Guido Corbetta. Il passaggio generazionale. Evidenze empiriche e

Il passaggio generazionale:
evidenze empiriche e teoriche
Convegno Rotary Club di Novara
23 maggio 2014
Prof. Guido Corbetta
Cattedra “AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari. In
memoria di Alberto Falck
Università L. Bocconi
Prima parte: evidenze empiriche
1
Incidenza delle aziende familiari
2
Crescita e redditività
3
Modelli di leadership
4
Età del leader e performance
5
Modelli di leadership e familiarità
6
Leadership familiare e performance
-2-
1. Incidenza delle aziende familiari
Assetto
proprietario (*)
Familiari
2007
N
2008
%
N
2009
%
N
2010
%
N
2011
%
N
%
4.251 55,5% 4.221 55,1% 3.893 57,1% 4.077 57,4% 4.249 58,0%
Filiali di multinazionali 1.817 23,7% 1.779 23,2% 1.449 21,3% 1.513 21,3% 1.544 21,1%
Coalizioni
694
9,0%
662
8,6%
596
8,7%
588
8,3%
609
8,3%
Cooperative e
Consorzi
423
5,5%
428
5,6%
396
5,8%
411
5,8%
407
5,6%
Statali/Enti locali
397
5,5%
411
5,4%
349
5,1%
357
5,0%
359
4,9%
Controllate da un P.E.
-
-
84
1,1%
93
1,4%
118
1,7%
117
1,6%
Controllate da banche
81
1,1%
75
1,0%
40
0,6%
41
0,6%
35
0,5%
Totale
7.663 100% 7.660 100% 6.816 100% 7.105 100% 7.320 100%
(*) Fonte: elaborazioni Osservatorio AUB su dati Aida.
-3-
2. Trend di crescita delle aziende familiari *
250,0
Familiari AUB
230,0
Non familiari
210,0
184,2
177,7
164,9
170,0
143,3
150,0
169,4
131,3
130,0
107,1
110,0
102,3
01-02
158,5
02-03
193,0
190,6
10-11
11-12
178,9
160,7
144,4
115,3
110,2
218,7
203,4
195,2
190,0
90,0
224,9
120,1
03-04
129,9
04-05
05-06
06-07
07-08
08-09
09-10
Non Familiari
01-02
02-03
03-04
04-05
05-06
06-07
07-08
08-09
09-10
10-11
11-12
Coalizioni
104,6
114,9
129,5
145,4
164,8
184,9
199,4
191,0
215,4
237,0
233,9
Statali
Cooperative e
Consorzi
Controllate da PE
99,5
110,9
122,5
137,8
153,7
164,0
181,7
186,5
205,6
222,4
232,8
107,6
121,3
132,7
142,4
155,7
172,0
190,3
192,1
208,0
222,4
221,1
91,3
96,8
114,5
123,8
142,1
157,5
172,1
160,9
177,4
189,5
181,6
Multinazionali
100,5
106,0
114,0
121,5
134,7
147,2
153,5
139,7
156,3
167,9
163,0
(*) Crescita cumulata su base 100 (anno 2001), calcolata sui ricavi delle vendite (Fonte: Aida).
-4-
2. Redditività operativa (rispetto alla media di
settore)
4,0
Familiari AUB
Non familiari
3,2
2,6
3,0
1,8
2,0
1,0
0,0
1,5
1,7
-0,2
0,2
2004
2005
1,9
0,7
0,9
2009
2010
1,3
1,2
0,9
-0,4
2,0
0,3
0,2
-0,5
-1,0
2003
2006
2007
2008
2011
Non Familiari
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Statali
Multinazionali
Coalizioni
Controllate da PE
Cooperative e
Consorzi
0,2
-0,1
0,2
10,7
0,4
0,5
0,1
-3,7
-0,2
0,4
0,4
-3,0
-0,6
-0,1
0,6
-2,9
1,5
1,9
1,9
0,3
1,6
0,3
1,3
-1,0
2,4
1,0
0,9
-0,6
2,0
1,9
1,3
-1,7
2,4
1,0
0,9
-2,4
-4,7
-2,8
-2,0
-2,7
-1,5
-2,2
-1,6
-2,8
-3,2
(*) Media di settore calcolata su tutte le società di capitali presenti nella banca dati AIDA.
-5-
3. Modelli di leadership
L’evoluzione dei modelli di leadership negli ultimi 13 anni
40,0%
35,0%
32,8%
30,2% 30,7%
30,0%
24,9% 25,2%
25,0%
33,7%
35,4%
34,8% 35,2%
34,4% 34,8% 34,8%
31,4%
28,4% 27,7%
27,5% 28,1%
27,3%
27,2%
27,1%
26,4% 26,5% 26,5% 26,7%
23,1%
24,3% 23,6%
22,4% 21,8%
21,3%
20,4% 20,1%
20,0%
20,3% 20,1%
18,9%
15,0%
2000
2001
36,2% 36,9%
2002
Amministratore Unico
19,3% 19,7% 19,1% 19,0% 19,5%
18,0% 17,9% 17,5% 17,6% 17,9% 17,9% 18,0% 17,6%
2003
2004
2005
Presidente Esecutivo
2006
2007
2008
2009
Amministratore Delegato
2010
16,5% 15,9%
2011
2012
Leadership Collegiale
-6-
4. Età del leader e performance
Le aziende guidate da leader più giovani mostrano performance
superiori rispetto a quelle guidate da leader più anziani
Δ Crescita
Δ ROE
Età del leader
%
Non
Non
Fondatore
fondatore
Fondatore
fondatore
Inferiore a 40 anni
5,4%
+11,5***
+4,0***
+10,69***
+1,61***
Tra 40 e 50 anni
20,1%
+3,5***
+0,3
+1,93***
+0,68*
Tra 50 e 60 anni
26,5%
+0,1
+0,3
+0,16
-0,29
Tra 60 e 70 anni
26,6%
-1,7***
-1,1***
-1,83***
-0,16
Superiore a 70 anni
21,5%
-3,9***
-2,1***
-3,39***
-1,53***
I valori della Crescita e del ROE indicano che leader aziendali con età diversa hanno performance superiori (+)
o inferiori (-) di “x” punti rispetto alla media della popolazione .
Valori quali *** (o in alternativa ***) indicano alta significatività (p<.001); ** (o **) Media significatività
(p<.01) ; * (o *) Discreta significatività (p<.10).
Per l’elaborazione sono stati considerati i dati relativi al periodo 2000-2012 (Fonte: Aida)
-7-
5. Modelli di leadership e familiarità
Una mappatura dei modelli di leadership in base alla familiarità
dell’ AD, del Presidente Esecutivo o del team di CO-AD
Leadership
Collegiale
Modello
“Pure Family”
Modello
“Mixed”
Modello
“Pure Outside”
Team di AD
interamente
familiare
Almeno un AD
esterno
Team di AD
tutto esterno
alla famiglia
N=589
Leadership
Individuale (*)
N=375
AD o PE
familiare
AD o PE
non familiare
N=913
Familiare
N=61
N=294
Misto
Esterno
(*) Ai fini dell’analisi, sono state selezionate soltanto le 2.232 imprese guidate da uno o più AD o da
un Presidente Esecutivo, escludendo i casi di imprese guidate da un Amministratore Unico.
-8-
6. Leadership familiare e performance
Modello di leadership
%
Δ
Crescita
Δ
ROE
Δ
ROI
Pure Family
79,0%
+2,7***
+2,8***
+1,1***
Pure Outside
21,0%
-2,7***
-2,8***
-1,1***
I valori della Crescita, del ROE e del ROI indicano che le diverse tipologie di leadership aziendale hanno
performance superiori o inferiori di “x” punti rispetto alla media della popolazione e che il dato è
statisticamente significativo, con
*** Alta significatività (p<.001) ** Media significatività (p<.01) * Discreta significatività (p<.10)
Per l’elaborazione sono stati considerati i dati relativi alla sola leadership individuale nel periodo 20002012 (Fonte: Aida).
-9-
6. Leadership familiare, Cda familiare e
performance
Un CdA con una elevata presenza di consiglieri familiari ha
un impatto differente nei due modelli di leadership
Alta
ROA = 7,9
ROA = 7,1
ROA = 8,5
ROA = 6,6
% Consiglieri
Familiari
Bassa
Pure Family
Modello di
leadership
Pure Outside
 In caso di leadership familiare (“Pure Family”) una elevata presenza di consiglieri non
familiari migliora le performance aziendali per l’apporto di nuove competenze;
 In caso di leadership non familiare (“Pure Outside”) una elevata presenza di
consiglieri familiari consente di creare una dialettica che produce un effetto positivo
sulle performance.
- 10 -
Seconda parte: evidenze teoriche
1
Un passaggio fisiologico
2
L’interesse dei figli/e
3
La formazione dei figli/e
4
La convivenza genitori – figli/e
5
Gli elementi non facilitanti
6
Alcuni consigli
1. Un passaggio fisiologico
Energia
imprenditoriale
Figli nati nel 1955
Genitori nati nel
1930
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990 2000
2010
Anni
Il passaggio può avvenire senza traumi
se…
La
convivenza
ha
rafforzato i
legami
I figli sono
interessati
L’azienda
ha buoni
risultati
I genitori
hanno
altri
interessi
I figli si
sono
formati
Gli altri familiari
e i manager
facilitano il
passaggio
2. L’interesse dei figli/e
L’azienda è
attrattiva
I genitori trasmettono
passione positiva
GRADO
DI
Familiari e amici
agevolano
INTERESSE
GRADO DI
INTERESSE
I figli si sentono
liberi
- 14 -
3. La formazione dei figli/e
Ruoli da
ricoprire
Cultura
generale
Cultura
aziendale
Cultura
manageriale
Attitudini
imprenditoriali
Stabilità
personale
Totale
Azionista
3
2
1
1
3
10
Leader
familiare
3
3
2
2
3
13
Consigliere di
ammi.ne
3
3
2
2
3
13
Leader
aziendale
3
3
3
3
3
15
Manager
funzionale
3
3
3
2
2
13
1 = poco importante
2 = importante
3 = molto importante
- 15 -
L’ingresso in azienda
VANTAGGI
ALTO
• Indipendenza, autostima
• Conoscenza ampia
• Valutazione più obiettiva
• Abitudini e cultura diverse
da quelle aziendali
• Mancanza di esperienze
specifiche
• Risentimento di altri
dipendenti
• Familiarità con tutti
• Conoscenza dettagliata
• Perdita di credibilità
• Conoscenza troppo
dettagliata
• Sottovalutazione da
parte del genitore (?)
LIVELLO
GERARCHICO
D’INGRESSO
BASSO
SVANTAGGI
- 16 -
4. La convivenza genitori – figli/e
Conoscenza
per imitazione
e
Conoscenza
per modelli
Competenze
critiche
e
Competenze
complementari
“Saper fare in
azienda”
e
“Saper vivere
ovunque”
Misurandosi sui risultati raggiunti
- 17 -
Modelli di convivenza intergenerazionale
Alte
Convivenza
conflittuale
Convivenza
tra simili
Convivenza
(troppo)
tranquilla
Convivenza
impossibile
Resistente al
cambiamento
Favorevole al
cambiamento
ATTITUDINI
IMPRENDITORIALI
DEI GIOVANI
Basse
ATTITUDINI DELLA GENERAZIONE
AL COMANDO
- 18 -
Modelli di convivenza intragenerazionale
Presenti
in più giovani
Separazione
Team
imprenditoriale
ATTITUDINI
IMPRENDITORIALI
Concentrate
in un giovane
Libertà
vigilata
Delega
imprenditoriale
Bassi
Alti
«LOVE and TRUST»
- 19 -
5. Gli elementi non facilitanti
Responsabilità
dei genitori
Nessuna delega e
clima non dialogante
Agiatezza
eccessiva
Sindromi varie
(erede, bartali,
incompreso, consulente)
Gavetta senza
fine o impazienza
Responsabilità
dei figli
- 20 -
L’evoluzione degli interessi dei genitori
Ampia
??
“Sul ponte di
comando”
“Alle macchine”
“In progettazione”
PASSIONE
AZIENDALE
Ristretta nella
funzione tecnica
Assenti
Numerosi
INTERESSI EXTRA AZIENDALI
- 21 -
6. Alcuni consigli
• La convivenza è un periodo lungo: definite delle
tappe e misurate l’avanzamento
• La convivenza avviene tra persone: cercate di
capire personalità, desideri, paure
• La convivenza cambia le persone e le idee:
siate disponibili al cambiamento
• La comunicazione bidirezionale è essenziale:
non sottovalutate il possibile contributo di terze
parti in famiglia, in CdA, in azienda
• La convivenza riguarda l’azienda: siate
responsabili
- 22 -
6. Alcuni consigli
Guardate a Les Henokiens, le aziende
familiari che da oltre 200 anni appartengono
alla stessa famiglia:
BE POSITIVE
- 23 -
AIDAF
Associazione Italiana delle Aziende
Familiari
1997
140
10%
Alberto
Falck
1°Presidente
Aziende
PIL
250 associati
155md €
- 24 -
La missione di AIdAF
COSA
Sviluppare consapevolezza del
Ruolo Sociale d’impresa tra gli
associati e verso l’esterno per
creare benessere collettivo
PERCHÈ
Conseguire una distintività per
garantire Continuità e orizzonti
temporali di Lungo Periodo alle
nostre imprese
COME
Operando secondo Principi Etici ed
uno stile attento all’aspetto Umano
del lavoro per coinvolgere tutti gli
stakeholders
“Cattedra AIdAF – EY di Strategia delle Aziende
Familiari” in memoria di Alberto Falck
“L'istituzione della Cattedra permanente costituisce
una tappa importante nel percorso di crescita
dell'Associazione, poiché crediamo che la ricerca e
la formazione di elevata qualità siano strumento
essenziale sia per agire ed aspirare a traguardi
più ambiziosi di crescita sana delle nostre
imprese, sia per affermare la rilevanza
economica e sociale delle imprese familiari in
Italia.”
Elena Zambon – Presidente AIdAF
- 26 -
EY - Building a better working world
"EY da sempre intende affiancare le aziende nel loro percorso di crescita e sviluppo. In
un Paese come l'Italia, dove buona parte del motore dell'economia è rappresentato dalle
aziende familiari, riteniamo che supportare l’accademia nello studio ed approfondimento
dei temi di strategia, organizzazione e sviluppo del family business sia quanto mai
cruciale" - Donato Iacovone
Fatturato mondiale 2013: US$ 25.800 MLN
* in crescita del 7,7% rispetto al 2012 (incremento percentuale riferito ai ricavi in valuta locale)
175.000
700 uffici in
più di 150 paesi
Oltre
persone
4 Service Lines:
► Advisory
► Tax
► Assurance ► TAS
Transaction Advisory Services
Chi siamo
Persone che manifestano integrità, rispetto e spirito di gruppo.
Persone con l’energia, l’entusiasmo e il coraggio di essere leader.
Persone che costruiscono rapporti solidi, fondati su ciò che è giusto fare.

Download Report