Il passaggio generazionale: evidenze empiriche e teoriche Convegno Rotary Club di Novara 23 maggio 2014 Prof. Guido Corbetta Cattedra “AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari. In memoria di Alberto Falck Università L. Bocconi Prima parte: evidenze empiriche 1 Incidenza delle aziende familiari 2 Crescita e redditività 3 Modelli di leadership 4 Età del leader e performance 5 Modelli di leadership e familiarità 6 Leadership familiare e performance -2- 1. Incidenza delle aziende familiari Assetto proprietario (*) Familiari 2007 N 2008 % N 2009 % N 2010 % N 2011 % N % 4.251 55,5% 4.221 55,1% 3.893 57,1% 4.077 57,4% 4.249 58,0% Filiali di multinazionali 1.817 23,7% 1.779 23,2% 1.449 21,3% 1.513 21,3% 1.544 21,1% Coalizioni 694 9,0% 662 8,6% 596 8,7% 588 8,3% 609 8,3% Cooperative e Consorzi 423 5,5% 428 5,6% 396 5,8% 411 5,8% 407 5,6% Statali/Enti locali 397 5,5% 411 5,4% 349 5,1% 357 5,0% 359 4,9% Controllate da un P.E. - - 84 1,1% 93 1,4% 118 1,7% 117 1,6% Controllate da banche 81 1,1% 75 1,0% 40 0,6% 41 0,6% 35 0,5% Totale 7.663 100% 7.660 100% 6.816 100% 7.105 100% 7.320 100% (*) Fonte: elaborazioni Osservatorio AUB su dati Aida. -3- 2. Trend di crescita delle aziende familiari * 250,0 Familiari AUB 230,0 Non familiari 210,0 184,2 177,7 164,9 170,0 143,3 150,0 169,4 131,3 130,0 107,1 110,0 102,3 01-02 158,5 02-03 193,0 190,6 10-11 11-12 178,9 160,7 144,4 115,3 110,2 218,7 203,4 195,2 190,0 90,0 224,9 120,1 03-04 129,9 04-05 05-06 06-07 07-08 08-09 09-10 Non Familiari 01-02 02-03 03-04 04-05 05-06 06-07 07-08 08-09 09-10 10-11 11-12 Coalizioni 104,6 114,9 129,5 145,4 164,8 184,9 199,4 191,0 215,4 237,0 233,9 Statali Cooperative e Consorzi Controllate da PE 99,5 110,9 122,5 137,8 153,7 164,0 181,7 186,5 205,6 222,4 232,8 107,6 121,3 132,7 142,4 155,7 172,0 190,3 192,1 208,0 222,4 221,1 91,3 96,8 114,5 123,8 142,1 157,5 172,1 160,9 177,4 189,5 181,6 Multinazionali 100,5 106,0 114,0 121,5 134,7 147,2 153,5 139,7 156,3 167,9 163,0 (*) Crescita cumulata su base 100 (anno 2001), calcolata sui ricavi delle vendite (Fonte: Aida). -4- 2. Redditività operativa (rispetto alla media di settore) 4,0 Familiari AUB Non familiari 3,2 2,6 3,0 1,8 2,0 1,0 0,0 1,5 1,7 -0,2 0,2 2004 2005 1,9 0,7 0,9 2009 2010 1,3 1,2 0,9 -0,4 2,0 0,3 0,2 -0,5 -1,0 2003 2006 2007 2008 2011 Non Familiari 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Statali Multinazionali Coalizioni Controllate da PE Cooperative e Consorzi 0,2 -0,1 0,2 10,7 0,4 0,5 0,1 -3,7 -0,2 0,4 0,4 -3,0 -0,6 -0,1 0,6 -2,9 1,5 1,9 1,9 0,3 1,6 0,3 1,3 -1,0 2,4 1,0 0,9 -0,6 2,0 1,9 1,3 -1,7 2,4 1,0 0,9 -2,4 -4,7 -2,8 -2,0 -2,7 -1,5 -2,2 -1,6 -2,8 -3,2 (*) Media di settore calcolata su tutte le società di capitali presenti nella banca dati AIDA. -5- 3. Modelli di leadership L’evoluzione dei modelli di leadership negli ultimi 13 anni 40,0% 35,0% 32,8% 30,2% 30,7% 30,0% 24,9% 25,2% 25,0% 33,7% 35,4% 34,8% 35,2% 34,4% 34,8% 34,8% 31,4% 28,4% 27,7% 27,5% 28,1% 27,3% 27,2% 27,1% 26,4% 26,5% 26,5% 26,7% 23,1% 24,3% 23,6% 22,4% 21,8% 21,3% 20,4% 20,1% 20,0% 20,3% 20,1% 18,9% 15,0% 2000 2001 36,2% 36,9% 2002 Amministratore Unico 19,3% 19,7% 19,1% 19,0% 19,5% 18,0% 17,9% 17,5% 17,6% 17,9% 17,9% 18,0% 17,6% 2003 2004 2005 Presidente Esecutivo 2006 2007 2008 2009 Amministratore Delegato 2010 16,5% 15,9% 2011 2012 Leadership Collegiale -6- 4. Età del leader e performance Le aziende guidate da leader più giovani mostrano performance superiori rispetto a quelle guidate da leader più anziani Δ Crescita Δ ROE Età del leader % Non Non Fondatore fondatore Fondatore fondatore Inferiore a 40 anni 5,4% +11,5*** +4,0*** +10,69*** +1,61*** Tra 40 e 50 anni 20,1% +3,5*** +0,3 +1,93*** +0,68* Tra 50 e 60 anni 26,5% +0,1 +0,3 +0,16 -0,29 Tra 60 e 70 anni 26,6% -1,7*** -1,1*** -1,83*** -0,16 Superiore a 70 anni 21,5% -3,9*** -2,1*** -3,39*** -1,53*** I valori della Crescita e del ROE indicano che leader aziendali con età diversa hanno performance superiori (+) o inferiori (-) di “x” punti rispetto alla media della popolazione . Valori quali *** (o in alternativa ***) indicano alta significatività (p<.001); ** (o **) Media significatività (p<.01) ; * (o *) Discreta significatività (p<.10). Per l’elaborazione sono stati considerati i dati relativi al periodo 2000-2012 (Fonte: Aida) -7- 5. Modelli di leadership e familiarità Una mappatura dei modelli di leadership in base alla familiarità dell’ AD, del Presidente Esecutivo o del team di CO-AD Leadership Collegiale Modello “Pure Family” Modello “Mixed” Modello “Pure Outside” Team di AD interamente familiare Almeno un AD esterno Team di AD tutto esterno alla famiglia N=589 Leadership Individuale (*) N=375 AD o PE familiare AD o PE non familiare N=913 Familiare N=61 N=294 Misto Esterno (*) Ai fini dell’analisi, sono state selezionate soltanto le 2.232 imprese guidate da uno o più AD o da un Presidente Esecutivo, escludendo i casi di imprese guidate da un Amministratore Unico. -8- 6. Leadership familiare e performance Modello di leadership % Δ Crescita Δ ROE Δ ROI Pure Family 79,0% +2,7*** +2,8*** +1,1*** Pure Outside 21,0% -2,7*** -2,8*** -1,1*** I valori della Crescita, del ROE e del ROI indicano che le diverse tipologie di leadership aziendale hanno performance superiori o inferiori di “x” punti rispetto alla media della popolazione e che il dato è statisticamente significativo, con *** Alta significatività (p<.001) ** Media significatività (p<.01) * Discreta significatività (p<.10) Per l’elaborazione sono stati considerati i dati relativi alla sola leadership individuale nel periodo 20002012 (Fonte: Aida). -9- 6. Leadership familiare, Cda familiare e performance Un CdA con una elevata presenza di consiglieri familiari ha un impatto differente nei due modelli di leadership Alta ROA = 7,9 ROA = 7,1 ROA = 8,5 ROA = 6,6 % Consiglieri Familiari Bassa Pure Family Modello di leadership Pure Outside In caso di leadership familiare (“Pure Family”) una elevata presenza di consiglieri non familiari migliora le performance aziendali per l’apporto di nuove competenze; In caso di leadership non familiare (“Pure Outside”) una elevata presenza di consiglieri familiari consente di creare una dialettica che produce un effetto positivo sulle performance. - 10 - Seconda parte: evidenze teoriche 1 Un passaggio fisiologico 2 L’interesse dei figli/e 3 La formazione dei figli/e 4 La convivenza genitori – figli/e 5 Gli elementi non facilitanti 6 Alcuni consigli 1. Un passaggio fisiologico Energia imprenditoriale Figli nati nel 1955 Genitori nati nel 1930 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Anni Il passaggio può avvenire senza traumi se… La convivenza ha rafforzato i legami I figli sono interessati L’azienda ha buoni risultati I genitori hanno altri interessi I figli si sono formati Gli altri familiari e i manager facilitano il passaggio 2. L’interesse dei figli/e L’azienda è attrattiva I genitori trasmettono passione positiva GRADO DI Familiari e amici agevolano INTERESSE GRADO DI INTERESSE I figli si sentono liberi - 14 - 3. La formazione dei figli/e Ruoli da ricoprire Cultura generale Cultura aziendale Cultura manageriale Attitudini imprenditoriali Stabilità personale Totale Azionista 3 2 1 1 3 10 Leader familiare 3 3 2 2 3 13 Consigliere di ammi.ne 3 3 2 2 3 13 Leader aziendale 3 3 3 3 3 15 Manager funzionale 3 3 3 2 2 13 1 = poco importante 2 = importante 3 = molto importante - 15 - L’ingresso in azienda VANTAGGI ALTO • Indipendenza, autostima • Conoscenza ampia • Valutazione più obiettiva • Abitudini e cultura diverse da quelle aziendali • Mancanza di esperienze specifiche • Risentimento di altri dipendenti • Familiarità con tutti • Conoscenza dettagliata • Perdita di credibilità • Conoscenza troppo dettagliata • Sottovalutazione da parte del genitore (?) LIVELLO GERARCHICO D’INGRESSO BASSO SVANTAGGI - 16 - 4. La convivenza genitori – figli/e Conoscenza per imitazione e Conoscenza per modelli Competenze critiche e Competenze complementari “Saper fare in azienda” e “Saper vivere ovunque” Misurandosi sui risultati raggiunti - 17 - Modelli di convivenza intergenerazionale Alte Convivenza conflittuale Convivenza tra simili Convivenza (troppo) tranquilla Convivenza impossibile Resistente al cambiamento Favorevole al cambiamento ATTITUDINI IMPRENDITORIALI DEI GIOVANI Basse ATTITUDINI DELLA GENERAZIONE AL COMANDO - 18 - Modelli di convivenza intragenerazionale Presenti in più giovani Separazione Team imprenditoriale ATTITUDINI IMPRENDITORIALI Concentrate in un giovane Libertà vigilata Delega imprenditoriale Bassi Alti «LOVE and TRUST» - 19 - 5. Gli elementi non facilitanti Responsabilità dei genitori Nessuna delega e clima non dialogante Agiatezza eccessiva Sindromi varie (erede, bartali, incompreso, consulente) Gavetta senza fine o impazienza Responsabilità dei figli - 20 - L’evoluzione degli interessi dei genitori Ampia ?? “Sul ponte di comando” “Alle macchine” “In progettazione” PASSIONE AZIENDALE Ristretta nella funzione tecnica Assenti Numerosi INTERESSI EXTRA AZIENDALI - 21 - 6. Alcuni consigli • La convivenza è un periodo lungo: definite delle tappe e misurate l’avanzamento • La convivenza avviene tra persone: cercate di capire personalità, desideri, paure • La convivenza cambia le persone e le idee: siate disponibili al cambiamento • La comunicazione bidirezionale è essenziale: non sottovalutate il possibile contributo di terze parti in famiglia, in CdA, in azienda • La convivenza riguarda l’azienda: siate responsabili - 22 - 6. Alcuni consigli Guardate a Les Henokiens, le aziende familiari che da oltre 200 anni appartengono alla stessa famiglia: BE POSITIVE - 23 - AIDAF Associazione Italiana delle Aziende Familiari 1997 140 10% Alberto Falck 1°Presidente Aziende PIL 250 associati 155md € - 24 - La missione di AIdAF COSA Sviluppare consapevolezza del Ruolo Sociale d’impresa tra gli associati e verso l’esterno per creare benessere collettivo PERCHÈ Conseguire una distintività per garantire Continuità e orizzonti temporali di Lungo Periodo alle nostre imprese COME Operando secondo Principi Etici ed uno stile attento all’aspetto Umano del lavoro per coinvolgere tutti gli stakeholders “Cattedra AIdAF – EY di Strategia delle Aziende Familiari” in memoria di Alberto Falck “L'istituzione della Cattedra permanente costituisce una tappa importante nel percorso di crescita dell'Associazione, poiché crediamo che la ricerca e la formazione di elevata qualità siano strumento essenziale sia per agire ed aspirare a traguardi più ambiziosi di crescita sana delle nostre imprese, sia per affermare la rilevanza economica e sociale delle imprese familiari in Italia.” Elena Zambon – Presidente AIdAF - 26 - EY - Building a better working world "EY da sempre intende affiancare le aziende nel loro percorso di crescita e sviluppo. In un Paese come l'Italia, dove buona parte del motore dell'economia è rappresentato dalle aziende familiari, riteniamo che supportare l’accademia nello studio ed approfondimento dei temi di strategia, organizzazione e sviluppo del family business sia quanto mai cruciale" - Donato Iacovone Fatturato mondiale 2013: US$ 25.800 MLN * in crescita del 7,7% rispetto al 2012 (incremento percentuale riferito ai ricavi in valuta locale) 175.000 700 uffici in più di 150 paesi Oltre persone 4 Service Lines: ► Advisory ► Tax ► Assurance ► TAS Transaction Advisory Services Chi siamo Persone che manifestano integrità, rispetto e spirito di gruppo. Persone con l’energia, l’entusiasmo e il coraggio di essere leader. Persone che costruiscono rapporti solidi, fondati su ciò che è giusto fare.
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