La Leadership tra passato, presente e futuro

LA LEADERSHIP TRA
PASSATO, PRESENTE
E FUTURO
LA LEADERSHIP:
stili e competenze
Prof. Carlo ODOARDI
Università degli Studi di Firenze
I TRE PERIODI TEMPORALI CONSIDERATI:
PASSATO, PRESENTE E FUTURO
IL PROCESSO DELLA LEADERSHIP
PASSATO (FINO AL 1900)
L’elemento chiave che
qui definisce il passato è
che, per migliaia di anni,
non c’è stata alcuna
ricerca scientifica sulla
leadership.
Dalla mitologia alla storia
si sono rilevate delle
caratteristiche universali
e attributi che ammiriamo
e desideriamo nei leader.
PRESENTE (DAL 1900 AL 2013)
La leadership (persona, diade,
gruppo, collettivo), un processo di
interazione su più livelli tra leader
e follower che si verifica in una
particolare situazione (contesto) in
cui leader (ad esempio, superiore,
supervisore) e seguaci (ad
esempio, subordinati) condividono
uno scopo (la visione, missione) e
realizzano congiuntamente delle
attività (ad esempio obiettivi,
compiti) volontariamente (ad
esempio, senza coercizione).
FUTURO
(DAL 2013 AL 2025)
IPOTESI DI “SCENARIO FUTURO PER
LA RICERCA SULLA LEADERSHIP”
Inoltre, la ricerca tornerà probabilmente a
concentrarsi sull’eroe, il nuovo eroe – il
leader di etica, morale, professionale,
socialmente responsabile, “verde” e 3P
(persone, profitti e pianeta).
HMS Victory
L’ ENTERPRISE: l’organizzazione-nave
Nella metafora di Conrad la nave sembra rappresentare la
dimensione del potere, ad essa è associata il comando e la
conseguente capacità di controllo della sua operatività.
l’ammiraglio Nelson
il comando, la regola, il controllo
• Pianificare
• Organizzare
• Controllare
LA LEADERSHIP PER
L’INNOVAZIONE
L’occhio aperto e l’orecchio vigile
trasformeranno le più piccole scosse
in grandi esperienze.
Wassilj Kandinskij
Adriano Olivetti
Può darsi non siate responsabili
per la situazione in cui vi trovate,
ma lo diventerete se non farete
nulla per cambiarla.
Nel lavoro intelligente e
scrupoloso dei nostri operai,
nello studio metodico e
incessante dei nostri ingegneri,
c'è la certezza di progresso che
ci anima. La lealtà dei nostri
lavoratori è il nostro attivo più alto.
Martin Luther King
LE COMPETENZE DEL
LEADER EMOZIONALE
Autoconsapevolezza
emotiva
Accurata autovalutazione
Fiducia in sé stessi
Consapevolezza
sociale
Gestione delle
relazioni
interpersonali
Consapevolezza
di sé
Gestione delle proprie
emozioni
Trasparenza
Adattabilità
Orientamento al risultato
Iniziativa
Ottimismo
Empatia
Consapevolezza
organizzativa/sociale
Orientamento al servizio
Etica
Gestione
di sé
Leadership ispiratrice
Influenza
Sviluppo degli altri
Agente del cambiamento
Gestione dei conflitti
Lavoro di squadra e
collaborazione
“ Una parte sempre maggiore degli input di cui
abbiamo bisogno non verrà da persone ed
organizzazioni sotto il nostro controllo,
ma da persone ed organizzazioni con le quali
abbiamo una relazione,
una partnership,
E ALLE QUALI NON POSSIAMO IMPARTIRE
ORDINI”
Peter Drucker
LA LEADERSHIP E’ ASCOLTARE GLI
ALTRI PER CREARE INSIEME UNA
VISIONE COMUNE
La bussola della Leadership
organisational
Visione
PENSIERO
STRATEGICO
Persone
Network
Coaching GOAL
SETTING
INFLUENCING
Knowledge
management
Sè
POTERE
PERSONALE
selfefficacy
Intelligenza emotiva
Competenze
EMOZIONALI
personal
EVOLUZIONE DEL
MANAGEMENT
Moveo
L’ascolto
Il tempo
Il potere
La conoscenza
LEADERSHIP !
La vision
e l’equipaggio?
Non ci sono Capi nè Gregari:
Ai collaboratori è ora richiesto di imparare, di imparare ad imparare, di
innovare, assumersi responsabilità, prendere decisioni e rischi.
Nell’impossibilità di tenere tutto sotto il DOMINIO del loro controllo,
i manager sono “costretti” a dare fiducia ai collaboratori e ad attivarli.
L’empowerment trasforma i followers in leader
La leadership è una scelta che riguarda entrambi!
Se vuoi costruire una barca…
non radunare persone per procurare la legna, preparare
gli attrezzi, distribuire i compiti e organizzare il lavoro…
…ma piuttosto risveglia in essi la nostalgia per il mare
aperto e infinito
Antoine de Saintexupery
LEADERSHIP
LIBERARE CONOSCENZE,
ESPERIENZE E
MOTIVAZIONE
CONCORDARE E DEFINIRE
GLI OBIETTIVI
RENDERE CHIARE E
“PRATICATE”
LE RESPONSABILITÀ
(DELEGHE)
COMUNICAZIONE
E FEEDBACK
EMPOWERMENT
GESTIRE KNOW-HOW
GUIDARE LO SVILUPPO
PROFESSIONALE
COMPETENZA
= PADRONEGGIARE
I PROCESSI OPERATIVI
MERITOCRAZIA
La capacità di vedere cose che gli altri non vedono
Essere capaci di delineare la visione di dove l’organizzazione si
sta dirigendo
L’abilità di assumere quella visione e trasformarla in realtà
Avere l’integrità che genera fiducia e lealtà nei collaboratori
Avere coraggio, non temere le cose difficili
Avere quel tatto umano che convince le persone del fatto che realmente tu ti
stai prendendo cura di loro
Essere motivatori, capaci di dare ai collaboratori lo spazio per riuscire da
soli, e riconoscere che è il loro contributo fare la differenza
Avere fortuna
5 regole d’oro
1.
CONTRIBUIRE ALLA STRATEGIA, SPIEGARLA E DIFFONDERLA
2.
DEFINIRE CON I PROPRI COLLABORATORI OBIETTIVI
CHIARI, AMBIZIOSI E REALISTICI
3.
DEFINIRE LE MODALITA’ DI FUNZIONAMENTO DELLA
SQUADRA FAVORENDO LA DELEGA
4.
ESSERE ALL’ASCOLTO DEI PROPRI CLIENTI,
PARTNER E COLLABORATORI
5.
MISURARE LA PERFORMANCE, DEFINIRE PIANI DI
MIGLIORAMENTO PER SVILUPPARE I PROPRI
COLLABORATORI E RICONOSCERE I SUCCESSI
IL POTERE DELL’AUTENTICITA’ NELLA LEADERSHIP
INVICTUS
Dal profondo della notte che mi avvolge
buia come il pozzo più profondo che va da un polo all'altro,
ringrazio qualunque dio esista
per l'indomabile anima mia.
Nella feroce morsa delle circostanze
non mi sono tirato indietro né ho gridato per l'angoscia.
Sotto i colpi d'ascia della sorte
il mio capo è sanguinante, ma indomito.
Oltre questo luogo di collera e lacrime
incombe solo l'Orrore delle ombre
eppure la minaccia degli anni
mi trova, e mi troverà, senza paura.
Non importa quanto sia stretta la porta,
quanto piena di castighi la vita.
Io sono il padrone del mio destino:
io sono il capitano della mia anima.
William Ernest Henley
(1849-1903)
Poeta, giornalista ed editore
britannico.

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