 80 à 100 % van de filialen doorvoert. Een punt dat eerder aangehaald werd, is dat de communicatie vanuit het 188 We gebruiken hier de resultaten van METI (2011), pp. 65-70. 97 hoofdkwartier doorgaans in het Japans gebeurt. METI (2011) bevestigt dit. 38 % van de multinationals de belangrijke documenten verzonden door het moederbedrijf niet vertaalt naar het Engels of de lokale voertaal. Nog geen 20 % van hen geeft aan dit te doen bij 80100 % van de filialen waar dit nodig is. Verder wordt bij meetings in het hoofdkantoor waar buitenlanders bij aanwezig zijn, in 54 % van de multinationals gewoon in het Japans gesproken. 20 % geeft dan weer aan dat ze in 80 tot 100 % van de gevallen toch ook Engels gebruiken. Om tot slot ook iets over culturele barrières te zeggen, geeft bijna 50 % aan dat ze geen enkele training voorzien om bij te leren over de cultuur, wetten of gebruiken van Japan of het land van een vestiging. Amper 5 % voorziet culturele trainingen in 80 – 100 % van de filialen. Deze resultaten wijzen er op dat er onder de bevraagde multinationals slechts enkele zijn met een systematische aanpak tegen communicatieproblemen. Het is dan ook niet verbazend dat slechts 13 % van hen aangeeft dat de interne communicatie doorheen de hele multinational vlot verloopt (Figuur B.1). Bijna 30 % geeft aan dat er communicatieproblemen zijn in een deel van de organisatie en nog eens 30 % dat er op één deel of regio na overal problemen zijn met communicatie. 10 % geeft zelfs aan dat er in de hele multinational communicatieproblemen zijn. Figuur B.1: Communicatieproblemen tussen het Japanse hoofdkwartier en buitenlandse filialen, en tussen Japanners en niet-Japanners Bron: METI (2011), p. 67. Een gevolg van communicatieproblemen is dat de transfer van technologische of bedrijfskundige knowhow tussen de verschillende filialen en het moederbedrijf minder vlot verloopt. Zeker voor het doorgeven van de belangrijke impliciete kennis vormt dit een probleem. Het is bovendien bekend dat Japanse bedrijven intensief gebruik maken van impliciete kennis. 83 % van de bevraagde multinationals geeft bv. aan geen gebruik te maken van een universele handleiding of opleiding. Het etnocentrisme van de Japanse 98 multinationals uit zich ook in het feit dat slechts 37 % specialisten ongeacht hun afkomst uitstuurt van het filiaal waar de technologie het verst staat naar andere filialen. Dat wil zeggen dat ze slechts beperkt erkennen dat innovaties overal tot stand kunnen komen. Bedrijfscultuur189 Zelfs wanneer de communicatie vlot verloopt is dit nog geen garantie op integratie. Om te weten welke informatie belangrijk is voor de multinational moeten de werknemers voldoende socialiseren met de bedrijfscultuur. Om de bedrijfscultuur over landsgrenzen heen te kunnen verspreiden is er nood aan een zekere explicitatie of training, zeker in het geval van Japanse bedrijven omdat ze uit een high-context cultuur komen. Van de door METI bevraagde multinationals geeft 31 % aan dat ze in 80 à 100 % van hun filialen hun bedrijfsfilosofie vastleggen en hun werknemers daarover informeren of daarin opleiden (Figuur B.2). 20 % geeft echter aan dit in zijn geheel niet te doen. De beide extremen zijn daarmee beter vertegenwoordigd dan zij die dit halfslachtig doen. Dit geldt ook voor het vastleggen en doorgeven van de kernwaarden van het bedrijf. 19 % geeft aan dit in 80 à 100 % van de filialen te doen, maar het aandeel multinationals die dit in zijn geheel niet doen loopt op tot 37 %. Figuur B.2: Het expliciteren en laten doordringen van de bedrijfsfilosofie bij Japanse bedrijven Bron: METI (2011), p. 64. Opdat de bedrijfscultuur effectief kan inwerken op gedrag van werknemers, moet men dit gedrag daar ook op evalueren. 37 % van de Japanse multinationals geeft aan dat de evaluatie van gedrag en functies niet gebaseerd is op de bedrijfsfilosofie. 16 % gaf aan dat in 80 à 100 % van de filialen de evaluatie wel degelijk gebaseerd is op de bedrijfsfilosofie. METI (2011) plaatste naast deze resultaten over het doorgeven van de bedrijfscultuur in multinationals ook de resultaten van de Japanse bedrijven zonder buitenlandse filialen. Wat 189 We gebruiken hier de resultaten van METI (2011), pp. 64-65. 99 daarbij opvalt is dat de resultaten van de multinationals het half zo goed doen. Wat betreft evaluatie op basis van de bedrijfsfilosofie maakte METI (2011) ook de vergelijking met een 19-tal multinationals met vestigingen in Japan. Daarbij valt op dat het aandeel bedrijven die zo’n evaluatie niet toepassen quasi gelijk is, maar dat het aandeel bedrijven die dit op (bijna) volledige schaal toepassen meer dan twee maal zo groot is (42 %). De gebruikte steekproef is echter te klein om representatief te zijn, waardoor we hier moeilijk algemene conclusies aan kunnen verbinden. B.2 Systematische integratie Systematische integratie steunt op een mondiaal geïntegreerd HRM-systeem. Op die manier kan een multinational zijn menselijk kapitaal optimaal benutten. Zeker in de hogere functies van de bedrijfshiërarchie, wordt het belangrijk dat deze door de meest competente werknemers bezet worden. Dit is één van de doelstellingen van global talent management. Voordat we ingaan op HR-praktijken die waardevol menselijk kapitaal beheren, kijken we naar de praktijken die de instroom ervan moeten verzekeren. Internationale werving en selectie190 Een belangrijke voorwaarde om een goede kandidaat te selecteren, is het opstellen van een functieomschrijving waarin duidelijk staat welke eigenschappen of vaardigheden men nodig heeft voor die functie. Dit doet men doorgaans al vóór de werving van kandidaten. M.b.t een internationale functie blijkt 72 % van de Japanse multinationals dit niet te doen, amper 13 % enkel voor topmanagementfuncties en slechts 7 % voor alle internationale functies. Dit is te verklaren door de Japanse vorm van teamwerk, waarbij men eerder nood heeft aan generalisten of teambegeleiders i.p.v. specialisten. In Japan zelf maakt men daardoor weinig gebruik van een duidelijke functieomschrijving. Bij de werving is het van belang om kandidaten uit alle landen of filialen in aanmerking te nemen. Bij de Japanse multinationals blijkt maar liefst ca. 60 % dit niet te doen bij de werving voor een managementfunctie of een internationaal projectteam. Nog geen 5% van de Japanse bedrijven past dit wel toe op wereldschaal. Dit lijkt te bevestigen dat buitenlandse werknemers inderdaad geen toegang hebben tot de multinationale interne arbeidsmarkt van Japanse multinationals. 190 We gebruiken hier de resultaten van METI (2011), pp. 47-51, 55-62. 100 Bij werving en selectie in de buitenlandse filialen, hebben 128 (72 %) van de 168 multinationals buitenlandse werknemers met werkervaring in dienst genomen. Van deze 128 multinationals geeft 60 % aan dat ze bij de aanwerving het type functie en de inhoud ervan duidelijk maken, en geeft nog eens 24 % daarnaast ook informatie over de titel, het loon en het loopbaanbeleid. Dit maakt duidelijk volgens METI (2011) dat werving- en selectiepraktijken in het buitenland toch enige lokalisatie ondergaan. 191 Anderzijds hebben 90 (44,6 %) van de 168 multinationals pas afgestudeerde of onervaren buitenlandse werknemers in dienst genomen in hun buitenlandse filialen. De percentages m.b.t. het duidelijk maken van de inhoud van de functie zijn gelijkaardig t.o.v. die bij de aanwerving van ervaren personeel. Het verschil tussen de praktijken in het moederbedrijf en die in een buitenlands filiaal wordt duidelijk bij de aanwerving van buitenlanders in Japan. 40 % geeft daarbij aan dat ze bij de aanwerving het type functie en de inhoud ervan duidelijk maken, en slechts 11 % geeft daarnaast ook informatie over de titel, het loon en het loopbaanbeleid. Global talent management Om na de internationale werving en selectie het aangeworven kapitaal optimaal te benutten, komt het er op aan om dit menselijk kapitaal goed te beheren. Furusawa verwees voor zo’n beheer naar praktijken van global talent management. Het betreft vooral gecentraliseerde HR-praktijken als evaluatie, opleiding en transfers. Onder de Japanse multinationals gaf 30 % aan dat ze personeelsinformatie over managers van alle filialen niet gecentraliseerd beheren. 192 Anderzijds geeft 34 % aan dit wel te doen voor 80 tot 100 % van de filialen. Een derde beschikt dus over een informatiesysteem voor hun managementpersoneel, hetgeen toch een voorwaarde is om aan global talent management te doen. Daartegenover staat wel dat weinig Japanse multinationals een wereldwijd geïntegreerd evaluatiesysteem hebben voor managers dat werklocatie noch nationaliteit in rekening brengt. Maar liefst 71 % beschikt niet over zo’n evaluatiesysteem voor managementpersoneel, terwijl slechts 11 % dit wel heeft en toepast op 80 à 100 % van de filialen.193 Bij de opleiding van buiten Japan aangeworven personeel, geeft 66 % aan dat deze werknemers geen trainingsprogramma met dezelfde standaarden kunnen volgen als de in 191 METI (2011), p. 56. METI (2011), p. 48. 193 METI (2011), p. 51. 192 101 Japan aangeworven werknemers. 194 Buiten Japan aangeworven personeel heeft in 46 % van de bedrijven ook geen enkele gelegenheid om internationale ervaring op te doen in het moederbedrijf of andere filialen, terwijl 7 % die kans biedt in 80 à 100 % van hun filialen. Dit laatste staat in groot contrast met de in Japan aangeworven werknemers. 195 Slecht 14 % biedt hun in Japan aangeworven werknemers geen enkele gelegenheid op internationale ervaring, en maar liefst 19 % biedt die kans aan in 80 à 100 % van hun filialen. Desniettemin hebben vele in Japan aangeworven werknemers niet de nodige kennis van Engels en internationale business om een functie buiten Japan te kunnen bekleden (Figuur B.3). Bij slechts 3,6 % van de multinationals beschikt de meerderheid van het personeel over die kennis, en bij 3 % is dit zowat de helft van het personeel. Maar liefst 75 % geeft aan dat slechts een deel van de werknemers de nodige kennis heeft, en bij 10 % is die kennis zo goed als afwezig. Dit wijst er op dat het in Japan aangeworven personeel nauwelijks over een global mindset beschikt, en dat die ook niet ontwikkeld wordt. Dit maakt het misschien minder verrassend dat in 80 % van de Japanse multinationals ervaring in het buitenland of in een internationale functie geen criterium is voor een promotie tot het topmanagement (幹部 kanbu).196 Figuur B.3: Vaardigheid in het Engels en kennis van internationale business bij werknemers aangeworven in Japan Bron: METI (2011), p. 63. Een laatste belangrijk element van global talent management zijn internationale personeelstransfers. Het is reeds duidelijk gemaakt dat in Japan aangeworven personeel meer kansen heeft om internationale ervaring op te doen. De meeste Japanse multinationals 194 Voor opleidingspraktijken voor buiten Japan aangeworven personeel, cf. METI (2011), p. 64. Voor opleidingspraktijken voor in Japan aangeworven personeel, cf. METI (2011), p. 62-63. 196 METI (2011), p. 50. 195 102 hebben dan ook geen uniform beleid voor internationale transfers. Zo gaf 54 % te kennen dat ze bij het invullen van een positie vanuit de interne arbeidsmarkt, dit niet doen zonder de plaats van aanwerving of nationaliteit in rekening te brengen. 197 Voor de meeste in het buitenland aangeworven werknemers bestaat er dan ook geen mogelijkheid om te promoveren naar een managementfunctie in het moederbedrijf. 74 % van de Japanse multinationals geeft immers aan zo’n mogelijkheden niet aan te bieden. 198 Ook tussen buitenlandse filialen heeft 58 % totaal geen rotatiesysteem voor managers. 8,3 % heeft dit voor 80 tot 100 % van de filialen.199 197 METI (2011), p. 48. METI (2011), p. 51. 199 METI (2011), p. 48. Vraag 13e is fout op die bladzijde, want er moet dit staan 「幹部に対し海外拠 点間での異動を行っている」. 198 103 Bronnen Aoki, Masahiko, 1990. “Toward an Economic Model of the Japanese Firm.” Journal of Economic Literature 28, 1: 1-27. Beechler, Schon & John Zhuang Yang, 1994. “The Transfer of Japanese-Style Management to American Subsidiaries: Contingencies, Constraints, and Competencies.” Journal of International Business Studies 25, 3: 467-491. Beechler, Schon, John Stephan, Vladimir Pucik en Nigel Campbell, 1995. “Decision Making Localization And Decentralization In Japanese MNCs: Are There Costs Of Leaving Local Managers Out Of The Loop?” Center on Japanese Economy and Business Working Papers 101. [Online: http://hdl.handle.net/10022/AC:P:142] Bird, Allan, Sully Taylor & Schon Beechler, 1998. “A Typology of International Human Resource Management in Japanese Multinational Corporations: Organizational Implications.” Human Resource Management 37, 2: 159–172. Briscoe, Dennis, Randall Schuler en Ibraiz Tarique, 2012. International Human Resource Management : Policies and Practices for Multinational Enterprises. 4e uitgave. New York : Routledge. Child, John, 2005. Organization : Contemporary Principles and Practices. Malden : Blackwell. Collings, David G., Hugh Scullion & Michael J. Morley, 2007. “Changing patterns of global staffing in the multinational enterprise: Challenges to the conventional expatriate assignment and emerging alternatives.” Journal of World Business 42: 198-213. Dowling, Peter J., 1999. “Completing the Puzzle: Issues in the Development of the Field of International Human Resource Management”. Management International Review, 39, 3: 27-43. Economic and Social Research Institute (ESRI) (経済社会総合研究所), 2012. 『国民経済計 算（GDP 統計）』 (Kokumin keizai keisan (GDP tōkei), Eng. System of National Accounts (GDP statistics)). 内閣府 (Naikaku-fu, Eng. Cabinet Office of Japan). http://www.esri.cao.go.jp/jp/sna/menu.html [raadpleging: 20/04/2012] Ferner, Anthony, 1997. “Country of origin effects and HRM in multinational companies.” Human Resource Management Journal 7, 1: 19-37. Fortune (red.), 2011. “Global 500: Japan” CNNMoney.com. http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/countries/Japan.html [raadpleging: 1/06/2012] Furusawa, Masayuki (古沢 昌之), 2004. 「国際人的資源管理のグローバル統合に関する 考察 : 日本企業の課題」(Eng: “A Study of the 'Global Integration' of International Human Resource Management : Challenges for Japanese Multinational Corporations”). 104 『龍谷大学経営学論集』 (Eng: The journal of business studies, Ryukoku University) 44, 3: 45-57. Furusawa, Masayuki (古沢 昌之), 2005. 「日本企業における国際人的資源管理の変革 : 「統合-現地適応」の両立に向けて」(Eng: “Transformation of International Human Resource Management at Japanese Multinational Corporations : Towards the Balancing of Global Integration and Local Responsiveness”). 『国際ビジネス研究学会年報』 (Eng : Japan Academy of International Business Studies) 11: 13-27. Furusawa, Masayuki (古沢 昌之), 2009. 「日本企業の「グローバル人的資源管理」に関 する一考察：日産自動車の事例研究」(Eng: “A study on global human resource management of Japanese corporations: the case of Nissan Motor Co., Ltd.”). 『大阪商業 大学論集』 (Eng : The review of Osaka University of Commerce) 5, 1: 217-234. Gill, Roger & Alphonsus Wong, 1998. “The cross-cultural transfer of management practices: The case of Japanese human resource management practices in Singapore.” The International Journal of Human Resource Management 9, 1: 116-135. Gong, Yaping, 2003. “Subsidiary Staffing in Multinational Enterprises : Agency, Reources, and Performace.” Academy of Management Journal 40, 6: 728-739. Harzing, Anne-Wil, 2001. “Who’s in Charge? An Empirical Study of Executive Staffing Practices in Foreign Subsidiaries.” Human Resource Management 40, 2: 139-158. Hirose, Shun (廣瀨 俊), 2010. 「国際人的資源管理と日系企業の台湾活用に関する研究」 (Eng: “A study on global human resource management and cooperation with Taiwanese staff in Japanese firms”). 『日本大学大学院総合社会情報研究科紀要』 (Eng : The Bulletin of the Graduate School of Social and Cultural Studies Nihon University) 11: 173181. Ishida, Hideo (石田英夫), 1985.『日本企業の国際人事管理』 (Eng: International Human Resource Management of Japanese Companies). Tokio: Nihon Rōdō Kenkyū Kikō. Ishida, Hideo, 1986. “Transferability of Japanese Human Resource Management Abroad.” Human Resource Management 25, 1: 103-120. Itagaki, Hiroshi, 2009. "Competitiveness, localization and Japanese companies in China: realities and alternate approaches." Asia Pacific Business Review 15.3 : 451-462. Japan External Trade Organization (JETRO) (日本貿易振興機構（ジェトロ）), 2011a. 『ジ ェトロ世界貿易投資報告〈2011 年版〉：国際ビジネスを復興の力に』(Jeturo sekai bōeki tōshi hōkoku (2011-nenban) : Kokusai bijinesu wo fukkō no chikara ni; Eng: 2011 JETRO Global Trade and Investment Report: International Business as a Catalyst for Japan’s Reconstruction) http://www.jetro.go.jp/world/gtir/2011/pdf/2011-1.pdf [raadpleging: 1/06/2012] 105 Japan External Trade Organization (JETRO) (日本貿易振興機構（ジェトロ）), 2011b. 『日 本の国・地域別対外直接投資（金額）』(Nihon no kuni / chiiki-betsu taigai chokusetsu tōshi (kingaku); Eng: Japan’s Foreign Direct Investment by country / region (amount)). 11/05/2012. http://www.jetro.go.jp/world/japan/stats/fdi/data/jfdi_05.xls [raadpleging: 1/06/2012] Japan External Trade Organization (JETRO), 2012. Japan's Total Outward FDI by Country/Region (International Investment position). 23/05/2012. http://www.jetro.go.jp/en/reports/statistics/data/11fdistocken01.xls [raadpleging: 1/06/2012] Japan Overseas Enterprises Association (日本在外企業協会 Nihon zaigai kigyō kyōkai) (red.), 2011. 「2010 年度「海外現地法人のグローバル経営化に関するアンケート調査」 結果報告」(“2010 nendo “kaigai genchihōjin no gurōbaru keiei-ka ni kan suru ankeetochōsa” kekka-hōkoku; Eng: “Fiscal year 2010 “Survey on the globalization of management in overseas subsidiaries”, Report of the results”). JOEA. http://www.joea.or.jp/wpcontent/uploads/pdf/Survey_Globalization_2010.pdf [raadpleging: 17/04/2012]. JETRO, cf. Japan External Trade Organisation. JOEA, cf. Japan Overseas Enterprises Association. Keeley, Timothy Dean, 2001. International human resource management in Japanese firms : their greatest challenge. Houndmills, Basingstoke, Hampshire ; New York : Palgrave. Kishita, Tetsuhiro, 2006. “The HRM of Japanese Firms in the Days to Come of Global Competition.” Research and Practice in Human Resource Management 14, 1: 29-48. [Online in pdf-formaat op http://rphrm.curtin.edu.au/2006/issue1/japanese.pdf, 7 p.] Kopp, Rochelle, 1994. International Human Resource Policies and Practices in Japanese, European and United States Multinationals. Human Resource Management 33, 4: 581-599. Matsukura, Rikiya, Robert D. Retherford & Naohiro Ogawa, 2007. “Declining Fertility in Japan: Its Mechanisms and Policy Responses.” Asia-Pacific Population Journal 22, 2: 33-50. METI, cf. Ministry of Economy, Trade and Industry Ministry of Economy, Trade and Industry (経済産業省 Keizai-sangyō-shō) (red.), 2011. 「企 業の人材マネジメントの国際化に関する調査」(“Kigyō no jinzai-manejimento no kokusai-ka ni kan suru chōsa”; Eng. “Survey on the internationalization of human resource management in companies”). METI. http://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/sangakujinnzai_ps/pdf/shihyoreport2010.pdf [raadpleging: 11/04/2012] Morris-Suzuki, Tessa, 1994. The Technological Transformation of Japan: From the Seventeenth to the Twenty-first Century. Cambridge University Press, pp. 161-208. 106 Nakamura, Shiho (中村 志保), 2005a. 「日系海外子会社の現地化に関する研究（１）」 (Eng: “The localization of human resources in Japanese overseas subsidiaries (1)”). 『高松 大学紀要』 (Eng: Research bulletin of Takamatsu University) 43: 37-63. Nakamura, Shiho (中村 志保), 2005b. 「日系海外子会社の現地化に関する研究（２）」 (Eng: “The localization of human resources in Japanese overseas subsidiaries (2)”). 『高松 大学紀要』 (Eng: Research bulletin of Takamatsu University) 43: 65-98. National Institute of Population and Social Security Research (IPSS) (国立社会保障・人口問 題研究所),2012. 『国立社会保障・人口問題研究所ホームページ』 (Kokuritsu shakaihoshō – Jinkō-mondai kenkyū-sho hōmupēji, Eng. National Institute of Population and Social Security Research Homepage). http://www.ipss.go.jp [raadpleging: 20/4/2012] OECD, 2011. OECD Economic Surveys: Japan 2011. OECD Publishing, pp. 141-168. http://dx.doi.org/10.1787/eco_surveys-jpn-2011-en [raadpleging: 20/4/2012] Osland, Joyce S. & Allan Bird, 2000. “Beyond sophisticated stereotyping: Cultural sensemaking context.” Academy of Management Executive 14, 1: 65-77. Pudelko, Markus, 2009. “The End of Japanese-Style Management?” Long Range Planning 42: 439-462. Rose, Raduan Che & Naresh Kumar, 2007. “The transfer of Japanese-style HRM to subsidiaries abroad.” Cross Cultural Management: An International Journal 14, 3: 240-253. Shiraki, Mitsuhide (白木 光秀), 2006. 『国際人的資源管理の比較分析：「多国籍内部労 働市場」の視点から』(Eng.: A Comparative Analysis of International Human Resource Management: From the View Point of “Multi-national Internal Labor Markets”). Tokio: Yūhikaku. [Online PDF: http://dspace.wul.waseda.ac.jp/dspace/bitstream/2065/28514/3/Honbun4338.pdf] Schneider, Susan & Jean-Louis Barsoux, 1997. Managing across cultures. Londen : Prentice Hall. Scullion, Hugh, 2005. “International HRM : an introduction.” In Hugh Scullion en Margaret Linehan (red.). International Human Resource Management : A critical text. Houndmills, Basingstone, Hampshire, New York : Palgrave Macmillan, pp. 3-21. Scullion, Hugh en Jaap Paauwe, 2005. “Strategic HRM in multinational companies.” In Hugh Scullion en Margaret Linehan (red.). International Human Resource Management : A critical text. Houndmills, Basingstone, Hampshire, New York : Palgrave Macmillan, pp. 2246. 107 Sels, Luc, 2009 [2e herdruk van 2007]. Human Resource Management : Deel 1. Cursus gedoceerd in het kader van het vak ‘Human resource management’, Katholieke Universiteit Leuven. Leuven : Acco. Sels, Luc en Sophie De Winne, 2009 [4e herdruk van 2005]. HRM in breedbeeld : Een toetsing van retoriek aan realiteit. Leuven : Acco. Tarique, Ibraiz & Randall S. Schuler, 2010. “Global talent management: Literature review, integrative framework, and suggestions for further research.” Journal of World Business 45: 122-133. Wang Min (王敏), 2011. 「中国における日系企業経営者の現地化」(“chūgoku ni okeru nikkeikigyō keieisha no genchika”, Eng: “Localization of Japanese business managers in China”): 『経済系』(Keizaikei, Eng: Quarterly journal of economics.) 246 : 27-40. 108
© Copyright 2024 ExpyDoc
