Home - CM Web

organisatie en processen
Door Arne Lasance, zelfstandig coach en publicist (mail voor vragen: [email protected])
Administratie:
Van kostenpost tot
profit center
De nieuwe mogelijkheden van automatisering en virtualisering maken het mogelijk processen te veranderen en tegelijkertijd de resultaten zorgvuldig te bewaken. Waar nodig kan heel specifiek worden bijgesteld, versneld of vertraagd. Voor
de administratie is het zinvol zich niet te beperken tot de oude prestatiecriteria, zoals die golden toen deze afdeling nog
vooral een kostenpost was. Nu gaat het erom te bepalen welke kpi’s echt bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie. Want dáár kan de moderne administratie zich bewijzen als functie met een belangrijke toegevoegde waarde.
Virtualisatie processen: nieuwe eisen en nieuwe kansen
E
en van de interessantere ontwikkelingen van de laatste
jaren is de zogeheten ‘virtualisatie’. Dat is de term die gebruikt wordt voor het transformeren en overbrengen van
voorheen fysieke dingen en processen naar het digitale
domein. Een van de eerste concrete voorbeelden ervan was de
virtualisering van de computer zelf. Tien jaar geleden riep de afdeling ict nog elk jaar dat er meer kasten of servers aangeschaft
moesten worden. Drie jaar geleden bleek echter dat die machines
eigenlijk nauwelijks werden gebruikt. Door een gespecialiseerde
server en zijn functies los te koppelen van de fysieke machine,
bleken er wel tien virtuele servers op hetzelfde stuk hardware te
kunnen ‘draaien’.
Andere voorbeelden: wie gebruikt er nog een ‘dedicated’ fototoestel of filmapparaat, telmachine of papieren agenda? Al die dingen zijn gevirtualiseerd tot een reeks processen met software en
geheugenruimte op uw telefoon. Hetzelfde zien we bij de administratie. Bankafschriften en -opdrachten worden digitaal, net als
de factuur, ja het hele P2P-proces. Papieren kranten en papieren
tijdschriften krijgen het steeds moeilijker in de concurrentiestrijd
met hun virtuele equivalenten, die als lange reeksen enen en nullen over het world wide web zweven, tot ze met een muisklik vastgelegd worden op een harde schijf of geheugenstick.
Door het verdwijnen van veel handmatig invoer- en controlewerk
verandert elke afdeling administratie, niet alleen kwantitatief, maar
W W W. t i j d s c h r i f t a d m i n i s t r a t i e . N L
ook kwalitatief. Zoals elke staffunctie die minder routinematige
werkzaamheden hoeft uit te voeren, kan en moet ook de administratie haar rol in de organisatie opvijzelen naar een meer strategische. En zo zichzelf omvormen van een pure kostenpost tot een echte waarde-toevoegende functie, die met harde cijfers onderbouwde
strategische adviezen geeft, en via effectiever cash management en
optimalisatie van cash flow zorgt voor ruimer werkkapitaal.
Uitdagingen
Zo is het ontvangen en betalen van de rekening een van de meest
cruciale contactmomenten tussen de organisatie en haar ketenpartners. Juist daar speelt de administratie de belangrijkste rol en
kan zij als volwaardige strategische partner van Inkoop meer vertrouwen tussen organisatie en leveranciers kweken en koesteren.
Zij kan geld verdienen door bijvoorbeeld zoveel mogelijk early
payment discounts binnen te slepen of door een proactieve rol te
spelen bij ketenfinancieringsinitiatieven.
De uitdagingen waar de administratie voor staat zijn legio. Elke
organisatie voelt de noodzaak om nog meer in control te zijn over
de uitgaven die de organisatie doet. Niet alleen die van de rest van
de organisatie, ook de administratie moet de eigen kosten beheersen en besparen waar de kans zich voordoet - niet in de laatste
plaats in aantallen fte’s. Verdergaande virtualisatie van crediteuren- en debiteurenprocessen kan daar de grootste driver zijn. In
15
tijdschrift administratie – nummer 6 – juni 2014
richt worden die elektronische betalingen mogelijk maken, toestaan, ontvangen en verwerken, en die aansluiten op ‘self
service’-portalen van leveranciers. Die laatsten moeten ook de
mogelijkheid krijgen om zelf de eigen informatie online te updaten.
Het belangrijkste van alles is dat de zoveel mogelijk gevirtualiseerde afdeling administratie weet wat haar eigen kpi’s zijn, deze
kan monitoren en weet te gebruiken om de eigen performance
naar een nog hoger peil te brengen.
Hoe te sturen - KPI’s in P2P
Optimalisering van de eigen processen en prestaties is, net als bij
veel andere deelprocessen in de organisatie, cruciaal om echt toegevoegde waarde te creëren, en om als volwassen partner van finance te worden beschouwd. De belangrijkste en meest kritieke
drivers voor optimalisatie van het P2P-proces zijn:
-- efficiency, vanuit een oogpunt van kostenbesparing, tijdwinst,
productiviteitsverbetering en van resource allocation of toe te
wijzen middelen;
-- connectivity, koppeling met ketenpartners, binnen (finance,
treasury) en buiten de organisatie;
-- cash management, optimale inzet en beheer van werkkapitaal;
-- compliance, aan interne beleidsuitgangspunten en protocollen,
contractuele afspraken, wet- en regelgeving en dergelijke.
Optimalisering van de eigen processen en prestaties is cruciaal om echt
toegevoegde waarde te creëren.
steeds nauwere samenwerking met Inkoop moet strategische
samenwerking met de leveranciers op alle mogelijke manieren
worden bevorderd. Bijvoorbeeld door creatiever om te gaan met
betaaltermijnen en door days payables outstanding te optimaliseren. Dan pas kan de organisatie een effectief antwoord geven op
issues als te late betalingen, hoge aantallen uitzonderingen, weinig inzichtelijke financiële gegevens, te lange verwerkingstijden
en te hoge verwerkingskosten.
Met behulp van automatisering van processen moet het foutpercentage omlaag. Daardoor groeit vanzelf een betere relatie
met de ketenpartners. Om in control te zijn, moeten gegevens,
al dan niet geaggregeerd, een actueel en accuraat beeld geven
van wat nog niet is betaald, waarom en wanneer dat geld alsnog verwacht mag worden. Zo kan ook hier het slim analyseren
van uw eigen beperkte hoeveelheden ‘big data’ leiden tot betere besluitvorming en een betere performance, niet alleen van
de afdeling crediteuren, maar uiteindelijk van de gehele organisatie.
Deze vier drivers voor effectievere en efficiëntere processen moeten elk hun eigen metriek krijgen, op basis waarvan deelprocessen
gemonitord en de performance van het complete P2P-proces uiteindelijk ook meetbaar verbeterd kan worden. En er is nog een vijfde aspect dat minstens zo belangrijk is, wil je het proces echt verbeteren: transparantie. Voor alle stakeholders is transparantie en
zichtbaarheid van de juiste, accurate en real-time gegevens essentieel door alle stappen of fasen in het P2P-proces. Voor die transparantie zijn de kengetallen nodig, de rapportage- en analysetools, de
dashboards, kortom, de toegankelijkheid van gegevens is cruciaal.
Natuurlijk verschilt het belang van elk van de hiervoor genoemde
aangrijpingspunten per organisatie. Dat bepaalt welk type kengetallen gebruikt wordt om te monitoren en op welk aspect verbeteringen gewenst en mogelijk zijn, zodat we kunnen spreken van
continue verbetering. Daarom is het ook zo belangrijk om die metriek zorgvuldig te kiezen en te definiëren, inclusief haalbare doelstellingen, wie de belangrijkste stakeholders zijn, wie de primaire
owner is en wat de exacte relaties zijn met inkoop, accounts
payable, de finance-functie zelf, in allerlei combinaties.
Nieuwe competenties nodig
Nog onlangs verscheen in Tijdschrift Administratie een bijdrage
onder de titel: ‘Is er nog werk voor mbo’ers?’ Het mag duidelijk
zijn, zoals ook in dat artikel al werd gesteld, dat door het verdwijnen van eenvoudig invoer- en controlewerk behoefte aan
nog beter gekwalificeerd personeel zal ontstaan, ook op de afdeling crediteuren. De betreffende medewerkers moeten bijvoorbeeld een rol spelen bij het uniformeren en standaardiseren van ap-processen (accounts payable data) door de hele
organisatie heen. Ze moeten mee-ontwikkelen aan tools die
helpen bij het beheren en optimaliseren van werkkapitaal.
Daarbij behoort ook het leren inzetten van en werken met software die bijvoorbeeld facturen automatisch routeert om (digitale) handtekeningen te verzamelen, die two- dan wel three-way
matching mogelijk maakt (matchen van facturen aan bestelorders en ontvangstverklaringen). Ook moeten systemen ingetijdschrift administratie – nummer 6 – juni 2014
16
De gevirtualiseerde administratie biedt
-- kostenbesparing;
-- optimalisatie van werkkapitaal;
-- efficiëntere verwerkingsprocessen;
-- minder fouten, betere control;
-- betere cash forecasting;
-- benutten van mogelijkheden van early payment discounts;
-- straight-through processing van betalingen;
-- effectievere controle op fraude;
-- betere relaties met leveranciers;
-- betere integratie tussen electronic payments en accounting
systemen;
-- up-to-date leveranciers(gegevens);
-- communicatiestandaarden.
W W W. t i j d s c h r i f t a d m i n i s t r a t i e . N L
Het spreekt voor zich dat het monitoren van te veel kengetallen het
doel voorbijschiet. Het gaat om juist die kpi’s die aansluiten bij de
doelstellingen die de organisatie geformuleerd heeft. Bovendien
zijn ze nooit statisch. In de eerste fase op weg naar volwassenheid
kan de nadruk bijvoorbeeld vooral worden gelegd op kostenbesparing en efficiency, terwijl in een volgende stap het stroomlijnen en
verbeteren van de relaties met leveranciers juist belangrijker wordt.
Betrek er zoveel mogelijk leveranciers bij
Uit onderzoek komt steeds weer naar voren dat de gemiddelde
inkoopafdeling met nauwelijks een op de twintig grotere leveranciers afspraken maakt over kortingen bij snelle betaling van de
factuur. Het is goed te beseffen dat bij veel leveranciers het verbeteren en versnellen van de inkomstenstroom en het verminderen van days sales outstanding (dso) even hoog op de agenda
staan. Door het ap-proces te stroomlijnen en te digitaliseren, kunnen beide partijen hun voordeel doen.
Niet elke leverancier is natuurlijk hetzelfde. Voor elke relatie dient
de best mogelijke afspraak te worden gemaakt. Daarbij geldt ongetwijfeld de 80/20-regel, maar ander onderzoek wijst uit dat heel
wat voordeel dat bij sourcing-contracten begroot wordt, uiteindelijk niet gerealiseerd wordt. En vergeet de ‘kleinere’ leveranciers niet. Hoewel deze maar een klein deel van de ‘spend’ van de
organisatie ontvangen, zijn het juist vaak die kleine bedrijven die
hongerig zijn naar cash en dus gevoelig zijn voor afspraken over
snelle voldoening van hun facturen.
De belangrijkste KPI’s
Aan welke kengetallen kunnen we denken, in termen van de optimalisatie-drivers die in de box ‘de gevirtualiseerde administratie’
zijn opgesomd? Hier een niet-limitatieve opsomming van relevante kengetallen:
Efficiency
-- kosten per invoice, purchase order en/of transactie;
-- factuurdoorlooptijd, de gemiddelde tijd die verloopt tussen ontvangst van een factuur en de betaalbaarstelling;
-- aantal leveranciers per duizend facturen;
-- aankooporderdoorlooptijd;
-- aantallen facturen verwerkt per fte;
-- percentage facturen dat geheel automatisch verwerkt wordt;
-- aantal vragen/klachten van leveranciers;
-- percentage op tijd betaalde facturen.
Connectiviteit
-- percentage elektronisch ontvangen facturen (echt elektronisch,
dus geen e-mail attachments in Word, pdf of faxen);
-- percentage leveranciers dat elektronisch factureert;
-- betaalbaarstelling;
-- aantal leveranciers per duizend facturen;
-- percentage leveranciers dat ook elektronische betalingen accepteert;
-- percentage betalingen via bank / Ideal / Paypal/credit card
et cetera.
Cash management
Inkoop is ‘in control’ mits:
-- bestellingen gedaan zijn bij een erkende leverancier;
-- deze adequaat geautoriseerd zijn;
-- de juiste prijs en condities zijn gehanteerd;
-- de transactie transparant is verlopen met de vereiste goedkeuringen;
-- early payment discounts zijn gerealiseerd - in geld en als percentage van geboden mogelijkheden;
-- het percentage leveranciers bekend is dat korting aanbiedt bij
snelle betaling;
-- days payable outstanding (openstaande vorderingen) bekend is.
Compliance
-- purchase order compliance;
-- e-invoicing compliance;
-- percentage bestedingen of uitgaven dat contractueel is vastgelegd;
-- percentage compliant/niet-compliant-transacties.
Tot slot
Voor elk verbetertraject is het stellen van heldere en haalbare doelen cruciaal. Vaak is het beter om stap voor stap naar een ideaal te
werken dan om meteen de Mount Everest te willen beklimmen.
En om te monitoren of de beoogde verbetering ook inderdaad gerealiseerd wordt, is het even noodzakelijk om heldere en meetbare kritieke succesfactoren te kiezen.
Het gaat om díe kpi’s, die aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie.
W W W. t i j d s c h r i f t a d m i n i s t r a t i e . N L
17
tijdschrift administratie – nummer 6 – juni 2014

Download Report