Artikel Het alternatief HH sept 2014

Een alternatief: het medisch professioneel bedrijf
INLEIDING
Per 1 januari 2015 wordt de integrale bekostiging van medisch specialistische zorg ingevoerd.
Dit vraagt een herziening van het model met vrije vestiging (veelal maatschappen) met
individuele toelatingsovereenkomsten waarin medisch specialist en ziekenhuis opereren. In
het merendeel van de ziekenhuizen lijkt het ‘samenwerkingsmodel’ eerste keuze te zijn van in
ieder geval de medische specialisten. In dit artikel willen wij een alternatief model toelichten.
Niet omdat wij vinden dat het samenwerkingsmodel niet deugt en dit alternatief hét juiste
model is, maar om een reëel alternatief naast het samenwerkingsmodel te zetten.
HET SAMENWERKINGSMODEL NADER BEKEKEN
Wat houdt het ‘samenwerkingsmodel’ in? Kort gezegd betekent dit samenwerkingsmodel dat
medisch specialisten zich naast het ziekenhuis organiseren in een apart ‘medisch bedrijf’. Dit
bedrijf is een eigen juridische en fiscale onderneming. Het kent een eigen bestuur en
management, heeft klanten, doet investeringen, heeft personeel in dienst, loopt
debiteurenrisico en moet voldoen aan alle geldende wet- en regelgeving (fiscaal, Arbo,
governance, ondernemingsraad et cetera). Dit medisch bedrijf sluit ‘leveringscontracten’ af
met het ziekenhuis. Deze contracten worden uitonderhandeld op diverse aspecten zoals prijs,
volume en kwaliteit van de te leveren diensten (zowel directe patiëntenzorg, als andere zaken
zoals betrokkenheid in commissies, managementparticipatie, deskundigheidsontwikkeling,
leveringscondities et cetera).
In veel ziekenhuizen lijkt het samenwerkingmodel het eerste voorkeursmodel. Wat maakt dit
samenwerkingsmodel aantrekkelijk? Het model lijkt in eerste instantie erg op het huidige
model van de stafmaatschap, waarin de dokters zelfstandig, naast het ziekenhuis zijn
georganiseerd. Het medisch bedrijf voelt als een vervolgstap op een reeds ingeslagen weg.
Wellicht nog belangrijker is een aantal financiële aspecten. Dit model is interessant omdat het
de vrije vestiging, en daarmee een fiscaal voordeel, kan waarborgen. Daarnaast kan de
goodwill worden ‘meegenomen’ naar de nieuwe onderneming en wordt men niet
geconfronteerd met een afrekening door de fiscus in verband met ‘staking van de
onderneming’. Ook kan in deze constructie (mogelijk) een inkomensniveau worden
gehandhaafd dat boven AMS-niveau ligt en buiten de werking van de ‘Wet normering
bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector’ (WNT) kan blijven. Tenslotte
wordt als belangrijk voordeel gezien dat de medisch specialisten hun autonomie ten opzichte
van het ziekenhuisbestuur behouden. In veel ziekenhuizen heerst nog steeds een ‘wij-zij’
cultuur en artsen voelen er weinig voor om zich te onderwerpen aan een gezagsrelatie van een
‘lekenbestuur’.
Op basis van voorgaande is de populariteit van het samenwerkingsmodel goed verklaarbaar.
Maar elk model heeft voor- en nadelen. Hoe zit dat met dit samenwerkingsmodel? Waar zitten
de ‘mitsen en maren’?
Ten eerste is de vraag of de genoemde voordelen wel zo valide zijn. Op het eerste oog lijkt het
samenwerkingsmodel wellicht op een verdere uitwerking van de vroegere stafmaatschap,
maar er zijn wel degelijk grote verschillen. Zo moet er bijvoorbeeld een échte onderneming
worden ingericht, met echt ondernemersrisico en met een adequate besturingsstructuur. Er
gaan immers door allerlei partijen, zoals het ziekenhuis, financiers, verzekeraars, fiscus, en
diverse inspecties, eisen gesteld worden aan deze onderneming. Dit noodzaakt tot een
professionele besturing, beleidsontwikkeling en –uitvoering, waardoor de autonomie van
vakgroepen/specialisten aanzienlijk beperkt zal worden.
Een professionele besturing en uitvoeringsorganisatie betekent management, hiërarchie en
bureaucratie. Zaken waar medische staven nog maar beperkt ervaring mee hebben en
waarvoor wellicht professionele bestuurders en managers moeten worden aangetrokken. De
vermeende financiële voordelen zijn zeer onzeker. Benodigde systemen en voorzieningen
(administratief, personeel, management et cetera) zullen leiden tot substantiële
overheadkosten. Bovendien zullen er juridische, fiscale en accountantskosten gemaakt moeten
worden in het kader van de onderneming en de contractering met het ziekenhuis. De fiscale
voordelen zijn er (mits aan voorwaarden wordt voldaan), maar ‘constructies’ voor (fictief)
ondernemerschap worden door politiek en fiscus zeer kritisch gevolgd. Het samenwerkingsmodel kan weliswaar vooraf worden beoordeeld, maar de feitelijke toetsing vind achteraf
plaats op basis van de feiten en omstandigheden. Een mogelijk voordeel is dat de waarde van
de onderneming (en van de goodwill) zich positief kan ontwikkelen. Maar dit is geen zekerheid,
en er staan risico’s tegenover, zoals het debiteurenrisico, investeringen, personele risico’s, en
risico’s en kosten rond interne conflicten, disfunctioneren, overtolligheid e.d. Tenslotte kan ten
aanzien van de WNT worden opgemerkt dat het hoogst onzeker is of de medisch specialist in
het samenwerkingsmodel veilig is, of veiliger dan in een dienstverband, als de
maatschappelijke druk op topinkomens in de (semi)publieke sector aanhoudt. Temeer daar het
ministerie reeds heeft laten weten dat beloningsverschillen tussen artsen in dienstverband en
vrijgevestigden niet wenselijk zijn.
Kortom, de financiële voordelen van het samenwerkingsmodel zijn wellicht beperkt, onzeker
en met risico’s omkleed.
Ten tweede is er fundamenteler risico waar door vele externe partijen zoals verzekeraars en
banken op gewezen wordt, namelijk de bestuurbaarheid van het ‘samenwerkingsmodel’. Het
risico, zo menen critici, is dat het ziekenhuis en het medische bedrijf zich los van elkaar gaan
ontwikkelen en in een ‘NS-Prorail scenario’ terechtkomen. In de kern is het
‘samenwerkingsmodel’ immers een ‘business to business’ dienstverleningsmodel, waarin het
medisch bedrijf en het ziekenhuis als onderhandelingspartners aan tafel zitten. Het is evident
dat belangen daarbij niet altijd gelijkgericht zullen zijn. Met het medisch bedrijf ontstaat een
zelfstandige onderneming, met eigen belangen en een eigen dynamiek. De vraag is hoe een
adequate (gezamenlijke?) sturing vorm moet krijgen op allerlei gebieden, zoals kwaliteit en
veiligheid, aanpak van crisis en (functionerings)problemen, externe vertegenwoordiging,
reorganisaties, strategisch beleid. De bestuurlijke complexiteit van dit model brengt de nodige
‘transactiekosten’ met zich mee, en zou de benodigde slagvaardigheid, innovatie en
ondernemerschap die nodig is om de medisch specialistische zorg verder te ontwikkelen,
kunnen compliceren en vertragen. Daarbij is immers een goed samenspel tussen medici en
ziekenhuismanagers van cruciaal belang. Ook de samenhang en afstemming tussen de
medische onderneming en specialisten in dienstverband met het ziekenhuis vormen een
aandachtspunt.
Het is niet gezegd dat de genoemde mitsen en maren allemaal tot knelpunten of problemen
zullen leiden. Er zijn natuurlijk oplossingen mogelijk. In eerdere publicaties1 hebben wij
gewezen op het belang en de mogelijkheid om op ‘de drie B’s’ (bestuur, beleid en belangen) te
integreren.
1
Medisch specialist, pak nu uw bestuurlijke rol. Medisch contact nr. 29/30 – 17 juli 2014. En integreren en differentiëren ….
DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 2
HET ALTERNATIEF
Maar de genoemde risico’s en complicaties legitimeren ook om na te denken over mogelijke
alternatieven. Daarbij kan gekeken worden naar besturingsmodellen zoals die bij andere
professionele serviceorganisaties zoals adviesbureaus, accountants, juristen, architecten e.d.
gebruikt worden. Kenmerkend voor deze organisaties is dat hun kernproces wordt uitgevoerd
door hoogopgeleide professionals. Het unieke karakter van dit hooggespecialiseerde werk
vraagt professionele kennis en inbreng in management en op bestuurlijk niveau, en veelal ook
in het eigenaarschap van het bureau. Daarbij speelt ook de reputatie en externe profilering
een rol. Voor klanten en andere stakeholders is het professionele gezicht van de onderneming
van belang. Men doet zaken met een adviesbureau waar adviseurs het gezicht naar buiten zijn,
en niet professionele bestuurders of managers. In deze professional servicefirms heeft met
betrekking tot bestuur en management afgelopen decennia overigens wel een
professionaliseringsslag plaatsgevonden, zowel qua besturingsstructuren als qua bemensing
(competenties). Niet iedere accountant of jurist is immers ‘vanzelf’ een goede bestuurder of
manager.
Medisch specialistische zorg past goed in dit plaatje van 'professional servicefirm'. Het lijkt niet
meer dan logisch dat medisch specialisten verantwoordelijkheid nemen en krijgen in de
besturing van het ziekenhuis. Diverse recente rapporten wijzen weer in die richting2. Ook in de
externe profilering van het medisch specialistische bedrijf, naar verzekeraars, verwijzers,
patiënten e.d, zullen zij meer kunnen en moeten betekenen. Hoewel er in de jaren 90 wel
stappen in de richting van meer managementparticipatie zijn gezet3, is dit in veel ziekenhuizen
blijven hangen bij medezeggenschap in de vorm van managementparticipatie op operationeel
en tactisch niveau. Deels heeft dit te maken met medisch specialisten zelf, die er onvoldoende
in zijn geslaagd hun interne besturing te professionaliseren. Met name mandatering en
acceptatie van hiërarchie in eigen geledingen lag en ligt moeilijk. Van de kant van ziekenhuizen
is er wellicht ook onvoldoende ruimte geboden om medisch specialisten daadwerkelijk
verantwoordelijkheden en bevoegdheden toe te kennen, en dat ook op tactisch/strategisch
niveau.
HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
Het alternatief model dat hier wordt gepresenteerd vindt zijn inspiratie in de modellen van de
genoemde (andere) professionele dienstverlenende organisaties (professional servicefirms)
zoals accountantskantoren, adviesbureaus, notarissen, architectenbureaus e.d. Ziekenhuizen
delen namelijk een aantal wezenlijke kenmerken met deze dienstverleners:
 De dienstverlening is gebaseerd op ‘intellectual capital’, dat wil zeggen hoogwaardige en
zich ontwikkelende kennis en ervaring op hbo- en wo-niveau.
 De diensten worden geleverd door zogenoemde ‘professionals’, hoogopgeleide personen
met gespecialiseerde kennis en vaardigheden en speciﬁeke persoonskenmerken; de
professionals zijn doorgaans lid van een beroepsorganisatie met eigen beroepscodes en
gericht op verdere professionalisering.
 De dienstverlening kenmerkt zich door frequent contact (en meer of minder
samenwerking) met klanten op uiteenlopende momenten in het proces van
dienstverlening.
2
Rapport Medisch specialist 2015, ‘Commissie Hilders’ en het visiedocument van de OMS Medisch specialist 2015
3
Zie Commissie Biesheuvel en Commissies Montfoort I en II
DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 3

De dienstverlening gaat uit van maatwerk (soms (mede) op basis van gestandaardiseerde
dienstverlening) voor klanten.
Ook de zeven strategische kenmerken van de professional servicefirm of the future4 lijken voor
ziekenhuizen relevant:
 unieke reputatie in de markt
 differentiatie tussen klantgroepen
 klantoriëntatie op alle niveaus
 netwerkorganisatie
 partnerships met strategische klanten
 continue innovatie van dienstverlening
 technologie als ‘driver’.
Het model dat hier wordt gepresenteerd kent het dienstverband als juridische grondvorm. Dit
biedt namelijk de mogelijkheid om medisch specialisten daadwerkelijk statutair bestuurlijke en
managerial bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de managementlijn van het ziekenhuis
toe te kennen. Iets dat vanuit een ‘samenwerkingsmodel’ vanuit governance oogpunt
onmogelijk is, tenzij dubbelconstructies worden bedacht bijvoorbeeld in de vorm van
personele unies; maar dan gaat het om gescheiden verantwoordelijkheden in twee parallelle
systemen. Met het dienstverband als grondvorm kunnen de verschillende rollen van medisch
specialisten (aandeelhouder, bestuurder, manager en professional) helder worden
onderscheiden en kan een zekere professionalisering plaatsvinden. Qua besturingsstructuur
kan dit er als volgt uit zien.
Op niveau van raad van bestuur worden medisch specialisten aangesteld als statutair (co-)
bestuurder. Zij zijn dus medeverantwoordelijk en bevoegd op de vijf bestuurlijke domeinen die
een professional servicefirm kent (Van Wanrooij, 2005):
 identiteitsbepaling (missie, corporate values)
 ambassadeur (netwerken, fundraising)
 verantwoording (decision control)
 strategiebepaling (strategisch beleid, portfoliobepaling e.d.)
 aansturings- en coördinatierol (structureren units, bewaken resultaten,
benoemen/begeleiden managers, financiële sturing).
Deze medisch bestuurders hebben een lijnverantwoordelijkheid en -bevoegdheid naar de
medisch specialistische afdelingen of RVE’s. Om ervoor te zorgen dat deze medisch
bestuurders binding houden met het primair proces en de medisch professionals in het
ziekenhuis, is het van belang dat zij hun praktijk parttime kunnen blijven voortzetten. Het
advies is ook om te werken met tijdelijke aanstellingen. Naast deze medisch bestuurders is een
(of meer) professionele bestuurder aangesteld. Hiermee wordt bestuurlijke ervaring en
continuïteit geborgd. Er zal gekeken moeten worden naar de benodigde competenties en
binnen de raad van bestuur zal een passende verdeling van aandachtsgebieden worden
gemaakt; dit laat overigens de collegiale bestuurlijke verantwoordelijkheid van iedere
bestuurder voor het totaal onverlet. Voor de aanstelling van de medisch bestuurders wordt
een voordrachtsprocedure gehanteerd vanuit de Medische Raad (zie later) en zal een selectie
plaatsvinden door een commissie waar de zittende raad van bestuur in vertegenwoordigd is.
De uiteindelijke aanstelling is een verantwoordelijkheid van de raad van toezicht of raad van
commissarissen. Deze vervult immers de werkgeversrol voor de raad van bestuur.
4
Prof. dr. F.E. Kwakman, 7 juni 2007
DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 4
In het stichtingsmodel met een raad van toezicht kan worden bezien in welke mate daar een
medisch specialistische inbreng gewenst is en hoe deze vorm krijgt. De raad van toezicht heeft
tot taak toe te zien op het bestuur en beleid van de stichting in relatie tot haar
maatschappelijke taak en omgeving. Dit vraagt dus een goede balans aan perspectieven en
deskundigheden. Er wordt wel gedacht aan een voordrachtsrecht vanuit de medische raad
(hierover later meer) voor één of twee toezichthouders. Dit kan echter strijdig zijn met de
gewenste onafhankelijkheid van een raad van toezicht. Beter is wellicht om de Medische Raad
een adviserende rol te geven in het opstellen van profielen en bij de benoeming. Een gelijke
overweging kan spelen bij eventueel eigendom of aandeelhouderschap van artsen in het
ziekenhuis. Indien winstuitkering, onder condities, wettelijk mogelijk gemaakt wordt, kunnen
hiermee gelijkgerichte financiële prikkels gecreëerd worden. Wellicht nog belangrijker dan dat,
is het mentale eigenaarschap en commitment dat hiermee ontstaat van dokters bij ‘hun’
ziekenhuis. Een deelbelang, bijvoorbeeld via een maatschap, coöperatie of BV waarin (een deel
van) de medisch specialisten deelnemen is goed denkbaar. Binnen dergelijke maatschappen of
BV’s kan desgewenst een differentiatie plaatsvinden in zeggenschap. Door middel van
aandelencertificaten kunnen vennoten bijvoorbeeld wel meedelen in de winst, maar zonder
zeggenschap.
Ook in het management kunnen medisch specialisten een daadwerkelijke
lijnverantwoordelijkheid krijgen. Dit kan in de vorm van eenhoofdig management (medicus in
the lead) waarbij deze ondersteund wordt door een manager of managementassistent met
bedrijfskundige en eventueel verpleegkundige competenties. Ook kan gekozen worden voor
een meerhoofdig integraal management, of ‘duomanagement’, waarbij de medicus en de
bedrijfsvoeringmanager gezamenlijk integraal verantwoordelijk zijn. De medisch managers
samen vormen het (medisch) managementoverleg waar ziekenhuisbrede beleidsmatige
afstemming kan plaatsvinden. In de beleidsontwikkeling heeft dit managementoverleg een
belangrijke rol op tactisch en strategisch niveau.
Medisch specialisten zijn als professionals georganiseerd in vakgroepen die met een hoge
mate van zelfsturing, professioneel kunnen samenwerken. Vakgroepen kunnen
disciplinegericht worden gevormd, maar er kunnen, door het verdwijnen van financiële
maatschapbelangen, ook multidisciplinaire teams rond ziektebeelden gevormd worden. De
vakgroep heeft een belangrijke adviserende en coördinerende rol binnen de afdeling of RVE.
De medisch manager is voorzitter van de vakgroep en de samenwerking en besluitvorming van
de vakgroep is goed gereglementeerd.
Zoals gezegd is er in juridische zin sprake van een dienstverbandmodel. Qua honorering wordt
uitgegaan van een marktconform vast basissalaris. Daarin kan eventueel een differentiatie
(junior/medior/senior) aangebracht worden. Boven dat basissalaris kunnen toeslagen of
resultaatafhankelijke beloningen worden afgesproken die gekoppeld kunnen worden aan
beleidsprioriteiten, zoals kwaliteit, productie, innovatie e.d. Een koppeling naar prestaties van
een RVE en het ziekenhuis als geheel zorgen voor een convergentie van belangen. De totale
loonsom zou vergelijkbaar kunnen zijn aan hetgeen momenteel aan honorering wordt
uitgekeerd. Bij eigendomsparticipatie, waarbij (een deel van de) medisch specialisten partner
of vennoot wordt, is in de toekomst daarnaast ook winstuitkering mogelijk.
De medische staf in de huidige vorm, met de huidige rol en het huidige takenpakket, verdwijnt.
Diverse taken die nu bij de medische staf liggen, zoals medezeggenschap op strategisch beleid
en bedrijfsvoering, en verantwoordelijkheden op het gebied van kwaliteit en veiligheid (denk
aan IFMS) worden immers belegd in de lijn, bij de medisch managers en medisch bestuurders.
DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 5
Hiermee is de integraliteit van management en bestuur gewaarborgd. Op ziekenhuisniveau
vormen alle medisch specialisten samen wel een medische raad (of een medische staf
‘nieuwe stijl’) . Deze medische raad heeft als kerntaken om interne communicatie en
afstemming op relevante onderwerpen te faciliteren. Daarnaast kan de medische raad de
specifieke (beroeps)belangen van de medisch specialisten behartigen. Ook kan via deze
medische raad bijvoorbeeld de voordracht van medisch bestuurders en medisch managers
georganiseerd worden.
Ten behoeve van een goede afstemming kan een personele unie gevormd worden tussen de
medisch bestuurders en een deel van het bestuur van de medische raad, zoals ook op
onderliggend niveau (medisch manager en voorzitter vakgroep). De voorzitter en op zijn minst
een of twee leden vallen buiten deze personele unie, om te voorkomen dat er ontransparante
rolconflicten ontstaan. Er kan ook gekozen worden om, in het kader van onafhankelijkheid,
een strikte scheiding te hanteren tussen de bestuursfuncties.
AVA
RvT / RvC
BV /
maatschap
RvB
Medische
raad
Vakgroep
Vakgroep
Vakgroep
Vakgroep
Cliëntenraad
Ondernemingsraad
Medezeggenschap
Voorzitter RvB
(professioneel
bestuurder)
Bedrijfsvoeringsmanager
Medisch
bestuurder
Medisch
manager
Medisch
bestuurder
Medisch
manager
Bestuurder
Afdelingen /RVE’s
Vakgroep
Bedrijfsvoeringsmanager
Managers
(professioneel
bestuurder)
Managers
(poli)kliniek, functieafdeling,
secretariaat, etc.
Afdelingen /RVE’s
Vakgroep
(poli)kliniek, functieafdeling,
secretariaat, etc.
Facilitaire
afdelingen
Stafafdelingen
P&O, EAD, etc.
Managementoverleg
DE VOORDELEN
Bovenstaande moet natuurlijk op een aantal punten verder ingevuld en uitgewerkt worden,
passend bij de specifieke situatie van het ziekenhuis. Maar duidelijk is dat een geïntegreerde
ziekenhuisorganisatie ontstaat waarin dokters een hele goede positie hebben. Zij dragen
(mede) verantwoordelijkheid en hebben ook bevoegdheden en zeggenschap in de besturing
van het ziekenhuis. Een directe, effectieve inbreng van medisch inhoudelijke kennis en
inzichten met betrekking tot de core business, is zowel strategisch, tactisch als operationeel
van grote waarde. De kwaliteit van de besturing van het ziekenhuis, innovatie,
ondernemerschap en de executiekracht zijn hierbij gebaat. In een omgeving met meer
DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 6
marktwerking en selectieve inkoop een belangrijk punt. Door de integratie ontstaat een helder
en eenvoudig besturingsmodel, met een heldere, verantwoorde governance, en eenduidige
externe verantwoording en vertegenwoordiging.
Het model is relatief eenvoudig en snel te ontwikkelen. Alle artsen zijn in dienstverband, met
bijbehorende zekerheden en voorzieningen (pensioen, arbeidsongeschiktheid, WW). Er zijn
geen arbeidsrechtelijke verschillen tussen de artsen en dus geen verschillen in
beloningsprikkels. Wel is functiedifferentiatie mogelijk, en kunnen er loopbaanpaden en
leeftijdsbewust personeelsbeleid vorm gegeven worden. Door het wegvallen van goodwill is
arbeidsmobiliteit tussen ziekenhuizen, of deeltijdcontracten, gemakkelijk mogelijk.
De belangrijkste voordelen voor de medisch specialist op een rijtje:
directe zeggenschap en invloed in de ziekenhuisorganisatie
de financiële zekerheden van het dienstverband
geen verschillende ‘bloedgroepen’ van artsen in het ziekenhuis
eventueel mogelijkheden om (mede-)eigenaar te worden.




DE RANDVOORWAARDEN
Om van bovenstaand model een reële aantrekkelijke optie te maken, vraagt een aantal
randvoorwaardelijke zaken de aandacht.





AMS: er zal een passende honoreringstructuur geboden moeten worden die ‘loon naar
werken’ biedt. Overigens is het zeer wel mogelijk om locaal aanvullende afspraken te
maken bovenop de AMS (AMS+).
Goodwill: voor de goodwill kunnen locale oplossingen bedacht worden (bijvoorbeeld een
in- uitgroeiregeling), waarbij een beroep gedaan kan worden op een landelijk
‘transitiefonds’. Dit fonds biedt een tegemoetkoming van € 100.000,- per specialist, ‘zo
lang de voorraad strekt’.
WNT5: landelijke partijen zouden moeten bewerkstelligen dat medisch specialisten ook na
2017 buiten de werkingssfeer van WNT zullen vallen. Hierbij moet worden opgemerkt dat
wanneer medisch specialisten onverhoopt vanaf 2018 wel onder de werkingssfeer zouden
vallen, dit ongetwijfeld zal worden doorgetrokken naar vrijgevestigd medisch specialisten.
Bij invoering van de WNT (2018) geldt verder dat bestaande afspraken vervolgens 4 jaar
worden gerespecteerd (2022) en er daarna een afbouw zal plaatsvinden in 3 jaar (2025).
De huidige bestuurders en managers zullen ruimte moeten bieden en moeten
samenwerken met medisch (co-)bestuurders en medisch managers.
Er zal een (kleine) groep medici moeten zijn die zich willen bekwamen en zich de
benodigde bestuurlijke en managementcompetenties eigen willen maken.
TOT SLOT
Het besturingsmodel dat in dit artikel wordt geschetst biedt kansen voor medisch specialisten
en ziekenhuizen om tot een eenduidig en geïntegreerde besturing van de
ziekenhuisorganisatie te komen. In een tijd waarin steeds hogere eisen gesteld worden aan de
slagvaardigheid en concurrentiekracht van ziekenhuizen een niet te onderschatten belang.
5
‘Wet Normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector’
DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 7
Daarmee is niet gezegd dat dit model het enige model is. Het is aan medisch specialisten en
ziekenhuisbestuurders om gezamenlijk de keuze te maken voor een model dat past bij de
lokale wensen en voorkeuren. Maar wel een keuze waarin de verschillende opties zorgvuldig
op hun merites worden beoordeeld. Het inrichten van een nieuw besturingsmodel kost veel
tijd, geld en energie. Laat het dan een investering zijn in een toekomstbestendig model dat
bijdraagt aan de continuïteit van het ziekenhuis en vooral: een goed georganiseerde,
kwalitatief goede patiëntenzorg.
September 2014
ir. Hemmo Huijsmans (partner DamhuisElshoutVerschure)
DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 8

Download Report