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Challenges of Japanese NGOs in the Global Health
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Policymaking
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-
101 -
Study on Further Development of Health Sector International Cooperation by renewed
International Medical Center of Japan as a Board-managed Research Centre of Health
Noriaki IKEDA 1) , Hidetika AKASHI 1) , Yasushi Katsuma 2), Kazuhiko Nakamura 3)㸪
Shigeyuki KANO 1) 㸪Ayako HONDA 4)㸪Yujiro HANDA 5)㸪
Key words㸸independent board-managed institute㸪international health project㸪global health
research㸪organizational reform㸪social enterprise,ODA
1)International Medical Center of Japan,2)Waseda University,3)Nanzan University,
4)University of Cape town,5)Health Sciences University of Hokkaido
Introduction
International Medical Center of Japan
(IMCJ), a national center, is now
transforming
to
an
independent
board-managed institute (IBI) and is
expected to make further development of
health sector international cooperation of
Japan as a board-managed research centre
of health. This study, therefore, aims to
show the future directions and features of
international health projects consulted,
planned
and
implemented
by
the
transformed institute.
Methods
Future directions of international health
cooperation projects were looked into with
regards to the financial sustainability.
Cost effectiveness analysis using the
concept of “Value for money” was carried
out on 29 IMCJ projects, which were
conducted in the past 10 years.
Success
case
of
strategic
hospital
management
using
“5S-Kaizen-TQM”
concepts in Sri Lankan health sector was
qualitatively analyzed in conjunction with
the observation on JICA’s attempts to fight
against managerial constraints in African
government health sector.
A role of IMCJ as a social enterprise was,
then, analyzed through literature reviews,
semi-structured interviews (to individuals
working for social enterprises and NGOs)
and information collection from the Social
Enterprise Conference 2009 and 2010.
Collaborative partnerships both in the past
and present were analyzed based on the
information collected by literature reviews
and through attending some seminars and
interviews to some NGOs.
Structural reform, which is expected to
IMCJ after organizational change, was also
discussed
based
on
the
collected
information. Implantation of a new work
culture is seemly expected to meet the
changing demands in global health and
also in Japanese official development
assistance (ODA) schemes.
Results
Analyses of economic efficiency (value for
money) were conducted on 29 projects
(1998-2008), conducted by IMCJ, showed
results as follows: Cost for the assignment
of Japanese experts, especially for the
long-term dispatch, occupied the majority
of the total expenditure of those projects.
Most projects were in the form of
combination with Japanese grant aid
projects and the expert assignment. This
fact was thought to be economical, in a
sense, for maximal utilization of precious
resources obtained from ODA budget.
Projects targeting tertiary level health
facilities, however, cannot be recognized as
a cost-effective way of doing, since the size
of the beneficiaries’ population came to be
rather limited. As for effectiveness,
cross-comparison among IMCJ projects
was difficult, because the objective
indicators were not set in a standardized
manner.
Regional monitoring system was, however,
a effective mode of system management
even in the projects designed for tertiary
health facilities. In addition to that, newly
created comprehensive infectious disease
control approach was also fun to be useful
to assure the effectiveness of the project to
region or country wide ranges.
IMCJ after organizational renewal may be
possibly called as a social enterprise, if this
organization can be recognized as an aid
agency both by Japanese and international
societies. This will surely be based on the
nature of leadership and intention of the
top management of the organization. If
the above is in line with the credo of the
organization, it is definitely necessary that
the top and middle management executive
groups
should
possess
workable
entrepreneurships for mobilizing the
systems and meeting social demands.
Task sharing should be practically planned
and the right human resource clusters
should
be
organized
based
on
“Organizational portfolio”. Those shifts will
-
102 -
enable IMCJ develop impactful work model,
which is well recognized by international
aid community.
Stress is, herewith, going to the three
specific objective settings. Those are
potentials that we should further pursue in
the coming new era.New IMCJ should have
integrated functions of;
a)…Centre for global health policy
recommendations, b)…Centre for global
health policy research c)…Interface of the
public-private
partnership
(PPP)
in
Japanese and international health sector
aid communities.
In this study, a platform of malaria
research was created as an example of new
challenge
of
international
health
cooperation projects for new IMCJ. This
particular platform has been vigorously
working
for
achieving
effective
synchronization among IMCJ hospital, the
research institute and international
cooperation front. Functional synergy
among different bodies is highly expected
for better work efficiency. To date, a few
joint researches have actually been
developed among IMCJ and some Asian
countries. Through those activities, a
network
blueprint
was
posed
for
strengthening
relationships
among
malaria related research institutes in
Asian countries. IMCJ was definitely
expected to play a key role in promotion of
effective malaria control.
As mentioned above, this study was also
intended to propose an organization images
and functions, with which the new IMCJ
can achieve advancement. The three
functions and the business models, touched
upon above, should be well arranged maybe
utilizing multiple investment opportunities
in the coming few years. The personnel,
regardless
the
position
in
the
organizational
ladder,
should
have
competency in coping up the new trends
both in technology and policy transition.
Leaning culture of IMCJ should further be
strengthened. Existing multi-disciplinary
way of thinking has to be well maintained
among the staff. Exchange of experiences
and knowledge among the personnel is also
vital for promoting team approach together
with workable knowledge management.
Team building among different divisions is
an issue, particularly in a formative time of
an organization. Time of organization
evolution is not an exception. The team
building can be symbolically made through
moderate duplication of the function and
proper task sharing.
Discussions and the conclusion
Cost-effectiveness is the first target for the
new IMCJ. We should keep this in our
mind and sometimes raise this issue during
planning phase. There was a tendency to
use vast amount of finance for long time
assignment of technical experts. However,
the present conditions still need to be
further
elaborated
in
terms
of
cost-effectiveness
through
efforts
of
cultivating local resources in developing
countries including targeted countries and
the region and the third countries.
Business-oriented leadership should be
strengthened if the new IMCJ pursue
contribution to international and national
societies by its function of social enterprise.
Profit-making is not a conduct against the
policy of social enterprise. No organization,
regardless public or private, cannot
guarantee returning the benefits to society
without profits gained from the activities.
After structural reform, IMCJ expected to
possess entrepreneurship. For this purpose,
it will be necessary for us to change the
managerial concept to meet the demand in
a practical way.
Publicizing our capabilities as the one of
powerful consulting agency to ministerial
offices,
JICA
and
international
organizations will be the first direction.
Strengthening capabilities of policy level
dialogues related to global health will be
the second area of further development for
us.
In order to make further development as an
organization for realizing the mentioned new
business models, it is not enough just to
change the organizational structure. It needs
changes in attitudes of the members of the
organization. Sharing ideas touched upon
above is mandatory. IMCJ should continue
any possible efforts in cooperation and
coordination
inside
and
outside
the
organization so that it becomes a “Self-reliant
Organization with strong orientation to
learning”.
-
103 -
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108 -
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109 -
（20 指 1）社会的企業としての国際保健医療協力ﾓﾃﾞﾙに関する研究
分担研究者：明石秀親
1. 目的
ら が 分 類 し た よ う に 、 ① 社 会 性 Social
国立国際医療ｾﾝﾀｰ（IMCJ）の 2010 年の
mission（解決が求められている社会的課題
独立法人化に当たり、単に病院としてではな
に取り組むことを事業活動のﾐｯｼｮﾝにしてい
く援助機関として見ると、社会的企業として
る）、②事業性 Social business（社会的ﾐｯｼｮ
成り立ちうるのではないかという仮定を基
ﾝをﾋﾞｼﾞﾈｽの形にして、継続的に事業活動を
に、国際保健医療協力の新しい事業のあり方
進めてゆく）、③革新性 Social innovation（新
を考えることを目的とする。
しい社会的商品やｻｰﾋﾞｽ、あるいはその提供
する仕組みの開発、社会的課題に取り組む仕
2. 方法
組みの開発といった革新性を持つ）という３
①文献ﾚﾋﾞｭｰ。②ｲﾝﾀﾋﾞｭｰ（社会的企業の実施
つの特徴を備えつつ、その経営形態としては、
者や関係者）
。③ｶﾝﾎﾞｼﾞｱ NGO での聞き取り
公的資金や寄付等から成り立つ組織の他、外
調査。④ﾊｰﾊﾞｰﾄﾞ･ﾋﾞｼﾞﾈｽ･ｽｸｰﾙとｹﾈﾃﾞｨ･ｽｸｰﾙ
部資金無しに自律的に運営可能な起業まで
が 共 同 で 開 催 す る Social Enterprise
含まれうる。
Conference 2009、2010 に情報収集のため参
複数の社会的企業の分析から、その形態と
加。⑤社会起業家ｾﾐﾅｰへの参加。⑥勝間靖早
しては、以下のような分類がなしうると考え
稲田大学教授（分担研究者）からの情報。
られる。
a)財政的な分類
3. 結果
① 投資型：ｱｼｮｶ財団（社会的企業向け）
1) 社会的企業（Social Enterprise）の国際
② 本業＋本業外事業収入型：ﾊｳｼﾞﾝｸﾞ･ﾜｰｸｽ、
保健における位置づけ：社会的企業の会議か
かものはし･ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ（少女買春回避のた
ら、Global Health は主要ﾄﾗｯｸの一つと位置
めの職業訓練）
付けられていることを見ても、Global health
③ 本業＋本業関連事業収入型：ｺﾓﾝ･ｸﾞﾗｳﾝﾄﾞ
（ﾎｰﾑﾚｽ・住宅再生）
においても社会的企業のｱﾌﾟﾛｰﾁは今後日本
④ 本業＝収入事業型：ﾌﾛｰﾚﾝｽ（病児育児）
、
でも注目されてくることが想定される。社会
ｸﾞﾗﾐﾝ･ﾊﾞﾝｸ（貧困者向け）
起業からみた観点として注目すべきものに
⑤ 資金受け取り型：国境なき医師団
は以下のようなものがある。組織ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ
（既存の組織と新しい企業組織と組み合わ
せて、全体として社会的課題解決手段を進め
b)業態別分類
るといった事業形態）、あるいは組織内部の
⑥ 社会的企業に対するﾌｧﾝﾄﾞ（＋経営ｺﾝｻﾙﾀ
変革者としての起業家 Intrapreneur の誕生、
ﾝﾄ）型：ｱｼｮｶ財団、ｱｷｭﾒﾝ･ﾌｧﾝﾄﾞ、ｲﾝﾃｸﾞ
経 済 的 な 最 底 辺 層 BOP （ Base of the
ﾚｯｸｽ（信頼できる企業への投資）
Pyramid）へのｻｰﾋﾞｽ提供ﾓﾃﾞﾙの試み、さら
⑦ 現地住民への直接ﾌｧﾝﾄﾞ型：ｸﾞﾗﾐﾝ･ﾊﾞﾝｸ
には Microfranchise 方式による途上国での
ｻｰﾋﾞｽ提供等、いくつかの試みが見られた。
（貧困者向け）
、ｴﾝﾃﾞﾊﾞｰ（中流向け）
⑧ ｱﾄﾞﾎﾞｶｼｰ(＋仲間連帯）型：国境なき記者
団、ｱｰｷﾃｸﾁｬｰ･ﾌｫｰ･ﾋｭｰﾏﾆﾃｨ、ﾏｯｸｽ･ﾊﾍﾞﾗｰ
2）社会的企業の分類：社会的企業には谷本
-
（ﾌｪｱﾄﾚｰﾄﾞ認証）、ﾋｭｰﾏﾝ･ﾗｲﾂ･ｳｫｯﾁ（人権）
110 -
⑨ ｻｰﾋﾞｽ提供型：国境なき医師団、ｿﾙｺｯｿ･ｸ
の抵抗があり、利益を生むことがあまり好ま
ﾗｳﾝ（病院ﾋﾟｴﾛ）
、ｽﾏｲﾙ･ﾌｧｸﾄﾘｰ（不登校児
れない状況の中で、これらの社会的企業の役
向けﾌﾘｰｽｸｰﾙ）
、ｼｰｽﾞ･ｵﾌﾞ･ﾋﾟｰｽ（紛争地域
割を果たすためには、他の企業が行っている
相互理解教育）
、ﾍﾞﾈﾃｯｸ（視覚障害者向け）、 営業やｺｽﾄ意識、主体的な事業への取り組み
ｲﾝﾀｰ･ﾆｭｰｽﾞ（自由なﾒﾃﾞｨｱ発信）
、ﾌﾟﾛｼﾞｪ
等、運営についての従来の考え方を大きく変
ｸﾄ･ｲﾝﾊﾟｸﾄ（途上国での格安医療提供）
えるか、あるいは組織ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵの考え方を生
⑩ 商品ﾄﾚｰﾄﾞ型：ﾎﾞﾃﾞｨｰｼｮｯﾌﾟ、ﾜｰﾙﾄﾞ･ｵﾌﾞ･
かして別組織を立ち上げる、等の方法を考え
ｸﾞｯﾄﾞ（ﾌｪｱﾄﾚｰﾄﾞ・ｲﾝﾀｰﾈｯﾄ商店街）、ﾌｪｱ
ざるを得ないと思われる。もしそのような決
ﾄﾚｰﾄﾞ実施会社
断がなされないならば、IMCJ にはこのよう
⑪ 製品開発・販売型：ﾍﾞｽﾀｶﾞｰﾄﾞ･ﾌﾗﾝﾄﾞｾﾝ
（人道援助用品）
な社会的企業としての生き方はそぐわない
ということになるかもしれない。
したがって、もし IMCJ が社会的企業の在
3）ｶﾝﾎﾞｼﾞｱ NGO をﾊﾟｰﾄﾅｰとする試み：これ
り方を全体方針として模索するつもりがあ
については試作品が一度提示されたが、おそ
るのであれば、以下のような方向性が考えら
らく日本の市場から歓迎されないであろう
れる。①組織内ｱﾝﾄﾚﾌﾟﾚﾅｰｼｯﾌﾟを容認する組
と判断され、現在進行形である。しかしなが
織風土の醸成、②組織ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵを使った、業
ら、輸出入の問題等もあり、ｶﾝﾎﾞｼﾞｱから製
務分担の実施（例えば：海外 NGO 等との共
品を日本に持ち込む企業体にはかなりのﾉｳﾊ
同事業（例：商品ﾄﾚｰﾄﾞ型）と病院業務の連
ｳが必要とされることが判明した。
携）、③日本国内向けｻｰﾋﾞｽの開発（分担研究
者勝間先生の研究に関連：例えば、企業向け
4）IMCJ の外部分析から見た可能性：勝間
ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ（ｻｰﾋﾞｽ提供型）
、国際保健政策ﾌｫｰﾗﾑ
教授の調査結果はかなり示唆に富んだもの
のための場の提供（ｱﾄﾞﾎﾞｶｼｰ型）
）
、④海外で
と思われ、実際に前述のような企業体分類に
の援助事業のﾓﾃﾞﾙ化（例：Microfranchise
当てはめると、様々な事業ﾓﾃﾞﾙが可能性とし
方式による途上国でのｻｰﾋﾞｽ提供、BOP に対
て考えられる。このことは取りも直さず、国
するｻｰﾋﾞｽ提供ﾓﾃﾞﾙの開発）
、等である。
際医療協力が従来の ODA 等の二国間協力や
国連機関を中心とする多国間協力、あるいは
参考文献
従来型の保健医療ｻｰﾋﾞｽを開発途上国で提供
1)渡邊奈々．ﾁｪﾝｼﾞﾒｰｶｰ‐社会起業家が世の
するという NGO といった枠組みの他に、
中を変える‐．日経 BP 社，2005．
様々な可能性があることを示唆している。
2) 渡邊奈々．社会起業家が世の中を変える
‐ﾁｪﾝｼﾞﾒｰｶｰ II‐．日経 BP 社，2007．
3) 朝日新聞 be ｼﾘｰｽﾞ：清水久敬(dff 社長：ｸ
４．考察とまとめ
以上から、国際医療協力を社会的企業とい
ﾘｯｸ募金)、湯浅誠(反貧困ﾈｯﾄﾜｰｸ事務局長)、
う面から捉えて事業ﾓﾃﾞﾙを考え直すという
鈴木誠(ﾅﾁｭﾗﾙｱｰﾄ社長：持続可能な農業ﾓﾃﾞﾙ)、
ことは、世界的な潮流から考えて間違ってい
杤迫篤昌(ﾏｲｸﾛﾌｧｲﾅﾝｽ･ｲﾝﾀｰﾅｼｮﾅﾙ･ｺｰﾎﾟﾚｰｼｮﾝ
ないと思われる。ただし、独立法人化すると
社長：出稼ぎ移民金融)、ｻﾌｨｱ･ﾐﾆｰ(ﾋﾟｰﾌﾟﾙ･ﾂ
はいえ、IMCJ の事業には制限があり、新し
ﾘｰ代表：ﾌｪｱ･ﾄﾚｰﾄﾞ)、小島幸子(ｸﾒｰﾙ･ｱﾝｺｰﾙ･
い業務を生みだされることに対する組織内
ﾌｰｽﾞ社長)、ｱﾆｰﾀ･ﾛﾃﾞｨｯｸ(ﾎﾞﾃﾞｨｼｮｯﾌﾟ創業者)、
-
111 -
原丈人(ﾃﾞﾌﾀ･ﾊﾟｰﾄﾅｰｽﾞ･ｸﾞﾙｰﾌﾟ会長：ﾍﾞﾝﾁｬｰ
起業育成)、ﾋﾞﾙ･ﾄﾞﾚｲﾄﾝ(ｱｼｮｶ財団創設者)、他
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112 -
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