Projectontwikkeling door
woningcorporaties, wat kost dat?
1
Projectontwikkeling door woningcorporaties,
wat kost dat?
Scriptie in het kader van de opleiding: Real estate & Housing
Technische Universiteit Delft
Auteur:
Ben Zylicz
[email protected]
Studentnummer:
1400010
Inleverdatum:
21-03-14
Begeleiders:
R. v.d. Kuij
[email protected]
P. de Jong
[email protected]
Voorwoord
Met deze scriptie sluit ik mijn masteropleiding Real Estate & Housing af aan de faculteit Bouwkunde
van de Technische Universiteit Delft. Deze opleiding ben ik begonnen vanuit de sterke behoefte aan
kennis op het vlak van projectontwikkeling en woningcorporaties. Na een lange zoektocht ben ik met
deze scriptie op dit eindpunt aangekomen.
Voorgaand aan de masteropleiding heb ik mijn bachelor behaald op de Hogeschool van Arnhem en
Nijmegen. Gedurende mijn stages voor deze opleiding ontstond mijn fascinatie voor
projectontwikkeling. Later specificeerde dit zich tot de corporatiesector. Met enthousiasme schreef
ik toen mijn bachelorscriptie over de invoering van de energieprestatienorm voor Lingewaard
Wonen.
Voorafgaand aan de masteropleiding heb ik in 2008 het schakelsemester doorlopen, waar ik kennis
heb gemaakt met het ontwerpen. Ik ben vervolgens aan de masterstudie Real estate & housing
begonnen om mij te kunnen verdiepen in de theoretische achtergronden van de projectontwikkeling.
Naast alleen de uitvoering van het vak zou ik er ook graag iets aan willen bijdragen, dit onderzoek is
daarin een eerste stap.
Dit onderzoek is gericht op de praktijksituatie van de woningcorporaties in Nederland, een wereld die
de afgelopen jaren veel veranderingen heeft doorgemaakt. Ik ben met dit onderzoek begonnen in
2010, in de tussentijd is er zeer veel veranderd in de corporatiewereld. Zo zijn onder andere de
activiteiten op het gebied van projectontwikkeling sterk afgenomen. Dit betekent niet dat dit
onderzoek hiermee irrelevant is geworden, de behoefte aan vastgoed voor woningcorporaties blijft
bestaan. Bij het voorzien in deze behoefte in de toekomst blijft het belangrijk om leerpunten uit het
verleden hierbij in acht te nemen.
Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om diegenen te bedanken die mij geholpen hebben
om mijn scriptie tot dit stadium te krijgen. Te beginnen met mijn begeleiders, Reinier van der Kuij en
Peter de Jong. Ik wil Klazien de Vries bedanken voor onze gesprekken over schrijfstijl naar aanleiding
van het vak “Academisch Schrijven”. Ik wil Paul Schumacher van Bouwend Nederland bedanken voor
het motivatiegesprek dat mij geholpen heeft om door te gaan. Ik wil alle mensen bedanken die ik heb
mogen interviewen. Daarnaast wil ik alle woningcorporaties bedanken voor hun betrokkenheid, met
in het bijzonder Corporatie A voor het faciliteren van een stageplaats. Tot slot wil ik mijn familie en
vrienden bedanken voor het blijven geloven in mij, het geduld dat hiervoor nodig was en de steun die
ik hier aan heb gehad.
Nijmegen, 24-6-2014
.
Inhoud
1. Inleiding ............................................................................................................................................... 1
1.1 Aanleiding ...................................................................................................................................... 1
1.2 Doelstelling & onderzoeksvragen................................................................................................ 12
1.3 Leeswijzer .................................................................................................................................... 13
2. Methoden en Technieken ................................................................................................................. 14
2.1 Fasering van het onderzoek ........................................................................................................ 15
2.2 Literatuur ..................................................................................................................................... 17
2.3 Interviews .................................................................................................................................... 17
2.4 Selectie onderzoekseenheden .................................................................................................... 19
2.5 Empirisch onderzoek ................................................................................................................... 19
3. Sturing & grip..................................................................................................................................... 22
3.1 Sturen versus grip ........................................................................................................................ 22
3.2 Sturen .......................................................................................................................................... 22
3.3 Grip .............................................................................................................................................. 24
3.4 Grip in de dienstensector ............................................................................................................ 25
3.5 Projectontwikkeling door woningcorporaties ............................................................................. 26
3.6 Sturing op projectontwikkeling door woningcorporaties ........................................................... 32
3.7 Kostprijsberekening ..................................................................................................................... 33
3.8 Samenvattend ............................................................................................................................. 37
4. ABC methode..................................................................................................................................... 38
4.1 Wat is de ABC methode............................................................................................................... 38
4.2 Hoe werkt de ABC-methode........................................................................................................ 40
4.3 Nauwkeurigheid .......................................................................................................................... 43
4.4 Input voor ABC............................................................................................................................. 44
4.5 Voor en nadelen van de ABC methode ....................................................................................... 45
4.6 Fasering bij het invoeren van de ABC-methode .......................................................................... 47
4.7 Analysemodel .............................................................................................................................. 49
4.8 Samenvattend ............................................................................................................................. 52
5. Empirisch onderzoek ......................................................................................................................... 53
5.1. Benaderen van de casus ............................................................................................................. 53
5.2 Casus 1, Corporatie A .................................................................................................................. 54
5.3 Casus 2, Corporatie B .................................................................................................................. 67
5.4 Casus 3, Corporatie C .................................................................................................................. 76
5.5 Samenvattend ............................................................................................................................. 83
6. Vergelijking theorie versus praktijk ................................................................................................... 84
6.1 Algemene Kosten......................................................................................................................... 84
6.2 Grip en sturen .............................................................................................................................. 84
6.3 Projectontwikkeling ..................................................................................................................... 85
6.4 Methode voor kostencalculatie................................................................................................... 85
6.5 ABC-methode elementen ............................................................................................................ 86
6.6 Samenvattend ............................................................................................................................. 90
7. Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................................ 91
7.1 Conclusies .................................................................................................................................... 91
7.2 Beantwoorden deelvragen .......................................................................................................... 93
7.3 Beantwoorden hoofdvraag ......................................................................................................... 95
7.4 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 96
8. Bronnen ............................................................................................................................................. 98
Literatuur: .......................................................................................................................................... 98
Websites .......................................................................................................................................... 101
Bronnen casus ................................................................................................................................. 101
Bijlagen:
Bijlage 1, Summary .............................................................................................................................. 103
Bijlage 2. Casus 1: Gegevens Project A1 .............................................................................................. 106
Bijlage 3. Casus 1: Gegevens Project A2 .............................................................................................. 108
Bijlage 4. Casus 3: Gegevens Project C1 .............................................................................................. 110
Lijst met geïnterviewden ..................................................................................................................... 111
Afkortingen .......................................................................................................................................... 112
Verklarende woordenlijst: ................................................................................................................... 113
Samenvatting
Achtergrond
Sinds het begin van de crisis in 2008 is er veel veranderd binnen de corporatiesector. Tot 2012 leken
de corporaties weinig last te hebben van de stagnerende markt in vergelijking tot de commerciële
projectontwikkelaars tot ook hier een sterke van de nieuwbouw werd gezien in 2013. Een aantal
corporaties kwamen onder verscherpt toezicht te staan in verband met het aangaan van te grote
projecten (CBS, 2013; Jaarverslag CFV 2011). Deze tijden vragen om bezuinigen en creatieve
oplossingen van het management. Hoe gaat dit gerealiseerd worden, ofwel: wat kost nou eigenlijk
projectontwikkeling?
Projectontwikkeling is een breed begrip en kan op verschillende manieren benaderd worden.
Belangrijke opvattingen uit verschillende definities zijn: Complex van activiteiten, het benutten van
kansen, risicodragend initiëren en een iteratief proces. De projectontwikkelaar is de coördinator van
het gehele proces. Na de bruteringsoperatie in 1995 is er veel veranderd op het gebied van
projectontwikkeling. Het werd een middel om geld te verdienen, als ook een manier om te voorzien
in het eigen strategisch voorraadbeleid (Dreimuller 2008, P10). De kosten van projectontwikkeling
kunnen verdeeld worden in projectkosten en proceskosten. De proceskosten worden als Algemene
Kosten (AK) toegekend aan het project, de kosten die hier niet onder vallen worden gerekend onder
de overhead. Hierdoor kan er vertroebeling ontstaan van de werkelijke proceskosten en uiteindelijk
de prestaties. Het bepalen van de AK wordt aan de corporaties zelf overgelaten, dit kan een
inschatting zijn of een waarde uit de markt die courant wordt geacht of een gemiddelde van de
afdeling Projectontwikkeling.
Belang
De woningcorporaties worden ook wel getypeerd als re-actieve bedrijfsvormen door het
achterblijven in de bedrijfsmatige ontwikkeling (Dreimuller 2008). Een van de veelgebruikte
argumenten is dat de tucht van de markt niet zou werken (Blanchard 1994). Door de mogelijkheden
van een kostprijsanalyse te verkennen voor de projectontwikkeling in de corporatiesector kan er een
brug geslagen worden tussen twee vakgebieden. Door de leercyclus in gang te zetten zal een
bepaalde mate van efficiëntie nagestreefd kunnen worden. De noodzaak tot professionaliseren
wordt erkend, maar de kennis om dit te kunnen realiseren is een punt van aandacht. Het doel van dit
onderzoek is gericht op een bedrijfskundige benadering van de projectontwikkeling door
woningcorporaties. De volgende probleemstelling is geformuleerd: “Door een beperkt inzicht in de
proceskosten bij projectontwikkelende woningcorporaties wordt een prestatie gerichte sturing
bemoeilijkt” Vanuit dit oogpunt is de volgende hoofdvraag geformuleerd: “Wat kunnen
woningcorporaties doen om inzicht in de proceskosten van projectontwikkeling te realiseren?”
Werkwijze
Dit onderzoek bestaat uit een theoretisch en een praktisch deel. De theorie gaat in op hoe men kan
sturen op bedrijfslasten en de kostenspecificatiemethodieken die dit kunnen bewerkstelligen. De
Activity Based Costing (ABC) methode wordt toegelicht en onderbouwd. Om te kunnen begrijpen hoe
er in de praktijk op kosten wordt gestuurd, zijn er bij verschillende corporaties projecten bestudeerd
en zijn interviews afgenomen. De verkregen praktijkinformatie wordt door middel van een
analysemodel getoetst aan de ABC-methode. Op deze manier wordt inzichtelijk in welke mate de
ABC-methode op dit moment wordt toegepast bij woningcorporaties. In het laatste deel van het
onderzoek komen de invalshoeken samen door de theorie en de praktijk met elkaar te vergelijken,
dit geeft antwoord op de vraag of de toepassing van de ABC-methode nuttig is voor
woningcorporaties. Samengevat zullen de volgende vragen beantwoord worden:
1.
2.
3.
4.
Hoe kun je sturen op proceskosten bij projectontwikkeling?
Wat is de ABC-methode en hoe is dit toepasbaar voor projectontwikkeling?
Hoe sturen woningcorporaties op de proceskosten van projectontwikkeling?
Is de toepassing van de ABC-methode nuttig voor woningcorporaties?
Theorie
Het aansturen van dienstverlenende bedrijven heeft een fundamentele verandering ondergaan na de
introductie van concurrentie. De markt veranderde van aanbod- naar vraaggestuurd. Hierdoor
ontstond een nieuwe behoefte aan informatie en grip (Kaplan 1999, Reijnders 2006). In de
corporatiebranche heeft deze markttransformatie ook plaats gevonden met een vergelijkbare vraag
naar informatie en grip. Het ligt voor de hand om te onderzoeken welke antwoorden de
dienstensector heeft geformuleerd, en of deze methoden ook toepasbaar zijn voor de
corporatiebranche.
Om grip te krijgen op kosten beschrijft de literatuur verschillende methodieken voor
kostencalculatie. Deze methodieken zijn te herleiden tot drie methodes: de delingscalculatie, de
toeslagmethode en de kostenplaatsenmethode. Bij de delingsmethode worden alle kosten gedeeld
door het aantal eenheden product. Bij de toeslagmethode wordt er onderscheid gemaakt tussen
directe en indirecte kosten, waarbij de indirecte kosten vervolgens middels een toeslag worden
toegekend aan de directe kosten. Bij de kostenplaatsenmethode wordt dit ook gedaan, maar met
een tussenstap. De kostenplaatsenmethode stelt hiermee eerst de kosten van een bepaalde
prestatie vast, om vervolgens vast te stellen in welke mate een bepaald productieproces gebruik
heeft gemaakt van die prestaties. De kostenplaatsenmethode is gericht op productieprocessen. Als
variant op de kostenplaatsenmethode is er de ABC methode, welke uit gaat van de gedachte dat veel
kosten niet worden veroorzaakt door het volume van man/machine uren of grondstoffen, maar door
activiteiten. De activiteit is hiermee het primaire calculatieobject (Dekker 2009).
De Activity Based Costing (ABC) methode is een integrale kostprijsberekening welke afkomstig is uit
de productiesector. Door kosten aan activiteiten te koppelen werd een nieuwe vorm van sturen
mogelijk. De ABC-methode kent veel voor- en nadelen. De voornaamste twee voordelen zijn het
vormen van een hulpmiddel bij kostenbeheersing en de mogelijkheid tot evaluatie. Het voornaamste
tegenargument van de ABC-methode is de kostbaarheid. Of de ABC-methode geschikt is om toe te
passen op de projectontwikkeling is afhankelijk van vier voorwaarden: betrekking hebbend op een
grote kostenpost; diversiteit; concurrentiedruk en beschikbaarheid van adequate informatie (Kaplan
1999, Dekker 2006).
Om in het volgende deel van het onderzoek te kunnen toetsen welke elementen van de ABCmethode er worden toegepast in de casus, is een analysemodel opgesteld. Het analysemodel is
gebaseerd op het ABC stappenplan voor implementatie en het vierfasenmodel van Kaplan (Kaplan
1999).
Praktijk
De casus laten zien dat er onder de betrokken woningcorporaties een duidelijke behoefte waar te
nemen is naar grip op de proceskosten bij projectontwikkeling. Deze woningcorporaties
experimenteren met methoden en producten om de projectontwikkeling efficiënter te laten
verlopen. De resultaten van deze experimenten zijn vaak gebaseerd op persoonlijke bevindingen en
niet op theoretische gronden zoals de ABC methode.
De AK bij woningcorporaties kunnen naar eigen interpretatie ingevuld worden. Bij een vertroebeling
tussen de overhead van de woningcorporatie en de kosten van de projectontwikkeling, kan er
onduidelijkheid ontstaan over het presteren van de woningcorporatie en de individuele projecten.
Dit werd bevestigd in casus 1 en gedeeltelijk in casus 2.
Grip is een belangrijke voorwaarde is om te kunnen sturen. Grip op bedrijfsprocessen kan worden
bereikt door beschikking over adequate informatie, mandaat, eenduidige visie, heldere
besluitvorming en samenwerking. In casus 1 en 2 werd door het management aangegeven dat er een
gebrek was aan adequate informatie op het gebied van kosten.
In de drie casus werd gebruik gemaakt van AK op basis van een percentage. Deze manier van
kostprijsberekening valt onder de toeslagmethode. De toeslagmethode is ongeschikt voor
bedrijfsprocessen met een moeilijk kwalificeerbare normale bezetting en bedrijfsprocessen met een
grote heterogeniteit in de productie. Dat strookt niet de bevinding dat projectontwikkeling behoort
tot heterogene productie. Uit de drie casus bleek dat er door de betrokken woningcorporaties geen
gebruik wordt gemaakt van “cost drivers”. Het ontbreken van dit sturingselement maakt het
onmogelijk om kosten van individuele processen binnen de organisatie bepalen.
Conclusies
Deelvraag 1: Hoe kun je sturen op proceskosten bij projectontwikkeling: Om te kunnen sturen is er
grip nodig. Om grip op bedrijfslasten te krijgen dienen deze inzichtelijk te zijn. Bedrijfslasten kunnen
inzichtelijk gemaakt worden middels kostencalculatie. Er bestaan drie varianten voor
kostencalculatie, waarvan alleen de kostenplaatsenmethode volstaat om kosten van
bedrijfsprocessen met heterogene productie inzichtelijk te maken. Voor dienstverlenende bedrijven
zoals
projectontwikkelende
woningcorporaties, bestaat
er
een variant
op de
kostenplaatsenmethode: de ABC methode.
Deelvraag 2: Wat is de ABC-methode en hoe is dit toepasbaar voor projectontwikkeling? De ABCmethode deelt het functionele proces op in kostenveroorzakers, waarna de kosten aan producten
worden toegeschreven op basis van activiteiten. Projectontwikkeling door woningcorporaties kan
opgedeeld worden in fases, welke worden afgesloten met fasedocumenten. De werkzaamheden die
nodig zijn om tot een fasedocument te komen, zijn geschikt “cost pools” en “cost drivers” te
formuleren.
Deelvraag 3: Hoe sturen woningcorporaties op de proceskosten van projectontwikkeling?
Woningcorporaties maken gebruik van de toeslagmethode, welke ongeschikt is om grip te krijgen op
kosten van bedrijfsprocessen met een moeilijk kwalificeerbare normale bezetting en
bedrijfsprocessen met een grote heterogeniteit in de productie, zoals projectontwikkelende
woningcorporaties. De theorie van de toeslagmethode biedt mogelijkheden tot verbetering van de
praktijksituatie, maar ook met deze verbeteringen zal het geen geschikt instrument worden om te
kunnen sturen op proceskosten van projectontwikkeling bij woningcorporaties.
Deelvraag 4: Is de toepassing van de ABC-methode nuttig voor woningcorporaties? Door de
activiteiten die nodig zijn om een project te realiseren, te vertalen naar de kosten die hiervoor zijn
gemaakt, ontstaat er een nieuwe vorm van inzicht welke aansluit op de vragen van het management
in casus 1 en casus 2. Het maakt kosten van het bedrijfsproces inzichtelijk waardoor een nieuwe
vorm van sturen mogelijk wordt. Deze nieuwe vorm van sturen is essentieel voor woningcorporaties
om een antwoord te formuleren op de gewijzigde marktsituatie.
Hoofdvraag: Wat kunnen woningcorporaties doen om inzicht in de proceskosten van
projectontwikkeling te realiseren? Om inzicht te krijgen in de proceskosten, is het belangrijk dat
deze losgekoppeld zijn van de overhead zodat er geen sprake kan zijn van vertroebeling tussen
kosten. Wanneer een woningcorporatie gebruik maakt van een kostencalculatie welke is gebaseerd
op het principe van de toeslagmethode, kan meer inzicht verkregen worden door te kiezen voor een
kostencalculatie op basis van de kostenplaatsen. Voor bedrijfsprocessen die gebaseerd zijn op het
leveren van diensten is er een variant op de kostenplaatsenmethode, de ABC methode. Door de ABCmethode toe te passen worden individuele processen contant gemaakt, waardoor inzicht in de
proceskosten ontstaat.
1. Inleiding
Dit hoofdstuk dient ter introductie en afkadering van het onderwerp. Als eerste wordt in
paragraaf 1.1 de aanleiding beschreven, waarin wordt uitgelegd wat woningcorporaties zijn
en doen op het gebied van projectontwikkeling. De hieruit volgende proceskosten vormen
het onderwerp voor dit onderzoek. De probleembeschrijving wordt samengevat in een
probleemstelling waarna de verschillende belangen van het onderzoek worden omschreven.
Paragraaf 1.2 beschrijft de hoofd- en deelvragen; en hoe deze beantwoord zullen worden.
1.1 Aanleiding
Begin 2013 staan er veertien corporaties onder verscherpt toezicht van het Centraal Fonds
Volkshuisvesting (CFV). Bij negen van deze corporaties is vastgesteld dat zij te grote
projectenportefeuilles hebben en te grote risico`s zijn aangegaan. De media heeft de afgelopen jaren
regelmatig bericht over gevallen van mismanagement bij woningcorporaties, we kunnen er allemaal
over meepraten. Veel van deze gevallen werden zichtbaar bij het begin van de crisis in 2008 (de Jong
2013). Tekorten kunnen niet langer gecompenseerd worden met eigen vermogen. Ook werd duidelijk
dat ontoereikend management het voortbestaan van de corporaties kan bedreigen. Deze tijden van
crisis vragen om bezuinigingen en creatieve oplossingen van het management. Het zoeken naar
antwoorden gaat niet zonder vooraf de juiste vraag te stellen, projectontwikkeling, wat kost dat?
1.1.1. Woningcorporaties
Gezamenlijk beheren woningcorporaties 33 procent van de Nederlandse woningvoorraad en hebben
zij zo`n 28.000 werknemers in dienst. De totale woningvoorraad in Nederland bedraagt 7.266.000
woningen, verdeeld over 43 procent huurwoningen en 56 procent koopwoningen (1 procent
eigendom onbekend). Van het totaal aantal corporatiewoningen valt slechts 3 procent boven de
liberalisatiegrens (CBS 2014; Aedesnet 2014).
De sociale huursector is niet alleen erg groot, maar is ook uniek in de manier waarop deze is
georganiseerd. De sociale huursector wordt beheerd door woningcorporaties die opereren vanuit
een wettelijk kader. Dit beheer behartigt de belangen van de bewoners en wordt uitgevoerd zonder
winstoogmerk. Het Nederlandse model wordt vaak gezien als een belangrijk voorbeeld voor het
organiseren van sociale huisvesting. Dit model is verweven met de organisatorische structuur en
wetgeving en heeft een grote culturele inbedding. De huidige organisatie van de sociale huursector is
dan ook een resultaat van anderhalve eeuw ontwikkeling (Ouwehand 2002).
De corporatiesector leek tot 2012 minder last te hebben van de stagnerende markt dan de
commerciële projectontwikkelaars. Het aantal afgegeven bouwvergunningen liet zien dat er een
aanhoudend verschil is tussen de stagnatie van huur- en koopwoningen. Het totaal aan afgegeven
bouwvergunningen daalde in 2012 met 33 procent, terwijl het aantal vergunningen voor
koopwoningen zelfs daalde met 43 procent. (CBS, 2013). De totale bouwproductie nam af door de
crisis, bij woningcorporaties was deze afname pas later waar te nemen waardoor het aandeel van de
woningcorporaties in de landelijke bouwproductie van woningen van 39 procent in 2007 toenam
naar ruim 57 procent in 2011 (Jaarverslag CFV 2011).
1
In 2013 is voor ruim 26 duizend nieuwe woningen een bouwvergunning verleend. Dat is 30 procent
minder dan in 2012. De daling is in het laatste kwartaal minder sterk. Sinds het begin van de crisis in
2008 is het aantal woningen waarvoor een vergunning is verleend met 70 procent afgenomen. Vanaf
1953 is dit aantal nog niet zo laag geweest. De sterkste daling in 2013 vergeleken met 2012 doet zich
voor bij corporaties, daar is sprake van een afname van 43 procent. De daling bij huurwoningen is
iets groter dan bij koopwoningen. Ten opzichte van 2008 is de afname bij koopwoningen veel groter,
76 procent tegen 55 procent bij huurwoningen. (CBS 2014)
De overheid heeft met het invoeren van een aantal maatregelen de druk op de bedrijfslasten van
woningcorporaties vergroot. Zo werd in 2008 de Vogelaarheffing en de vennootschapsbelastingplicht
ingevoerd en werd in 2014 de bijdrage aan huurtoeslag en de verhuurdersheffing geïntroduceerd.
Bezuinigen op de bedrijfsvoering staat hoog op de agenda, om dit te kunnen realiseren zijn
corporaties genoodzaakt de interne kasstromen te analyseren alvorens deze herzien kunnen worden.
Buiten dat de corporatie sector uniek, omvangrijk en belangrijk is voor de Nederlandse woningmarkt
en werkgelegenheid, is er ook veel kritiek op het presteren en functioneren ervan. Vraagtekens over
de integriteit, hoge salarissen van bestuurders, tegenvallende resultaten bij vastgoedontwikkeling en
investeringen buiten het primaire taakveld, hebben de gevoelens van sympathie voor
woningcorporaties niet vergroot (Gruis 2012).
1.1.2 Projectontwikkeling door woningcorporaties
Sinds de brutering en met het wegvallen van de overheidssubsidies kregen woningcorporaties de
behoefte om nieuwbouw te realiseren en met de ontwikkeling van koopwoningen geld te verdienen.
Dit was nodig om de weggevallen overheidssubsidies deels te compenseren. Projectontwikkeling
werd daarmee zowel een middel om geld te verdienen, als ook een manier om te voorzien in het
eigen strategisch voorraadbeleid (Dreimuller 2008, P10). Op dit moment worden er door de recente
ontwikkelingen op de markt weinig nieuwe projecten aangegaan. De projectontwikkeling die nog
plaatsvindt, is vooral gericht op het herzien van de eigen voorraad en de nog (lang)lopende
projecten.
Woningcorporaties kunnen woningen kopen of zelf produceren door projectontwikkeling. Het zelf
ontwikkelen van woningen kan op verschillende manieren worden ingericht. De differentiatie in de
projectontwikkeling bij woningcorporaties kan het bepalen van kosten van de ontwikkelende tak
bemoeilijken. Wanneer de projectontwikkeling niet is opgenomen in een aparte juridische entiteit
zoals een Besloten Vennootschap (BV) of Naamloze Vennootschap (NV), dan wordt deze uitgevoerd
door een eigen projectontwikkelingsafdeling met gespecialiseerd personeel, of personeel dat deze
taak vervult naast andere werkzaamheden (Kuij 2005, Tjoeng 2010). Naast het ontwikkelen van het
project, vindt er bijvoorbeeld ook input plaats vanuit de afdelingen Financiën en Beheer in de vorm
van advies en ondersteuning. Mede door deze vertroebeling is het niet eenvoudig om de
ontwikkelende tak financieel los te koppelen van de organisatie.
Na de bruteringsoperatie in 1995 heeft er een grote professionaliseringsslag plaats gevonden op het
gebied van projectontwikkeling. Anders dan bij commerciële projectontwikkelaars, is
projectontwikkeling voor woningcorporaties niet alleen een middel om geld te verdienen. Het is
daarnaast ook een manier om te voorzien in de kerntaken welke zijn vastgelegd in het Besluit Beheer
2
Sociale Huursector (BBSH). Woningcorporaties mogen geen winst maken, tenzij deze weer wordt
ingezet om te kunnen voorzien in de prestatievelden zoals deze zijn vastgelegd in de BBSH. Hierbij
hoeft rendement niet de drijfveer te zijn, het voorzien in de prestatievelden kan namelijk
verliesgevend zijn.
Het grootste deel van de projecten dat wordt gerealiseerd, wordt vervolgens door de corporatie zelf
geëxploiteerd. Naast het rendementsverschil is de terugverdientijd anders dan bij commercieel
ontwikkelaars. Bij een woningcorporatie is dit langer doordat deze voortvloeit uit de exploitatie over
de komende jaren. Bij een commercieel ontwikkelaar is dit doorgaans korter omdat de woningen na
oplevering worden verkocht.
3
1.1.3 Proceskosten
Bedrijfsmatig gezien is het belangrijk om te weten wat het kost om iets te kunnen realiseren. Het
proces om iets te kunnen realiseren kost geld, omdat: er mensen aan werken, er een kantoor
gehuurd wordt, er apparaten nodig zijn om dit mogelijk te maken, enzovoorts. Door deze kosten te
specificeren verkrijgt men inzicht in de uitgaven en kan hier op worden gestuurd met als doel om het
uiteindelijke resultaat te verbeteren. Dit is de grondslag voor veel management literatuur. Of er nu
een auto of een huis wordt gerealiseerd, het proces bestaat uit vele individuele stappen die allemaal
geld kosten. Al deze stappen samen hebben invloed op de totaalkosten. De kasstromen bij het
inrichten van dergelijke processen kunnen worden onderverdeeld in twee categorieën: projectkosten
en proceskosten. De projectkosten zijn verbonden aan het realiseren van het project (de kosten van
het project zelf). De proceskosten zijn verbonden aan het in werking gestelde proces, waaraan
uitvoeringskosten zijn verbonden (Obers 2008, P298). De proceskosten van projectontwikkeling bij
woningcorporaties worden aan projecten toegekend onder de noemer Algemene Kosten (AK).
De AK worden aan projecten toegekend om de kosten van de ontwikkelende tak van de
woningcorporatie te dekken. Het bepalen van deze AK worden aan de corporatie zelf over gelaten en
zijn niet onderhevig aan een richtlijn. De totaalkosten van de ontwikkelende tak worden toegerekend
aan de projecten aan de hand van percentages over de stichtingskosten. Wanneer de totale kosten
hoger uit zijn gevallen, kunnen de eerder toegekende AK worden bijgesteld om zodoende toch tot
een verrekening van deze kosten te komen. In dit opzicht zou de werking als dynamisch beschouwd
kunnen worden. Uit verkennende interviews blijkt echter dat het bepalen van dit percentage niet
altijd een dynamische werking heeft. Zo bleek dat de AK ook een inschatting kunnen zijn of een
waarde afkomstig uit de markt die courant wordt geacht. Ook kunnen de AK een percentage zijn
welke de totaalkosten van de afdeling Projectontwikkeling dekken in de vorm van een gemiddelde.
Verschillende respondenten gaven aan dat het zelf toewijzen van de proceskosten tot zorgwekkende
situaties kan leiden. Zo stelde respondent E1 in een oriënterend interview:
“Soms komt het voor dat een project door wat voor reden dan ook maar niet van de grond
komt. Gedurende al die tijd zijn er wel kosten op deze projecten geboekt waardoor we dan
zouden moeten aanvangen met een negatief met heel veel nullen. Dit nemen we dan als
verlies door af te boeken op deze projecten, we beginnen dan als het ware overnieuw met een
schone lei.”
4
1.1.4 Incidenten
De commissie Kaderstelling en Toezicht noemt twintig incidenten sinds 2001 (Hoekstra 2013). De
incidenten die de afgelopen jaren veel aandacht in de media hebben gekregen zijn te verdelen in drie
categorieën:



Mismanagement projecten / te grote risico`s
Financieel mismanagement en speculatie
Fraude en zelfverrijking
Onder de categorie mismanagement van projecten / te grote risico`s kunnen de volgende incidenten
worden gerekend:







2009 Woonbron Rotterdam (verlies op investering SS Rotterdam)
2009 Rentree Deventer (speculatieve grondaankoop, grote verliezen investeringen)
2010 Servatius Maastricht (verlies op Campusproject)
2010 SGBB Hoofddorp (te grote projectportefeuille)
2010 De Key Amsterdam (dubieuze grondtransacties)
2012 Laurentius Breda (te grote projectportefeuille)
2012 WSG Geertruidenberg (te grote projectportefeuille)
Het mismanagement van projecten en het aangaan van te grote risico`s lijkt vooral in de afgelopen
vijf jaar veel voor te komen. Mogelijk was hier voor de crisis ook al sprake van mismanagement en te
grote risico`s, maar is door de florerende vastgoedmarkt destijds nooit een probleem ontstaan. Het
meest verontrustende is misschien nog wel dat deze incidenten zich hebben voorgedaan onder het
oog van drie toezichthoudende instanties, 2000 commissarissen, vijf visitatiebureaus en een reeks
aan codes en commissies. (de Jong 2013).
Onder financieel mismanagement valt ook het toerekenen van kosten. Het is belangrijk om te weten
wat een project werkelijk gekost heeft, om vervolgens te kunnen concluderen of het voldoet aan de
verwachtingen.
De opgesomde incidenten zijn enkele voorbeelden van bekende probleemgevallen in de
corporatiesector. De oorzaken van deze incidenten verschillen. In de volgende paragraaf zal dieper
ingegaan worden op problemen die spelen in de projectontwikkeling bij woningcorporaties.
5
1.1.5 Probleembeschrijving
Overheadkosten
Woningcorporaties worden gekenmerkt door hoge overheadkosten. Dat de overheadkosten van
woningcorporaties hoog zijn en er redenen zijn om hier zorgen om te maken blijkt onder andere uit:

De bedrijfslasten, die in belangrijke mate door de corporatie zelf te beïnvloeden zijn, geven
over de afgelopen 10 jaar een sterke toename weer met een gemiddelde van 6-7 procent
(Wildt, R. de, en T. Luijkx 2011, P23), hoewel door de druk van de overheid deze eigen
invloed af lijkt te nemen (personeelslasten), blijven de totale bedrijfslasten stijgen (Zie figuur
1.1).

M. Huijben concludeerde in zijn promotieonderzoek dat de overhead bij woningcorporaties
met 34 procent van het aantal Full Time Equivalenten (FTE`s), twee keer hoger is dan het
gemiddelde bij vergelijkbare organisaties (Huijben 2008, 2010).

Uit een arbeidsmarktonderzoek van Fonds Leren en Ontwikkelen Woningcorporaties (FLOW)
blijkt dat bijna 20 procent van de werknemers in de sector een leidinggevende functie heeft,
terwijl dat landelijk gemiddeld nog geen 7 procent is. Dit percentage is niet weergegeven in
het arbeidsmarktonderzoek van 2012. (FLOW 2007, FLOW 2012)
Figuur 1.1. Stijging bedrijfslasten woningcorporaties 2007-2014 (Bron: BDO 2014)
6
Figuur 1.2: De Omvang generieke overheadinformatie per sector (de Jong 2013)
Uit vijf van de zes interviews met werknemers van verschillende woningcorporaties, bleek dat er
kosten onder de overhead worden gerekend, die ook gezien zouden kunnen worden als direct of
indirect gerelateerde project- en proceskosten. Zo reageerde respondent F2 in een interview:
“Als we de werkelijke kosten van ons apparaat toe zouden kennen aan de projecten, dan is geen
enkel project nog haalbaar. Wij realiseren veel projecten en hebben ondanks de crisis een volle
projectenportefeuille. In de markt doet niemand ons dat na.”
Naast de grip op het bedrijf, is ook de grip op projectontwikkeling belangrijk om goede resultaten te
kunnen behalen, en te kunnen blijven behalen. Door duidelijk onderscheid te maken tussen
overhead en projectkosten, verandert er onder de streep nog niets, er vindt hooguit een verschuiving
plaats van kostenposten. Sturing op kosten begint echter wel bij het verkrijgen van inzicht in
overhead en projectkosten door bedrijfsprocessen duidelijk te specificeren. Zowel Huijbens als
Dreimuller concludeerden dat het belangrijk is om de overheadkosten te specificeren om prestatie
gerichte sturing mogelijk te maken (Huijbens 2008, Dreimuller 2008, Aarts 2005).
7
Bedrijfsmatige ontwikkeling bij woningcorporaties
Corporaties vormen een belangrijk onderdeel van de Nederlandse vastgoedbranche. Ze staan
regelmatig in de belangstelling van de media en worden hier getypeerd als re-actieve bedrijfsvormen
door het achterblijven in de bedrijfsmatige ontwikkeling (Dreimuller 2008). Een argument dat veel
gebruikt wordt om te verklaren dat corporaties niet doeltreffend of doelmatig zouden zijn, is dat de
tucht van de markt niet werkt (Blanchard 1994). Door een bloeiende vastgoedmarkt was de afzet
gegarandeerd en werden financiële missers gedekt door een waardestijging. In 2008 kwam hier een
einde aan met de crisis. Afzet en waardestijging is niet langer vanzelfsprekend en ook corporaties
moeten hun best gaan doen om het hoofd boven water te houden. Misschien hebben we een
moment bereikt waarbij de tucht van de markt dan toch haar intrede heeft gedaan in de
corporatiewereld? De noodzaak om te professionaliseren wordt door de corporaties erkend, de
kennis om dit te kunnen realiseren lijkt nog een punt van aandacht (Nieboer 2011).
Om grip te krijgen op de bedrijfsvoering is het belangrijk om inzicht te hebben in de prestaties. Zo
concludeerde A. Dreimuller:
“Het antwoord om grip te krijgen op een bedrijf, ligt in het onder ogen zien van de eigen
prestaties” (A. Dreimuller 2010).
De gegevens die hiervoor nodig zijn, zijn bij woningcorporaties niet vanzelfsprekend voorhanden
(Veen & Noordhuis 2012). Zo blijkt bijvoorbeeld dat er bij woningcorporaties die intern de
projectontwikkeling hebben georganiseerd, onduidelijkheid bestaat over het toewijzen van de kosten
die worden gemaakt voor het begeleiden van de projecten. Deze kosten worden getypeerd als de
Algemene Kosten (AK), en worden vaak toegekend aan de hand van een percentage ten opzichte van
de totale stichtingskosten (Van der Kuij 2014, P124).
Verkenning AK
Het toegekende AK percentage blijkt nogal te variëren onder verschillende corporaties. Tijdens
oriënterende interviews bij zeven verschillende woningcorporaties varieerde dit percentage tussen
1,0 en 5,4 procent. Dit is opmerkelijk omdat het allemaal om nieuwbouw van woningen gaat. Ook
Aedes bevestigt dat dit percentage sterk varieert per woningcorporatie maar ook afhankelijk is van
factoren zoals organisatievorm, regio, contractvorm en samenstelling. Een woningcorporatie is vrij
om te bepalen welke kosten er onder de AK worden gerekend en welke niet. De kosten die hier niet
onder worden gerekend verdwijnen in de overhead en drukken daarmee op de gehele organisatie
(Huijben 2011). De benadering van de AK kan varieren van zeer grof tot zeer verfijnd. Zo reageerde
respondent E1 in een interview:
“Wij koppelen de AK niet terug, maar houden wel in de gaten hoe onze uitgaven zich
verhouden tot de AK die we toekennen. De uitgaven zijn alleen moeilijk te onderscheiden
omdat wij geen apart orgaan hebben voor de projectontwikkeling. Wij doen dit door te kijken
naar het aantal FTE dat is aangesteld ten behoeve van de projectontwikkeling.”
8
Terwijl respondent C1 aangaf:
“Uren worden 100% verantwoord en op de projecten geschreven. De uren worden ook van
tevoren begroot. Indien hier grote afwijkingen worden geconstateerd dan worden deze
herleid tot de oorzaak.”
Naar aanleiding van de oriënterende interviews vallen er grofweg vier verschillende benaderingen
van de AK te onderscheiden:




Geen AK, er worden geen kosten aan de projecten toegekend om de proceskosten van de
corporatie zelf te dekken. De proceskosten van de projectontwikkeling gaan op in de
overhead van de corporatie.
Vaste AK, het AK percentage dat wordt toegekend aan de projecten is vastgesteld. Dit kan op
basis van een berekening, schatting of een representatief cijfer uit de markt. De gemaakte
kosten van de afdeling Projectontwikkeling staan los van de toegekende AK. Mogelijk worden
er verschillende AK percentages gehanteerd voor bijvoorbeeld projecten die intern of extern
worden gerealiseerd.
Dynamische AK, het AK percentage is afhankelijk van de kosten die worden gemaakt door de
afdeling Projectontwikkeling. Alle proceskosten worden toegeschreven aan de projecten.
Wanneer de kosten van de afdeling veranderen dan verandert het AK percentage mee. Bij
deze vorm van de AK wordt er geredeneerd vanuit de kosten van de afdeling. Vaak wordt dit
percentage jaarlijks vastgesteld aan de hand van de jaarrekening. Net als bij de vaste AK
kunnen er verschillende tarieven worden gehanteerd voor bijvoorbeeld projecten die intern
of extern worden gerealiseerd.
Gebudgetteerde AK, als toevoeging op de dynamische AK wordt er bij de gebudgetteerde AK
ook vooruit gekeken in plaats van enkel terug te kijken op de gemaakte kosten. Bij het
aangaan van projecten kan er rekening gehouden worden met eigenschappen die van
invloed zijn op de benodigde AK zoals: omvang; seriematigheid en complexiteit.
A. Dreimuller (2008) concludeerde dat de tucht van de markt die in het bedrijfsleven de inrichting
van een bedrijf dicteert, bij woningcorporaties niet werkt. Bij woningcorporaties zijn het de interne
verhoudingen die bepalen op welke wijze er wordt gewerkt. Dit gaat ten koste van de doelmatigheid
van de organisatie. Enkele voorbeelden hiervan uiten zich in de overheadkosten. Door een
vertroebeling tussen de overheadkosten en de proceskosten die mogelijk aan een project toegekend
kunnen worden, kan een scheef beeld ontstaan van het presteren van de organisatie (Huijben 2008).
Aan de andere kant kan evengoed een scheef beeld ontstaan van de projectontwikkeling. Door niet
alle kosten toe te rekenen aan het resultaat, bestaat de mogelijkheid dat de verhouding tussen
kosten en baten mogelijk rooskleuriger wordt weergegeven dan in werkelijkheid is gerealiseerd.
Om te kunnen spreken van inzicht in de proceskosten, is het belangrijk om kennis te hebben van de
omvang en de samenstelling van deze kostenpost. Door de mogelijkheid tot vertroebeling tussen de
proceskosten van de projectontwikkeling en de overhead van de organisatie wordt inzicht in deze
proceskosten bemoeilijkt. Dit inzicht is belangrijk om een prestatie gerichte sturing mogelijk te
maken.
9
1.1.6 Probleemstelling
Naar aanleiding van de hierboven beschreven situatie omtrent de mogelijke vertroebeling tussen de
overheadkosten en de proceskosten van projectontwikkeling, is de volgende probleemstelling
geformuleerd:
“Door een beperkt inzicht in de proceskosten bij projectontwikkelende woningcorporaties
wordt een prestatie gerichte sturing bemoeilijkt”
1.1.7 Belang van het onderzoek
Wetenschappelijk belang
Door veranderingen in de markt zijn er voor woningcorporaties nieuwe vragen ontstaan, vragen waar
andere vakgebieden al jaren lang een antwoord op formuleren en proefondervindelijk blijven
verbeteren. Binnen de bedrijfskundige wetenschap is de kostprijsanalyse een basisbegrip. Door de
mogelijkheden van een kostprijsanalyse te verkennen voor de projectontwikkeling in de
corporatiesector wordt er een brug geslagen tussen twee vakgebieden.
De kostprijsanalyse is niet gebruikelijk binnen de corporatiesector. Ook wanneer hier een hele goede
reden voor is dan is deze vooralsnog niet terug te vinden in de literatuur. De sector heeft jaren
gefunctioneerd zonder een dergelijk instrument. Ook wanneer uit dit onderzoek mocht blijken dat
een kostprijsanalyse geen toegevoegde waarde zou hebben dan is dit ook een belangrijk antwoord.
Op verzoek van de minister voor WWI liet het CFV een instrument ontwikkelen waarmee het niveau
en de ontwikkeling van de bedrijfslasten beter kunnen worden beoordeeld. Dit instrument diende in
verband gebracht te worden met activiteiten die corporaties verrichten. Berenschot deed naar
aanleiding van de ontwikkelingen op dit gebied in 2008 een onderzoek naar mogelijke
verdeelsleutels voor woningcorporaties waarbij de volgende onderzoeksvraag werd gehanteerd:
“Hoe ziet een voor de corporatiesector bruikbare kostenverdeelstaat eruit waarmee
corporaties de bedrijfslasten uit de gebruikelijke categoriale indeling van de winst- en
verliesrekening eenduidig kunnen toerekenen naar een functionele indeling” (Sprenger e.a.
2008)
Hoewel het belang van een dergelijk instrument destijds werd onderkend, is met de intrede van de
crisis in 2008 de prioriteit verschoven naar andere onderwerpen. Nu woningcorporaties worden
gedwongen om bedrijfslasten te reduceren staat het onderwerp weer op de agenda.
10
Maatschappelijk belang
De kerntaak van woningcorporaties is het voorzien in huisvesting voor diegenen die dat zelf niet
kunnen. Deze belangrijke maatschappelijke taak wordt vervuld zonder winstoogmerk.
Woningcorporaties zijn sinds de bruteringswet losgekoppeld van de overheid, maar er wordt nog
altijd gesproken over maatschappelijk vermogen. Woningcorporaties zijn vrij om te beschikken over
dit vermogen, en dit leidt regelmatig tot discussie. Het is van maatschappelijk belang dat de
bestedingen van corporaties op een efficiënte wijze plaats vinden. Dit onderzoek is er op gericht om
bij te dragen aan een optimalisatieproces binnen de projectontwikkeling door woningcorporaties.
Hierbij wordt een leercyclus in gang gezet waarbij het doel is om het proces te verbeteren door
inzicht te geven in de kosten en zodoende een mate van efficiëntie na te streven.
Praktisch belang
De crisis heeft een vraag gestuurde markt gecreëerd, ook op de huurmarkt lijkt deze trend zichtbaar.
Financiers vragen om meer garanties en projectrisico`s dienen uitgebreider te worden geanalyseerd.
Corporaties zullen moeten zoeken naar oplossingen om het hoofd boven water te kunnen houden.
Ook het onder ogen zien van de proceskosten past in dit rijtje om te streven naar efficiëntie.
In de jaarbegrotingen van verschillende woningcorporaties is te lezen dat er bezuinigd moet worden
en dat er minder budget beschikbaar is. Adviesbureaus zijn nauw verbonden met de ontwikkelingen
binnen de corporaties en adverteren met workshops gericht op efficiëntieslagen. Woningcorporaties
zijn actief bezig met het verbeteren van intern toezicht en de vraag naar efficiënte invullingen van
werkprocessen is actueel. Bezuinigen is meer dan alleen het schrappen van uitgaven. Door zomaar
een aantal onderdelen uit een machine te verwijderen kan deze gaan haperen of zelfs stilvallen. Door
eerst de werking van een machine goed te analyseren kan bepaald worden welke onderdelen
mogelijk gemist kunnen worden of eventueel vervangen voor een goedkoper alternatief. Voor deze
aanpassingen uitgevoerd kunnen worden is het belangrijk om te weten hoe de machine straks nog
zal functioneren en of dit resultaat nog zal voldoen aan de verwachtingen.
11
1.2 Doelstelling & onderzoeksvragen
Het doel van dit onderzoek is gericht op een bedrijfskundige benadering van proceskosten van
projectontwikkeling door woningcorporaties. Hierbij wordt de beschikbare theoretische kennis
vergeleken met de bevindingen uit het praktijkonderzoek. Het antwoord op de onderzoeksvragen is
gericht op het inzichtelijk maken van proceskosten, met als doel om meer sturing mogelijk te maken
op dit gebied. Hieruit volgt de doelstelling:
“Het bijdragen aan de kennis op het gebied van proceskosten bij projectontwikkeling door
woningcorporaties, met als doel prestatiegericht te kunnen sturen.”
1.2.1 Hoofdvraag
De probleemstelling richt zich tot het inzicht in de proceskosten waarvan verondersteld wordt dat
deze mede bepalend is voor de grip op de projectontwikkeling. Door inzicht te hebben in de
afzonderlijke uitgaven die nodig zijn om een project te kunnen realiseren, kan worden bepaald of
deze middelen mogelijk op een andere manier kunnen worden ingezet. Om tot dit inzicht te komen is
informatie nodig, afkomstig uit het eigen bedrijf. Het is belangrijk om deze informatie gericht te
verzamelen om te voorkomen dat er meer energie wordt besteed aan het administreren dan de
uiteindelijke besparing. Dit wordt samengevat in de uiteindelijke hoofdvraag:
“Wat kunnen woningcorporaties doen om inzicht in de proceskosten van projectontwikkeling
te realiseren?”
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zal onderzocht worden of de ABC-methode geschikt is
om dit inzicht te kunnen bieden. Indien dit het geval is, waarom wordt de ABC-methode dan nog niet
gebruikt door de woningcorporaties? Wat kan het toepassen van de methode opleveren als ze deze
wel toepassen?
1.2.2 Deelvragen
Om de hoofdvraag te beantwoorden worden de volgende deelvragen ter onderbouwing opgenomen
in het onderzoek:
1. Hoe kun je sturen op bedrijfslasten bij projectontwikkeling
2. Wat is de ABC-methode en hoe is dit toepasbaar voor projectontwikkeling
3. Welke elementen van de ABC-methode worden er toegepast bij projectontwikkeling door
woningcorporaties
4. Is de toepassing van de ABC-methode nuttig voor woningcorporaties
Voor dit onderzoek is de informatie op verschillende manieren verzameld: beschikbare literatuur en
informatie uit de praktijk middels casus en interviews. De deelvragen één en twee worden met
behulp van de theorie beantwoord en leiden uiteindelijk tot een analysemodel dat toegepast zal
worden in het praktijkgedeelte. Dit deel van het onderzoek geeft vervolgens antwoord op de
deelvragen drie en vier. Hiervoor zijn er bij verschillende corporaties casus bestudeerd en interviews
afgenomen. In het laatste deel van het onderzoek komen de invalshoeken samen door de theorie en
de praktijk met elkaar te vergelijken.
12
1.3 Leeswijzer
Voordat er een antwoord wordt gezocht op de subvragen en de uiteindelijke hoofdvraag, wordt de
betekenis van projectontwikkeling door woningcorporaties verkend. Om tot beantwoording van de
hoofdvraag te komen zijn vier subvragen opgesteld. Door de antwoorden uit de theorie (hoofdstuk 3
en 4) en de praktijk (hoofdstuk 5) met elkaar te vergelijken wordt het antwoord op de hoofdvraag
geformuleerd (hoofdstuk 7). Voordat tot deze formulering over wordt gegaan, worden de resultaten
uit de theorie en de praktijk met elkaar vergeleken in hoofdstuk 6. Op het gebied van
kostenspecificatie door woningcorporaties is weinig literatuur beschikbaar, daarom wordt er ook
gekeken naar methoden voor kostencalculatie afkomstig van andere vakgebieden. De gevonden
elementen uit de literatuur worden opgenomen in een analysemodel. In het praktijkgedeelte
(hoofdstuk 5) wordt er systematisch getoetst in welke mate deze elementen terug te vinden zijn bij
projectontwikkelende corporaties.
Gebruikte afkortingen worden weergegeven in de afkortingenlijst. Vaktermen worden weergegeven
in de verklarende woordenlijst. Wanneer woorden opgenomen worden in de verklarende
woordenlijst, dan wordt dit gemarkeerd met een *.
Ter reflectie op dit onderzoek en het bijbehorende proces, is er een separaat reflectieverslag
opgesteld. Dit reflectieverslag gaat ook in op de maatschappelijke context, de aansluiting op de
doelstellingen van het afstudeerlab en de sterke en zwakke punten van dit onderzoek.
13
2. Methoden en Technieken
Dit hoofdstuk beschrijft de wijze waarop het onderzoek is ingericht en uitgevoerd. De toegepaste
methoden en technieken worden stapsgewijs beschreven. De totstandkoming van het
eindresultaat en de stappen die hiervoor nodig zijn geweest worden beschreven.
I. Verkennen
II. Theorie
1. Introductie
3. Sturing & Grip
Woningcorporaties
Projectontwikkeling
• Probleem
• Belang
• Doelstelling &
onderzoeksvragen
• Structuur
III. Praktijk
5. Praktijk
Deelvraag 1: Hoe kun je
sturen op bedrijfslasten?
Kostenmethodieken
Projectontwikkeling
Hoe sturen corporaties op
projectontwikkeling
Deelvraag 3: Welke
elementen van de ABC
methode worden er
toegepast bij
projectontwikkeling door
woningcorporaties?
Samenvattend
 Casus 1, 2 en 3:
• Algemeen beeld
• Projecten
• Analysemodel toepassen
• Conclusie casus
Proceskosten
2. Methoden & Technieken
• Overzicht onderzoek
• Fasering
• Interviews
• Casus
• Theorie
4. ABC
Deelvraag 2: Wat is ABC en
hoe is dit toepasbaar bij
projectontwikkeling door
woningcorporaties?
 Wat is ABC
 Hoe werkt ABC
 Nauwkeurigheid
 Input voor de ABC
 Voor- & Nadelen ABC
 Fasering bij
implementatie
 Overzicht resultaten
Samenvattend
Capita Selecta
• Waarom evalueren
• Evaluatiemethodieken voor
projectontwikkeling
Analysemodel opstellen
Samenvattend
V. Resultaat
IV. Vergelijken
7. Conclusies & Aanbevelingen
6 . Vergelijking
Conclusies
Beantwoorden deelvragen
Beantwoorden hoofdvraag
Aanbevelingen
Deelvraag 4: Is de toepassing van de
ABC methode nuttig voor
woningcorporaties
AK
Sturen & Grip
Projectontwikkeling
Analysemethode
Kostencalculatie
Samenvattend
Figuur 2.1, Overzicht onderzoeksopzet
14
2.1 Fasering van het onderzoek
Dit onderzoek is opgedeeld in verschillende fases om onderscheid te maken tussen de wijze waarop
de informatie verkregen wordt. Elke fase wordt afgesloten met vooraf afgebakende producten. De
fases en de verbanden hiertussen zijn weergegeven in figuur 2.1.
Fase I: Verkennend
De verkennende fase is onderverdeeld in vier stappen
en eindigt in het definitieve onderzoeksontwerp. De
verkennende literatuurstudie is parallel aan dit
onderzoek verricht ter invulling van de capita selecta
en is gericht op evaluatiemethodieken voor de
projectontwikkeling. De verkennende praktijkstudie
bestaat uit interviews die vooral zijn gebruikt voor de
probleemstelling en de beeldvorming met betrekking
tot het onderwerp.
Producten:
Fase II: Theorie
De literatuurstudie wordt verricht om de eerste twee
subvragen te beantwoorden:
Producten:
1. Hoe kun je sturen op bedrijfslasten bij
projectontwikkeling
2. Wat is de ABC-methode en hoe is dit
toepasbaar voor projectontwikkeling









Met deze opbouw wordt er begonnen met het
uitdiepen van begrippen en het onderzoeken van de
methode. Vervolgens komen deze samen door te
zoeken naar aanknopingspunten tussen de methodiek
en de sector. Uiteindelijk wordt met deze informatie
een analysemodel samengesteld welke toegepast zal
worden in de volgende fase.
15
Definitie van het probleem
Verkennende literatuurstudie
Verkennende praktijkstudie
Onderzoeksontwerp
Sturing & Grip
Projectontwikkeling door
woningcorporaties
Kostprijsberekening
ABC-methode
Analysemodel voor
praktijkonderzoek
Fase III: Praktijk
In de praktijkfase wordt er een naar een antwoord
gezocht op de derde deelvraag:
3. Welke elementen van de ABC-methode
worden er toegepast bij projectontwikkeling
door woningcorporaties
Producten per casus:






Sturing op proceskosten
Project(en)
Vraagstukken management
Analysemodel
Conclusie casus
Casus en ABC-methode
Hiervoor worden werknemers bij woningcorporaties
geïnterviewd en worden casus onderzocht. De
bevindingen worden per casus samengevat en ter
afsluiting van het empirische deel worden de
bevindingen opgenomen in een overzicht voor de
vergelijking met de theorie in het afsluitende deel.
Fase IV: Vergelijking
In deze fase komen de theorie en de praktijk samen.
Door de bevindingen uit deze voorgaande fases met
elkaar te vergelijken kan de laatste deelvraag
beantwoord worden:
Producten:

Vergelijking theorie
en praktijk
4. Is de toepassing van de ABC-methode nuttig
voor woningcorporaties
Fase V: Resultaat
Nu de deelvragen beantwoord zijn kan ten slotte de
hoofdvraag beantwoord worden:
“Wat kunnen woningcorporaties doen om inzicht
in de proceskosten van projectontwikkeling te
realiseren?”
De conclusies uit de voorgaande fases van het
onderzoek worden in deze laatste fase puntsgewijs
weergegeven. Tenslotte worden er aanbevelingen
gedaan voor eventueel vervolgonderzoek. Met dit deel
wordt het onderzoek afgesloten.
16
Producten:




Weergeven conclusies
Beantwoorden deelvraag
Beantwoorden hoofdvraag
Aanbevelingen voor
vervolgonderzoek
2.2 Literatuur
2.2.1 Literatuurgebruik in het onderzoek
In dit onderzoek worden drie theoretische kaders onderscheiden: het verkennende deel, het
theoretische deel en de capita selecta. De capita selecta is parallel aan dit onderzoek opgesteld en
wordt verder besproken in paragraaf 2.2.2. De gebruikte literatuur is voornamelijk gericht op de
Nederlandse vastgoedmarkt en corporatiebranche. Het theoretische deel geeft antwoord op de
subvragen vanuit theoretisch perspectief. Hiervoor wordt gezocht naar betrouwbare bronnen die
bekend zijn binnen de relevante vakgebieden. In dit deel van het onderzoek wordt niet alleen naar de
corporatiesector gekeken maar ook naar de bestuurskunde en de maakindustrie. Er wordt
onderzocht hoe in deze sectoren wordt omgegaan met kosteninformatie. Relevante begrippen zoals
grip en sturing worden hier gedefinieerd om deze vervolgens te kunnen operationaliseren in het
onderzoek (Baarda en De Goede, 2007).
2.2.2 Capita selecta
Parallel aan het afstudeeronderzoek werd ten behoeve van de capita selecta een verkennend
literatuuronderzoek opgesteld over evaluatiemethodieken. Evaluatie is de onmisbare schakel in een
leercyclus en heeft veel raakvlakken met dit onderzoek. De evaluatie is een belangrijke vervolgstap
na het specificeren van kosten. In dit literatuuronderzoek werd onder andere geconcludeerd dat
voor een goede evaluatie de gegevens inzichtelijk en vergelijkbaar moeten zijn. De term vergelijkbaar
doelt op de mogelijkheid om projectresultaten af te kunnen spiegelen aan andere projecten, zowel
binnen als buiten de organisatie. Deze vorm van benchmarken heeft onder andere een toegevoegde
waarde voor het bepalen van de prestatie. Deze reeks van vervolgstappen wordt in het theoretisch
kader verder uitgediept om aan te geven wat het belang van deze vorm van kostenverbijzondering
kan zijn voor de bedrijfsvoering van een woningcorporatie.
2.3 Interviews
Voor dit onderzoek zijn twee soorten interviews afgenomen. Voor het oriënterende deel zijn er
verkennende interviews afgenomen bij adviesbureaus, brancheverenigingen en woningcorporaties.
Voor het praktijkgedeelte zijn er gesloten interviews afgenomen bij woningcorporaties, hiervoor zijn
alle medewerkers geïnterviewd die hebben meegewerkt aan de beschikbaar gestelde projecten. Alle
interviews zijn opgenomen in de bijlagen. Voor alle interviews geldt dat er zo veel mogelijk is
gevraagd naar feiten in plaats van indrukken om sociaal wenselijke antwoorden te voorkomen. Voor
de interviews zijn de volgende aandachtspunten in acht genomen om tot bruikbare gegevens te
kunnen komen voor het onderzoek (Baarda en de Goede 2001 P:237-239; Baarda en Hulst 2012 P3236) :






Gunstige interviewsituatie
Vragen (en antwoorden) moeten duidelijk en slechts voor één uitleg vatbaar zijn
Behandel 1 onderwerp tegelijk
Begrijpelijk taalgebruik
Vragen neutraal formuleren
Veronderstel niet zondermeer feiten als bekend
17
2.3.1 De verkennende interviews
Tijdens de verkennende fase zijn een aantal interviews afgenomen om uiteindelijk de
probleemdefinitie te kunnen stellen. Deze verkennende interviews zijn opgenomen in de bijlagen
onder de nummers 4 tot en met 8. De vraagstellingen van deze interviews zijn toegespitst op de
functie van de geïnterviewden. (Baarda en Hulst 2012).
2.3.2 De interviews met betrekking tot de casus
De interviews die zijn afgenomen voor het verzamelen van informatie over de casus kunnen worden
getypeerd als diepgaande interviews volgens de typering van Baarda (Baarda en De Goede 2007).
Voor het toepassen van de ABC-methode is informatie nodig over de activiteiten van de werknemers.
Voorafgaand aan het interview zijn de respondenten op de hoogte gebracht van het onderzoek en de
inhoud van het interview. Vervolgens wordt aan de respondenten gevraagd naar de
functieomschrijving en de werkzaamheden die project gerelateerd zijn. Wanneer er geen
urenadministratie aanwezig is, dan is voorafgaand aan het interview gevraagd of de werknemer deze
urenbesteding met betrekking tot de projecten zou willen schatten.
Tijdens de interviews worden opgegeven werkzaamheden uit de urenadministratie of uit de
schatting geverifieerd met de werknemer. Vervolgens wordt de werknemer gevraagd om de
werkzaamheden te specificeren zoals beschreven in paragraaf 4.2. Vervolgens wordt gevraagd naar
de taakverdeling zoals deze wordt opgelegd door de werkgever, en hoe deze in praktijk wordt
gebracht. Hiervoor wordt gevraagd om de werkzaamheden te categoriseren en de geschreven uren
aan deze categorieën toe te kennen. Tijdens de interviews bleek dat het moeilijk was om enige tijd
na het project de uren per categorie in te schatten. Indien dit niet mogelijk was is er een inschatting
gemaakt van een procentuele verdeling. Ook wordt er gevraagd welke informatie met betrekking tot
de verrichtte werkzaamheden wordt genoteerd als bedrijfsinformatie en ter beschikking wordt
gesteld aan het management.
De interviews zijn afgenomen aan de hand van een vooraf opgestelde structuur. Deze structuur is
opgebouwd uit vier stukken:




De functieomschrijving en een mogelijke categorisering van werkzaamheden
Projectontwikkeling bij de corporatie
Individuele rol in één van de casus
Urenadministratie
De interviews worden in principe eenmalig afgenomen en hiervoor is een tijd ingeschat van 1 uur. In
de praktijk bleek de benodigde tijd voor het interview nauw samen te hangen met de betrokkenheid
bij een project variërend van een half uur (administratief) tot 2 uur (projectmanagement). Bij een
enkele respondent bleek dit een probleem en is er voor gekozen om het interview op een ander
tijdstip voort te zetten.
18
2.3.3 Verwerking interviews
Tijdens de interviews zijn aantekeningen gemaakt. Deze aantekeningen zijn vervolgens verwerkt in
transcripten. De uitwerking van een transcript is nodig voor een systematisch controleerbare analyse
(Braster, 2000, P106). De activiteiten zijn doorvertaald in kosten per activiteit aan de hand van de
beschikbaar gestelde salariëring. In verband met de mogelijke gevoeligheid van deze informatie, zijn
de transcripten anoniem verwerkt.
2.4 Selectie onderzoekseenheden
Er zijn drie woningcorporaties gevonden die bereid waren om deel te nemen aan dit onderzoek. De
eerste woningcorporatie bood de mogelijkheid om het onderzoek intern uit te voeren in de vorm van
een stage. In deze fase is het onderzoek grondig herzien en afgestemd op vragen die relevant zijn
voor het management van deze corporatie. Bij de tweede woningcorporatie zijn eveneens alle bij de
casus betrokken werknemers geïnterviewd. De derde woningcorporatie heeft één casus ter
beschikking gesteld en daarvan werd de projectleider geïnterviewd worden.
2.5 Empirisch onderzoek
Het empirische gedeelte van dit onderzoek is vervuld door middel van case studies. Hier zijn
gegevens verzameld over de projectontwikkeling welke nodig zijn als input voor de ABC methode.
Hiervoor zijn zowel intern als extern gerealiseerde projecten onderzocht. Voor de casus zijn
specificaties opgesteld aan de hand van de beschikbare gegevens en interviews met de betrokken
werknemers. Om in de volgende onderzoeksfase de gegevens te kunnen vergelijken met de
bevindingen uit het theoretische gedeelte, zijn dezelfde subvragen aangehouden.
De case studies die voor dit gedeelte van het onderzoek zijn gebruikt, zijn uitgevoerd bij drie
woningcorporaties welke een afdeling of dochteronderneming hebben die speciaal is ingericht voor
de projectontwikkeling. Hierbij wordt met behulp van de ABC-methode een benadering van de
specificatie van de proceskosten onderzocht. Hierbij volgen de hypothesen uit de theorie waarna
deze worden getoetst in de praktijk. Deze deductieve methodiek zal worden toegepast in het
onderzoek. Braster typeert deze benadering als een “theorie toepassende case study” waarbij
theorieën worden gebruikt in plaats van worden getoetst of ontwikkeld.
Een case study kan gedetailleerde kennis opleveren over een verschijnsel door deze gedurende een
bepaalde periode te volgen. Dit kan door het proces prospectief te volgen of door retrospectief
gegevens te verzamelen uit documenten en interviews met betrokkenen. Projectontwikkeling is een
langdurig proces waarbij de proceskosten van begin tot eind relevant zijn, daarom is gekozen om het
proces retrospectief te benaderen. De “Live”methode heeft volgens Swanborn sterk de voorkeur,
maar is in het kader van een afstudeeronderzoek onmogelijk gezien de verschillen in tijdsbestek.
19
Swanborn geeft aan dat case study`s op verschillende manieren kunnen worden geïnterpreteerd,
afhankelijk van het belang dat het onderzoek dient. Ze kunnen geheel op zich zelf staan, of deel
uitmaken van een complex geheel. Wanneer een case wordt onderzocht om iets te kunnen zeggen
over het complexe geheel waar het een deel van uit maakt, wordt dit een Pars-pro-toto-onderzoek
genoemd. Wanneer de verzamelde kennis primair dient om wetenschappelijke theorieën te
ontwikkelen, illustreren, of te toetsen, wordt dit een theoriegericht onderzoek genoemd. Het verschil
tussen beide theorieën ligt voornamelijk in de wens tot generalisering. Bij theoriegericht onderzoek
wil men in principe altijd generaliseren, en bij praktijkgericht onderzoek bestaat de wens tot
generalisering soms wel en soms niet. Om te bepalen welke onderzoeksmethode relevant is, stelt
Swanborn de vraag:
“Is het eigenlijk de bedoeling om onze conclusies te generaliseren naar een grote verzameling,
of willen we ons tot de onderzoekscase(s) beperken?”(Swanborn 2008, p32)
Dit onderzoek behoort tot het theorie gerichte onderzoek, waarbij het aansluiten van een bestaande
theorie (de ABC methode) wordt verwerkt tot een analysemodel welke zal worden getoetst in de
praktijk. De toetsing vindt plaats om de toepassing van de methodiek te illustreren in de
corporatiebranche. Uitspraken op basis van de casus kunnen worden gegeneraliseerd naar een
grotere verzameling casus met inachtneming van de context. Swanborn noemt de gevormde theorie
“de abstractie van de verschijningsvorm”, waarbij een bepaald geval altijd in sterkere of zwakkere
mate afwijkt van een theorie of model. In een theoriegericht onderzoek staat het specifieke
verschijnsel van de case niet centraal, maar de daarbij overstijgende theorievorming wel (zie tabel
2.1).
Relatie tot de theorie
Theoriegericht
Praktijkgericht
 Gericht op financiële verslaglegging
Geen
Vormen
 Veel fouten
 Grote variaties
 Geen verrassingen
 Voldoet aan normen voor interne
controle
Gebruiken
 Ontoereikend
 Toegesneden op behoeften voor
financiële verslaggeving
Toetsen
 Ontoereikend
 Onnauwkeurig
 Verborgen kosten en baten
Tabel 2.1 mogelijkheden theoriegericht en praktijkgericht onderzoek (Swanborn 2008)
20
Lijphart (1971) maakt onderscheid in zes typen case studies waarvan er twee een raakvlak hebben
met dit onderzoek, de ‘atheoretical case studies’ en de ‘interpretative case-studies’. Wanneer er
sprake is van case studies op zich en niet van theorie ontwikkeling en toetsing dan behoren deze tot
de ‘Atheoretical case studies’. Wanneer de theorie wel wordt gebruikt, maar niet ontwikkeld of
getoetst (zonder generalisatiepretenties) is er sprake van een ‘interpetative case studie’. Hierbij
dient de theorie om aandachtspunten, variabelen te selecteren, en om bevindingen te interpreteren.
Hierbij wordt vaak een case gebruikt als pure illustratie van een theorie. Eckstein (1975) refereert
naar deze methodologie en noemt deze benadering de ‘Disciplined-configurative’.
De rol van de case studie in dit onderzoek is te beschrijven als illustrerend. Het doel van het
onderzoek is om kennis op het gebied van kostprijsanalyse in de bedrijfskunde, toe te passen bij drie
casus in de corporatiebranche. De bevindingen op dit gebied richten zich op de toepasbaarheid van
de theorie in de corporatiebranche, geïllustreerd met de casus als voorbeeld.
21
3. Sturing & grip
In dit hoofdstuk wordt deelvraag 1 beantwoord: ‘Hoe kun je sturen op bedrijfslasten?’. Hiervoor
worden de begrippen sturing en grip onderzocht. Als eerste wordt het verschil tussen beide
begrippen uitgelegd in paragraaf 3.1, waarna in paragraaf 3.2 en 3.3 de begrippen afzonderlijk
worden uitgediept. Vervolgens wordt in paragraaf 3.4 het opkomende belang beschreven van
deze begrippen binnen het management van zowel de productie- als de dienstensector. In
paragraaf 3.5 wordt het proces van projectontwikkeling bij woningcorporaties beschreven en de
stappen die daarvoor nodig zijn geschetst. Vervolgens zal in paragraaf 3.6 het begrip sturing in
de context van projectontwikkeling worden geplaatst. Er zijn verschillende methoden voor
kostprijsberekening die sturing en grip kunnen genereren. Waarom de ABC-methode de meest
geschikte is voor projectontwikkeling wordt toegelicht in paragraaf 3.7. Het hoofdstuk wordt
afgesloten met een samenvatting in paragraaf 3.8.
3.1 Sturen versus grip
Het sturen op een schip is meer dan alleen het bedienen van het roer. Als eerste is het handig als je
weet wat je bestemming is zodat je hier op kunt navigeren. Onderweg heb je gegevens nodig over je
voortgang, moet je uitwijken voor andere schepen, krijg je te maken met slechte
weersomstandigheden of blijkt de navigatie het te begeven. Om het schip de juiste kant op te krijgen
heb je de medewerking van het personeel nodig, ze moeten allemaal doen wat jij ze opdraagt. Ook
heb je de aanwezige techniek nodig zoals de bediening, navigatie, communicatie en motor. Pas
wanneer al deze elementen aangestuurd kunnen worden is er sprake van grip. Je bent in staat om
het schip naar de juiste bestemming te varen. Grip geeft hier de mate weer waarbinnen sturing
mogelijk is.
3.2 Sturen
Het aansturen van dienstverlenende bedrijven vond traditioneel vooral plaats met budgettaire
beheersing, voor elke afdeling werden budgetten opgesteld. Resultaten werden gemeten en
vergeleken met vooraf vastgestelde budgetten, vervolgens werd er bijgestuurd indien het budget en
het resultaat niet voldoende overeen kwamen. Als we dit zouden vergelijken met het besturen van
een schip, dan wordt aan de hand van het kielzog de koers bijgesteld. Er wordt dus achteruit gekeken
waardoor we met het navigeren geen rekening kunnen houden met obstakels, verkeer of
bestemmingen. Ook een koerswijziging is op deze manier moeilijk te realiseren. Toen
productiebedrijven in de jaren 70 voor het eerst met concurrentie werden geconfronteerd voldeed
deze methode van sturen niet meer (Kaplan 1999, P193-194). Om gericht te kunnen sturen ontstond
er een nieuwe behoefte aan informatie.
De mogelijkheid tot sturen van bedrijfsprocessen is van een aantal factoren afhankelijk: Adequate
informatie, mandaat, heldere besluitvorming, eenduidige visie en samenwerking (VNG 2013, P9, 12,
31).
22
3.2.1 Van top-down naar front-back
Tegenwoordig kennen we veel verschillende
managementvormen, terwijl zo`n 40 jaar geleden
Directeur
alles in de dienstensector nog top-down
Managers
georganiseerd was (zie figuur 3.1). Hierbij werd
alles bepaald door de top van de piramide en de
Sectorhoofden
rest diende enkel te volgen. Ook hier kwam een
Afdelingschefs
einde aan met de introductie van concurrentie in
Groepschefs
de dienstensector. Er werden door de markt
eisen gesteld aan kwaliteit en flexibele
Medewerkers
operationele processen, wanneer een concurrent
hier sneller op kon reageren werd er
Klanten
marktaandeel verloren. Om kwaliteit en flexibele
operationele processen te kunnen realiseren Figuur 3.1: Top down organisatie in piramidevorm
lieten toonaangevende Japanse bedrijven zien (Reijnders 2006, P31)
dat dit te realiseren was door de traditionele
piramide anders te interpreteren. Empowerment is hier een goed voorbeeld van, hier wordt
zeggenschap toegekend aan de onderkant van de piramide waardoor er nieuwe verstandhoudingen
ontstaan. De complexiteit en integratie van bedrijfsprocessen nam toe waardoor de meetbare
werkzaamheden niet langer individueel maar op teambasis gemonitord werden (Katzenbach 1996).
Figuur
3.2:
Het
(Reijnders 2006, P32)
frontlijnperspectief
De figuurlijke piramide zoals we die kennen van da traditionele top-down organisatie stelt dat de
klant helemaal onderaan staat, terwijl de klant in grotere mate bepalend werd voor het succes van
een organisatie. Midden jaren `80 werd de piramide voor het eerst gekanteld (zie figuur 3.2) en sprak
men van een frontlijnperspectief. De organisatie veranderde hierdoor van top-down naar front-back.
De klant staat dan niet langer onderaan maar vooraan. Het management staat niet langer aan de top,
maar vervult een rol op de achtergrond. Met deze methode van organiseren kan een organisatie zich
goed aanpassen op veranderingen in de omgeving, doordat informatie uit de praktijk terug kan
worden gekoppeld naar het management (Reijnders 2006, P32-33).
23
3.2.2 Informatiestromen
Het aansturen van bedrijfsprocessen is nauw verbonden met zowel interne als externe
informatiestromen. Om goed te kunnen sturen is het belangrijk om over de juiste informatie te
beschikken over zowel het bedrijf (intern) als de markt (extern). Dit geldt zowel voor het
management als voor de medewerkers. In de oude ‘top-down’ organisatievorm was kennis duidelijk
gescheiden, de top van de piramide bestond uit hoger opgeleiden en de bodem had enkel een
uitvoerende taak. De informatiestroom van het front office naar het management is tegenwoordig
minstens even belangrijk geworden. Reijnders noemt drie belangrijke functies van deze
informatiestroom (Reijnders 2006, P33:



Front office medewerkers hebben gemakkelijk toegang tot de meningen van mensen buiten
de organisatie. Deze informatie kan worden gebruikt bij de besluitvorming in de organisatie.
Front office medewerkers zijn zich door hun positie snel bewust van (kleine) veranderingen
in de omgeving van de organisatie en kunnen daarmee als een soort waarschuwingssysteem
fungeren.
Front office medewerkers vormen de belangrijkste vertegenwoordiging naar de
buitenwereld en zijn daarmee het visitekaartje van de organisatie.
3.3 Grip
Grip heeft in de Nederlandse taal twee betekenissen, namelijk: ‘iets kunnen bevatten, begrijpen hoe
iets in elkaar zit’ en ‘onder controle krijgen’. Het woord ‘grip’ wordt regelmatig gebruikt in de
sportwereld, bijvoorbeeld als het gaat over bandeigenschappen in de Formule 1. De bandenkeuze
heeft een groot effect op het eindresultaat. Grip is ook een manier om een tennisracket of een
golfclub vast te houden, de grip is belangrijk voor het behalen van goede resultaten in deze sporten.
In het bedrijfsleven wordt het woord grip ook veel gebruikt om de mate van controle uit te drukken
(Rombout 2012).
Grip kan worden gezien als de mate waarin de sturing effectief is. Zonder grip heeft sturen dus geen
effect. Dit kan zowel door interne als externe factoren worden beïnvloed. Om weer terug te komen
op het besturen van het schip, als er een harde zijwind staat (externe factor) kan ook de beste
stuurman afdrijven. Als iedereen de zeilen bijzet (interne factor) is het misschien mogelijk om de
geplande koers aan te kunnen houden. De bemanning volgt gehoorzaam de bevelen op en werkt
goed samen, de koers kan worden hervat. De kapitein heeft controle over het schip, hij heeft grip op
het proces. Sturen is dus meer dan enkel het roer recht houden, grip is belangrijk.
Voorbeelden van interne factoren die in het bedrijfsleven bepalend kunnen zijn voor grip zijn
bijvoorbeeld de organisatievorm, besluitvorming, bedrijfscultuur en communicatie. De wetgeving,
marktvraag en economische conjunctuur zijn voorbeelden van externe factoren.
24
3.4 Grip in de dienstensector
De behoefte aan informatie die ontstond toen de dienstensector werd geconfronteerd met
concurrentie werd ingevuld met kostenanalyses afkomstig uit de productiesector. Het wiel hoefde
niet opnieuw uitgevonden te worden omdat hier al systemen voor kosteninformatie waren
verzonnen. Met de introductie van ABC systemen in de dienstensector midden jaren `80, werd het
mogelijk om indirecte kosten en kosten van ondersteunende activiteiten eerst toe te wijzen aan
activiteiten en processen, en vervolgens aan producten, diensten en klanten. Deze nieuwe
invalshoeken leidden tot Activity Based Management (ABM), het totaal aan activiteiten dat kan
worden ondernomen op basis van betere informatie verkregen door ABC systemen. Met ABM
kunnen dezelfde of betere eindresultaten bereikt worden terwijl er minder middelen ingezet hoeven
te worden. Dit wordt gerealiseerd door een continu optimalisatieproces dat kan worden verdeeld in
twee toepassingen: operationeel en strategisch (zie figuur 3.3).
Figuur 3.3: De toepassing van ABM in
operationele verbeteringen en strategische
beslissingen (S. Kaplan 1999, P4)
ABC
Operationeel ABM
Strategisch ABM
Dingen op de juiste manier doen
De juiste dingen doen
Activiteiten efficiënter
uitvoeren
Kiezen welke activiteiten we
moeten uitvoeren







Activiteitenbeheer
Re-engeneering van
bedrijfsprocessen
Total Quality management

Prestatiemeting


25
Productontwerp
Productielijn- en klantassortiment
Relaties met leveranciers
Klantrelaties:
- Prijsstelling
- Ordergrootte
- Levering
- Verpakking
Marktsegmentatie
Distributiekosten
Operationeel ABM (dingen op de juiste manier doen) is gericht op het verbeteren van de
doelmatigheid, lagere kosten en een hogere bezetting van de activa. Dit wordt gedaan door
activiteiten en processen bij te schaven of zelfs te schrappen waardoor bedrijven efficiënter kunnen
functioneren. Hierbij wordt gestreefd naar het vergroten van de capaciteit of het verlagen van de
kosten door van productiemiddelen beter te benutten (S. Kaplan 1999, P 3).
Strategisch ABM (de juiste dingen doen) is gericht op vraag naar de activiteiten. Hier wordt het
aanbod van het bedrijf continu afgestemd op de markt waardoor er een koers bepaald kan worden.
Doordat bekend is wat de benodigde activiteiten kosten en opleveren kan een selectie worden
gemaakt bij het beantwoorden van vragen uit de markt.
3.5 Projectontwikkeling door woningcorporaties
Nu de termen sturing en grip zijn uitgediept, wordt nu toegelicht hoe dit toegepast kan worden op
projectontwikkeling door woningcorporaties. Voordat dit verband aangegeven wordt, zal eerst het
begrip projectontwikkeling nader toegelicht worden.
Projectontwikkeling door woningcorporaties wordt gezien als een deel van de vastgoedontwikkeling.
Bij vastgoedontwikkeling wordt het proces bedoeld van het initiatief van het (op) nieuw in de markt
te zetten vastgoed door een organisatie met een transformatiebehoefte, tot en met de
ingebruikname van het gerealiseerde vastgoed door een beherende organisatie. Met
projectontwikkeling wordt het gedeelte bedoeld waar het risicodragend initiëren, organiseren,
(doen) uitvoeren en coördineren van alle taken die nodig zijn voor het realiseren van onroerend
goed. (Kuij 2014, P33)
Vervolgens valt er nog een onderscheid te maken tussen projectontwikkeling en
projectmanagement. Deze termen worden regelmatig met elkaar verward. Bij projectmanagement
wordt er gewerkt van het programma van eisen (PVE) tot aan de oplevering. Hier aan voorafgaand is
het project al gedefinieerd in het PVE. Bij projectontwikkeling is er nog sprake van een aantal
voorafgaande stappen om tot dit PVE te kunnen komen. Corporaties zijn van oudsher meester in
projectmanagement en het vak van projectontwikkelaar zijn ze aan het leren (Dreimuller 2006). Dit
onderzoek richt zicht op de projectontwikkeling en de kosten die hier aan verbonden zijn om deze te
kunnen realiseren. In de literatuur zijn verschillende definities van het begrip projectontwikkeling te
vinden:
“Het complex van activiteiten dat zich afspeelt voor, tijdens en na het produceren van
bouwwerken. Kenmerkend voor projectontwikkeling is dat binnen een geïntegreerde
organisatie een veelvoud van problemen wordt opgelost, die voorheen separaat en veelal na
elkaar werden opgelost. Daardoor worden evenwichtiger oplossingen en een beter resultaat
bereikt (Titulaer 2002) ”
“Het benutten van kansen en mogelijkheden op de vastgoedmarkt, door het aankopen c.q.
acquireren van locaties, deze te (her)ontwikkelen en verkopen (Dekker 2005) ”
“Projectontwikkeling is het risicodragend initiëren, organiseren, uitvoeren (c.q. doen
uitvoeren) en coördineren van alle taken, die nodig zijn voor het realiseren van onroerend
goed, inclusief het aankopen van de daarvoor benodigde grond (Kousemaeker 1999) ”
26
“Gekeken naar het vastgoedontwikkelingsproces kan dan gesteld worden het een iteratief
lineair proces is, waarbij de scheidslijnen tussen diverse fasen vloeiend zijn (Nozeman, 2008.
P24)”
De bovenstaande definities van projectontwikkeling geven weer dat projectontwikkeling op
verschillende manieren te benaderen is. Belangrijke opvattingen uit deze benaderingen zijn: Complex
van activiteiten, het benutten van kansen, risicodragend initiëren en een iteratief proces. Een
projectontwikkelaar treedt op als coördinator van het planontwikkelingsproces. In de praktijk wordt
na het haalbaarheidsonderzoek of het PVE het plan vaak overgedragen aan de projectmanager. Er
wordt samengewerkt met architecten, stedenbouwkundigen, gemeenten, omwonenden, aannemers,
enzovoorts. Deze samenwerking kan in verschillende vormen worden georganiseerd (Nozeman 2011,
P 102)
Bij projectontwikkeling valt een duidelijk product te onderscheiden, het project. Toch lijkt de
projectontwikkeling door woningcorporaties meer overeenkomsten te hebben met de
dienstensector dan met de productiesector. De woningcorporatie vervult namelijk het
opdrachtgeversschap en de productie wordt vervolgens uitbesteedt. In de literatuur wordt geen
harde grens onderscheiden tussen de productiesector.
Een van de eigenschappen van projectontwikkeling is dat het proces telkens weer bij stap 1 begint.
Projectontwikkeling is maatwerk. Er kan gekozen worden voor een gestandaardiseerde
bouwmethode, toch zullen er altijd andere variabelen zijn. Projectontwikkeling behoort daarmee tot
heterogene productie.
27
3.5.1 Fasering van projectontwikkeling
Hoewel projectontwikkeling wordt gezien als een iteratief proces, zijn er in het proces toch fases te
onderscheiden. Er zijn verschillende verdelingen en benamingen voor deze faseringen te vinden, zie
tabel 3.1.
Miles
Ratcliff / Stubbs
Cadman / Austin – NEPROM / Gehner
Crowe
/ Elias
Opperen van Ideeën
Concept en initiële
overweging
Evaluatie
Initiatief – of startfase
Verfijning van het Idee
Locatiebeoordeling en
haalbaarheidsonderzoek
Voorbereiding
Ontwikkelingsfase
Uitvoering
Realisatiefase
Overdracht
Exploitatie- of
beheerfase
Haalbaarheidstoets
Contractonderhandelingen
Gedetailleerd ontwerp en
evaluatie
Contractuele verplichtingen
Bouw
Contract en bouw
Oplevering en formele opening
Property, asset en portfolio
management
Marketing, beheer en
overdracht
Tabel 3.1: Fasering van het bouwproces (Nozeman 2008, P 25)
De fasering van projectontwikkeling houdt in dat er beslismomenten zijn voordat een volgende fase
in gaat. Vaak zijn deze beslismomenten financieel gedreven. Op deze momenten kan ook worden
besloten om een project te stoppen of om een fase opnieuw te doorlopen (Nozeman 2008, P24).
3.5.2 Fasedocumenten
Gedurende een project worden er veel keuzes gemaakt. Het is belangrijk om deze keuzes vast te
leggen om te vermijden dat beslissingen opnieuw afgewogen worden. Door alle actoren bij elk
beslismoment in te laten stemmen met het fasedocument, wordt onenigheid in een later stadium
voorkomen. Een fasedocument sluit een voorgaande fase af en beschrijft het plan voor de rest van
het project. De inhoud van een fasedocument kan worden teruggekoppeld naar de inhoud van het
voorgaande fasedocument. Hierbij kan worden getoetst of het resultaat aansluit bij het plan zoals dit
eerder is vastgelegd. Een fasedocument sluit dus een fase af, geeft de huidige stand van zaken weer
en bevat het plan voor de volgende fase (Kor 2008, P208).
28
Het werken met fasedocumenten helpt om te functioneren volgens het principe van een fuik, door
beslissingen vast te leggen valt er gaandeweg steeds minder te kiezen (zie figuur 3.4). De
mogelijkheden om te sturen nemen af naar mate het proces vordert. In de praktijk is het proces
zelden zo lineair als weergegeven. Stappen worden herhaald, plannen worden bijgeschaafd en soms
ook stopgezet als het draagvlak onvoldoende blijkt te zijn. De fasedocumenten helpen hierbij om
stappen niet onnodig te herhalen en te streven naar eenrichtingsverkeer.
Figuur 3.4: Gaandeweg wordt
alles duidelijker (Kor 2008, P207)
3.5.3 De inhoud van fasedocumenten
De inhoud van fasedocumenten is voor alle actoren van belang. Door in elke fase de opgave, de
inhoudelijke activiteiten en de beheersplannen te beschrijven wordt overeenstemming bereikt
tussen de verschillende werkvelden, ook wanneer deze elkaar opvolgen in het proces. De inhoud van
een fasedocument is maatwerk, afgestemd op het te doorlopen proces en de bedrijfsvoering.
Hoewel de inhoud kan verschillen, is de opbouw van elk document in principe hetzelfde. De opbouw
die Kor beschrijft (Kor 2008, P 212) is gebaseerd op die van de Geld-Organisatie-Tijd-InformatieKwaliteit (GOTIK) methode, zie figuur 3.5 (Groote, G.P. et al 1998).
29
Figuur 3.5: Opbouw
fasedocument (Kor 2008, P210)
3.5.4 Beheersaspecten
Voor projectontwikkeling valt een driehoek te onderscheiden van kwaliteit, geld en tijd. Deze punten
vormen belangrijke elementen bij sturing op projecten. Hierbij wordt gezocht naar een juiste
verhouding waardoor deze driehoek in balans komt (Koolwijk 2006). Aan deze drie elementen
kunnen de elementen informatie en organisatie worden toegevoegd, waardoor de eerder besproken
GOTIK methode ontstaat (Groote e.a 1998; Wijnen 2007). Gehner benadrukt het belang om hier het
beheersaspect Risico aan toe te voegen, waardoor gesproken wordt van de GROTIK methode
(Gehner 2008). Deze zes beheersaspecten kunnen dienen als een checklist bij het doorlopen van alle
fases en het opstellen van de fasedocumenten. Deze beheersaspecten spelen gedurende het hele
project een belangrijke rol (zie figuur 3.6). Grip op deze beheersaspecten is belangrijk om een
eindresultaat te realiseren dat voldoet aan de vooraf vastgestelde verwachtingen. Door bij aanvang
van het project deze elementen individueel vast te stellen en op elkaar af te stemmen ontstaat een
beoogd doel waar vervolgens op gestuurd kan worden. Wanneer de signalen uit de markt juist
worden geïnterpreteerd en er grip is op de beheersaspecten, kan er een marktgerichte sturing plaats
vinden.
30
Figuur 3.6: Schematische weergave fasering projectontwikkeling (Kor 2008, P212)
3.5.5 Werkzaamheden
Om met de bovengenoemde tussenproducten tot een eindresultaat te kunnen komen moet er werk
verzet worden. Deze werkzaamheden kunnen bijvoorbeeld bestaan uit: vergaderen, plannen,
administreren, contracten opstellen, contacten onderhouden, problemen oplossen en natuurlijk het
beheren van de fasedocumenten. In de literatuur worden de werkzaamheden ook wel aangeduid als
uursoorten, en activiteiten. De invulling van deze werkzaamheden wordt veelal aan het personeel
overgelaten, waarna de werknemer vervolgens kan worden beoordeeld op de kwaliteit van het
product, de tijdsbesteding of een algemene indruk. Het management stuurt hierbij op een
verhouding tussen prijs en kwaliteit om de bedrijfsdoelen na te leven. Zo kan het ene bedrijfsproces
ingericht zijn om een grote producthoeveelheid te realiseren tegen een geringe kostprijs (een
prijsvechter), terwijl een ander bedrijf mogelijk juist belang heeft bij een geringe foutmarge om
bijvoorbeeld een naam hoog te houden.
Door de werkzaamheden te inventariseren per werknemer ontstaat er een arbeidsprofiel dat de
verhouding tussen de werkzaamheden weergeeft. De verhouding tussen de werkzaamheden kan
verschillen per werknemer vanwege verschil in de aanpak en de toebedeelde taken of
verantwoordelijkheden. De verhouding is daarom moeilijk te vergelijken met een standaard of met
andere medewerkers. Een individuele beoordeling is van groot belang als zich problemen voordoen
op het gebied van prestaties. Het biedt een ingang om problemen bespreekbaar te maken en om een
optimalisatieproces in gang te zetten. Een opvallend scheve verhouding (zie figuur 3.7) kan
bijvoorbeeld een resultaat zijn van het (dis)functioneren van werkprocessen, onduidelijkheid over
taakverdeling, bedrijfscultuur of het functioneren van een werknemer.
31
Vergaderen
Administreren
Netwerken
Opstellen contracten
Beheren
fasedocumenten
Scholing
Plannen
Overig
Figuur 3.7: Arbeidsprofiel met
mogelijk ongezonde verhouding
van werkzaamheden
Naast de werkzaamheden en de verhoudingen hiertussen kan met deze methodiek ook een
functieomschrijving duidelijker worden afgebakend. Door aan te geven welke werkzaamheden een
medewerker mag boeken is duidelijk wie voor welke werkzaamheden verantwoordelijk is.
Functioneringsgesprekken kunnen met deze informatie worden onderbouwd waarvan ook
werknemers profiteren. Doordat nu inzichtelijk is welke werkzaamheden tot het takenpakket van de
werknemer behoort, (functieomschrijving vertaald naar activiteiten) en welke werkzaamheden er zijn
verricht, kan er gericht worden gezocht naar oplossingen voor actuele problemen.
3.6 Sturing op projectontwikkeling door woningcorporaties
Van der Kuij noemt verschillende vormen van sturing bij projectontwikkeling, namelijk:
projectmanagement, procesmanagement, gebiedsmanagement en programmamanagement. Hierbij
is projectmanagement de voornaamste sturingsmethode in vastgoedprojecten (Kuij 2014, P68).
Lousberg benoemt voor projectmanagement verschillende facetten van sturing, namelijk:
projectadvisering,
bouwprojectmanagement,
bouwprocesmanagement,
bouwprogrammamanagement, design management, bouwkostenmanagement, bouwtechnische advisering,
installatiemanagement en bouwtoezicht. Door deze onderdelen van de projectontwikkeling
individueel te banaderen wordt er getracht om het project uiteindelijk op al deze gebieden op het
vooraf beoogde niveau te kunnen krijgen (Wamelink 2010).
De financiële sturing op projecten lijkt bij woningcorporaties te veranderen. Hier is een verschuiving
waarneembaar van het stellen van een maximale onrendabele top (ORT), naar projecten waar een
minimale rendementseis wordt gesteld. Voorheen werd exploitatie contant gemaakt met de
parameters van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW). Bij het rekenen naar rendement
wordt de discontovoet ook als variabele beschouwd, waardoor er in plaats van op een negatief
resultaat gestuurd kan worden op een te realiseren acceptabel rendement. (Kuij 2014, P122)
32
Van der Kuij geeft aan dat er een verschil is tussen het zicht op resultaat bij huur- en bij
koopwoningen. De financiële sturing op huurwoningen is lastig vanwege het beperkte zicht op de
directe financiële resultaten. Dit komt mede door de manier van berekenen met een ORT en
toekomstige bedrijfswaarde. Bij het realiseren van koopwoningen zijn de problemen op financiële
sturing duidelijker. Bij het realiseren van koopwoningen in samenwerkingsverband kan soms
onduidelijkheid ontstaan over het dragen van risico. Deze problemen hebben vooral betrekking op
portefeuilleniveau, op projectniveau zijn de resultaten vaak wel duidelijk. (Kuij 2014, P123)
Het toerekenen van de kosten kan verschillen per organisatievorm. Zo zijn er woningcorporaties die
gebruik maken van dochterondernemingen voor het begeleiden van de projecten. Deze
dochterondernemingen declareren hun kosten bij de moederonderneming op basis van uren of op
basis van AK. Bij woningcorporaties die de projectontwikkeling intern hebben gerealiseerd kan dit
ook plaatsvinden. Ook komt het voor dat woningcorporaties deze kosten ook onder de algemene
overhead rekenen. (Kuij 2014, P124)
Om grip te kunnen krijgen op deze kosten, en daarmee sturing mogelijk te maken, wordt in de
literatuur gezocht naar hoe andere vakgebieden invulling geven aan kostensturing.
3.7 Kostprijsberekening
In paragraaf 3.5.4 werd al aangegeven dat het belangrijk is om van begin tot eind te sturen op de zes
beheersaspecten. Dit onderzoek richt zich op het genereren van grip op de kosten van
projectontwikkeling, één van deze zes beheersaspecten. Dit onderzoek richt zich op de proceskosten,
welke een belangrijk deel uitmaken van dit beheersaspect. Om grip te krijgen op de proceskosten,
worden er in de literatuur verschillende manieren van kostprijsberekening beschreven. Deze
paragraaf beschrijft de hoofdlijn die hier in te onderscheiden valt.
Voor bedrijven is het belangrijk om kennis te hebben van de kostprijs van het product of de dienst
die geleverd wordt. Een onderneming moet een kostprijs per product kunnen berekenen om deze
goed op de markt af te kunnen stemmen. De vraag van de markt verandert continu, om hier
adequaat op te kunnen reageren wordt er gezocht naar een balans tussen de marktvraag,
producteigenschappen en de productiekosten. Om te voorkomen dat er wordt gewerkt met een
“trial and error” principe, is het belangrijk dat de beoogde verandering in de productie vertaald kan
worden naar het effect op de kostprijs. Hoewel kostprijsberekening traditioneel vooral gericht is op
de productiesector, geldt het belang van kostprijs berekening tegenwoordig evengoed voor de
dienstverlenende sector. Om de kosten per eenheid product of dienst te kunnen berekenen, is
inzicht nodig in de structuur van de kostprijs. Om de structuur van een kostprijs vast te stellen is een
functionele indeling van de kosten nodig naast de gebruikelijke categorische indeling. De behoefte
aan een functionele indeling hangt sterk samen met de complexiteit van het productieproces.
Dekker omschrijft vier principes voor het belang van kostprijsberekening: causaliteit, ontvangen
voordelen, billijkheid en draagkracht. Het principe van causaliteit is gericht op het
veroorzakingsbeginsel. Hierbij wordt de kostencalculatie gebruikt om oorzaken met gevolgen te
verbinden. De variabelen die er voor zorgen dat productiemiddelen worden verbruikt spelen hier de
hoofdrol. Het principe van ontvangen voordelen is gericht op de overeenstemming tussen
kostenallocatie en de behaalde voordelen. Dekker noemt een voorbeeld van een reclamecampagne,
33
waarbij afzonderlijke afdelingen binnen een bedrijf, een verschillende baat hebben. Door
onderscheid te maken in de behaalde voordelen, kunnen de kosten correct toegewezen worden aan
de verschillende afdelingen. Het principe van billijkheid is gericht op het eerlijk toewijzen van kosten
in de ogen van alle betrokken partijen. Het principe van draagkracht is gericht het vermogen om de
kosten te kunnen dragen. Bij dit principe vindt er een nivellering plaats waarbij goed presterende
afdelingen zorg dragen voor slecht presterende afdelingen. Van deze vier principes is het
causaliteitsprincipe het belangrijkst, vooral wanneer de kostprijsberekening plaatsvindt ten behoeve
van economische besluitvorming of motivering naar het management. (Dekker 2009, p5)
Een kostprijsberekening kent vijf functies: verkoopprijsbepaling, transactiewinst, waardegrondslag
voor voorraden, bewaking en beoordeling efficiëntie, hulpmiddel bij beleidsbeslissingen. De
verkoopprijsbepaling is hierbij traditioneel de voornaamste functie en dient ter ondersteuning van
het commerciële beleid. Het vaststellen van de transactiewinst is gericht op het positieve verschil
tussen opbrengst en kostprijs. Voor het opstellen van de jaarrekening is de derde functie belangrijk,
hier wordt de voorraad gewaardeerd. De vierde functie is gericht op het bewaken en beoordelen van
de efficiëntie. De vijfde functie is gericht op de onderbouwing van beleidsbeslissingen met actuele
informatie. (Dekker 2009, P6)
Voor het berekenen van de kostprijs zijn veel methodes beschikbaar, grofweg zijn hier drie
verschillende principes in te onderscheiden: de delingscalculatie, de toeslagcalculatie en de
kostenplaatsenmethode.
3.7.1 Delingscalculatie
Het principe van delingscalculatie is gebaseerd op het afleiden van de kostprijs van een eenheid
product door de totale productiekosten per periode te delen door het aantal in die periode
voortgebrachte eenheden product. Deze primitieve vorm van kostprijsberekening rekent het aantal
bestedingen per voortgebrachte eenheid. Hier kan een onderscheid in splitsing in een variabel deel
en een constant deel aan toegevoegd worden. Er wordt dan uitgegaan van een lineair verband
tussen de variabele kosten en de eenheden product. De delingscalculatie heeft vooral betrekking op
bedrijven met een homogene massaproductie. (Dekker 2009, P7-9)
3.7.2 Toeslagcalculatie
Het principe van toeslagcalculatie is gericht op het onderscheid tussen directe en indirecte kosten.
De directe kosten kunnen rechtstreeks aan het eindproduct worden toegeschreven. De indirecte
kosten worden vervolgens toegewezen door middel van een toeslag op de directe kosten. Dit kan
door het totaal aan indirecte kosten de delen door het totaal aan directe kosten. Ook kan er
onderscheid gemaakt worden in groepen om vervolgens onderscheid te maken in de samenhang
tussen de directe en indirecte kosten. Zo kan worden voorkomen dat er een direct lineair verband
optreedt tussen de totale directe en totale indirecte kosten. Hierbij kan bijvoorbeeld onderscheid
gemaakt worden in grondstof-, arbeid- en machinekosten. Uiteindelijk blijft het verband tussen de
directe en de indirecte kosten bij de toeslagcalculatie altijd lineair, wat tevens het grootste bezwaar
tegen deze methode is:
34
“Feitelijk veroorzaken directe kosten niet de indirecte kosten. Zoals in de Activity-based
Costing literatuur is aangetoond worden kosten – directe zowel als indirecte – veroorzaakt
door de activiteiten die de voortbrenging van producten met zich meebrengt.” (Dekker 2009,
P10)
Dekker noemt vier nadelen voor de toeslagcalculatie:




Er wordt in beginsel uitgegaan van een vaste verhouding tussen directe en indirecte kosten
De methode gaat voorbij aan complexiteit van kostenveroorzakende factoren
De methode gaat voorbij aan het verschil in beslag dat de verschillende producten leggen op
de verschillende indirecte kosten
Een toenemende foutenkans in de calculatie
Deze kenmerken maken de opslagmethode ongeschikt voor bedrijfsprocessen met een moeilijk
kwalificeerbare normale bezetting en bedrijfsprocessen met een grote heterogeniteit in de
productie. De toeslagcalculatie is vooral geschikt voor handelsbedrijven. (Dekker 2009, P9-13)
3.7.3 Kostenplaatsenmethode
Het principe van de kostenplaatsenmethode net als bij de toeslagmethode gericht op het
onderscheid tussen directe en indirecte kosten. Bij de kostenplaatsenmethode worden de indirecte
kosten niet rechtstreeks aan de kostendragers toegewezen, maar wordt er een tussenstap genomen
door kostenplaatsen (productiecentra) te formuleren. Een productiecentrum verricht een specifieke
prestatie en kan bijvoorbeeld uitgedrukt worden in eenheden prestatie of tijd. Het fysieke
productieproces wordt hiermee opgesplitst in kostenplaatsen ten behoeve van de administratie. Een
kostenplaats is hiermee een functionele bedrijfseenheid met een homogene kostenstructuur. De
kostenplaatsenmethode stelt hiermee eerst de kosten van een bepaalde prestatie vast, om
vervolgens vast te stellen in welke mate een bepaald productieproces gebruik heeft gemaakt van die
prestaties. Hierbij wordt met behulp van verdeelsleutels het causale verband aangegeven tussen:



Kostensoorten en kostenplaatsen
Kostenplaatsen onderling
Kostenplaatsen en kostendragers
De kostenplaatsenmethode is nauwkeurig en is in staat om een groot aantal variabelen toe te
kennen aan de kostprijs. Hiermee is de kostenplaatsenmethode geschikt voor bedrijven met een
grote diversiteit in het aanbod van producten of diensten. Daarnaast is de kostenplaatsenmethode
zeer geschikt om de efficiëntie te bewaken. De keerzijde van deze voordelen is de bewerkelijkheid en
daarmee de hoge administratiekosten. (Dekker 2009, P13-18)
De kostenplaatsenmethode gaat uit van producten als kostenveroorzaker. In de jaren `80 werd er
een variant op de kostenplaatsenmethode geïntroduceerd welke uitgaat van activiteiten als
kostenveroorzakers (Verschuren 2000, P78).
35
3.7.4 ABC-methode als variant op kostenplaatsenmethode
De ABC-methode behoort tot een variant op kostenplaatsenmethode. Het principe van de ABCmethode is gebaseerd op de gedachte dat veel kosten niet worden veroorzaakt door het volume van
man/machine uren of grondstoffen, maar door activiteiten. De activiteit is hiermee het primaire
calculatieobject. De ABC-methode traceert de kosten van producten door te herleiden welke
activiteiten er nodig zijn om het product te kunnen realiseren. Bij het toerekenen van de directe
kosten bestaan er geen verschillen tussen de ABC-methode en de kostenplaatsenmethode. Ook het
toerekenen van de indirecte kosten vindt bij beide methodes plaats in twee stappen. Echter, Dekker
noemt zes verschillen:






De kostenplaatsenmethode verdeelt indirecte kosten over kostenplaatsen, en vervolgens
naar producten. ABC identificeert de kosten van indirecte en ondersteunende middelen naar
activiteiten en gebruikt vervolgens cost drivers om de kosten van de activiteiten te traceren
naar calculatieobjecten.
Voor de verbijzondering van de indirecte kosten maakt de kostenplaatsenmethode gebruik
van verdeelsleutels. De kostenplaatsenmethode hanteert voor de verbijzondering van de
indirecte kosten de geformuleerde cost drivers. Expliciet wordt vastgesteld welke
ondersteunende activiteiten ten behoeve van het voortbrengingsproces van het product
nodig zijn en welke “cost driver” bepalend is voor een activiteit.
De
ABC-methode
maakt
gebruik
van
ondersteunende
activiteiten.
De
kostenplaatsenmethode maakt daarentegen gebruik van een activiteitenhiërarchie:
– Eenheidniveau-activiteiten
(unit-level)
– Serieniveau- activiteiten
(batch-level)
– Productondersteuningsactiviteiten
– Faciliteitenondersteuningsactiviteiten
De kostenplaatsenmethode gaat in principe uit van een functionele oriëntatie, terwijl de
ABC-methode procesgeoriënteerd is.
De kostenplaatsenmethode is gericht op verantwoordelijkheidscentra en geeft geen inzicht
in de kosten van processen en van verrichte activiteiten.
De kostenstructuur van ABC-methode is genuanceerder en gedetailleerder dan die van de
kostenplaatsenmethode. De ABC-methode levert betere informatie ten behoeve van
plannings-, besluitvormings- en beheersingsvraagstukken dan de productiecentramethode.
(Dekker 2009, P21-24)
36
3.8 Samenvattend
Grip is nodig om te kunnen sturen op bedrijfsprocessen. Het aansturen van dienstverlenende
bedrijven heeft een fundamentele verandering ondergaan na de introductie van concurrentie.
Hierdoor ontstond een behoefte aan informatie en grip. Door een transformatie van een aanbod
gestuurde markt naar een vraag gestuurde markt voldeed de traditionele aansturing niet meer. Waar
eerst de nadruk lag op de top van de piramide is deze nu bij de klanten komen te liggen. De klant
staat nu vooraan (front) en de topfuncties in het bedrijf hebben een ondersteunende rol op de
achtergrond (back), vandaar dat nu wordt gesproken van een front-back organisatie.
In de corporatiebranche hebben we gezien dat er tot voor de crisis geen sprake was van
concurrentie, de tucht van de markt zou niet werken. Er was hier nog altijd sprake van een aanbod
gestuurde markt. In de dienstensector is de introductie van concurrentie en de markttransformatie
een belangrijke drijfveer geweest voor de veranderingen in sturing, de behoefte aan informatie en
grip. Nu er in de corporatiebranche sinds kort ook sprake is van een vraag gestuurde markt, is een
vergelijkbare vraag naar informatie en grip waar te nemen om resultaat gericht sturen op de
proceskosten mogelijk te maken (zie paragraaf 1.1.5). Het ligt voor de hand om te onderzoeken
welke antwoorden de dienstensector heeft geformuleerd, en of deze ook toepasbaar zijn voor de
corporatiebranche.
Bij het sturen op kosten bij projectontwikkeling door woningcorporaties treden verschillende
problemen op. Doordat woningcorporaties vrij zijn in het toeschrijven van de AK kan er
onduidelijkheid ontstaan in de invulling die hier aan gegeven is. Ook zijn er woningcorporaties die
geen invulling geven aan de AK waardoor deze kosten drukken op de overhead.
Om grip te krijgen op kosten beschrijft de literatuur verschillende methodieken voor
kostencalculatie. Deze methodieken zijn te herleiden tot drie methodes: de delingscalculatie, de
toeslagmethode en de kostenplaatsenmethode. Bij de delingsmethode worden alle kosten gedeeld
door het aantal eenheden product. Bij de toeslagmethode wordt er onderscheid gemaakt tussen
directe en indirecte kosten, waarbij de indirecte kosten vervolgens middels een toeslag worden
toegekend aan de directe kosten. Bij de kostenplaatsenmethode wordt dit ook gedaan, maar met
een tussenstap. De kostenplaatsenmethode stelt hiermee eerst de kosten van een bepaalde
prestatie vast, om vervolgens vast te stellen in welke mate een bepaald productieproces gebruik
heeft gemaakt van die prestaties. De kostenplaatsenmethode is gericht op productieprocessen. Als
variant op de kostenplaatsenmethode is er de ABC methode, welke uit gaat van de gedachte dat veel
kosten niet worden veroorzaakt door het volume van man/machine uren of grondstoffen, maar door
activiteiten. De activiteit is hiermee het primaire calculatieobject.
37
4. ABC methode
Dit hoofdstuk geeft antwoordt op deelvraag 2: ‘Wat is de ABC-methode en hoe is dit
toepasbaar bij projectontwikkeling door woningcorporaties?’ De ABC-methode wordt
geïntroduceerd in paragaaf 4.1, waarna in paragraaf 4.2 wordt uitgelegd hoe de methode
werkt. In paragraaf 4.3 wordt beschreven waarom het belangrijk is om te bepalen welke
nauwkeurigheid er wordt verwacht. Vervolgens worden er voorbeelden gegeven van ABC
systemen die zijn geïmplementeerd bij verschillende soorten bedrijven in paragraaf 4.4. De
voor- en nadelen van de methodiek worden opgesomd in paragraaf 4.5. Voor de invoering
van de ABC-methode zijn verschillende fases te onderscheiden, deze worden besproken in
paragraaf 4.6. Paragraaf 4.7 bevat het analysemodel opgesteld uit de voorgaande theorie,
dat vervolgens in het praktijkdeel van dit onderzoek gehanteerd zal worden om de casus te
toetsen op de aanwezigheid van elementen uit de ABC-methode in de bedrijfsvoering. In de
afsluitende paragraaf 4.8 wordt het hoofdstuk samengevat.
4.1 Wat is de ABC methode
De ABC-methode is voortgekomen uit kostenmethodieken in de productiesector. Kaplan heeft als
eerste de theorie van de ABC-methode vastgelegd nadat verschillende bedrijven vergelijkbare
methodieken hadden toegepast om te kunnen voorzien in de benodigde informatie. De methodiek is
een integrale kostprijsberekening welke naast de materiaalkosten en de directe loonkosten ook de
kostenveroorzakers van de overhead probeert te identificeren. Door de activiteiten uit te kunnen
drukken in kosten werd er een nieuwe vorm van sturen mogelijk. Deze nieuwe vorm van sturen was
nodig om op een effectieve wijze de markt te kunnen blijven bedienen.
4.1.1 Geschiedenis
Kostencalculatiesystemen worden al eeuwen gebruikt om de prestaties van werknemers te sturen en
te controleren. Met de industriële revolutie werd de methodiek een grondslag voor het
optimalisatieproces. Managers vergeleken de productiviteit van onderlinge werknemers en
beloonden de arbeiders met de hoogste productiviteit. Arbeiders raakten gemotiveerd om harder te
werken. Zo droegen de gegevens bij aan een grotere doelmatigheid. Met het introduceren van het
exploitatieverhoudingsgetal (exploitatie gedeeld door inkomsten) werd de doelmatigheid van lokale
bedrijfsvoering geëvalueerd en kon de winstgevendheid van verschillende activiteiten worden
gemeten. (S. Kaplan 1999, P23-24)
Afkomstig uit de productiesector, is de ABC-methode uitgegroeid naar een methodiek die veelvuldig
en succesvol wordt toegepast binnen dienstverlenende organisaties. Bijna alle kosten binnen een
dienstverlenend bedrijf zijn indirecte kosten en lijken op vaste kosten. In tegenstelling tot
productiebedrijven hebben bedrijven in de dienstensector vrijwel geen grondstofkosten, vrijwel alle
productiemiddelen (arbeid) moeten van tevoren worden verworven. Deze productiemiddelen
bepalen de capaciteit van de onderneming. Veranderingen in de vraag naar producten hebben geen
invloed op de korte termijn uitgaven. Omdat vrijwel alle exploitatiekosten vast zijn zodra de
productiemiddelen zijn aangeschaft, hebben dienstverlenende organisaties nog meer behoefte aan
inzichten van de ABC-methode dan productiebedrijven. Handelingen die worden verricht om tot een
38
eindproduct te komen vormen namelijk het voornaamste deel van de kosten, terwijl het niet
vanzelfsprekend is dat de kosten hiervan inzichtelijk zijn.
“Een supermarktmanager weet misschien wel hoe veel er in elke winkel en in elk magazijn
uitgegeven wordt aan de verschillende kostenposten. Maar hij weet niet hoeveel het kost om
een doos blikgroenten van een leverancier te ontvangen, op te slaan in een
distributiecentrum, te vervoeren naar de winkel en in de schappen neer te zetten. (S. Kaplan
1999, P194)”
Het ontbreken van nauwkeurige informatie werd pas een probleem sinds de jaren 70 toen de
concurrentie voor dienstverlenende bedrijven vergelijkbaar werd met die van productiebedrijven. De
concurrentie dwong bedrijven om efficiënter te werken. Bedrijfsprocessen werden geanalyseerd en
opgedeeld in activiteiten die nodig waren om tot een product of dienst te komen. Deze activiteiten
werden in verband gebracht met de kosten waardoor een nieuw inzicht ontstond. Met dit inzicht
werd het mogelijk om de inzet van arbeid te optimaliseren.
4.1.2 Wanneer ABC?
Voor de vruchtbaarheid van een ABC-methode noemt Kaplan twee belangrijke voorwaarden. Er
moeten gebieden met grote kosten voor indirecte en ondersteunende productiemiddelen zijn (Willie
Sutton regel), en er moet een hoge mate van diversiteit zijn. Willie Sutton was een succesvolle
bankovervaller uit de jaren `50. Bij zijn arrestatie werd hem gevraagd waarom hij banken beroofde,
waarop hij antwoordde: “Omdat daar het geld is!” Het is belangrijk om te richten op de grote kosten
bij het inzetten van dit kostbare systeem omdat daar de grote winsten te behalen zijn.
De regel van hoge mate van diversiteit is belangrijk omdat hier veel beslismomenten voorkomen.
Veel van deze beslissingen worden gebaseerd op gevoel, gewoonte of worden soms niet eens
opgemerkt. Omgekeerd zou er bij gebrek aan diversiteit geen reden zijn om de ABC-methode in te
voeren omdat alle kosten dan waarschijnlijk aan één en hetzelfde product kunnen worden
toegewezen (Kaplan 1999,P84-89).
Naast de voorwaarden van Kaplan zijn er nog twee andere voorwaarden voor de ABC-methode te
vinden: concurrentiedruk en beschikbaarheid van adequate informatie. Bij concurrentie is het
belangrijk om zowel “overcosting” als “undercosting” te voorkomen. De beschikbaarheid van
adequate informatie is belangrijk omdat voor het toepassen van de ABC-methode een grote
hoeveelheid informatie nodig is om uiteindelijk tot de “cost-pools” te komen. Ook is deze informatie
nodig om diverse “cost pools” te kunnen te kunnen verbinden tot pools met een gemeenschappelijke
(lineaire) “cost driver”. Wanneer deze stap niet plaats kan vinden dan kan de praktische toepassing
van de ABC-methode zo veel problemen met zich meebrengen dat deze mogelijk niet opwegen tegen
de voordelen van de methodiek. Ook de snelheid van het vergaren van de gegevens speelt hierbij
een belangrijke rol. (Verschuren 2000, P80)
39
4.2 Hoe werkt de ABC-methode
De ABC-methode is een systeem voor het maken van een kostprijsanalyse. Andere methodieken zijn
bijvoorbeeld de kostenplaatsenmethode en de toeslagmethode (zie paragraaf 3.7). Het verschil met
andere methodieken voor kostenanalyse ligt in het gebruik van activiteiten als kostendragers. De
methodiek is vooral gericht op processen waarbij de kosten worden overheerst door het leveren van
diensten. Het proces wordt gezien als een te doorlopen keten van zowel primaire als
ondersteunende activiteiten. Primaire activiteiten zijn bijvoorbeeld het produceren van
eindproducten of het leveren van een service of dienst. Bij andere methodieken voor kostenanalyse
worden de directe kosten (direct toe te schrijven aan een product of service) gekoppeld aan de
kostendragers.
Indirecte kosten (het deel van de overhead dat niet direct te koppelen is aan het product) kunnen
met de ABC-methode aan het product worden gekoppeld door middel van een verdeelsleutel. Dit
kan bijvoorbeeld een percentage van de omzet zijn, een vastgesteld bedrag per project of een bedrag
gekoppeld aan een tijdsbestek. Deze indirecte kosten worden ook wel “cost drivers” genoemd. Door
deze verdeling toe te passen en te koppelen aan het eindproduct, ontstaat een nauwkeurig beeld van
de werkelijkheid (Drury 1995, Cooper & Kaplan 1988).
Drury onderscheidt vijf stappen voor de ABC-methode (Drury 1995) en Kaplan onderscheidt er vier
(Kaplan 1999), zie tabel 4.1. De laatste stap die Kaplan onderscheidt wordt in het overzicht van Drury
nog uitgesplitst in stap vier en stap 5. Het vierstappenplan van Kaplan wordt in de literatuur gezien
als de meest gangbare interpretatie van de ABC methode. In de volgende paragraaf worden de
stappen dan ook beschreven volgens het vierstappenplan van Kaplan. Samenvattend zijn de stappen
van Kaplan weer te geven in een schema (zie figuur 4.1).
Drury
Kaplan
1.
Inventariseer de activiteiten die plaatsvinden in
de organisatie en deel deze in homogene
groepen. Een dergelijke groep heet een ‘costpool’
2. Inventariseer de kosten die veroorzaakt worden
door een bepaalde activiteit
1.
2.
3.
Identificeer per activiteit de factoren die de
kosten van die activiteit veroorzaken (costdrivers)
4. Bepaal voor elke kostenveroorzaker binnen een
activiteit een verdeelsleutel
3.
4.
5. Reken de kosten van de activiteiten toe
aan de kostendragers
Maak een overzicht van de belangrijkste
activiteiten
Bepaal hoeveel de organisatie uitgeeft aan welke
activiteit
Stel de producten, diensten en klanten van de
organisatie vast.
Selecteer kostenveroorzakende factoren die de
kosten van activiteiten verbinden aan de
producten, diensten en klanten van de organisatie
Tabel 4.1: Stappenoverzicht van Drury en Kaplan (Drury 2000, Kaplan 1999)
40
Figuur 4.1: Overzicht ABC-methode ( Verschuren 2000, P80)
Stap 1, identificatie van activiteiten
De eerder genoemde handelingen die binnen een organisatie nodig zijn om een eindproduct te
kunnen realiseren dienen te worden benoemd en onderscheiden. Deze activiteiten kunnen worden
opgenomen in een schematische weergave voor een duidelijk overzicht. De werkzaamheden worden
ingedeeld in homogene groepen, welke “cost-pool” worden genoemd. Ook kunnen subactiviteiten
worden onderscheiden om de schaal te verfijnen. Een fysieke analyse kan hiervoor een eerste stap
zijn, bijvoorbeeld: waarvoor wordt welke ruimte gebruikt. Vervolgens worden alle werknemers die
aan het proces verbonden zijn opgenomen in de analyse. De werknemers kunnen hiervoor worden
geïnterviewd of geënquêteerd, om duidelijk te maken welke werkzaamheden worden verricht en
welke tijdsbestedingen daarbij horen. Dit is tijdrovend en kostbaar maar heeft het voordeel dat de
werknemers zelf betrokken worden bij het opzetten van het systeem. Deze betrokkenheid is
belangrijk voor het draagvlak van het systeem. Bij het vaststellen van de activiteiten worden deze
omschreven met een werkwoord en een daar bij behorend lijdend voorwerp zoals: tekeningen
aanpassen, vergunningen voorbereiden of klantvragen beantwoorden. Ook kan er gekozen worden
voor standaard lijsten zoals deze worden aangeboden door software leveranciers.
Het gekozen detailniveau is hier bepalend voor de complexiteit van het model dat later volgt uit de
analyse. Ook is het detailniveau bepalend voor de mogelijkheden om het model later up to date te
kunnen houden. Wanneer het detailniveau te hoog wordt ingezet dan kan het systeem meer gaan
kosten dan het oplevert of kan de bereidheid tot medewerking onder de werknemers afnemen.
Lijsten met een te hoog detailniveau kunnen leiden tot verwarring. Activiteitenlijsten kunnen kort en
bondig zijn met tien tot dertig activiteiten. Wanneer een activiteit minder dan 5 procent van de tijd
van een werknemer vereist, wordt deze vaak al genegeerd (Kaplan 1999, P72).
41
Stap 2, Kosten van activiteiten kenbaar maken
De activiteiten zijn bekend, nu kunnen de kosten aan de uitgaven worden gekoppeld door middel van
kostenveroorzakende factoren, de “cost-drivers”. In deze stap worden die geïdentificeerd.
Kostenveroorzakende factoren verzamelen de uitgaven en rekenen ze toe aan de activiteiten die
worden uitgevoerd. Personeelskosten kunnen direct worden toegewezen. Voor de indirecte kosten
dient per cost-driver een verdeelsleutel geformuleerd te worden. Dit kan bijvoorbeeld op basis van
omzet, tijdsbesteding of vierkante meters. Door zowel de indirecte als de directe kosten aan een
activiteit te koppelen wordt nu bekend wat de kosten van deze activiteit werkelijk bedragen.
Stap 3, Producten, diensten en klanten vaststellen
De directe en indirecte kostenveroorzakende factoren van een activiteit zijn nu bekend. In de derde
stap worden producten, diensten en klanten van de organisatie vastgesteld, ook dit zijn
kostenveroorzakers. Uiteindelijk worden alle kosten gemaakt om deze kostenveroorzakers te kunnen
dienen. Met deze informatie kan worden bepaald of de organisatie wel voldoende betaling en/of
beloning krijgt voor de geleverde producten en diensten.
Stap 4, De totale kosten aan de eindproducten koppelen
Nu alle kostenveroorzakende factoren per activiteit bekend zijn kunnen de totale kosten aan het
eindproduct worden gekoppeld. In deze laatste stap worden de kostenveroorzakende factoren per
activiteit gekoppeld aan de producten, diensten en klanten uit de vorige stap. Voor deze
kostenveroorzakende factoren kan uit drie categorieën gekozen worden, namelijk: transactie, duur
en intensiteit. In tabel 4.2 zijn voorbeelden van kostenveroorzakende factoren weergegeven. Deze
voorbeelden zijn te vertalen naar handelingen die worden verricht ten behoeve van
projectontwikkeling (zie tabel 4.3). Deze handelingen komen voort uit de casus.
Activiteiten:
Kostenveroorzakende factor voor activiteit:
Machines laten draaien
Machine-uren
Machines instellen
Aantal instellingen of insteluren
Productietaken plannen
Productieruns
Materiaal ontvangen
Materiaalontvangsten
Bestaande producten ondersteunen
Aantal producten
Nieuwe producten introduceren
Aantal geïntroduceerde nieuwe producten
Machines onderhouden
Uren besteed aan onderhoud
Productattributen wijzigen
Aantal technische veranderingen
Tabel 4.2: Voorbeelden van kostenveroorzakende factoren (Kaplan 1999, P81)
42
Activiteiten:
Kostenveroorzakende factor voor activiteit:
Facturen afhandelen
Facturen
Vergaderen
Vergadering
Fasedocument opstellen
Fasedocument
Opleverpunten afhandelen
Opleverpunten
Tabel 4.3: Voorbeelden van kostenveroorzakende factoren voor projectontwikkeling, Bron: respondenten A4 en A7
4.3 Nauwkeurigheid
De nauwkeurigheid van kosteninformatie kost geld. Het is daarom belangrijk om vooraf te bepalen
hoe nauwkeurig de benodigde informatie moet zijn om deze te kunnen gebruiken bij de beoogde
managementbeslissingen. De nauwkeurigheid van een goed ABC systeem is namelijk geen doel op
zich, het is een belangrijke afweging van kosten bij het opzetten en hanteren van een ABC systeem.
Kaplan gebruikt een schietschijf om dit uit te leggen, zie figuur 4.2. Hierbij staat de roos voor de
exacte kosten van een product of dienst. Voor het raken van de roos is een duur instrument nodig,
terwijl een relatief eenvoudig systeem de buitenste en middelste ringen goed kan raken. Wanneer de
benadering van de kosten goed genoeg is voor het nemen van de managementbeslissingen, dan is de
inzet van een duurder systeem niet nodig. Het is belangrijk om hier een optimum in te vinden, zie
figuur 4.3 (Kaplan 1999, P86-89). Deze benadering van nauwkeurigheid strookt niet met die van
Helden e.a. :
“Het primaire doel van de ABC is (….) het zo accuraat mogelijk vaststellen van de product
costs, dit zijn de integrale kosten per eenheid van ieder product. Het belang daarvan is dat
men de kostprijs mede gebruikt als grondslag voor de assortimentssamenstelling” (van
Helden e.a., 1994)
Hier wordt gesteld dat nauwkeurigheid het primaire doel is voor de inzet van dit kostbare systeem,
wat haaks staat op de uitleg van Kaplan waar nauwkeurigheid geen doel op zich is maar een
belangrijke afweging.
Werkelijke
kosten
Uitgebreid ABC
systeem
Eenvoudig
systeem
Figuur 4.2: Nauwkeurigheid van kosten als
schietschijf (Kaplan 1999, P87)
Figuur 4.3: Het optimale ABC systeem ontwerpen
(Kaplan 1999, P88)
43
4.4 Input voor ABC
Een projectontwikkelende afdeling zet geld om in vastgoed, om dit proces mogelijk te maken worden
er kosten gemaakt. Deze proceskosten van de afdeling projectontwikkeling is een kostenpost die niet
noodzakelijk verbonden is met de output (het opleveren van projecten) van de afdeling (zie
paragraaf 1.1.3). Deze koppeling kan op verschillende manieren gemaakt worden, onder andere
middels de ABC methode.
Bij projectontwikkeling wordt er een product gerealiseerd, toch laat het zich makkelijker vertalen
naar de dienstensector dan naar de productiesector. De woningcorporatie vervult het
opdrachtgeverschap, waarna de uiteindelijke fysieke productie wordt uitbesteed. Voor de ABCmethode maakt dat niet uit, de methode is immers voor beide sectoren toepasbaar. Om de ABCmethode toe te kunnen passen dienen er onder andere “Cost pools” en “Cost drivers” onderscheiden
te worden in het proces. Het proces dient aan de eerder genoemde voorwaarden met betrekking tot
geld, diversiteit, concurrentiedruk en informatie te voldoen (zie paragraag 4.1.2).
Gebieden met grote kosten voor indirecte en ondersteunende productiemiddelen
Woningcorporaties hebben een hoge overhead ten opzichte van andere sectoren en zijn er bij gebaat
om kosten uit dit grijze gebied toe te wijzen aan bedrijfsprocessen (Huijben 2008). De 389
woningcorporaties investeerden in 2011 samen 6,4 miljard in nieuwbouw. Wanneer de gemiddelde
AK 5 procent zou bedragen (aanname) dan werd er voor nieuwbouw per corporatie gemiddeld
822.622 euro uitgegeven aan AK. Door grip te krijgen op deze grote kostenpost kan er beter op
worden gestuurd. Op dit gebied voldoen ontwikkelende corporaties aan deze voorwaarde voor het
toepassen van de ABC methode.
Hoge mate van diversiteit
Elk project is anders, deze diversiteit vormt de voornaamste drempel om projecten met elkaar te
kunnen verglijken. Projectontwikkeling is maatwerk, omdat onder andere de vraag, de locatie en de
voorwaarden blijven veranderen. Op dit gebied voldoen ontwikkelende corporaties aan deze
voorwaarde voor het toepassen van de ABC methode. De ABC-methode is uitermate geschikt voor
dit maatwerk.
Concurrentiedruk
Met het invoeren van een aantal maatregelen heeft de overheid de verschillen tussen
woningcorporaties en commerciële ontwikkelaars opgeheven. Zo betalen woningcorporaties sinds
2003 overdrachtsbelasting en sinds 2008 zijn woningcorporaties integraal belastingplichtig gemaakt
voor de vennootschapsbelasting, om zo een gelijk speelveld te creëren met andere belastingplichtige
aanbieders van vastgoed. Nu woningcorporaties gelijk gesteld zijn aan de commerciële concurrenten
is er voor het eerst concurrentie in deze sector geïntroduceerd. Op dit gebied voldoen ontwikkelende
woningcorporaties aan deze voorwaarde voor het toepassen van de ABC methode.
44
Beschikbaarheid van adequate informatie
De beschikbaarheid van adequate informatie is belangrijk omdat voor het toepassen van de ABCmethode een grote hoeveelheid informatie nodig is om uiteindelijk tot de “cost-pools” te komen.
Hoewel woningcorporaties op alle mogelijke vlakken worden doorgelicht, is het niet gebruikelijk om
informatie te verzamelen over bijvoorbeeld urenbesteding. Het halen van ‘targets’ op individueel
niveau is binnen de corporatiesector niet gebruikelijk. Het administreren of sturen op deze targets
was voorheen ook niet relevant. Het verzamelen van deze informatie vraagt een andere aanpak.
4.5 Voor en nadelen van de ABC methode
De twee voornaamste voordelen van de ABC-methode zijn de evaluatiemogelijkheden van
kosteninformatie en de mogelijkheden als hulpmiddel voor kostenbeheersing. De kosteninformatie
biedt de mogelijkheid om de winstgevendheid van individuele producten te beoordelen en af te
zetten tegen het hiervoor benodigde proces. Daarnaast biedt het inzicht in effecten van ingrepen op
verschillende niveaus waardoor een strategie kan worden uitgezet in het proces. Deze strategische
beslissingen leiden tot een afstemming van het proces op het product. Effectiviteit staat hierbij
centraal. Ook levert het vergelijken van de kosteninformatie met andere bedrijven nieuwe inzichten
op. Doordat inzichtelijk wordt gemaakt wat de productiecapaciteit van het bedrijf is, kan het
aannemen van nieuwe opdrachten hier op worden afgestemd. Deze onderbouwing is belangrijk voor
het optimaal benutten van de bedrijfsvoering. De methodiek werkt op zichzelf niet direct
kostenbesparend, maar biedt hier wel veel mogelijkheden toe.
De ABC-methode is een relatief complexe methode om uit te voeren en het neemt veel tijd in beslag
om alle activiteiten binnen een organisatie te inventariseren en uit te drukken in kosten. Ook het in
stand houden van het systeem vergt aandacht en tijd. Hoewel automatisering op dit gebied veel
heeft veranderd, blijft het om deze reden een dure methode. Daarnaast kan het voor personeel erg
lastig zijn om de tijdsbesteding te kunnen benoemen en te administreren. Hierbij moet er rekening
gehouden worden met de mogelijkheid om het systeem later te kunnen blijven hanteren en dat
complexiteit hiervoor belemmerend is (Roozen 1991). Kaplan stelt dat de ABC geen dure methode
hoeft te zijn, dit valt pas te bepalen wanneer bekend is wat de potentie van de besparingen zijn.
Wanneer het mogelijk is om een traditionele kostprijsanalyse toe te passen, zijn er weinig redenen
om over te stappen naar de ABC methodiek. De kosten van de invoering en de instandhouding zijn
erg hoog. Hetzelfde geldt als het productieproces relatief eenvoudig is en tevens als er weinig
concurrentie is (Damme 2001 ).
Door de toename van complexiteit in werkprocessen is het beoordelen van werknemers verschoven
van individueel naar teamniveau. Met het invoeren van de ABC methodiek kunnen de werkprocessen
uiteen worden gerafeld en wordt de individuele input van de werknemers weer inzichtelijk. Deze
informatie is zowel voor de werknemer als de werkgever een belangrijk gegeven. Het kan
bijvoorbeeld dienen als onderbouwing in een beoordelingsgesprek of bij het verdelen van taken
binnen een team.
45
Samenvattend zijn de volgende voor- en nadelen te noemen:
Voordelen:








Nadelen:




Evaluatiemogelijkheden
kosteninformatie
Hulpmiddel in kostenbeheersing
Mogelijkheden om te reageren op de
markt
Capaciteit optimaal benutten
Individuele beoordeling werknemers
Identificeert rendement individuele
projecten
Voorspelt kosten van veranderingen
Kosten van individuele activiteiten en
werkprocessen kenbaar
46
Kostbaar instrument
Vereist nieuwe manier van denken
Complexiteit kan te hoog zijn
Draagvlak is belangrijke voorwaarde
4.6 Fasering bij het invoeren van de ABC-methode
Voor het invoeren van de ABC-methode zijn verschillende faseringen te onderscheiden. Het ITimplementatiemodel dat werd ontwikkeld door Kwom en Zmud (Cooper en Zmud 1990) hanteert zes
fasen: initiatie, aanvaarding, adaptatie, acceptatie, routinevorming en infusie. Deze zes fasen worden
beïnvloed door vijf contextuele factoren: organisatorische, technologische en omgevingsfactoren,
individuele- en taakkenmerken. Dit model werd door M. Schoute verwerkt tot een alternatief (meer
geaggregeerd) ABC-implementatiemodel (zie figuur 4.4) dat uitgaat van de gedachte dat een
organisatie tijdens het implementeren van de ABC-methode drie (redelijk) duidelijke momenten zal
ervaren (Schoute 2003, P336):



Een moment waarop het bekend wordt met de gedachten en validiteit van ABC
Een moment waarop het besluit om middelen te investeren ten behoeve van het
implementeren van ABC
Een moment waarop men het ABC daadwerkelijk in gebruik neemt
Figuur 4.4: Fasering van het ABC-implementatieproces (Bron: Schoute 2003, P337)
De typering en ontwikkeling van kostencalculatie- en prestatiemetingen kunnen worden ingeschaald
met het vierfasenmodel van S. Kaplan (zie tabel 4.4). In fase I systemen worden
kostencalculatiesystemen gebruikt die zelfs voor financiële verslaggeving ontoereikend zijn. Fase II is
gericht op financiële verslaglegging en niet op operationele en strategische sturing. Kosten van
activiteiten en bedrijfsprocessen kunnen niet ingeschat worden, ook kan er geen zinnige feedback
gegeven worden om bedrijfsprocessen te verbeteren. Dit zijn echter de twee belangrijkste doelen
voor kostenmanagement (Kaplan 1999, P 9-20).
47
Systeemaspecten
Kwaliteit gegevens:
Fase I systemen
Fase II Systemen
Fase III Systemen
Fase IV Systemen
Onsamenhangend
Gericht op financiële
verslaglegging
Gespecialiseerd
Geïntegreerd
 Veel fouten
 Grote variaties
 Geen verrassingen
 Voldoet aan normen
voor interne
controle



Gemeenschappelijke
databases
Stand-alone
systemen
Informele
koppelingen
 Volledig gekoppelde
databases en
systemen
Externe financiële
verslaglegging:
 Ontoereikend
 Toegesneden op
behoeften voor
financiële
verslaggeving

Systeem fase II
gehandhaafd
 Systemen voor
financiële
verslaggeving
Kosten product /
klant:
 Ontoereikend
 Onnauwkeurig
 Verborgen kosten
en baten

Meerdere standalone ABC systemen
 Geïntegreerde ABMsystemen
Operationele en
strategische sturing:
 Ontoereikend
 Beperkte feedback
 Vertraagde
feedback

Meerdere standalone
prestatiemetingsystemen
 Operationele en
strategische
prestatiemetingsystemen
Tabel 4.4: Het vierfasenmodel van S. Kaplan (S. Kaplan 1999, P 10)
Door systemen te ontwikkelen voor kostenmetingen en prestatiebeheer wordt fase III bereikt. Er is
dan sprake van een traditioneel, maar goed werkend financieel systeem dat basale
accountingfuncties uitvoert, transacties vastlegt en maandelijks of elk kwartaal financiële overzichten
voor externe gebruikers opstelt. Er is minstens één ABC systeem actief dat nauwkeurig de kosten van
activiteiten, processen, producten, diensten, klanten en organisatie-eenheden kan berekenen. Alle
werknemers kunnen tijdig en nauwkeurig worden voorzien van financiële en niet-financiële
informatie over doelmatigheid, kwaliteit en cyclustijden van bedrijfsprocessen. Fase IV vormt het
eindstadium, hier worden de systemen voor kostencalculatie, prestatiemeting en financiële
verslaggeving geïntegreerd. Relevante en gedetailleerde informatie wordt verstrekt aan managers en
externe belanghebbenden.
Het vierfasenmodel van Kaplan kent een waardeoordeel toe aan de bedrijfsprocessen welke gebruikt
kan worden om te bepalen in hoeverre een systeem toereikend is voor het verschaffen van
informatie op het gebied van kostprijs.
48
4.7 Analysemodel
In de voorgaande paragrafen werd geconcludeerd dat de ABC-methode een geschikt instrument is
om grip te krijgen op de proceskosten van projectontwikkeling bij woningcorporaties. Eerder al werd
in de inleiding geconcludeerd dat woningcorporaties behoefte hebben aan grip op de proceskosten
van projectontwikkeling. Voordat de vervolgstap naar de het praktijkonderzoek gezet kan worden,
wordt er een analysemodel opgesteld om de derde onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden
(Welke elementen van de ABC-methode worden er door woningcorporaties toegepast op de
proceskosten van projectontwikkeling).
Aan de hand van het stappenplan en het vierfasenmodel van Kaplan (Kaplan 1999, P9-20, 70-80)
wordt in deze paragraaf een analysemodel opgesteld om te kunnen onderzoeken welke elementen
van de ABC-methode worden toegepast in de praktijk.
Op deze manier wordt kenbaar gemaakt welke elementen van de ABC-methode terug te vinden zijn
in de bedrijfsvoering van de woningcorporaties. Hiermee wordt beoogd om een beeld te schetsen
van de huidige sturing op proceskosten bij de betreffende woningcorporaties. Om vervolgens de
vierde onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden (is de toepassing van de ABC voor
woningcorporaties de juiste methode om grip te krijgen op de proceskosten), wordt door middel van
de data uit de casus onderbouwd of de ABC-methode hiervoor wel of niet geschikt is.
De analysemethode is gericht op het inzichtelijk maken van de huidige sturing op kosten. Uit het
stappenplan voor het invoeren van de ABC-methode zijn de volgende bedrijfskundige
informatiebronnen voor de ABC te onderscheiden:
Stap 1, identificatie van activiteiten
 Activiteiten onderscheiden in “cost-pools” (homogene groepen)
 Vaststellen gewenste detailniveau
Stap 2, Kosten van activiteiten kenbaar maken
 “Cost drivers” onderscheiden (kostenveroorzakende factoren)
 Alle directe en indirecte kosten onderscheiden en verdeelsleutels formuleren
 De niet indeelbare indirecte kosten vaststellen
Stap 3, Producten, diensten en klanten vaststellen
 “Cost drivers” van de organisatie: producten, diensten en klanten koppelen aan kosten.
 Dekkingsgraad van de cost drivers
Stap 4, De totale kosten aan de eindproducten koppelen
 Koppeling tussen totale kosten en eindproduct
49
Als laatste element voor de analyse wordt de typering volgens het vierfasenmodel gebruikt. Door alle
elementen samen te voegen wordt het analysemodel ten behoeve van deelvraag drie gevormd. De
elementen zijn weergegeven in tabel 4.5, het analysemodel. Met vinkjes en kruisjes (figuur 4.5)
wordt de aan- of afwezigheid van een element weergegeven. Wanneer er wel sprake is van
aanwezigheid van een element, maar deze niet wordt toegepast zoals omschreven in de ABC
methode, wordt dit weergegeven met een ~. De typering van het fasesysteem wordt gebruikt als
laatste meting. De kenmerken per fase worden beschreven in de volgende paragraaf.
Element
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
4.1
Corporatie X
(voorbeeld)
“Cost Pools”
Gewenste detailniveau
“Cost drivers”
Directe en indirecte kosten
Niet indeelbare directe kosten
“Cost drivers” koppelen aan kosten
Dekkingsgraad van cost drivers
Koppeling totale kosten en eindproduct
Fase systeem
√
√
~
√
√
X
X
√
II
Tabel 4.5, analysemethode elementen van ABC-methode + fasesysteem
Fasesystemen
Zoals in paragraaf 4.3 al werd beschreven, zijn bedrijfsvormen te typeren volgens het vierfasenmodel
van Kaplan. De fasering vormt hierbij een waardeoordeel. Hierna worden de kenmerken van elke
fase behandeld. Door vervolgens in de case studies na te gaan tot welke fase de betrokken
woningcorporaties behoren, kan weergegeven worden op welke wijze er sturing op kosten
plaatsvindt en welke mogelijkheden de ABC-methode kan bieden op dit gebied.
Fase I: Ontoereikend voor financiële verslaggeving
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Er zijn enorm veel middelen en tijd nodig om verschillende verslaggevingprocedures in
het bedrijf te consolideren en na elke periode de boeken af te sluiten
Er treden onverwachte verschillen op aan het einde van elke boekingsperiode, wanneer
de fysieke voorraden en de boekwaarden op elkaar worden afgestemd
Er zijn grote afschrijvingen van voorraden na interne en externe accountant controles
Veel correctieposten in de financiële administratie zijn nodig om alles sluitend te krijgen
Over het algemeen is er een gebrek aan integriteit en controleerbaarheid van het
systeem
(Bron: Kaplan 1999, P10)
50
Fase II: Gericht op financiële verslaggeving
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Het voldoet aan de eisen van financiële verslaggeving
Het verzamelt kosten per verantwoordelijkheidscentrum, maar niet per activiteit
en bedrijfsproces
Het meldt sterk vertekende kostprijzen
Klantkosten ontbreken of zijn sterk vertekend
De feedback aan managers en werknemers is gedateerd, is te sterk geaggregeerd
en te financieel
(Bron: Kaplan 1999, P11)
Fase III Maatwerk, stand-alone, relevant voor managers
3.1
3.2
3.3
Een traditioneel, maar goed werkend financieel systeem dat de basale accounting
functies uitvoert, transacties vastlegt en maandelijks of elk kwartaal financiële
overzichten voor externe gebruikers opstelt, met conventionele methoden om
periodieke productiekosten toe te rekenen aan de kostprijs verkopen- en
voorraadrekeningen
Een of meer ABC-systemen die op grond van gegevens uit het officiële financiële
systeem (en uit andere informatie- en operationele systemen) nauwkeurig de
kosten berekenen van activiteiten, processen, producten, diensten, klanten en
organisatie-eenheden
Operationele feedbacksystemen die alle werknemers op de werkvloer voorzien
van tijdige en nauwkeurige financiële en niet-financiële informatie over de
doelmatigheid, kwaliteit en cyclustijden van bedrijfsprocessen
(Bron: Kaplan 1999, P15)
4.1
4.2
4.3
4.4
Fase IV: Integratie van kostenbeheer en financiële verslaglegging
Volledig gekoppelde databases en systemen. De gehele bedrijfsvoering is
betrokken in het ABC systeem, door informatie toe te voegen of te wijzigen in de
database worden de eventuele gevolgen weergegeven in scenario`s.
Systemen voor financiële verslaglegging. De financiële verslaglegging wordt een
product van het ABC systeem welke continu inzichtelijk is.
Geïntegreerde ABM systemen. Managementbeslissingen zijn gekoppeld aan vooraf
bepaalde drempelwaarden.
Operationele en strategische prestatiemetingsystemen. Gedurende het proces is
actuele informatie beschikbaar van de projecten. Ook wordt weergegeven wat de
gevolgen zijn wanneer productielijnen of projecten bijvoorbeeld worden stopgezet
(exit-strategie).
(Bron: Kaplan 1999, P18)
51
Door na te gaan aan welke voorwaarden een bedrijfsvoering voldoet ontstaat een beeld van de fase
waarin het bedrijf zich verkeert. Een bedrijfsvorm kan kenmerken bevatten van verschillende fasen.
Er is geen horizontale samenhang, er is dus bijvoorbeeld geen verband tussen punt 1.1 (zie tabel 4.6).
Fase I
Fase II
Fase III
Fase IV
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
3.1 √
3.2
3.3
4.1
4.2
4.3
4.4
√
√
√
√
Tabel 4.6, een bedrijfsvorm kan kenmerken bevatten van verschillende fasen.
4.8 Samenvattend
De ABC-methode is een integrale kostprijsberekening welke afkomstig is uit de productiesector. Door
kosten aan activiteiten te koppelen werd een nieuwe vorm van sturen mogelijk. Pas toen de vraag
naar informatie over de eigen bedrijfsresultaten toe nam door de introductie van concurrentie, werd
de ABC-methode geïntroduceerd in de dienstensector. De methode werd gebruikt om
bedrijfsprocessen te optimaliseren, waardoor er klantgericht gestuurd kon worden op resultaten.
De ABC-methode is in te delen in 4 stappen, waarbij in stap 1 de activiteiten worden geïdentificeerd.
Hierna worden de directe en indirecte kosten aan deze activiteiten gekoppeld met een verdeelsleutel
in stap 2. Vervolgens worden de producten, diensten en klanten als kostenveroorzakers
geïdentificeerd in stap 3. Als laatste worden in stap 4 de totale kosten voortvloeiend uit stap 1 tot en
met 3 aan de eindproducten gekoppeld.
De beoogde nauwkeurigheid is belangrijk voor het ontwerpen van een ABC systeem omdat deze
bepalend is voor de kosten van het systeem op zich. De ABC-methode kent veel voor- en nadelen. De
voornaamste twee voordelen of kenmerken zijn het vormen van een hulpmiddel bij
kostenbeheersing en de mogelijkheden tot evaluatie. Het voornaamste tegenargument van de ABCmethode is de kostbaarheid.
Om in het praktijkdeel van dit onderzoek de casus te beoordelen op de aanwezigheid van elementen
uit de ABC methode, is er een analysemodel opgesteld. Het analysemodel is gebaseerd op het
stappenplan voor implementatie en het vierfasenmodel van Kaplan.
52
5. Empirisch onderzoek
Dit hoofdstuk dient ter beantwoording van deelvraag 3: ‘Hoe sturen woningcorporaties op
projectontwikkeling?’. Voordat de casus worden behandeld in dit hoofdstuk, wordt eerst
uitgelegd hoe de casus behandeld zullen worden in paragraaf 5.1. Vervolgens wordt Corporatie A
geïntroduceerd in paragraaf 5.2. In paragraaf 5.3 wordt Corporatie B geïntroduceerd en worden
de door Corporatie B beschikbaar gestelde casus besproken. In paragraaf 5.4 wordt de
Corporatie C besproken en de casus die zij ter beschikking hebben gesteld. Uiteindelijk wordt het
hoofdstuk samengevat in paragraaf 5.5.
5.1. Benaderen van de casus
Elke woningcorporatie vormt een casus, waarbij de projecten die door de corporaties beschikbaar
zijn gesteld dienen als voorbeelden van projectontwikkeling. Eerst worden de corporaties
geïntroduceerd, waarna de sturing op proceskosten en de opbouw van de AK worden beschreven.
Hiervoor wordt er gekeken naar de koppeling tussen de totaalkosten van de afdeling
projectontwikkeling en hoe deze worden toegekend aan de projecten. Vervolgens worden de
projecten besproken om weer te geven hoe projectontwikkeling binnen deze corporatie verloopt. Elk
project wordt eerst geïntroduceerd, waarna de AK worden toegelicht, vervolgens wordt het verloop
besproken en tenslotte worden er onderwerpen behandeld die invloed hebben gehad op de AK.
Daarna worden de vraagstukken van het management samengevat om weer te geven welke
problemen er spelen binnen de afdeling projectontwikkeling. Na alle beschikbare informatie van de
casus te hebben behandeld, wordt het analysemodel toegepast. Per element van de ABC-methode
wordt uitgelegd waarom deze wel of niet aanwezig is binnen de bedrijfsvoering van de betreffende
corporatie. Ten slotte wordt beargumenteerd wat de ABC-methode kan betekenen voor de
corporatie. Samenvattend wordt de volgende opbouw gehanteerd:






Introductie
Sturen op proceskosten
Project
Vraagstukken procesmanagement
Analysemodel
Casus en ABC-methode
Na het behandelen van alle casus, worden de resultaten samengevoegd in een overzicht. Dit
overzicht zal dienen als grondlegger om de vierde deelvraag te kunnen beantwoorden in het
volgende hoofdstuk (Is de toepassing van de ABC-methode nuttig voor woningcorporaties).
De gegevens van de casus zijn anoniem weergegeven. De geografische gegevens zijn daarom
weggelaten. Het aantal VHE`s van de corporaties wordt niet genoemd, maar wordt ingeschaald
volgens de categorisering van het CFV (CFV 2012). Deze categorisering is weergegeven in tabel 5.1.
De medewerkers, projecten en bronnen worden per casus afzonderlijk genummerd. Deze
nummering is terug te vinden in een apart document welke eventueel in overleg te raadplegen is.
53
Grootte van corporaties
0-5000 woningen
5.001-10.000 woningen
10.001-20.000 woningen
20.001-50.000 woningen
>50.001 woningen
Kleine corporatie
Middelgrote corporatie
Grote corporatie
Grotere corporatie
Grootste corporatie
Tabel 5.1, categorisering corporatiegrootte op basis van aantal VHE (Bron CFV 2012)
5.2 Casus 1, Corporatie A
Corporatie A behoort tot de categorie “Middelgrote Corporaties” (5.001-10.000 VHE). Net voor het
onderzoeken van de casus was de corporatie verwikkeld in een fusie met Corporatie H. Net als veel
andere middelgrote corporaties is de organisatie plat (zie paragraaf 3.2.1) en liggen de
verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Er wordt gewerkt vanuit een centraal kantoor en
diverse locaties in de wijken. De afdeling en de positionering zijn weergegeven in het organogram
(zie figuur 5.1).
Figuur 5.1: Organogram Corporatie A (Bron: A1, 2013)
54
Risicomanagement is een belangrijk agendapunt bij deze woningcorporatie. Het wordt gezien als een
belangrijk instrument voor het aansturen van de organisatie. De directie is verantwoordelijk voor het
interne controlesysteem en het handhaven hiervan. De Raad Van Commissarissen (RVC) houdt
toezicht op het juist en tijdig beschikbaar komen van informatie; de continuïteit in de uitvoering van
bedrijfsplannen; bewaking van ondernemingsdoelstellingen; het bewaken van financiële continuïteit
en het correct uitvoeren van wet- en regelgeving. Voor de afdeling Vastgoed en projecten worden
vier risico`s en maatregelen genoemd, deze worden weergegeven in tabel 5.2 (A1 2013). Bij elk
projectbesluit wordt een afzonderlijke risicoparagraaf toegevoegd waarbij de focus ligt op markt,
financiën, organisatie, planning, informatie en kwaliteit.
Risico`s
Maatregelen
Onduidelijkheid door het ontbreken
van proces nieuwbouw en herstructurering
Opstellen procedurebeschrijvingen en toetsen naleving
Stagnerende verkoop van nieuwe woningen
Verkoopstimulerende maatregelen. Aandeel te verkopen
nieuwe woningen beperken. Eventuele conversie van koop
naar huur
Failliet gaan van aannemers/partners
Periodieke toetsing van partijen/werken met
bankgaranties/Juist toepassen van WKA
Doorlooptijden van de projecten is langer dan gepland
Sturen op de planning/projectmatig werken/ Projecten in
deelprojecten splitsen
Tabel 5.2: Risico`s en maatregelen voor de afdeling Vastgoed en projecten (Bron: A1 2013)
Door Corporatie H werd als voorwaarde voor de fusie gesteld dat Corporatie A 10 procent zou
bezuinigen op de totaalkosten van de organisatie. Hierop heeft Corporatie A de bedrijfsvoering
doorgelicht. Een conclusie uit deze doorlichting was dat de AK dekking geen parameter was waar
bewust op werd gestuurd. De interne proceskosten vormen een post die veel invloed heeft op de
bedrijfsvoering, maar waar weinig grip op is. Hieruit volgde de bereidwilligheid om mee te werken
aan dit onderzoek.
In overleg met Corporatie A zijn twee casus ter beschikking gesteld voor dit onderzoek, die beide een
weergave zijn van de huidige aanpak van projectontwikkeling. Daarnaast is er voor gekozen om
zowel een project te onderzoeken dat intern is gerealiseerd, als een project dat in turn-key vorm is
gerealiseerd. Beide vormen komen veel voor en hebben een verschillende betrokkenheid vanuit
Corporatie A. Dit verschil in betrokkenheid is ook af te lezen aan de toegekende AK (5,0 procent
versus 1,0 procent).
Om het proces van projectontwikkeling in beeld te brengen wordt de urenadministratie gebruikt
zoals deze destijds is opgesteld. De werknemers die de uren op de projecten hebben geboekt,
vormen de respondenten voor de interviews. In deze interviews worden de werkzaamheden met
betrekking tot het project verder uitgevraagd. In overleg worden activiteiten met betrekking tot het
project opgesteld, welke de basis vormen voor de input van de ABC methode.
55
5.2.1 Sturing op proceskosten
De AK is een vastgesteld percentage dat de kosten van de afdeling Projectontwikkeling moet dekken.
Corporatie A hanteert een percentage van 1 procent bij turn-key projecten en 5 procent bij interne
realisatie. Bij de projecten die worden uitbesteed, wordt door de uitvoerende partij een vergoeding
gerekend voor de proceskosten. Deze vergoeding wordt in overleg vastgesteld.
Tijdens het doorlichten van de bedrijfsvoering kwam naar voren dat de totale AK van de lopende
projecten niet kostendekkend was voor de afdeling. Uit nader onderzoek bleek dat een deel van de
tekortkoming lag aan de fasering van de projecten. Een ander deel werd bepaald door een
langlopend project dat wel veel tijd heeft gekost maar waar nog geen projectplan en budget voor is.
Besloten is om de AK van alle projecten uit te zetten in tijd om een overzicht te krijgen van de
kasstromen op dat moment. Zodoende krijgt men inzicht in de fasering van projecten en kunnen
deze worden gespreid in de tijd om dekking van de kosten te kunnen garanderen. Ook kan hiermee
in combinatie met een inschatting van de capaciteit worden bepaald of een nieuw project aangegaan
kan worden met het huidige aantal FTE.
Daarnaast is er onduidelijkheid over het opdrachtgeversschap en de werkzaamheden van de afdeling
Wonen in relatie tot de AK. Er zijn medewerkers van afdeling Verhuur die uren op de projecten
boeken en er zijn medewerkers die dit niet doen.
5.2.2 Project 1.1
Corporatie A heeft twintig woningen gerealiseerd voor woonwagenbewoners om de brandveiligheid
te verbeteren. Het ontwerp van de nieuwe grondgebonden woningen is gericht op de leefwijze van
de woonwagenbewoners. Het aangekochte ontwerp is gebaseerd op een bestaand project, dat op
kleine punten is aangepast. De woningen hebben een gebruiksoppervlak van 100 vierkante meter en
zijn voorzien van een ruime schuur. Om de woningen heen is de grond verhard. De woningen zijn
gebouwd met stenen prefab elementen waardoor de bouw slechts vijf maanden heeft geduurd. Het
project is nagenoeg volgens planning verlopen en is 1 maand na de geplande oplevering
daadwerkelijk opgeleverd. Deze vertraging werd veroorzaakt door een verlate start van de bouw. De
laatste woningen zijn medio juli 2011 opgeleverd.
AK
Binnen het project is sprake van een overschrijding van de AK met € 30.000,- (1,0 procent) vanwege
de hogere kosten van de afdeling Vastgoed (management en directievoering) en van afdeling Wonen
(verhuur en overleg gemeente) en het niet budgetteren van alle interne kosten. Het schrijven van de
uren heeft er toe geleid dat de overschrijding van de AK is waargenomen. Het totale budget van dit
project is niet overschreden. Er is destijds gekozen om het standaard percentage van 5 procent te
hanteren hoewel het een seriematig project was dat werd uitgevoerd met een beproefde
bouwmethode en een prefab bouwsysteem. De uiteindelijke AK komt inclusief de overschrijding op 6
procent, € 180.000,-. (Bijlage 2)
56
Verloop
Het project is zeer snel verlopen. In eerste instantie is het project aangegaan om de gemeente te
helpen. De gemeente zat in een lastige situatie met de woonwagenbewoners. Corporatie A werd
gevraagd om te helpen. De samenwerking met de gemeente verliep goed, de gemeente had er ook
belang bij dat het project snel tot een goed einde werd gebracht. Corporatie A stond in zekere zin
tussen de bewoners en de gemeente in. In het begin zagen ze op tegen deze vorm van samenwerken
maar uiteindelijk bleek dit zeer succesvol.
Het project bevatte een groot aantal keuzeopties wat veel werk met zich meebracht voor de
werknemers van Corporatie A. De projectmanager had dit het liefst versoberd en tot een minimum
terug gebracht. De bewoners hebben de keuzeopties zeer prettig ervaren, de reacties waren positief
waardoor het project onder andere een groot succes is geworden. Ook de werknemers van
Corporatie A, met uitzondering van de projectmanager, hebben de keuzeopties positief ervaren.
De overige werkzaamheden die nodig zijn geweest om het project te realiseren zijn beknopt
geweest. De categorisering van de werkzaamheden bleek goed mogelijk, al was het lastig om dit nog
exact te beschrijven aangezien het project nu een jaar geleden heeft plaatsgevonden. Het project
vormt geen afspiegeling van de normale gang van zaken. Het vormt wel een goed beeld van wat de
corporatie kan en hoe een project zou moeten verlopen.
Keuzemogelijkheden
Zoals eerder genoemd zijn er zeer veel keuzemogelijkheden aangeboden aan de bewoners. De
stelling was dat het de bewoners nergens aan mocht ontbreken om de goede relatie met de
bewoners in stand te houden. Het aantal keuzemogelijkheden heeft een direct verband met het
aantal uren dat is besteed aan dit project. De proceskosten zouden er aanzienlijk door toenemen.
Achteraf is dit moeilijk te benaderen, maar uit de interviews bleek dat de individuele gesprekken met
de bewoners grotendeels bestonden uit het doornemen van deze keuzes. Het opstellen, verwerken
en verrekenen ervan heeft extra geld gekost, maar hoe veel blijkt niet uit de administratie of de
evaluatie. Tijdens de doorlichting van het bedrijfsproces werd het bieden van keuzemogelijkheden
genoemd als mogelijke kostenbesparing door deze af te schaffen. Voor minder geld zou het
standaard afwerkingniveau zelfs verhoogd kunnen worden, mogelijk inclusief alle aangeboden
opties. Wat het bieden van keuzemogelijkheden kost is niet duidelijk en daardoor moeilijk te
onderbouwen. De enige onderbouwing is een offerte van een aannemer voor het verwerken van de
keuzemogelijkheden bij een ander project.
57
Het administreren van werkzaamheden had hier een antwoord kunnen geven op deze vraag. Wat het
kost om een (hoger) standaard opleveringsniveau te hanteren is uit te rekenen door een
kostendeskundige of te halen uit de offerte van een aannemer. De meerkosten van het realiseren
van de keuzemogelijkheden hadden kunnen blijken uit de administratie van werkzaamheden. Aan de
hand van de verzamelde gegevens is de berekening weergegeven in tabel 5.3. De input voor deze
berekening volgde uit de interviews.
Respondent A19: 93 uur (inclusief 53 geboekte uren onder naam respondent A6)



Respondent A15: 5% = 5 uur
50 % van de tijd van de individuele gesprekken, 2 uur per woning = 20 uur A6
5 uur aan contacten onderhouden en vragen beantwoorden voor respondent A17
Respondent
Uren
Uurtarief
Totaal
A19
93
€ 73,49
€ 6834,57
A15
5
€ 96,85
€ 484,25
A6
20
€ 96,85
€ 1937,-
A17
5
€ 73,49
€ 367,45
€ 9623,27
Totaal:
Tabel 5.3, uren besteed aan keuzemogelijkheden
In totaal heeft het aanbieden van de keuzemogelijkheden volgens deze berekening € 9623,- gekost
aan werkuren van de corporatie medewerkers. Daar komen nog de eventuele meerkosten van de
opties zelf bij. Deze berekening is gebaseerd op de gegevens uit de interviews, welke een jaar na het
project zijn afgenomen. De gebruikte gegevens zijn slechts een benadering maar benadrukken wel
dat op deze manier de kosten van een element als keuzemogelijkheden benaderd kunnen worden.
De betrouwbaarheid van de gebruikte gegevens voor de berekening bepalen de bruikbaarheid van de
uitkomsten. Zou men dit bij meerdere projecten doen en bijhouden tijdens het project, dan kan men
deze informatie gebruiken om te beargumenteren of keuzemogelijkheden in vergelijking tot een
hoger gestandaardiseerd niveau van afwerking, werkelijk meer kosten.
Gesprekken met bewoners
De gesprekken met bewoners zijn gevoerd door een woonconsulent en door de teamleider, beiden
van afdeling Wonen. De teamleider heeft hier in totaal 93 uur aan besteed. Een woonconsulent heeft
dezelfde gesprekken gevoerd, heeft dit binnen dezelfde tijd gerealiseerd per gesprek en kost 24
procent minder. Wanneer deze 93 uur aan gesprekken door een woonconsulent gevoerd zouden zijn
in plaats van de teamleider, dan had dit in deze casus een besparing opgeleverd van € 2062,-. Een
manager zou zich kunnen afvragen wat de meerwaarde is om de gesprekken door een teamleider te
laten voeren. Misschien was het nodig om deze gesprekken te beoordelen op inhoud en vorm
aangezien dit een uniek en nieuw project was binnen de organisatie. Door deze informatie
beschikbaar te hebben kan men deze afweging onderbouwen.
58
Aankoop beproefde bouwmethode
Om de 20 woningen te realiseren, is gekozen voor de aankoop van een beproefde bouwmethode.
Aan het ontwerp zijn een paar kleine aanpassingen toegevoegd, waarna de woningen in prefab zijn
gerealiseerd. Het realiseren van woningen op deze manier en in dit tempo was nieuw voor
Corporatie A. Alle geïnterviewde medewerkers waren enthousiast over dit project. Wat is nu exact de
toegevoegde waarde geweest van deze methodiek? Alle medewerkers geven aan dat het project
succesvol was, een onderbouwing is hiervoor echter niet terug te vinden. De proceskosten zijn in dit
geval met 1,0 procent, € 30.000,- overschreden. Is dit een geschikte methode om vaker toe te
passen? Als het management opnieuw voor de keuze staat om deze bouwmethode toe te passen bij
een volgend project, zou het mooi zijn als de kennis uit het voorgaande project dit kan ondersteunen.
Zo ontstaat er een verzameling van informatie met betrekking tot afgeronde projecten die kan
helpen om projecten in de toekomst te verbeteren. Wanneer het mogelijk is om projecten met
elkaar op deze manier intern te vergelijken, ontstaat er een toegevoegde waarde voor het
uitproberen van nieuwe methodieken. De bevindingen kunnen op deze manier worden onderbouwd
waarna er bij een mogelijk volgend project gekozen kan worden voor dezelfde of een aangepaste
methode.
In principe verandert de leercyclus van de projectontwikkeling hier niet. De methode is goed bevallen
en voor herhaling vatbaar. Dit was een van de eindconclusies uit het evaluatierapport. De
projectmanager heeft ondervonden dat de methodiek goed werkt, en dit was met de toepassing van
de ABC-methode mogelijk op hetzelfde uitgekomen. Het verschil bevindt zich in de onderbouwing.
Waarom is het zo goed gegaan? Welke punten vallen nog te verbeteren en in welke gevallen is er
mogelijk geen goede keuze gemaakt?
5.2.3 Project A2
Dit project omvat in totaal 56 woningen, waarvan 18 huurappartementen, 24 grondgebonden
huurwoningen en 14 koopwoningen. Per 1-3-2011 zijn, als laatste fase, de 18 appartementen in
gebruik genomen. De nazorgperiode is op 1-6-2011 beëindigd.
AK
De AK van het project Project A2 is overschreden met € 24.000.- Redenen hiervoor zijn niet
opgegeven in de evaluatie. Doordat uiteindelijk een hogere bedrijfswaarde is gerealiseerd, kon het
budget iets naar boven worden bijgesteld en is het project uiteindelijk binnen het budget gebleven.
De projectmanager gaf aan dat dit project relatief groot is voor Corporatie A waardoor het
eenvoudiger zou moeten zijn om binnen het gestelde budget van de AK te blijven. Er zit een verschil
in de kosten voor opdrachtgeverschap tussen grote en kleine projecten. Bij kleine projecten heb je
naar verhouding meer uren nodig, bij grotere projecten is er duidelijk sprake van een schaalvoordeel.
Dit project is aangekocht in de vorm van een turn-key overeenkomst maar volgens de
projectmanager was de betrokkenheid van de corporatie groter dan beoogd door het aantal
problemen dat zich voordeed. Er waren vooraf een aantal zaken niet duidelijk verdeeld welke de
corporatie achteraf op zich moest nemen. Dit zou zich één op één vertalen naar de overschrijding van
de AK. (Bijlage 3)
59
Verloop
Er zijn verschillende meningen over hoe dit project is verlopen. Over het algemeen verliep de
realisatie van het project goed. Bij het naderen van de oplevering bleek er intern niet goed
gecommuniceerd te zijn met de afdeling Verhuur. De documentatie voor de verhuur was nog niet
klaar, waardoor de exploitatie van de woningen met enkele weken is uitgesteld.
Dit project is kant-en-klaar afgenomen in de vorm van een turn-key overeenkomst. De AK kosten zijn
hierbij geraamd op 1 procent. Doordat aan het einde van het project in de afstemming enkele zaken
niet duidelijk zijn gecommuniceerd, is dit project voor het projectmanagement alsnog een intensieve
tijdsbesteding geweest. Gevoelsmatig is er veel meer tijd aan besteed dan nodig was. Achteraf bleek
dat het project binnen het budget is gebleven. Dit kwam voornamelijk door de grootte ervan en het
bijkomende schaalvoordeel. Het AK percentage is een aanname voor alle turn-key projecten bij
Corporatie A wonen. In dit geval kwam het goed uit, als het project volgens planning was verlopen
dan was zelfs sprake geweest van een ruime overbudgettering. Misschien kan hiermee gesteld
worden dat turn-key projecten met een seriematig karakter voor minder dan 1 procent aan
proceskosten gerealiseerd kunnen worden.
Dit geldt niet alleen voor turn-key projecten maar voor alle projecten die door de organisatie worden
georganiseerd. De projectmanagers benadrukken dat geen project hetzelfde is en dat vergelijken
daarom vrijwel zinloos is. Toch worden de proceskosten om de projecten te kunnen realiseren wel
gegeneraliseerd door deze een standaard tarief toe te kennen. (Bijlage 3)
Uitbezuinigde FTE`s
De afgelopen jaren zijn er binnen de organisatie diverse FTE`s verloren gegaan vanwege
reorganisaties ten gevolge van bezuinigingen. Een voorbeeld hiervan is een parttime functie die zich
liet typeren als projectsecretaresse. Deze hield zich voornamelijk bezig met het verwerken van alle
facturen en het bijhouden van alle relatief eenvoudige communicatie omtrent de lopende projecten.
Met het verdwijnen van deze functie moeten de projectmanagers dit zelf doen en daar is over het
algemeen geen tijd voor. Wegens drukte is er een externe projectmanager aangesteld. Je kunt je
afvragen wat nu de werkelijk gerealiseerde bezuiniging is en of de capaciteit misschien voldoende
was geweest als de projectsecretaresse er nog was. Wanneer bijgehouden zou worden hoeveel tijd
er werd besteed aan deze werkzaamheden, dan kan inzichtelijk worden gemaakt hoeveel er nu
daadwerkelijk is bezuinigd door het afschaffen van de functie van projectsecretaresse.
Respondent A4 schatte in dat deze werkzaamheden hem zo`n 4 uur per week zouden kosten.
Wanneer dit ook zo is voor de andere projectmanagers, is dit in totaal 16 uur. Voor een secretaresse
wordt een uurtarief gerekend van € 61,06 en voor een projectmanager € 96,85. Een projectmanager
is 58 procent duurder terwijl hij aangeeft dezelfde werkzaamheden niet sneller of beter te kunnen
verrichten. Voor hetzelfde geld kan er een secretaresse worden aangesteld voor 25 uur per week.
Met dit aantal uren zou er weer een parttime secretaresse aangesteld kunnen worden.
Het is belangrijk dat de gegevens voor een dergelijke berekening betrouwbaar zijn. Deze berekening
berust op een ruwe inschatting van 4 uur. Was dit bijvoorbeeld 3 uur geweest, dan kwam de functie
uit op slechts 19 uur per week.
60
5.2.4 Vraagstukken procesmanagement
De kosten van de afdeling projectontwikkeling liggen hoger dan de jaarlijks toegeschreven AK. Er
bestaat onduidelijkheid over de samenstelling van de AK, en ook is onduidelijk wat de effecten van
nog door te voeren maatregelen zullen zijn. Zo stelde medewerker A7:
“Door de AK nader te onderzoeken en te koppelen aan gemaakte kosten, kan een grote slag
gemaakt worden.”
De urenadministratie bij Corporatie A staat ter discussie. Er lijken binnen de organisatie meer
argumenten te zijn om de urenadministratie af te schaffen, dan om deze te behouden. Het zou de
medewerkers onnodig veel tijd kosten en niemand zou de gegevens gebruiken. Projectmanagers
schrappen uren van medewerkers om de kosten te drukken. Gesteld wordt dat medewerkers 75
procent van de gewerkte uren moeten verantwoorden. Hierbij hoeft men alleen aan te geven aan
welk project deze zijn besteed. Zo stelde respondent A1:
“De uren die geschreven worden op projecten dienen een dekkingsgraad te halen van 75 %.
Dit wordt eigenlijk al jaren niet gehaald, dit jaar lijkt het voor het eerst te lukken. Dat het lukt
zegt helemaal niks, er wordt gewoon naar geschreven.”
De medewerkers van de afdeling Projectontwikkeling moeten de gewerkte uren verantwoorden. Bij
de afdeling Wonen hoeft men enkel bij te houden welke van de gewerkte uren binnen het kantoor
zijn besteed en welke uren daarbuiten. Beide woonconsulenten (Respondenten A6 en A16) hebben
aangegeven dat het wel wenselijk zou zijn als de urenadministratie zou worden ingevoerd bij de
afdeling Wonen. De uren zouden dan beter kunnen worden gebudgetteerd als het gaat over de
afhandeling van klachten.
De urenadministratie is nu een ongebruikt instrument en bevat daarnaast veel onjuiste informatie.
Enkele medewerkers lopen weken achter met het invoeren van de uren. Er wordt door medewerkers
gesteld dat dit prima achteraf te doen is aan de hand van de agenda. In de interviews is gevraagd of
de medewerkers bezwaar hadden tegen de urenadministratie. Slechts twee medewerkers hadden
hier een bezwaar tegen. Ook is gevraagd of het een bezwaar zou zijn om naast de uren aan te geven
welke werkzaamheden er zijn uitgevoerd. Over het algemeen had niemand hier bezwaar tegen,
zolang het een doel heeft. De software die wordt gebruikt voor het administreren van de uren heeft
tevens de mogelijkheid om de werkzaamheden in te voeren. De werknemers kunnen bij het invoeren
van de uren hiervoor zelf categorieën aanmaken en beheren.
Naast de urenadministratie geeft het management aan dat het niet ongebruikelijk is dat beslissingen
meerdere malen genomen worden waardoor projecten (onnodige) vertraging oplopen. Het komt
voor dat het standpunt wijzigt en dat men hierdoor een aantal stappen moet herzien. Dit is niet te
voorkomen met maatwerk op deze schaal, maar gevoelsmatig valt hier veel winst in te behalen. Zo
komt het wel eens voor dat er nog een extra vergadering wordt ingepland om een beslissing te
herzien, om vervolgens op hetzelfde besluit uit te komen. Zo stelde respondent A1:
“Beslissingen worden soms meerdere malen genomen, dit is niet ongebruikelijk. Er moet veel
over gepraat worden voordat iets tot stand komt.”
61
Een ander voorbeeld dat genoemd werd was een initiatieffase die heeft geleid tot een discutabel
plan, waarna werd gekozen om deze fase opnieuw te doorlopen. Het nieuwe resultaat was opnieuw
niet naar tevredenheid van alle betrokkenen maar dit keer werd er gekozen om toch door te gaan
naar de volgende fase. Het management vraagt zich af wat er besloten zou zijn wanneer het voor
werknemers inzichtelijk zou zijn wat een extra vergadering of het herzien van een tussenproduct
kost. Deze besluiten worden nu gebaseerd op gevoel.
Binnen de afdeling projectontwikkeling komt het voor dat er projecten tot de portefeuille behoren
waar al enige tijd niks meer gebeurd. Deze projecten hebben wel geld gekost maar lijken op een
dood spoor te zijn geëindigd. Dit kan bijvoorbeeld komen wanneer de draagkracht voor dit project
weg valt. Zo stelde respondent A1:
“Je zou je bij alles af moeten vragen of je het ook zo zou hebben gedaan als het jouw geld
was. We staan niet stil bij de kosten van een overleg, kopen regelmatig te duur in en hebben
projecten lopen waar niks gebeurt maar die wel geld kosten.”
5.2.5 Analyse
Cost pools
Hoewel de uren (nog) bijgehouden worden, wordt er niet geschreven welke werkzaamheden er zijn
verricht. Ook is er geen overzicht aanwezig van de werkzaamheden die worden verricht ten behoeve
van de projectontwikkeling. In de interviews is gevraagd of de werknemers deze werkzaamheden
zouden kunnen benoemen, terugkijkend op het reeds afgeronde voorbeeld Project A1 of Project A2.
Alle medewerkers hebben er voor gekozen om een grove procentuele verdeling op te geven waarin
minimaal drie en maximaal zeven “cost pools” te onderscheiden zijn. Een uitzondering hierop was de
externe projectmanager, bij het indienen van zijn facturen werden de verrichte werkzaamheden
benoemd. Met terugwerkende kracht blijken deze gegevens moeizaam te achterhalen. Uit de
aanwezige gegevens vallen geen “cost pools” te onderscheiden (zie tabel 5.5).
Gewenst detailniveau
Corporatie A geeft aan dat het informatie wenst te hebben over de invloed van
managementbeslissingen op de proceskosten. Een goed voorbeeld hiervan zijn de gemaakte keuzes
op het gebied van het aanbieden van keuzemogelijkheden, het betrekken van bewoners bij de
projecten en het uitbezuinigen van FTE`s. Beslissingen op dit gebied worden nu onderbouwd met
subjectieve informatie. De wens van een detailniveau valt hiermee wel te onderscheiden.
Woningcorporaties zijn aan veel richtlijnen gebonden om een transparantie van de bedrijfsvoering te
kunnen realiseren. Hiermee lijkt een aversie tegen overadministratie te zijn ontstaan. De corporatie
ziet het nut er niet van in om nog meer te administreren dan dat nu al van ze gevraagd wordt. Uit de
aanwezige gegevens valt wel een gewenst detailniveau op te maken dat zich vooral richt op het
managementniveau (Zie tabel 5.5).
62
Cost drivers
De “cost drivers” zijn belangrijke elementen in de ABC methode, zij vormen de factoren die directe
invloed hebben op de kosten. Corporatie A gaf aan dat deze elementen geen verdere vertaling
kenden dan de projecten. Later bleek dat er in de projectdocumentatie wordt aangegeven dat er
binnen de projecten een aantal factoren te benoemen zijn, welke directe invloed hebben op de
proceskosten. Enkele voorbeelden hiervan zijn projectgrootte, bouwmethode en organisatievorm
(zie tabel 5.5). Er wordt echter alleen benoemd dat deze factoren een invloed hebben, de invloed zelf
wordt verder niet gespecificeerd.
Directe en indirecte kosten
Directe en indirecte kosten zijn inzichtelijk, er wordt onderscheid gemaakt in de kosten die
toebehoren aan de projecten, de afdeling projectontwikkeling en de corporatie. Voor een globale
berekening van de personeelskosten zijn alle directe en indirecte kosten weergegeven. Hoewel deze
kosten niet up to date zijn, kunnen deze wel worden achterhaald uit de administratie (zie tabel 5.5).
Deze berekening is gemaakt ten behoeve van de belastingdienst. Een probleem bij het
onderscheiden van de directe en indirecte kosten is de uitsplitsing van de afdeling
projectontwikkeling. Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen de overhead van de corporatie en
de afdeling projectontwikkeling. Om de indirecte kosten specifiek aan de afdeling
projectontwikkeling toe te kunnen wijzen zal er nog een specificatie plaats moeten vinden.
Het toewijzen van indirecte kosten in de dienstensector kent geen diversiteit in verdeelsleutels.
Wanneer alle indirecte kosten bekend zijn kunnen deze gekoppeld worden door deze te verdelen
over de uren. Wanneer deze uren op de projecten worden geboekt worden zij hiermee alsnog
toegewezen.
Niet indeelbare directe kosten
Omdat in de administratie alle kosten tot in detail terug te vinden zijn, kunnen uiteindelijk ook de
niet indeelbare directe kosten geïdentificeerd worden. Het probleem is echter dat deze kosten niet
als dusdanig zijn benoemd (zie tabel 5.5). De kosten kunnen na identificatie verdeeld worden middels
een geformuleerde verdeelsleutel zoals dat ook plaatsvindt bij de hierboven beschreven indirecte
kosten. Een probleem dat zich voordeed bij het schrijven van de kosten waren de uren van
medewerkers die niet tot de afdeling projectontwikkeling behoorden. De kosten hiervan zijn
bijvoorbeeld te achterhalen, administratief bleek het echter niet mogelijk om deze uren aan de
projecten toe te kunnen schrijven.
63
Cost drivers koppelen aan kosten
De cost drivers zijn een resultaat van stap twee bij het invoeren van de ABC methode. Hierbij zijn
eenheden bepaald die een vertaling van de kosten vormen. Hierbij wordt verder gekeken dan
bijvoorbeeld de eenheid van een project, zo kunnen bijvoorbeeld het type woning, het aantal
woningen en de organisatievorm worden gekoppeld. Uit de interviews bleek bijvoorbeeld dat grote
projecten relatief lagere proceskosten hebben door een schaalvoordeel. Ook wordt er onderscheid in
proceskosten gemaakt voor projecten die intern of extern gerealiseerd worden. De
kostenveroorzakende factoren worden hiermee wel erkend door Corporatie A maar verder niet
gespecificeerd (zie tabel 5.5).
Omdat er geen kosten aan de cost drivers verbonden zijn, valt niet te achterhalen wat het de
corporatie kost om een woning op te leveren, een factuur af te handelen, een extra vergadering te
plannen of een project in eigen beheer te realiseren. Omdat er wel keuzes gemaakt worden op al
deze vlakken, is dit een belangrijke ontbrekende schakel in de mogelijkheid om te sturen op
proceskosten.
Dekkingsgraad van cost drivers
Er is geen koppeling tussen de kostenveroorzakende factoren en de werkelijk gemaakte kosten. De
uitzondering hierop is het onderscheid in AK tarief bij interne en externe projecten, al berust dit
onderscheid op een inschatting. Uit de interviews bleek dat deze inschatting niet altijd een correcte
vertaling is van de werkelijkheid. Door het ontbreken van de terugkoppeling aan het einde van het
project is er geen sprake van een dekkingsgraad (zie tabel 5.5).
De voorbeelden die eerder al werden genoemd (bouwmethode, projectgrootte, aantal woningen,
organisatievorm) worden wel aangehaald in de projectevaluatie maar de gevolgen worden niet
uitgedrukt in financiën omdat de gegevens hiervoor ontbreken.
Koppeling totale kosten aan eindproduct
Om de proceskosten aan het eindproduct te kunnen koppelen, dient inzichtelijk te zijn wat deze
proceskosten omvatten. Dit is moeilijk te achterhalen door de verwevenheid met de overhead van de
gehele organisatie. De koppeling van de indirecte kosten aan het eindproduct is hiermee vertroebeld.
Na de financiële nasleep van projecten wordt er per project een eindevaluatie opgesteld. Deze vindt
gemiddeld drie maanden na de oplevering plaats. Er wordt dan kort teruggeblikt op de gemaakte
proceskosten, al is de onderbouwing hiervoor beperkt. De urenadministratie dient als voornaamste
informatiebron om de directe kosten toe te wijzen, terwijl alle medewerkers hebben aangegeven dat
de gegevens hiervan geen juiste weergave zijn van de werkelijk gemaakte uren.
64
Fase systeem
Voor het bepalen van de fase waarin Corporatie A zich bevindt is gebruik gemaakt van de checklist
zoals deze is weergegeven in paragraaf 4.7. Het resultaat van de checklist is weergegeven in tabel
5.4. Hier is te zien dat de resultaten overwegend tot fase II behoren. Dit wil zeggen dat het een
bedrijfsvorm is welke voornamelijk gericht is op financiële verslaglegging.
Overzicht checklist
Fase I
Fase II
Fase III
Fase IV
1.1
1.2
1.3
1.4 √
1.5
2.1 √
2.2 √
2.3 √
2.4 √
2.5
3.1 √
3.2
3.3
4.1
4.2
4.3
4.4
Tabel 5.4, overzicht checklist ter bepaling van de fase van corporatie A.
Element
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
4.1
Casus 1,
Corporatie A
X
√
~
√
~
X
X
X
II
Cost Pools
Gewenste detailniveau
Cost drivers
Directe en indirecte kosten
Niet indeelbare directe kosten
Cost drivers koppelen aan kosten
Dekkingsgraad cost drivers
Koppeling totale kosten en eindproduct
Fase systeem
Tabel 5.5, overzicht van aan- of afwezigheid elementen ABC-methode bij Corporatie A.
65
5.2.6 Corporatie A en de ABC-methode
Corporatie A heeft net als vele andere corporaties de effecten van de crisis ondervonden. De
projectontwikkeling heeft hiermee een grote stap terug moeten doen. Corporatie A ervaart de
verplichtingen tot een transparante bedrijfsvoering op veel gebieden als overbodig. Het levert veel
extra werk en kosten op die nergens toe lijken te leiden. Het idee om meer te administreren dan dat
wettelijk noodzakelijk is vindt deze organisatie dan ook niet aantrekkelijk.
Toch geeft het management aan dat er een aantal vraagstukken zijn waar geen goede onderbouwing
voor te vinden is met de huidige informatie. Er wordt geëxperimenteerd met nieuwe methoden die
directe betrekking hebben op de financiën maar de resultaten worden enkel weergegeven als
persoonlijke bevindingen. De elementen die in de ABC-methode worden gekenmerkt als “Cost
drivers” zijn bij deze corporatie wel te identificeren, maar de koppeling met de kosten en het
eindproduct lijken te ontbreken. Dit is één van de voornaamste elementen van de ABC methode.
Na het doorlopen van de checklist werd geconstateerd dat Corporatie A zich in fase II bevindt. Deze
systemen behoren tot de traditionele bedrijfsvoeringen en kenmerken zich door de zeer beperkte
sturingsmogelijkheden. De vraagstukken van het management sluiten hier ook op aan. De
administratie van Corporatie A is vrij uitgebreid waardoor veel van de benodigde informatie voor het
invoeren van de ABC-methode al aanwezig is. Een probleem hierbij is de vertroebeling tussen de
overhead van de organisatie en de kosten van de afdeling projectontwikkeling. Door hier een
scheiding in aan te brengen, de urenadministratie uit te breiden en de kostenveroorzakende factoren
vast te stellen en vervolgens te koppelen aan de eindproducten (projecten) kunnen al grote stappen
worden gezet.
Gezien de vraagstukken van het management, de fase typering en de verwachtingen op het gebied
van projectontwikkeling door woningcorporaties, kan de ABC-methode helpen bij de
professionalisering en het resultaatgericht realiseren van vastgoed. Door alleen de “cost drivers” te
koppelen aan de kosten valt er al een grote winst te behalen op het gebied van inzicht.
66
5.3 Casus 2, Corporatie B
Corporatie B behoort nog net tot de categorie “Kleine Corporatie” (0-5000 VHE). Corporatie B is een
actieve corporatie met een lange termijn visie. De corporatie wordt gedreven door de
klantenwensen en is er dan ook op gericht om vraagstukken vanuit de markt te kunnen signaleren.
De tijd van vanzelfsprekend woningen afzetten in de markt is voorbij, door middel van creativiteit en
innovativiteit wordt er geprobeerd om de afzet van producten en diensten te kunnen waarborgen.
Dit heeft zowel betrekking op de huidige voorraad als op de nieuw te bouwen woningen. (Bron: B1)
De organisatie van Corporatie B is weergegeven in het organogram (zie figuur 5.2).
Figuur 5.2: Organogram Corporatie B (Bron: B1, 2014)
67
5.3.1 Sturen op proceskosten
De AK bij Corporatie B is het laatste jaar een uitgebreid onderwerp van discussie geweest. De
afdeling Projectontwikkeling is financieel niet gescheiden van de woningcorporatie. De AK die
voorheen werden toegekend aan de projecten waren een aanname waar weinig aandacht aan werd
besteed. Er werd gesteld dat zo lang dit percentage marktconform was, dan was het goed. In
werkelijkheid bleek het AK percentage uit de lucht gegrepen te zijn. Zo concludeerde respondent B4:
“Op de projecten schreven we altijd een vast percentage van 4% om onze eigen kosten te
kunnen dekken. Deze 4% was uit de lucht gegrepen. Nu zijn we bezig om al deze kosten in
kaart te brengen, dus kantoor, medewerkers, geschrapte projecten, alles wat de ‘afdeling’ in
gaat moet er ook weer uit komen. We kunnen nu al zien dat we hoger uit gaan komen dan die
4%. We hebben ons zelf dus eigenlijk al die tijd voor de gek gehouden.”
Het resultaat van het handhaven van deze methode was onduidelijkheid over de verdeling van de
kosten over de organisatie en onduidelijkheid over de kosten van projecten. Hierdoor was er weinig
informatie beschikbaar om keuzes op te baseren. De capaciteit van de afdeling was gebaseerd op een
gevoel, de vraag of er nog een project aangegaan kon worden met dezelfde bezetting was moeilijk te
beantwoorden. Wat de werkelijke verschillen nu waren tussen projecten die intern of turn-key
werden gerealiseerd was ook moeilijk te bepalen. Zo gaf respondent B4 aan:
“Waar ik benieuwd naar ben, is het verschil tussen het uitbesteden van een project en het
intern realiseren. Wij stellen dat we het liever zelf doen omdat we dan meer controle hebben
op het eindresultaat. Die gedachte is prima, maar wat zou dat dan mogen kosten?”
De AK is geheel herzien door de kosten van de afdeling in kaart te brengen. Met deze kosten als
uitgangspunt is nu duidelijk welke kosten gedekt dienen te worden door de AK. De projecten
verschillen onderling waardoor het toekennen van een vast percentage mogelijk een scheef beeld op
zou leveren. Nu worden projecten ingeschat op basis van intensiviteit en de AK wordt hiervoor
begroot. Over het hele jaar dienen deze kosten dekkend te zijn toegeschreven. Door deze kosten te
budgetteren wordt bewust sturen op kosten mogelijk.
Deze benadering van de AK is een graadmeter voor de omzet van de afdeling. Als de bezetting
ongewijzigd blijft, dan blijven de kosten dat ook. De samenstelling van de projecten wijzigt echter
continu. Hierdoor kan de dekking soms wegvallen. Dit werd in het verleden niet opgemerkt omdat
alles uit een grote pot werd betaald. Nu is de corporatie in staat om dit aan te zien komen omdat de
AK kan worden uitgezet in een planning.
Er worden drie basis tarieven voor de AK onderscheiden, namelijk:



Turn-Key: 1%
Eigen beheer, nieuwbouw 4%
Gebiedsontwikkeling 6%
Deze percentages worden basis tarieven genoemd, omdat ze enkel een uitgangspunt vormen. De AK
kan namelijk naar boven of naar beneden worden bijgesteld naar aanleiding van projectgrootte,
seriematigheid, complexiteit of het geplande tijdsbestek. Omdat er nog geen uren worden
geschreven op de projecten blijft de invulling van de AK een indicatie.
68
5.3.2 Project B1
Dit project omvat vier eengezinswoningen (huur), 28 huurappartementen (huur), 18
starterswoningen (koop), 11 royale herenhuizen (koop) en 7 royale eengezinswoningen (koop). Het
deelgebied maakt onderdeel uit van de in totaal 99 nieuwbouwwoningen, waarvan 27 koop, 25 huur
en de rest grondgebonden huur. Voor de begrippen van Corporatie B is dit een zeer omvangrijk
project. Voor dit onderzoek wordt een deelgebied B gebruikt, omdat dit net is opgeleverd (3e
kwartaal 2013). (Bron B2, 2014)
De voormalige wijk had het einde van de technische levensduur bereikt en diende te worden
hergestructureerd. Dit diende plaats te vinden onder een aantal voorwaarden vanuit de gemeente,
zoals: het behouden van de kleinschaligheid, aansluitende architectuur en recht van terugkeer voor
de voormalige bewoners. Naast de problemen met de woningen zelf moest de wijk zelf ook
structurele veranderingen ondergaan om bijvoorbeeld parkeren, verkeer en openbare ruimtes een
betere invulling te geven. Om deze reden is er geen sprake meer van enkel nieuwbouw, maar van
herstructurering.
AK
De AK van het project B1 betreft een bijzonder geval. Het investeringsvoorstel dateert uit 2010, nog
voor de invoering van het nieuwe AK beleid. Bij het invoeren van dit beleid werd besloten dat ook
aan de lopende projecten AK zou worden toegewezen. Dit betekende in de praktijk dat het project
over het gestelde budget is gerealiseerd, terwijl het in feite niets duurder is geworden.
De AK werd net als bij alle andere projecten bij Corporatie B vastgesteld op 4% aan de hand van een
marktconforme schatting. Er werd besloten om nog geen onderscheid te maken tussen
projectontwikkeling en gebiedsontwikkeling. De seriematigheid en de grootschaligheid hebben
ervoor gezorgd dat de gerealiseerde AK uiteindelijk binnen deze 4% is gebleven. Het standaardtarief
voor gebiedsontwikkeling is later vastgesteld op 6%.
Verloop
Voorafgaand aan het project B1 liep het plan vast in de bestemmingsfase. Hier ging heel veel tijd in
zitten door de vele bezwaren. De gemaakte uren zouden zwaar op het project gedrukt hebben als
deze geschreven zouden zijn. Omdat dit nu niet is gebeurd drukken deze kosten op de jaaromzet van
de afdeling Projectontwikkeling. Op deze manier zie je hier niets van terug.
In het begin van het project zijn de werkzaamheden heel intensief. Zo wordt de projectleider
betrokken bij informatieavonden, keuzemogelijkheden voor de bewoners, klankbordgroep
bijeenkomsten enzovoorts. De projectleider is enkele maanden voor de aanvang van de bouw
ingestapt in het project. Op dat moment is het project al redelijk afgetimmerd. De afsluiting van de
planontwikkelingsfase brengt ook veel formaliteiten met zich mee die vaak te lang vooruitgeschoven
zijn en die afgesloten moeten worden voordat de realisatiefase aan wordt gegaan. Na de aanvang
van de bouw bestaan de werkzaamheden voornamelijk uit het organiseren en begeleiden van de
bouw. Bij het project B1 zijn deze werkzaamheden allemaal soepel verlopen. Deelgebied B werd na
deelgebied A gerealiseerd en was min of meer een herhaling van al eerder uitgevoerde
werkzaamheden.
69
Opzichterswerkzaamheden
De opzichterswerkzaamheden worden bij Corporatie B normaalgesproken uitgevoerd door de
projectleider. Gezien de schaalgrootte was dat bij het project B1 niet mogelijk. Bij het uitbesteden
van het opzichterswerk wordt er veel betrokkenheid uit handen gegeven. Het was onduidelijk of
uitbesteden van opzichterswerk wel wenselijk was. Door het opzichterswerk zelf uit te voeren is de
projectleider nauw betrokken bij de voortgang van een project. Uiteindelijk is besloten naar
aanleiding van de capaciteit van de projectleider om tot uitbesteding over te gaan. Het is niet
duidelijk of dit tot een kostenbesparing of tot meerkosten heeft geleidt. Het uitbesteden is goed
bevallen. Het management is wel benieuwd naar de effecten op de kosten van een dergelijke
beslissing. In dit project was er geen andere optie, maar deze kennis had van pas kunnen komen
wanneer men in de toekomst wederom voor de vraag staat de opzichterswerkzaamheden wel of niet
uit te besteden. De afweging tussen financiën en betrokkenheid zou dan onderbouwd kunnen
worden.
5.3.3 Project B2
Ten behoeve van dit project zijn 40 woningen gesloopt om vervolgens plaats te maken voor 42
nieuwe huurwoningen. De nieuwbouw is verdeeld over twee fases. Er werden 20 woningen
opgeleverd in 2007 en nog eens 22 in 2010. Aanvankelijk was de oplevering van alle woningen in
2007 gepland maar het 2e deel van het plan is uitgesteld omdat het de plannen van een ander project
doorkruiste. De buurt van het project bevatte veel betrokken bewoners. Er werd al snel een actieve
klankbordgroep opgericht welke vanaf het begin van het project betrokken is geweest bij de
besluitvorming. Dit is geen standaardprocedure, maar als er voldoende animo voor is dan wordt het
ondersteund door de corporatie.
AK
De AK zijn bij aanvang van het project vastgesteld op 4%. Dit was destijds het standaard percentage
dat aan alle projecten werd toegekend. Dit percentage was gebaseerd op een marktconforme
inschatting en werd niet terug gekoppeld naar de uiteindelijk gemaakte kosten, omdat deze niet per
project zijn bijgehouden.
Verloop
Tijdens het eerste projectdeel werd er een nieuwe wet doorgevoerd waardoor er geen sociale
huurwoningen meer verhuurd mochten worden aan gegadigden met een jaarinkomen boven de
€33.000,- Hierdoor zouden er drie huishoudens niet langer deel kunnen nemen aan het project
terwijl er voorheen een terugkeergarantie was toegezegd. In overleg is het plan toen gewijzigd
waardoor er vier woningen in de vrije huursector zijn gerealiseerd. Hierdoor heeft het project een
kleine vertraging opgelopen.
De actieve klankbordgroep heeft vanaf het begin van het project deelgenomen aan de projectgroep.
Dit maakte de besluitvorming gecompliceerder. Actieve klankbordgroepen komen weinig voor
waardoor hier weinig ervaring mee was. Achteraf gezien hadden er betere afspraken gemaakt
kunnen worden over de betekenis van de klankbordgroep. Nu wordt vooraf altijd duidelijk
70
aangegeven dat de rol van de klankbordgroep in eerste instantie adviserend is. In de evaluatie werd
aangegeven dat het voortraject hierdoor mogelijk sneller had kunnen verlopen.
Voordat het project van start kon gaan moesten er 40 woningen gesloopt worden. Voordat er
daadwerkelijk gesloopt werd in 2006 hebben de woningen nog een tijd leeg gestaan. Daar komt bij
dat alle woningen gesloopt zijn terwijl het 2e deel van het plan pas zes jaar later werd gerealiseerd.
Door dit beter op elkaar af te stemmen hadden mensen langer kunnen blijven wonen en waren er
meer inkomsten geweest. Voor dit project is er geen rente over de grond gerekend. Deze kosten
zouden bij een snel project niet significant zijn, omdat de grondwaarde van een sociale huurwoning
gewaardeerd mag worden tegen € 10.500,- Bij een langlopend project zoals de project B2 zouden
deze kosten wel een rol kunnen gaan spelen.
Door de moeizame start van dit project, is er binnen de corporatie een discussie op gang gekomen
over kosten die tussen de exploitatie en het project in vallen. Enkele voorbeelden hiervan zijn sociale
plankosten, sloop, huurderving en eerste verhuur. Voorheen werden deze kosten niet aan de
projecten toegeschreven, nu wordt dit wel gedaan. Door het einde van de exploitatie goed af te
stemmen op de start van de bouw kunnen deze kosten beheerst worden.
Urenspecificatie
Tijdens het project zijn er wel uren geschreven, maar hier is vervolgens niets mee gedaan. Ook zijn de
gegevens niet meer te achterhalen, omdat de projectmappen zijn opgeruimd. De uren werden vaak
na enkele weken doorgegeven aan de hand van de geregistreerde afspraken in de agenda. De
projectmanager schat zijn betrokkenheid voor het 2e projectdeel op 1 dag per week gedurende een
periode van 15 maanden. Voor het eerste projectdeel kan hij geen schatting maken, omdat dit al te
lang geleden is.
5.3.4 Vraagstukken procesmanagement
De afdeling Projectontwikkeling bij Corporatie B bestaat uit vier werknemers en is daarmee klein te
noemen. Problemen die werden aangegeven vanuit het management waren:



Verantwoording van werkzaamheden en urenadministratie
Onderbouwing van functioneringsgesprekken
Budgetteren van de AK (inmiddels vormgegeven)
De urenadministratie is onlangs afgeschaft omdat er veel discussie over was. Het zou tijd en moeite
kosten en er werd niets met de informatie gedaan. Uiteindelijk zal de urenadministratie opnieuw
ingevoerd worden maar niet voordat er duidelijk is hoe deze gegevens bij gaan dragen aan grip op
sturing van de proceskosten.
71
De onderbouwing van functioneringsgesprekken is voor zowel de werknemer als de leidinggevende
belangrijk. Wanneer inzichtelijk is welke werkzaamheden er binnen het takenpakket vallen en welke
werkzaamheden er zijn verricht dan kan hier een onderbouwd oordeel aan gegeven worden. Het
komt vaak voor dat werknemers aangeven werkzaamheden te verrichten die buiten het takenpakket
vallen met als gevolg dat er weinig tijd over blijft voor de werkzaamheden uit het eigen takenpakket.
Dit kan door middel van de urenadministratie inzichtelijk worden gemaakt.
Het budgetteren van de AK was tot voor kort een groot vraagstuk dat is opgelost door de AK per
project te begroten aan de hand van gegevens en ervaringen vanuit andere projecten. De
beschikbare AK voor de hele afdeling dient op deze manier kostendekkend toegeschreven te worden
aan de individuele projecten.
5.3.5 Analyse
Cost pools
Corporatie B maakt geen gebruik van een urenadministratie. Het personeel hoeft geen
werkzaamheden te verantwoorden. Er wordt geen gebruik gemaakt van werkplannen. De verklaring
die hiervoor gegeven wordt is dat de organisatie klein is, hierdoor zijn de lijnen kort en zijn collega`s
goed op de hoogte van de werkzaamheden van anderen. In de documentatie zijn geen gegevens te
onderscheiden die kunnen duiden op de aanwezigheid van “cost pools” (zie tabel 5.7).
In de interviews is gevraagd of de werknemers een verdeling van de werkzaamheden kunnen geven.
Alle werknemers hebben er voor gekozen om een grove procentuele inschatting te maken van de
verrichte werkzaamheden. Een specifiekere opgave van werkzaamheden was niet mogelijk, het bleek
moeilijk om met terugwerkende kracht de werkzaamheden te kunnen benoemen.
Gewenst detailniveau
Corporatie B geeft aan dat het zeer tevreden is met het toeschrijven van de kosten van de
ontwikkelende tak aan de projecten. Het vooraf vaststellen van een AK percentage vindt plaats op
basis van een inschatting. Het management geeft aan dat het beter zou zijn om dit op harde data te
kunnen baseren. Ook de verrekening achteraf heeft hier baat bij. Het management geeft aan dat het
een groot belang heeft bij het vaststellen van de kosten van de ontwikkelende tak. Hier is een eerste
stap in gezet door het toeschrijven van de AK te herzien. De vervolgstap is om de afdeling
projectontwikkeling geheel los te koppelen van de overhead. Hiermee heeft Corporatie Been goed
beeld van een gewenst detailniveau op het gebied van kosten (weergegeven in tabel 5.7).
72
Cost drivers
Ook bij Corporatie B kunnen de “cost drivers” middels de beschikbare documentatie en de interviews
wel benoemd worden, maar valt er geen specificatie van terug te vinden in de documentatie. Er
wordt door het personeel aangegeven dat de “cost drivers” een belangrijke rol hebben bij het nemen
van beslissingen. Ze spelen dus kennelijk wel een significante rol in de bedrijfsvoering (zie tabel 5.7).
Het management geeft aan wel een beeld te hebben van de “cost drivers” maar dat het op het
moment nog zo ver niet is om deze te koppelen aan de besluitvorming. Als voorbeelden worden
projectgrootte, woningtype, doelgroep, koop/huur, marktsituatie, bouwmethode en organisatievorm
genoemd.
Directe en indirecte kosten
Directe en indirecte kosten zijn inzichtelijk. Binnen de administratie wordt onderscheid gemaakt
tussen kosten die toebehoren aan de projecten, de corporatie en de afdeling Projectontwikkeling
(weergegeven in tabel 5.7). Het management is bezig om de kosten van de afdeling
projectontwikkeling los te koppelen van de gehele organisatie. Hoewel de kosten inzichtelijk zijn, is
het niet duidelijk hoe deze kosten zich verhouden tot de verrichtte werkzaamheden. De
administratie is hiermee enkel een systematische weergave van het verleden. Regelmatig vraagt het
management kengetallen op om een indruk te krijgen van de bedrijfsvoering. Door over actuele
kosten en kengetallen te beschikken krijgt het management grip en is het in staat om gefundeerde
beslissingen te nemen. Het management geeft aan dat ook hier nog een belangrijke stap te maken is.
De beschikbaarheid over actuele kosten en kengetallen is niet voldoende, het is ook belangrijk om te
weten wat de uitwerking op deze kengetallen is wanneer er bijvoorbeeld wordt gekozen om een
project op een andere manier in te vullen, er vanaf te zien of uit te besteden.
Niet indeelbare directe kosten
Omdat in de administratie alle kosten tot in detail terug te vinden zijn kunnen ook de niet indeelbare
directe kosten geïdentificeerd worden. De kosten kunnen na identificatie verdeeld worden zoals dat
ook plaatsvindt bij de indirecte kosten. Op dit moment zijn deze kosten echter nog niet als zodanig
benoemd (zie tabel 5.7).
Cost drivers koppelen aan kosten
Zoals eerder al werd aangegeven, worden de “cost drivers” wel erkend maar niet gespecificeerd. Zij
vormen een onderlegger voor de besluitvorming maar kunnen niet uitgedrukt worden in harde data.
Ook kunnen er geen kosten aan verbonden worden (zie tabel 5.7).
73
Dekkingsgraad van cost drivers
Corporatie B geeft aan veel aandacht te besteden aan de dekkingsgraad van de kostenveroorzakende
factoren. Met het introduceren van de nieuwe benadering van de AK werd hier voor het eerst
aandacht aan besteed. Met oog op ontwikkelingen in de toekomst, wenst het management nog
grote stappen te zetten op dit gebied. Zo wil men van een grove inschatting overgaan naar een
verfijnde begroting. Hoewel het vaststellen van de AK nu nog plaatsvindt op basis van een
inschatting, wordt er wel aandacht besteedt aan de uiteindelijke dekkingsgraad. De kosten van de
gehele afdeling dienen op dit moment als uitgangspunt waarbij de verdeling over de projecten wordt
gebaseerd op een schatting. De benadering van de dekkingsgraad is nog grof te noemen, maar
daarmee wel aanwezig (zie tabel 5.7).
Koppeling totale kosten en eindproduct
Met de financiële loskoppeling van de ontwikkelende tak heeft Corporatie B een begin gemaakt met
de koppeling van de proceskosten aan het eindproduct (weergegeven in tabel 5.7). Corporatie B
geeft aan dat er op dit gebied nog verbeterpunten zijn, maar de kosten van de ontwikkelende tak zijn
in principe te benoemen. Deze kosten blijven bij een gelijke bezetting nagenoeg gelijk, terwijl het
aantal projecten fluctueert. Nu een grove koppeling tussen de kosten en het eindproduct
gerealiseerd is, blijkt bijvoorbeeld dat het aantal lopende projecten van grote invloed is op de
proceskosten. Ook de fasering van de projecten speelt hierbij een grote rol. Door aan te sturen op
een gezonde dekkingsgraad in verhouding tot de capaciteit van de afdeling, wordt het AK percentage
gedeeltelijk beheerst.
Fase systeem
Het resultaat van de doorlopen checklist uit paragraaf 4.7 is weergegeven in tabel 5.6. Hier is te zien
dat Corporatie B zich overwegend in fase II bevindt. Fase II is voornamelijk gericht op financiële
verslaglegging.
Overzicht checklist
Fase I
Fase II
Fase III
Fase IV
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.1 √
2.2 √
2.3
2.4 √
2.5 √
3.1 √
3.2
3.3
4.1
4.2
4.3
4.4
Tabel 5.6, overzicht van resultaten checklist ten behoeve van fasering bij Corporatie B .
74
Element
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
4.1
Casus 1,
Corporatie B
X
√
X
√
~
X
√
~
II
Cost pools
Gewenst detailniveau
Cost drivers
Directe en indirecte kosten
Niet indeelbare directe kosten
Cost drivers koppelen aan kosten
Dekkingsgraad cost drivers
Koppeling totale kosten en eindproduct
Fase systeem
Tabel 5.7, overzicht van aan- of afwezigheid elementen ABC-methode bij Corporatie B
5.3.6 Corporatie B en de ABC methode
Corporatie B geeft aan veel baat te hebben bij de onlangs ingevoerde scheiding tussen de overhead
en de kosten van de ontwikkelende bedrijfstak. Corporatie B geeft aan dat dit een begin is van een
aantal ontwikkelingen die zij nog zullen moeten doorlopen om de proceskosten correct toe te
kunnen wijzen aan de projecten.
De urenadministratie is na veel bezwaar van het personeel afgeschaft. Het personeel hoeft geen
verantwoording af te leggen over de gewerkte uren. Corporatie B is van plan om deze
urenadministratie in te voeren maar wil eerst bepalen wat zij met deze gegevens willen bereiken
voordat er onnodig veel geadministreerd zal worden.
De kostenveroorzakende factoren vormen een punt van aandacht. Op dit moment worden deze
gebruikt als argumenten om de AK begroting naar boven of naar beneden bij te stellen. De
kostenveroorzakende factoren worden nog niet uitgedrukt in harde data.
Met de bovengenoemde voornemens van Corporatie B is een ontwikkeling vast te stellen op het
gebied van sturing op de proceskosten. De onlangs ingevoerde maatregelen hebben er toe geleid dat
er meer inzicht is ontstaan op het gebied van de AK. Elementen van de ABC-methode zijn hier
duidelijk waar te nemen. De nog ontbrekende elementen vormen een onderdeel van de voornemens
die Corporatie B heeft op het gebied van kostenbeleid.
Wanneer de urenadministratie ingevoerd wordt in combinatie met geformuleerde “cost pools” en er
vervolgens een koppeling gerealiseerd wordt met de kostenveroorzakende factoren, vindt er een
verschuiving plaats van een fase II systeem naar een fase III systeem. Een belangrijk kenmerk van een
fase III systeem dat voor Corporatie B van toepassing is, is de mogelijkheid voor medewerkers om
direct betrokken te zijn bij het terugdringen van kosten door de financiële feedback. Door de
koppeling met de kostenveroorzakende factoren kan er gesproken worden van een
kostencalculatiesysteem voor operationele sturing. Deze maatregelen sluiten aan op de vraagstukken
van het management. Het invoeren van de ABC-methode is hiermee een maatregel die eigenlijk al
tot de voornemens van de organisatie behoort, maar nog niet als dusdanig is benoemd.
75
5.4 Casus 3, Corporatie C
Corporatie C behoort tot de categorie “Grootste corporatie (> 50.001 VHE). Corporatie C richt zich op
nieuwe wijkconcepten, verdichting, verdunning en sociale duurzaamheid en voorziet in een breed
palet aan vastgoedproducten en vastgoedgerelateerde diensten (C1, 2014).
Net als andere activiteiten, heeft Corporatie C de projectontwikkeling ondergebracht in een aparte
dochteronderneming (zie figuur 5.3). Deze aparte BV realiseert enkel projecten voor Corporatie C. De
moedermaatschappij formuleert het project, vervolgens wordt het door de dochtermaatschappij
uitgewerkt tot een volledig plan en vervolgens gerealiseerd. Uiteindelijk neemt Corporatie C het
project weer af wanneer het huurwoningen betreft, of worden de woningen in de markt gezet
wanneer het koopwoningen betreft. Deze constructie komt vooral voor bij de grotere ontwikkelende
corporaties.
Figuur 5.3: Organogram Corporatie C (Bron: C2, 2014)
76
5.4.1 Sturen op proceskosten
Doordat de projectontwikkeling is opgenomen in een aparte BV, vallen de overheadkosten van de
ontwikkelende tak niet in een grijs gebied zoals dit bij andere woningcorporaties soms het geval kan
zijn. De totale kosten van de ontwikkelende tak zijn duidelijk te onderscheiden, de BV dient hier
immers jaarlijks nauwkeurig verslag van te doen. Niet alleen de input en de output zijn duidelijk te
onderscheiden, ook de uitgaven die nodig zijn om projecten te kunnen realiseren worden
geadministreerd en zijn ten allen tijde inzichtelijk. Alle kosten die nodig zijn om deze
dochteronderneming draaiende te houden, komen voort uit de AK die wordt toegekend aan de
projecten. Er kan dus gesteld worden dat de gehele dochteronderneming kostendekkend
functioneert. Wanneer er een debet ontstaat dan wordt dit gecompenseerd door de AK omhoog bij
te stellen.
Er wordt gerekend met een dynamisch percentage van 5,0 procent voor vastgoedontwikkeling en 8,0
procent voor gebiedsontwikkeling. Deze getallen fungeren als een gemiddelde. Grote en vooral
seriematige projecten hebben in werkelijkheid een lager AK percentage en de kleinere projecten zijn
juist weer duurder. Dit kan vooraf worden ingeschat en het AK percentage kan hier op worden
aangepast.
Alle uren van de werknemers worden 100 procent op de projecten geboekt. Op deze manier wordt
er een overzicht gevormd van de kosten die binnen de afdeling worden gemaakt. Wanneer de kosten
van projecten uit de hand dreigen te lopen dan kan dat al vroeg gesignaleerd worden. De gemaakte
kosten lopen dan niet gelijk op met de vooruitgang die er wordt geboekt.
Corporatie C is bekend met de ABC methode. In feite wordt deze al enige tijd in een beperkte vorm
toegepast. Alle uren worden verantwoord, alleen wordt er niet bijgehouden wat er in deze uren is
gedaan. Dit is wel overwogen maar deze informatie zou te weinig opleveren om hier profijt van te
kunnen hebben. De urenverantwoording is een belangrijke graadmeter voor de projecten. Bij het
investeringsvoorstel worden ook de uren van de werknemers gebudgetteerd en achteraf komen deze
weer terug in de eindevaluatie. Als hier noemenswaardige verschillen in zitten dan zijn deze vaak
goed te verklaren door de werknemers zelf.
De werkprocessen binnen Corporatie C zijn afgebakend per werknemer. Iedere werknemer heeft een
eigen profiel binnen de software die wordt gebruikt voor de urenregistratie. Binnen dit profiel
kunnen uursoorten geboekt worden op projecten of op de algemene bedrijfsvoering wanneer het
persoonlijke functieprofiel dit toelaat. Ook ZZP-ers kunnen door middel van deze software uren
factureren op de projecten. Zo worden alle uren verantwoord per werknemer. De AK van een project
is volgens respondent C1 een kostenpost waar daadwerkelijk op wordt gefactureerd door het
personeel, waarna het AK percentage eventueel herzien kan worden:
“Wanneer er een verschil ontstaat in de kosten en de opbrengsten van onze bedrijfstak, dan
passen wij het AK percentage aan. In die zin is het een dynamisch getal.”
77
Voor elke werknemer wordt er per project een budget opgesteld. De daadwerkelijk gemaakte kosten
per werknemer worden na afronding van het project weergegeven in het decharge document.
Voorafgaand aan het project vindt er een reservering plaats voor de AK, na afronding van het project
wordt deze verrekend met de gerealiseerde AK. Door de AK te budgetteren kan er prospectief op de
AK gestuurd worden. De AK verandert niet alleen aan de hand van de gerealiseerde werkzaamheden
(dynamisch), maar er volgt ook een actueel beeld van de status van de AK ten opzichte van het
beoogde doel. Eventueel kan er nu bijgestuurd worden om dit doel alsnog te behalen.
5.4.2 Project C1
In september 2010 leverde Corporatie C het project C1 op. Om dit project mogelijk te maken zijn er
19 woningen gesloopt. Uiteindelijk zijn er 40 appartementen in de vrije huursector gerealiseerd. Het
doel van dit project was om in te spelen op de differentiatie en de doorstroming in de regio. Het
complex bestaat uit drie torens welke met elkaar verbonden zijn door ruime transparante
trappenhuizen. Het complex heeft een luxe uitstraling en de woningen zijn op een hoog niveau
afgewerkt. Alle woningen hebben een eigen buitenruimte, berging en minimaal één parkeerplaats. Er
zijn verschillende woningtypen gerealiseerd met een oppervlakte variërend van 73 tot 116 M². Het
project C1 maakt deel uit van een herstructurering (Bron: C3, 2014).
AK
De AK van project C1 is met 5 procent begroot op €433.741,- en uiteindelijk is er €427.421,- besteed
(4,93 procent). Het project is zonder problemen verlopen en er waren geen redenen om meer kosten
op het project te boeken dan dat er op voorhand waren begroot.
De AK is een kostenpost welke net als de aanneemsom wordt gebudgetteerd op basis van de
werkzaamheden die nodig worden geacht om het project te kunnen realiseren. In het geval van
project C1 is het percentage niet aangepast. Het project viel onder de kleinschalige projecten
waardoor de AK omhoog zou gaan, maar het was een relatief eenvoudig project (appartementen met
weinig varianten ) waardoor dit weer werd gecompenseerd en er werd gekozen om het standaard
tarief aan te houden.
Verloop
De aanbesteding van dit project is de enige fase die moeizaam is verlopen. Doordat de markt ten
tijde van de aanbesteding piekte (2008) was de onderhandelingspositie van Corporatie C zeer slecht
te noemen. De communicatie met de aannemers verliep moeizaam. Omdat uitstel van de
aanbesteding geen optie was, is het project uiteindelijk boven budget aanbesteed. Bij de
aanbesteding heeft Corporatie C een nieuw concept uitgeprobeerd: de “geen gezeur garantie”.
Hiermee werd het risico op onvoorziene werkzaamheden op voorhand afgekocht. De aannemer
dient hiervoor zelf initiatief te nemen om problemen op te lossen en zo wordt de projectmanager
uiteindelijk ontlast. Of dit principe kostenbesparend heeft gewerkt is niet bekend, de ervaringen
waren van beide kanten positief. Het management van Corporatie C is benieuwd naar de financiële
invloed van de “geen gezeur garantie”. De kosten van meerwerk zijn moeilijk in te schatten en te
vergelijken met andere projecten.
78
Urenspecificatie
De urenspecificatie vormt de onderlegger voor de eindevaluatie van elk project bij Corporatie C. Aan
de hand van een vergelijking tussen de vooraf begrootte en de achteraf geboekte uren kunnen de
opvallende verschillen worden besproken. Vaak is de oorzaak hiervan te verklaren aan de hand van
voorgevallen situaties. Project C1 is soepel verlopen, er hebben zich geen problemen voorgedaan. Er
zijn door de medewerkers niet meer uren op het project geschreven dan begroot. (Bijlage 4)
5.4.3 Vraagstukken procesmanagement
Het schrijven van uren op projecten is beïnvloedbaar. Zo komt het voor dat werknemers een belang
hebben in de mate van het succes van een project. Zo komt het bijvoorbeeld voor dat kleine
projecten worden “gered” door uren die hier aan zijn besteed te boeken op grotere projecten waar
nog enige ruimte beschikbaar is. Hierdoor kan een vertekend beeld ontstaan van de mate van succes
van projecten. Het management onderzoekt de mogelijkheden om dit verschijnsel tegen te kunnen
gaan.
5.4.4 Analyse
Cost pools
Corporatie C maakt gebruik van een gedetailleerde urenadministratie waar 100 procent van de uren
geregistreerd dienen te worden. Voor het aanvangen van projecten worden deze uren begroot.
Corporatie C maakt gebruik van gedetailleerde functieomschrijvingen voor het personeel. Deze
functieomschrijvingen zouden vertaald kunnen worden naar “cost pools”. Deze vertaling zou plaats
moeten vinden met behulp van de medewerkers omdat in de praktijk de werkzaamheden nog al
eens afwijken van de beschreven functieomschrijvingen. Hoewel de gegevens mogelijk te genereren
zijn uit de aanwezige informatie, worden deze op het moment niet gebruikt (zie tabel 5.9).
Gewenst detailniveau
Projectontwikkeling wordt bij Corporatie C gerealiseerd in een daarvoor opgerichte
dochteronderneming. Deze dochteronderneming ontwikkelt vastgoed voor Corporatie C en kent een
eigen bedrijfsvoering. De kosten van deze bedrijfsvoering zijn daarmee onafhankelijk van
moederorganisatie Corporatie C. De kosten worden verdeeld over alle projecten door middel van
tarieven die afhankelijk zijn van de kosten uit de voorgaande balansperiode. Corporatie C begroot de
AK middels een inschatting van de kostenveroorzakende factoren. Na het afsluiten van het project
vindt er een verrekening plaats tussen de geschreven uren en de geschatte AK. Corporatie C geeft
aan dat dit systeem goed werkt en dat er geen redenen zijn om dit verder te specificeren. Het
huidige systeem vergt weinig administratie en voldoet aan de eisen van het management om
resultaatgericht te kunnen sturen. Met deze constatering heeft Corporatie C een duidelijk beeld van
het benodigde detailniveau om prestatiegericht te sturen (zie in tabel 5.9)
79
Door de ruime ervaring met projectontwikkeling is Corporatie C in staat de proceskosten in te
schatten op basis van eerder behaalde resultaten. De gegevens van deze voorgaande projecten
dienen daarmee als voorbeeld voor nieuwe projecten. Deze leercurve wordt onderhouden door
projecten regelmatig te evalueren met alle betrokkenen.
Cost drivers
Corporatie C maakt geen gebruik van “cost drivers”, in de administratie worden er alleen uren en
projecten onderscheiden. Er worden weleens onderzoeken gedaan naar cost drivers. Vaak worden
hiervoor externe adviseurs ingeschakeld. Het probleem hiermee is vaak dat de oplossingen een
momentopname zijn. Er zijn een aantal cost drivers te benoemen die worden geschat voor het
project gestart wordt. Na het afronden van het project worden deze kosten bijgesteld aan de hand
van de gerealiseerde kosten.
Directe en indirecte kosten
De uitgebreide administratie biedt de mogelijkheid om kostenposten met terugwerkende kracht te
identificeren en deze te onderscheiden in directe en indirecte kosten. Bij Corporatie C wordt dit
onderscheid standaard gemaakt (zie tabel 5.9). Kosten kunnen bij Corporatie C gedetailleerd
verwerkt worden door de schaalgrootte. Bij een kleinere schaal leidt dit snel tot overadministratie,
op grote schaal werken ook de kleine aanpassingen door tot grote bedragen waardoor het zinvol
blijkt om ook hier aandacht aan te besteden.
Niet indeelbare directe kosten
Omdat in de administratie alle kosten tot in detail terug te vinden zijn kunnen ook de niet indeelbare
directe kosten geïdentificeerd worden. De kosten kunnen na identificatie verdeeld worden zoals dat
ook plaatsvindt bij de indirecte kosten. Op dit moment worden deze kosten niet als zodanig
benoemd (zie tabel 5.9).
Cost drivers koppelen aan kosten
Corporatie C erkent wel de cost drivers, maar specificeert deze verder niet. Kosten worden
gekoppeld aan de cost drivers aan de hand van schattingen (zie tabel 5.9). Dit wordt bij aanvang van
elk project opnieuw gedaan omdat projectontwikkeling maatwerk is. Deze methode lijkt voor
Corporatie C goed te werken, het achteraf bijstellen van de kosten is slechts marginaal.
Dekkingsgraad van cost drivers
De dekkingsgraad van de kostenveroorzakende factoren wordt indirect gerealiseerd door het
toegekende AK percentage na afronding van het project aan te passen aan de gerealiseerde kosten
(zie tabel 5.9). Hiermee vindt een correctie plaats van de eerder gemaakte schattingen. Corporatie C
geeft aan dat er geen normering vast te stellen is omdat de gegevens erg projectspecifiek zijn.
80
Koppeling totale kosten en eindproduct
De totale kosten zijn gekoppeld aan het eindproduct (zie tabel 5.9). De uren die op de projecten
geschreven worden omvatten zowel de directe als de indirecte kosten. Na afronding van het project
vindt er een verrekening plaats met de gemaakt kosten en de reservering voor de AK. Hiermee wordt
er kostendekkend gewerkt.
Het management gaf aan dat de koppeling tussen de kosten en het eindproduct soms kan
vertroebelen doordat er kosten onjuist toe worden geschreven. Het komt voor dat medewerkers
kosten op andere projecten boeken om zo bijvoorbeeld kleinere projecten toch binnen de
vastgestelde doelen te kunnen realiseren.
Fase systeem
Het resultaat van de doorlopen checklist uit paragraaf 4.7 is weergegeven in tabel 5.8. Hier is te zien
dat Corporatie C zich overwegend in fase II bevindt. Fase II is voornamelijk gericht op financiële
verslaglegging. Bij punt 3.2 moet worden opgemerkt dat dit punt aanwezig is bevonden omdat
Corporatie C nauwkeurige informatie koppelt aan de uren van werknemers. Hiermee wordt er wel
gerekend met betrouwbare informatie in relatie tot werkuren en projecten, alleen worden deze niet
toegekend aan processen, tussenproducten, diensten, klanten en organisatie-eenheden.
Overzicht checklist
Fase I
Fase II
Fase III
Fase IV
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.1 √
2.2 √
2.3
2.4
2.5 √
3.1 √
3.2 √
3.3
4.1
4.2
4.3
4.4
Tabel 5.8, overzicht van resultaten checklist ten behoeve van fasering bij Corporatie C.
Element
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
4.1
Casus 3,
Corporatie C
~
√
~
√
~
X
√
√
II
Cost Pools
Gewenst detailniveau
Cost drivers
Directe en indirecte kosten
Niet indeelbare directe kosten
Cost drivers koppelen aan kosten
Dekkingsgraad van cost drivers
Koppeling totale kosten en eindproduct
Fase systeem
Tabel 5.9, overzicht van aan- of afwezigheid elementen ABC-methode bij Corporatie C
81
5.4.5 Corporatie C en de ABC-methode
In tabel 5.9 is weergegeven welke elementen van de ABC-methode terug te vinden zijn in de
bedrijfsvoering van Corporatie C. Hier moet bij opgemerkt worden dat de punten 2.1 en 3.1 slechts
gedeeltelijk voorkomen. De cost drivers zijn wel te benoemen en worden ook wel gehanteerd bij de
besluitvorming, zij worden elke keer opnieuw geschat op basis van ervaring uit voorgaande
projecten. Ook zijn de aanwezige cost drivers allemaal project gerelateerd, er kunnen geen cost
drivers benoemd worden voor het proces. Zo zijn de kosten van vergaderingen, afhandelingen van
facturen, administraties en opleveringen bijvoorbeeld onbekend. Om grip te krijgen op deze kosten
kan de ABC-methode een grote bijdrage leveren.
Corporatie C heeft met de urenbudgettering en de urenadministratie een actueel beeld van de
proceskosten. Ook wordt aangegeven dat de informatie die gebruikt wordt betrouwbaar is.
Corporatie C geeft aan weinig belang te hebben bij een verdere specificatie van de proceskosten.
Toch kan de ABC-methode nog toevoegingen bieden op het gebied van de proceskosten. Door de
kosten van algemene activiteiten inzichtelijk te maken zoals vergaderen, facturen afhandelen,
fasedocumenten opstellen en goedkeuren, ontstaat een nieuwe visie op de besluitvorming.
Corporatie C geeft aan dat deze vooral gericht is op efficiëntie, terwijl de kosten hiervan niet
inzichtelijk zijn.
82
5.5 Samenvattend
De urenadministratie is bij woningcorporaties een actueel punt van aandacht. Bij Corporatie A
worden wel uren geschreven maar wordt er niks met de informatie gedaan. Bij Corporatie B worden
geen uren meer geschreven. Het management geeft aan dat er wel behoefte is aan deze informatie.
Bij Corporatie C worden wel uren geschreven en wordt deze informatie zorgvuldig gebruikt bij het
toeschrijven van de proceskosten. Een grote overeenkomst tussen de onderzochte corporaties is dat
er wel duidelijk een behoefte is om grip te kunnen genereren op de proceskosten bij
projectontwikkeling. De manieren waarop dit in de praktijk wordt gebracht verschillen onderling
sterk.
Woningcorporaties experimenteren met methoden en producten om de projectontwikkeling
efficiënter te laten verlopen. De resultaten van deze experimenten zijn vaak gebaseerd op
persoonlijke bevindingen en niet op theoretische achtergronden.
In alle drie de casus wordt gebruik gemaakt van AK op basis van een percentage. Alleen bij casus drie
vormen de AK een reservering die na afloop van het project wordt gecorrigeerd met de
toegeschreven uren. De percentages variëren van 1 procent voor een woningbouwproject in eigen
beheer tot 8 procent voor gebiedsontwikkeling.
Bij het onderzoeken van de elementen van de ABC-methode bij de corporaties, blijkt dat een aantal
elementen wel worden toegepast. Het benoemen van de “cost drivers” lijkt moeilijk voor de
corporaties. De koppeling naar de kosten blijft vervolgens achterwege. Corporatie A en Corporatie B
kunnen de “cost drivers” wel benoemen maar kunnen hier geen harde data aan verbinden.
Corporatie C verbindt deze data wel aan de “cost drivers” maar doet dit op basis van schattingen per
project. Deze schattingen worden gedaan op basis van vergelijkbare projecten uit het verleden. De
“cost drivers” die worden benoemd beperken zich enkel tot het project.
Hoewel er verschillen in de casus te vinden waren, bleken alle woningcorporaties tot fase II te
behoren. Hierbij valt op te merken dat corporatie C duidelijk meer elementen van de ABC methode
toepast en daarmee anders stuurt op de proceskosten dan corporatie A en B. Het vierfasenmodel
stelt echter als voorwaarde voor een Fase III typering dat er minstens sprake moet zijn van 1
functionerend ABC systeem. Door geen “cost drivers” te specificeren behoort Corporatie C daarom
nog tot fase II. Een overzicht van de aangetroffen elementen per corporatie is weergegeven in tabel
5.10.
Element
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
4.1
Cost Pools
Gewenst detailniveau
Cost drivers
Directe en indirecte kosten
Niet indeelbare directe kosten
Cost drivers koppelen aan kosten
Dekkingsgraad van cost drivers
Koppeling totale kosten en eindproduct
Fase systeem
Casus 1,
Corporatie A
X
√
X
√
~
X
X
X
II
Tabel 5.10, de casus met elkaar vergeleken
83
Casus 2,
Corporatie B
X
√
X
√
~
X
~
~
II
Casus 3,
Corporatie C
~
√
~
√
~
~
√
√
II
6. Vergelijking theorie versus praktijk
Dit hoofdstuk vormt de verbinding tussen het praktijkdeel en de resultaten van het
onderzoek. Door het praktijkdeel terug te koppelen naar de bevindingen uit het voorgaande
theoretische deel wordt de vierde en laatste deelvraag beantwoordt: ‘Is de toepassing van de
ABC-methode nuttig voor woningcorporaties?’ Als eerste wordt er in paragraaf 6.1
teruggeblikt op de AK, waarna paragraaf 6.2 verder gaat met de termen grip en sturen.
Vervolgens gaat paragraaf 6.3 verder met de projectontwikkeling, waarna paragraaf 6.4 volgt
met een terugblik op de methode voor kostencalculatie. Uiteindelijk worden in paragraaf 6.5
de elementen van de ABC-methode vergeleken met de bevindingen uit de praktijk.
6.1 Algemene Kosten
Het theoretische deel liet zien dat de AK naar eigen interpretatie ingevuld kan worden door
woningcorporaties. Om te kunnen bepalen wat het de woningcorporatie kost om de
projectontwikkeling zelf te realiseren, is het belangrijk dat het inzichtelijk is welke kosten er op dit
gebied worden gemaakt. Door de eigen interpretatie van de woningcorporaties is dit niet altijd
mogelijk. Doordat het per corporatie kan verschillen wat er tot de AK wordt gerekend, kunnen deze
onderling moeilijk met elkaar vergeleken worden. Ook kan er een vertroebeling optreden tussen de
overhead van de organisatie en de proceskosten van de projectontwikkeling. Grofweg zijn er vier
vormen van AK te onderscheiden: Geen AK; Vaste AK, Dynamische AK en Gebudgetteerde AK.
In de praktijk zijn deze vormen van AK ook geconstateerd. Corporatie A werkt met een vaste AK,
Corporatie B werkt met een dynamische AK en Corporatie C werkt met een gebudgetteerde AK.
Corporatie B heeft aangegeven te werken aan het implementeren van een gebudgetteerde AK.
Indirect kunnen deze benaderingen tevens worden vertaald naar een sturing op de proceskosten.
Wanneer er geen AK wordt toegerekend of wanneer er een vast percentage wordt gehanteerd dan is
er feitelijk geen sprake van sturing. Pas wanneer er sprake is van een dynamische AK dan kan er
gestuurd worden op de proceskosten, omdat nu inzichtelijk is wat de gevolgen zijn geweest van de
beslissingen die er zijn genomen. Als toevoeging hier op kan er in plaats van de resultaten uit het
verleden gekeken worden naar de beoogde doelen in de toekomst door de AK te budgetteren.
6.2 Grip en sturen
In paragraaf 3.2 en 3.3 werd aangegeven dat grip een belangrijke voorwaarde is om te kunnen
sturen. Zonder grip is sturen zinloos. Grip op bedrijfsprocessen kan worden bereikt door beschikking
over adequate informatie, mandaat, eenduidige visie, heldere besluitvorming en samenwerking.
In casus 1 en 2 werd door het management aangegeven dat er een gebrek was aan adequate
informatie op het gebied van kosten. De besluitvorming werd onderbouwd met argumenten welke
waren gebaseerd op gevoel. Harde data om de besluiten te onderbouwen was niet aanwezig. Zo kon
bijvoorbeeld in casus 1 niet worden onderbouwd of het goedkoper was om een project uit te
besteden. Ook voor het maken van een keuze voor een bouwmethode en het aanbieden van
keuzeopties, werd aangegeven dat er onvoldoende informatie beschikbaar was.
84
6.3 Projectontwikkeling
De theorie liet zien dat de projectontwikkeling onder te verdelen is in fases, welke van elkaar worden
gescheiden door fasedocumenten. Door elke fase hiermee af te sluiten wordt verzekerd dat alle
partijen hetzelfde denken over de vijf beheersaspecten die belangrijk zijn voor de opdrachtgever:
Geld; Risico; Organisatie; Tijd; Informatie; Kwaliteit. Om tot projectontwikkeling over te gaan worden
de beheersaspecten zorgvuldig afgewogen. Wanneer een van de beheersaspecten onbeheersbaar
blijkt te zijn kan dit gevolgen hebben voor het voortbestaan van de woningcorporatie. Door te sturen
op deze beheersaspecten wordt een project gerealiseerd waarvan het proces en het product voldoen
aan de verwachtingen van de opdrachtgever.
Ook in de praktijk werden deze fases aangetroffen. Uit de interviews bleek dat de beheersaspecten
rekbare begrippen zijn. Naar mate het project vordert, nemen deze rekbare eigenschappen af. Met
ingang van de crisis zijn deze beheersaspecten een grotere rol gaan spelen. Ook lijken de rekbare
eigenschappen te zijn afgenomen.
6.4 Methode voor kostencalculatie
In alle drie de casus werd gebruik gemaakt van AK op basis van een percentage. Als we terugblikken
naar paragraaf 3.7 (kostprijsberekening) dan valt deze manier van kostprijsberekening onder de
toeslagmethode. De totale indirecte kosten worden verdeeld over de directe kosten middels een
percentage. Voor een dergelijk percentage kunnen verschillende tarieven worden erkend, dit was
ook terug te zien in de casus. Zo waren er tarieven voor interne projecten, externe projecten en
gebiedsontwikkeling te onderscheiden. Dekker onderscheidt nog een verfijning van de
toeslagmethode door het totaal aan indirecte kosten te rubriceren in groepen die een aard van
verwantschap vertonen met bepaalde directe kostencategorieën (Dekker 2009, P10). Veel
gehanteerde rubrieken zijn: indirecte grondstofkosten, indirecte arbeidskosten en indirecte
machinekosten. Een dergelijke rubricering is in de casus niet terug gevonden. Het AK percentage
werd in alle gevallen over de volledige projectkosten gerekend.
Voor de toeslagmethode werden in de literatuur vier nadelen genoemd (Dekker 2009, P12). Deze
nadelen worden weergegeven in tabel 6.1, daartegen worden de bevindingen in de praktijk afgezet.
85
Nadelen toeslagmethode
Bevindingen praktijk
Er wordt in beginsel uitgegaan van
een vaste verhouding tussen directe
en indirecte kosten
Deze aanname gaat voor projectontwikkeling niet op. Wanneer bijvoorbeeld de
bouwkosten van een project duurder uitvallen, dan stijgen de werkelijke kosten
van het management niet evenredig mee. In casus 2.1 werd bijvoorbeeld
gekozen voor een snelle bouwmethode, deze keuze werd niet vertaald naar de
AK.
De methode gaat voorbij aan
complexiteit van
kostenveroorzakende factoren
Ook dit was terug te vinden in de casus. De kostenveroorzakende factoren
konden bij Corporatie A niet benoemd worden, en bij Corporatie B en
Corporatie C konden de kostenveroorzakende factoren niet uitgedrukt worden
in harde data.
De methode gaat voorbij aan het
verschil in beslag dat de verschillende
producten leggen op de verschillende
indirecte kosten
Het enige verschil dat is aangetroffen in beslag dat producten leggen op
indirecte kosten, was de hantering van tarieven voor bijvoorbeeld interne of
externe projecten. Verder werden er bij casus 2 en casus 3 argumenten
aangetroffen om de tarieven naar boven of naar beneden bij te kunnen stellen.
Deze argumenten bestonden niet uit harde data.
Een toenemende foutenkans in de
calculatie
De foutkans neemt door het directe lineaire verband evenredig toe met de
stijging van de projectkosten.
Tabel 6.1, nadelen van de toeslagmethode (Dekker 2009, P12) versus bevindingen in de casus
Deze vier genoemde nadelen maken de toeslagmethode ongeschikt voor bedrijfsprocessen met een
moeilijk kwalificeerbare normale bezetting en bedrijfsprocessen met een grote heterogeniteit in de
productie (Dekker 2009, P9-13). Dat strookt niet met de bevinding in paragraaf 3.5, waar werd
beschreven dat projectontwikkeling behoort tot heterogene productie omdat het maatwerk betreft.
6.5 ABC-methode elementen
Om te onderzoeken wat woningcorporaties kunnen doen om meer grip te krijgen op de proceskosten
van projectontwikkeling, is gekozen voor een methode die verder gaat dan de toeslagmethode: de
kostenplaatsenmethode. Projectontwikkeling door woningcorporaties heeft meer eigenschappen
van een dienstverlenende bedrijfsvoering dan van een producerende bedrijfsvoering. Daarom is
gekozen voor een variant op de kostenplaatsenmethode die gericht is op dienstverlenende
bedrijfsprocessen: de ABC methode. De ABC-methode heeft veel raakvlakken met de eigenschappen
van projectontwikkeling. Voor het invoeren van de ABC-methode bestaat een stappenplan. Dit
stappenplan is onder te verdelen in een aantal elementen. Door deze elementen individueel te
benoemen ontstaat een overzicht van alle delen van de ABC methode. Deze elementen zijn
opgenomen in het analysemodel. In het praktijkdeel van dit onderzoek is per element gezocht naar
de aanwezigheid in de bedrijfsvoering van de casus.
86
De praktijk liet zien dat de aanwezigheid van de elementen nog niet hoeft te betekenen dat deze
elementen dienen als instrumenten om sturing mogelijk te maken. Het is namelijk ook meerdere
keren voorgekomen dat de informatie die beschreven werd door de ABC methode, wel aanwezig was
maar niet als zodanig werd toegepast. De ABC-methode benadert de activiteiten op een andere
manier dan dat de corporaties gewend zijn. In de volgende paragrafen wordt kort omschreven om
welke elementen van de ABC-methode het gaat en wat hier van gevonden is in de bedrijfsvoering
van de casus.
Cost pools
Door de activiteiten van het personeel te benoemen ontstaat er een overzicht van de
werkzaamheden die er nodig zijn om tot een eindproduct te komen. Dit overzicht kan in
samenwerking met het personeel worden geformuleerd. Het is belangrijk om hier niet te ver in detail
te treden. Vooraf moet bepaald worden welk specificatieniveau nuttige informatie oplevert, en welk
specificatieniveau het handhaven van het systeem mogelijk maakt.
Woningcorporaties zijn niet gewend om tot dit detailniveau te administreren. Het schrijven van uren
op de projecten bleek bij Corporatie A geen betrouwbare informatie op te leveren. Corporatie B
schreef geen uren en Corporatie C schreef alle uren. Geen van de corporaties registreerde de
verrichte werkzaamheden. De verantwoordelijkheid voor de invulling van de werkzaamheden wordt
bij de werknemers zelf gelaten. Wel werd er gebruik gemaakt van werkplannen en arbeidsprofielen.
Hier werd weergegeven wat er van de werknemer werd verwacht. Hiermee is een groot deel van de
informatie voor het formuleren van “cost pools” wel aanwezig.
Gewenst detailniveau
Door vooraf vast te stellen welke informatie nodig is om sturing op kosten te faciliteren, wordt
voorkomen dat er overadministratie plaatsvindt. Ook is het belangrijk om te voorkomen dat het
invoeren van het systeem meer gaat kosten dan dat het mogelijk op zou kunnen leveren.
Corporatie A liet weten dat er een afkeer was tegen overadministratie. De huidige administratie trad
al onnodig ver in detail, er was geen behoefte om hier nog meer detail in aan te brengen. Door detail
in de administratie aan te brengen hoeft er nog geen grip op de kosten te ontstaan. Bij Corporatie A
en Corporatie B was een duidelijke sturing op teamniveau waar te nemen. Bij Corporatie C werd op
werknemerniveau gestuurd door nauwkeurige informatie te verzamelen. De ABC-methode gaat nog
1 stap verder door op de werkzaamheden te sturen. Dit is bij geen van de corporaties aangetroffen.
Cost drivers
Het vaststellen van “cost drivers” vormt de kern van de ABC methode. Een belangrijke regel in de
bedrijfskunde stelt dat men zich continu af zou moeten vragen waarom je de dingen doet zoals je die
doet. Door nauwkeurige informatiehandelingen binnen de organisatie ontstaat er een beeld van de
informatiestromen binnen de organisatie. Door deze goed te documenteren kan later de vervolgstap
gemaakt worden door hier kosten aan te verbinden.
87
In de praktijk kwamen ook deze “cost drivers” aan de orde. Alle corporaties konden deze wel
benoemen, maar er konden geen harde data aan gekoppeld worden. Corporatie C maakte gebruik
van schattingen op het gebied van project gerelateerde “cost drivers” door deze te budgetteren.
Proces gerelateerde “cost drivers” maakten geen deel uit van de sturing op kosten. De
bedrijfsprocessen lijken te zijn ingericht zonder inachtneming van dit element van de ABC methode.
Directe en indirecte kosten
In de administratie van projectontwikkeling kunnen kosten onderscheiden worden die direct te
relateren zijn aan de projecten. Deze kunnen worden toegeschreven aan de projecten als directe
kosten. De indirecte kosten, vaak gericht op het faciliteren van het proces, kunnen worden
toegewezen aan de productiecentra die nodig zijn om het proces te kunnen realiseren.
Woningcorporaties maken zelf al onderscheid tussen directe en indirecte kosten. Bij Corporatie A en
Corporatie B was te zien dat er bij de indirecte kosten moeilijk een scheiding gemaakt kan worden
tussen de overhead van de organisatie en de proceskosten van de projectontwikkeling. De afdeling
maakt hier een deel uit van de organisatie. Bij Corporatie C was dit niet het geval omdat het een
dochteronderneming betrof.
Niet indeelbare directe kosten
Ook directe kosten waren soms moeilijk toe te schrijven doordat er bijvoorbeeld andere afdelingen
betrokken werden bij het proces. Deze afdelingen hadden niet de mogelijkheid om de directe kosten
op het project te kunnen schrijven. Zo was de scheiding tussen de afdeling Projectontwikkeling en de
afdeling Wonen niet altijd goed te onderscheiden.
Cost drivers koppelen aan kosten
Door binnen een bedrijfsproces alle individuele processen te beschrijven die nodig zijn om het
eindproduct te realiseren, worden cost drivers geformuleerd. Wanneer de “cost drivers” van een
bedrijfsproces geïdentificeerd zijn kunnen deze gekoppeld worden aan de kosten. Hierdoor wordt
het inzichtelijk wat het de organisatie kost om bepaalde handelingen mogelijk te maken. Hiermee
ontstaat een nieuwe vorm van inzicht waardoor het mogelijk wordt om bedrijfsprocessen te
benaderen vanuit het oogpunt van kosten.
De redenering vanuit het oogpunt van “cost drivers” is niet aangetroffen binnen de casus. Ook de in
de oriënterende interviews is geen redenering vanuit dit oogpunt te constateren. Zo kan binnen een
proces bijvoorbeeld niet worden vastgesteld wat het kost om een extra vergadering te organiseren,
een factuur of klacht af te handelen, een PVE op te stellen of een haalbaarheidsonderzoek te doen.
Wanneer deze kosten inzichtelijk zouden zijn, wordt het herinrichten van deze processen op basis
van kostenefficiëntie mogelijk.
88
Dekkingsgraad van cost drivers
Alle cost drivers zijn samen verantwoordelijk voor de indirecte kosten. Het kan belangrijk zijn dat alle
kosten van een productiemiddel worden gedekt. Om dit vast te stellen wordt de dekkingsgraad van
een “cost driver” bepaald. Met het aangeven van deze dekking kan onder andere over- of
ondercapaciteit worden geïdentificeerd. Ook wordt hiermee de bijdrage van elke “cost driver”
bepaald.
In de praktijk bleek het voor de casus al moeilijk te zijn om cost drivers binnen het proces te kunnen
benoemen. Casus 2 en casus 3 waren in staat om de cost drivers te benoemen, maar waren
vervolgens niet in staat om de cost drivers te vertalen naar harde data. De dekkingsgraad van de cost
drivers werd gegenereerd door de cost drivers te gebruiken als argumenten. Zo kon bijvoorbeeld een
basistarief van 5.0 procent naar beneden worden bijgesteld als het seriematige woningbouw betrof.
Koppeling totale kosten aan eindproduct
Om dit element toe te kunnen passen, dienen eerst de totaalkosten geïdentificeerd te kunnen
worden. Door de totaalkosten te koppelen aan het eindproduct wordt voldaan aan het tweede
principe voor kostprijscalculatie: het principe van de ontvangen voordelen. De productkosten kunnen
nu worden afgewogen tegen de ontvangen voordelen. Bij Casus 1 was het niet mogelijk om de
totaalkosten van de afdeling projectontwikkeling vast te stellen omdat er een vertroebeling
plaatsvond tussen de overhead en de kosten van de afdeling projectontwikkeling. Bij casus 2 is men
begonnen de financiële loskoppeling van de afdeling projectontwikkeling. Door deze kosten
inzichtelijk te maken werden de totale kosten van de afdeling kenbaar. Deze kosten werden vertaald
naar een percentage dat vervolgens aan de projecten werd toegeschreven. Bij casus 3 was de
scheiding tussen projectontwikkeling en de woningcorporatie duidelijk, deze waren beiden
opgenomen in een separate organisatie (Moeder- dochter organisatie). De bedrijfskosten van het
dochterbedrijf werden volledig aan de projecten toegeschreven.
Fase systeem
De typering en ontwikkeling van kostencalculatie- en prestatiemetingen kunnen worden ingeschaald
met het vierfasenmodel van S. Kaplan (zie tabel 4.3). In fase I systemen worden
kostencalculatiesystemen gebruikt die zelfs voor financiële verslaggeving ontoereikend zijn. Fase II is
gericht op financiële verslaglegging en niet op operationele en strategische sturing. Kosten van
activiteiten en bedrijfsprocessen kunnen niet ingeschat worden, ook kan er geen zinnige feedback
gegeven worden om bedrijfsprocessen te verbeteren. Door systemen te ontwikkelen voor
kostenmetingen en prestatiebeheer wordt fase III bereikt. Er is dan sprake van een traditioneel, maar
goed werkend financieel systeem dat basale accountingfuncties uitvoert, transacties vastlegt en
maandelijks of elk kwartaal financiële overzichten voor externe gebruikers opstelt. Er is minstens één
ABC systeem actief dat nauwkeurig de kosten van activiteiten, processen, producten, diensten,
klanten en organisatie-eenheden kan berekenen. Alle werknemers kunnen tijdig en nauwkeurig
worden voorzien van financiële en niet-financiële informatie over doelmatigheid, kwaliteit en
cyclustijden van bedrijfsprocessen. Fase IV vormt het eindstadium, hier worden de systemen voor
kostencalculatie, prestatiemeting en financiële verslaggeving geïntegreerd. Relevante en
gedetailleerde informatie wordt verstrekt aan managers en externe belanghebbenden.
89
Hoewel er tussen de casus grote verschillen te onderscheiden waren met betrekking tot de
aanwezigheid van elementen van de ABC methode, behoorden alle casus tot fase II. Hierbij viel het
vooral op dat de betrokken woningcorporaties moeite hadden met het benoemen van eventuele
aanwezige “cost drivers”, welke de basis vormen voor de ABC methode. Fase III vereist minimaal één
functioneel ABC systeem dat nauwkeurig de kosten van activiteiten, processen, producten, diensten,
klanten en organisatie-eenheden kan berekenen. Bij geen van de casus was deze aanwezigheid te
constateren.
6.6 Samenvattend
De Algemene Kosten bij woningcorporaties kunnen naar eigen interpretatie ingevuld worden, dit
werd ook geconstateerd in de casus. Bij een vertroebeling tussen de overhead van de
woningcorporatie en de kosten van de projectontwikkeling, kan er onduidelijkheid ontstaan over het
presteren van de woningcorporatie en de individuele projecten. Dit werd bevestigd in casus 1 en
gedeeltelijk in casus 2.
Grip is een belangrijke voorwaarde is om te kunnen sturen. Grip op bedrijfsprocessen kan worden
bereikt door beschikking over adequate informatie, mandaat, eenduidige visie, heldere
besluitvorming en samenwerking. In casus 1 en 2 werd door het management aangegeven dat er een
gebrek was aan adequate informatie op het gebied van kosten.
Projectontwikkeling is een iteratief proces en de projecten zijn een heterogeen product. Door de
projectontwikkeling op te delen in fases kan de besluitvorming worden ingericht. De fases worden
gescheiden door fasedocumenten, welke in elke fase de beheersaspecten beschrijven. In de casus
werd deze fasering bevestigd. De beheersaspecten bleken rekbare begrippen te zijn. Naar mate het
project vordert, nemen deze rekbare eigenschappen af.
In de drie casus werd gebruik gemaakt van AK op basis van een percentage. Deze manier van
kostprijsberekening valt onder de toeslagmethode. De vier genoemde nadelen maken de
opslagmethode ongeschikt voor bedrijfsprocessen met een moeilijk kwalificeerbare normale
bezetting en voor bedrijfsprocessen met een grote heterogeniteit in de productie. Dat strookt niet
met de bevinding in paragraaf 3.5, waar werd beschreven dat projectontwikkeling behoort tot
heterogene productie omdat het maatwerk betreft. Om inzicht in de proceskosten van een
heterogene productie te genereren, is een kostprijsberekening nodig op basis van kostenplaatsen.
Uit de drie casus bleek dat er door de betrokken woningcorporaties geen gebruik wordt gemaakt van
“cost drivers”. Het ontbreken van dit sturingselement maakt het onmogelijk om kosten van
individuele processen binnen de organisatie bepalen.
90
7. Conclusies en aanbevelingen
In dit afsluitende hoofdstuk wordt er een antwoord geformuleerd op de in hoofdstuk 1
geformuleerde hoofd- en deelvragen middels de methode zoals beschreven in hoofdstuk 2.
Hiervoor worden er eerst per hoofdstuk de conclusies opgesomd in paragraaf 7.1. Vervolgens
wordt met deze informatie de deelvragen beantwoordt in paragraaf 7.2. en de hoofdvraag in
paragraaf 7.3. Tenslotte worden er aanbevelingen gedaan in paragraaf 7.4.
7.1 Conclusies
In hoofdstuk drie werd begonnen met het onderzoeken van de begrippen sturing en grip.
Dienstverlenende bedrijven hebben een fundamentele verandering ondergaan als het gaat om de
behoefte aan informatie en grip, wat essentieel bleek om te kunnen sturen. Met het ontstaan van
een vraaggestuurde markt voldeed de traditionele methode niet meer. De markt voor
woningcorporaties heeft recentelijk een vergelijkbare verandering ondergaan. Omdat
projectontwikkeling door woningcorporaties te interpreteren valt als een dienstverlenend
bedrijfsproces, is het zinvol om te onderzoeken hoe dienstverlenende bedrijven hebben gereageerd
op de introductie van concurrentie in de jaren `80.
Om grip te krijgen op kosten binnen een bedrijfsproces, bestaan er methodes voor kostencalculatie.
Hierbij vallen drie principes te onderscheiden: delingscalculatie, toeslagcalculatie en
kostenplaatsencalculatie. De toeslagcalculatie lijkt bij woningcorporaties de voornaamste methode
voor het vaststellen van de proceskosten bij projectontwikkeling. De drie casus maakten allen
gebruik van deze methode. De toeslagcalculatie kent een aantal nadelen, welke eveneens werden
bevestigd in casus 1 en 2. De genoemde nadelen maken de toeslagmethode ongeschikt voor
bedrijfsprocessen met een moeilijk kwalificeerbare normale bezetting en bedrijfsprocessen met een
grote heterogeniteit in de productie, zoals projectontwikkelende woningcorporaties.
Om meer grip te krijgen op de proceskosten van projectontwikkeling, is de toeslagmethode
ontoereikend. Er zal gekozen moeten worden voor de kostenplaatsenmethode. Hoewel bij
projectontwikkeling een duidelijk product te onderscheiden valt, wordt door woningcorporaties
enkel het opdrachtgeverschap vervuld. De fysieke realisatie wordt vervolgens uitbesteed. Om die
reden behoort projectontwikkeling door woningcorporaties tot de dienstverlenende bedrijfsvorm.
Voor dienstverlenende bedrijfsvormen is een variant op de kostenplaatsenmethode beschikbaar, de
ABC methode. Deze methode maakt het mogelijk om indirecte kosten te koppelen individuele
activiteiten. In dit opzicht sluiten de mogelijkheden ABC-methode aan op de behoefte van de
woningcorporaties.
91
In hoofdstuk 4 werd de ABC-methode nader onderzocht. Het is belangrijk om vooraf te bepalen
welke informatie essentieel is om te sturen. De beoogde nauwkeurigheid is belangrijk voor het
ontwerpen van een ABC-systeem omdat deze bepalend is voor de kostprijs van de methode. De ABCmethode kent veel voor- en nadelen. De voornaamste twee voordelen zijn het vormen van een
hulpmiddel bij kostenbeheersing en de mogelijkheden tot evaluatie. Het voornaamste
tegenargument van de ABC-methode is de kostbaarheid. Voorwaarden voor het nut van
implementatie van de ABC-methode zijn: betrekking hebbend op een grote kostenpost; diversiteit;
concurrentiedruk en beschikbaarheid van adequate informatie. De woningcorporaties en de
projectontwikkeling voldoen aan deze voorwaarden.
Om te onderzoeken welke elementen van de ABC-methode toegepast worden in de casus, is een
analysemethode opgesteld. Voor deze analyse is het stappenplan voor implementatie gebruikt en
het vierfasenmodel. Door het stappenplan te ontleden, werden de elementen van de ABC-methode
benoemd.
In hoofdstuk vijf en zes werden de casus onderzocht. Hier werd vastgesteld dat de betreffende
woningcorporaties allen gebruik maakten van de toeslagmethode. De vraagstukken van het
management bij casus 1 en casus 2 sluiten aan op de genoemde nadelen van de toeslagmethode.
Binnen de casus was een duidelijke behoefte waar te nemen is naar grip op de proceskosten bij
projectontwikkeling. De manieren waarop dit in de praktijk wordt gebracht verschillen onderling
sterk. Woningcorporaties experimenteren met methoden en producten om de projectontwikkeling
efficiënter te laten verlopen. De resultaten van deze experimenten zijn vaak gebaseerd op
persoonlijke bevindingen en niet op theoretische gronden zoals de ABC methode.
Het benoemen en vervolgens specificeren van “cost drivers” is essentieel voor het sturen op kosten
in de dienstensector. Hierdoor wordt het proces inzichtelijk gemaakt en kan een optimalisatie plaats
vinden op basis van data. Bij de betrokken woningcorporaties konden deze “cost drivers” niet
gespecificeerd worden. Hierdoor is het moeilijk om vergelijkingen te maken met alternatieve
mogelijkheden en vervolgens processen te optimaliseren. Optimalisatie wordt daarmee belemmerd
door de afwezigheid van “cost drivers”.
Ter afsluiting van elke casus is benoemd welke potentie de ABC-methode heeft met betrekking tot
het onderzochte bedrijfsproces. Bij alle casus werd geconstateerd dat de gehanteerde
toeslagcalculatie ontoereikend is om grip te krijgen op de proceskosten.
92
7.2 Beantwoorden deelvragen
Met de bovengenoemde conclusies uit het onderzoek kan er een antwoord geformuleerd worden op
de vier deelvragen.
1. Hoe kun je sturen op proceskosten bij projectontwikkeling?
Om te kunnen sturen is er grip nodig. Om grip op bedrijfslasten te krijgen dienen deze inzichtelijk te
zijn. Bedrijfslasten kunnen inzichtelijk gemaakt worden middels kostencalculatie. Er bestaan drie
principes voor kostencalculatie, waarvan alleen de kostenplaatsenmethode volstaat om kosten van
bedrijfsprocessen met heterogene productie inzichtelijk te maken. Voor dienstverlenende bedrijven
zoals
projectontwikkelende
woningcorporaties, bestaat
er
een variant
op de
kostenplaatsenmethode: de ABC methode.
Inzicht in kosten gaat verder dan het voeren van een goede administratie. In een administratie zijn
belangrijke gegevens terug te vinden, maar je moet wel weten wat je zoekt. Voor het sturen op
proceskosten is informatie over het proces belangrijk, deze informatie valt niet te herleiden uit de
traditionele administratie. Hiervoor dienen ook gegevens van het proces zelf bijgehouden te worden,
zoals uren en werkzaamheden. Door deze informatie te koppelen met de bijbehorende kosten wordt
sturing op proceskosten mogelijk.
2. Wat is de ABC-methode en hoe is dit toepasbaar voor projectontwikkeling?
De ABC-methode deelt het functionele proces op in kostenveroorzakers, waarna de kosten aan
producten worden toegeschreven op basis van activiteiten. Projectontwikkeling door
woningcorporaties kan opgedeeld worden in fases, welke worden afgesloten met fasedocumenten.
De werkzaamheden die nodig zijn om tot een fasedocument te komen, zijn geschikt om “cost pools”
en “cost drivers” te formuleren.
Door het proces van projectontwikkeling op te delen in alle stappen en werkzaamheden die nodig
zijn om tot een eindresultaat te komen ontstaat er de mogelijkheid om gerichter te kunnen sturen in
het proces. Door de kosten van de individuele stappen kenbaar te maken wordt sturing vanuit het
kostenperspectief mogelijk. Er kan nu een afweging plaatsvinden tussen verschillende keuzes op
basis van gedetailleerde kennis van de betreffende kosten. De onderbouwing van deze afweging is
een van de voornaamste onderdelen die door de respondenten als afwezig en wenselijk werden
aangemerkt.
93
3. Hoe sturen woningcorporaties op de proceskosten van projectontwikkeling?
Woningcorporaties maken gebruik van de toeslagmethode, welke ongeschikt is om grip te krijgen op
kosten van bedrijfsprocessen met een moeilijk kwalificeerbare normale bezetting en
bedrijfsprocessen met een grote heterogeniteit in de productie, zoals projectontwikkelende
woningcorporaties. De theorie van de toeslagmethode biedt mogelijkheden tot verbetering van de
praktijksituatie, maar ook met deze verbeteringen zal het geen geschikt instrument worden om te
kunnen sturen op proceskosten van projectontwikkeling bij woningcorporaties.
De theorie uit de bedrijfskunde spreekt hier de praktijk uit de corporatiesector tegen. Niet alleen de
corporatiesector gebruikt de toeslagmethode om te sturen op de proceskosten van
projectontwikkeling, ook commercieel ontwikkelaars passen deze methode toe. Woningcorporaties
behartigen verschillende belangen omdat zij niet alleen ontwikkelen maar ook investeren en
exploiteren. Hier zit een groot verschil in met commercieel ontwikkelaars waardoor het proces van
projectontwikkeling complexer is. De respondenten gaven aan dat sturing op de proceskosten vooral
gevoelsmatig plaatsvindt omdat de gegevens ter onderbouwing van een keuze lijken te ontbreken.
Dit wordt bevestigd door de theorie achter de toeslagmethode. Door deze methode uit te breiden
(verfijning van de toeslagmethode) is er weinig verbetering mogelijk. Het beginsel van de verhouding
tussen de directe en de indirecte kosten gaat niet op voor projectontwikkeling. De directe kosten
veroorzaken de indirecte kosten niet, wat wel het basisprincipe van de toeslagmethode is.
4. Is de toepassing van de ABC-methode nuttig voor woningcorporaties
Door de activiteiten die nodig zijn om een project te realiseren, uit te drukken in contante waarde,
ontstaat er een nieuwe vorm van inzicht welke aansluit op de vragen van het management in casus 1
en casus 2. Het maakt kosten van het bedrijfsproces inzichtelijk waardoor een nieuwe vorm van
sturen mogelijk wordt. Deze nieuwe vorm van sturen is essentieel voor woningcorporaties om een
antwoord te formuleren op de gewijzigde marktsituatie.
Verschillende respondenten gaven aan behoefte te hebben aan informatie ter onderbouwing van
belangrijke keuzes in het proces van projectontwikkeling. Deze informatie kan verkregen worden
door de ABC methode toe te passen. Doordat alle stappen en werkzaamheden in contanten
uitgedrukt kunnen worden, kan afgewogen worden hoe veel men bereid is om uit te geven aan een
de gevolgen van een beslissing. Zo kan bijvoorbeeld besloten worden dat een extra vergadering niet
opweegt tegen de baten, of de procedure voor het afhandelen van een factuur aangepast dient te
worden. Ook wordt de capaciteit van de (afdeling) projectontwikkeling vastgesteld, waardoor het
aangaan van nieuwe projecten en het personeelsbestand hier op kan worden afgestemd.
94
7.3 Beantwoorden hoofdvraag
Ter afsluiting van dit onderzoek kan nu met behulp van de hierboven geformuleerde antwoorden op
de deelvragen, een antwoord geformuleerd worden op de hoofdvraag:
“Wat kunnen woningcorporaties
projectontwikkeling te realiseren?”
doen
om
inzicht
in
de
proceskosten
van
Om inzicht te krijgen in de proceskosten, is het belangrijk dat deze losgekoppeld zijn van de overhead
zodat er geen sprake kan zijn van vertroebeling tussen kosten. Ook is het belangrijk om het initiatief
en de realisatie financieel af te bakenen om vertroebeling tussen andere fases uit de vastgoedcyclus
te voorkomen. Wanneer een woningcorporatie gebruik maakt van een kostencalculatie welke is
gebaseerd op het principe van de toeslagmethode, kan meer inzicht verkregen worden door te
kiezen voor een kostencalculatie op basis van de kostenplaatsen. Voor bedrijfsprocessen die
gebaseerd zijn op het leveren van diensten is er een variant op de kostenplaatsenmethode, de ABC
methode. Door de ABC-methode toe te passen worden individuele processen contant gemaakt,
waardoor inzicht in de proceskosten ontstaat.
De vertroebeling tussen de overhead en de proceskosten vindt niet bij alle woningcorporaties plaats
en is afhankelijk van de wijze waarop de projectontwikkeling binnen de woningcorporatie is
georganiseerd. De vertroebeling lijkt vooral bij de kleinere woningcorporaties voor te komen. Naast
de vertroebeling tussen overhead en proceskosten is er nog sprake van een andere vorm van
vertroebeling. Omdat projectontwikkeling een deel uitmaakt van de volledige vastgoedcyclus, dient
er een financieel onderscheid gemaakt te worden tussen de exploitatie en het initiatief van het
project (bij herstructurering), maar ook tussen de oplevering en de exploitatie. Bij woningcorporaties
maakt de volledige vastgoedcyclus deel uit van de bedrijfsvoering, waardoor dit onderscheid
belangrijker is dan bij commercieel ontwikkelaars, waar de oplevering vaak het einde betekend van
de financiële betrokkenheid.
De toeslagmethode die door woningcorporaties wordt toegepast als methodiek voor
kostencalculatie, is gericht op homogene productie. Projectontwikkeling wordt echter als maatwerk
gezien en behoort daarmee tot heterogene productie. Om voldoende inzicht te krijgen in het
productieproces van heterogene productie, is de toeslagmethode ontoereikend. De toepassing van
de toeslagmethode in de casus biedt volgens Dekker (2009) nog verschillende mogelijkheden tot
verdere specificatie. Hiermee kan meer inzicht tot de kosten van het productieproces verkregen
worden. De methode blijft echter ontoereikend omdat deze in het beginsel stelt dat de indirecte
kosten worden veroorzaakt door de directe koste, wat bij heterogene productie niet het geval is.
De ABC methode biedt de informatie die door meerdere respondenten in zowel casus 1,2 als 3 werd
aangemerkt als ontbrekend. De ABC methode is geschikt om heterogene productieprocessen
inzichtelijk te maken op het gebied van kosten. Het productieproces wordt eerst ontleedt in alle
stappen en tussenproducten die nodig zijn om tot het eindproduct te komen. Vervolgens worden
deze stappen in geld uitgedrukt waarna inzichtelijk wordt hoe de proceskosten zijn opgebouwd. Nu
de opbouw bekend is kan vanuit het oogpunt van de kosten beredeneert worden of een keuze
wenselijk is of niet. Het productieproces kan ingericht worden vanuit het kostenperspectief, wat met
de toeslagmethode niet mogelijk zal zijn. Alle beslissingen die nodig zijn om tot het eindproduct te
komen zijn direct of indirect gerelateerd aan de proceskosten. Om deze beslissingen te kunnen
nemen met als doel om efficiënt te kunnen ondernemen, is deze vorm van informatie essentieel.
95
7.4 Aanbevelingen
Woningcorporaties kunnen inzicht in de proceskosten van projectontwikkeling krijgen door de
proceskosten van projectontwikkeling te scheiden van de overhead. Wanneer gebruik gemaakt
wordt van een toeslagmethode, kan grip op de kosten verkregen worden door de ABC-methode in te
voeren. Dit onderzoek liet zien dat woningcorporaties hier veel baat bij kunnen hebben. Een veel
gebruikt argument tegen de ABC-methode, is de kostbaarheid voor het invoeren ervan. Door een
goede afweging te maken van de informatie die nodig is om te kunnen sturen op proceskosten, kan
volgens Kaplan worden voorkomen dat de kosten van het systeem de baten zullen overstijgen
(Kaplan 1999). De kosten voor invoering van de ABC-methode zijn voor dit onderzoek echter buiten
beschouwing gelaten. Om de kosten en baten tegen elkaar af te kunnen wegen is er
vervolgonderzoek nodig.
De Balanced Score Card (BSC), welke haar weg naar de corporatie wel gevonden lijkt te hebben, zou
veel raakvlakken hebben met de ABC-methode. De BSC wordt voornamelijk gebruikt als hulpmiddel
voor evaluatie voor managers met complexe doelstellingen. De BSC is gericht op gericht op het
beoordelen op prestaties anders dan financiële resultaten. De BSC is afkomstig van Robert S. Kaplan
en David P. Norton, welke eveneens de ABC-methode hebben geïntroduceerd. De BSC gebaseerd op
de ABC methode. Door te onderzoeken hoe de ABC-methode aan kan sluiten op bedrijfsprocessen
waar de BSC al geïntroduceerd, kan mogelijk voorkomen worden dat er kostbare stappen genomen
worden die mogelijk al genomen zijn. Ook kan het mogelijk de drempel verlagen voor
woningcorporaties om de ABC-methode op te nemen in de bedrijfsvoering.
De projectontwikkeling door woningcorporaties is ten gevolge van de crisis, de veranderde markt en
een aantal ingevoerde maatregelen, op een dieptepunt belandt. Daar komt bij dat door een aantal
excessen uit het recente verleden, het voortbestaan van de projectontwikkeling door
woningcorporaties een actueel discussiepunt blijft. Wanneer de omstandigheden op de markt zich
weer herstellen, zal de corporatiesector mogelijk weer een antwoord willen bieden op de vraag naar
woningen. Dit vormt immers de reden van bestaan voor deze sector. Door van tevoren zorgvuldig af
te wegen hoe deze projectontwikkeling het beste benaderd kan worden, kan voorkomen worden dat
er verder wordt gewerkt met dezelfde tekortschietende systemen. Het is niet onwaarschijnlijk dat er
in de toekomst de vraag gesteld moet worden of dat corporaties zelf nog wel woningen zouden
moeten ontwikkelen. Alleen wanneer de kosten van de projectontwikkeling inzichtelijk zijn kan deze
vraag eerlijk beantwoordt worden. Het invoeren van de ABC-methode kan hier duidelijkheid in
geven. De afname van de activiteit op het gebied van projectontwikkeling heeft daarom niet de
relevantie van dit onderzoek ontnomen, het heeft daarentegen de relevantie versterkt. Het is
belangrijk geworden om onderzoek op dit gebied voort te zetten.
Voor dit onderzoek zijn casus gebruikt welke reeds waren opgeleverd. Hiervoor is gekozen om over
alle mogelijke projectgegevens te kunnen beschikken en vanuit het oogpunt van het beoogde
tijdsbestek voor dit onderzoek. Een nadeel van deze keuze was dat gegevens die niet voorhanden
waren, door het betrokken personeel geformuleerd diende te worden. Het bleek voor het personeel
moeilijk om met terugwerkende kracht te benoemen welke werkzaamheden er waren verricht om de
projectontwikkeling te kunnen realiseren. Daarom is het aan te bevelen om in plaats van dit
onderzoek met een retrospectieve benadering, vervolgonderzoek te benaderen vanuit een
prospectief oogpunt. Een belangrijke voorwaarde voor de input van de ABC-methode is namelijk dat
de gegevens actueel en representatief zijn. Het zou interessant zijn om informatie te verzamelen
96
tijdens de uitvoering van een project over de werkzaamheden en tijdsbesteding. Hoewel elk project
uniek is zullen er vergelijkbare werkzaamheden en kasstromen zijn waardoor er mogelijk een
protocol opgesteld kan worden, passend bij de professionalisering in de corporatiesector.
Dit onderzoek heeft zich enkel gericht op de corporatiesector om de omvang van het onderzoek
binnen de grenzen van de mogelijkheden van een afstudeeronderzoek te houden. Er zijn grote
verschillen te noemen tussen de projectontwikkelende woningcorporaties en de commerciële
tegenhangers. Het zou interessant zijn om in een vervolgonderzoek de commerciële ontwikkelaars te
betrekken omdat zij mogelijk vanuit een andere visie sturen op de proceskosten. Uit de literatuur
bleek dat het onder de commerciële ontwikkelaars evengoed gebruikelijk was om de
toeslagmethode toe te passen om proceskosten aan de projecten toe te kennen. Het voornaamste
verschil tussen de woningcorporaties en de commercieel ontwikkelaars zit in de betrokkenheid tot de
vastgoedcyclus. Waar commercieel ontwikkelaars zich enkel hebben toegespitst op de
projectontwikkeling, is ditzelfde vakgebied voor de woningcorporaties slechts een onderdeel van de
bedrijfsvoering omdat zij eveneens de exploitatie en de investering realiseren. Waar de corporaties
gericht zijn op de lange termijn (kwaliteit), omdat zij hier evengoed verantwoordelijk voor zijn, zijn de
commercieel ontwikkelaars voornamelijk gericht op de korte termijn (kwantiteit). Woningcorporaties
en commerciële ontwikkelaars kunnen waarschijnlijk veel van elkaar leren op dit gebied. Het zou
daarom interessant zijn om casus van beide partijen op te nemen in een onderzoek dat de sturing op
het gebied van proceskosten met elkaar vergelijken kan.
Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van drie casus, wat zo zijn beperkingen oplegt aan de
toepassingen van de conclusie. Door duidelijk de context te beschrijven en in acht te nemen bij de
toepassing van de conclusie, is zorg gedragen voor een onderzoekstechnische verantwoording. Door
gebruik te maken van meer casus zal de validiteit van de conclusie toenemen. Ook waren de
onderlinge verschillen tussen de casus groot, waardoor mogelijk de uitkomsten anders zullen zijn
wanneer er wordt gekozen voor casus met een vergelijkbare strekking. Vooral verschillen in
corporatiegrootte en organisatievormen lijken hier van belang. Het is daarom aan te bevelen om in
een vervolgonderzoek gebruik te maken van meerdere casus, en corporaties met een vergelijkbare
orde van grootte met betrekking tot het aantal VHE.
97
8. Bronnen
Onderstaande lijst is opgesteld volgens het APA-systeem en bevat verschillende typen
bronnen (boek, rapport, tijdschriftartikel, hoofdstuk in bundel, internetbron). Om de
anonimiteit van de betrokken corporaties te waarborgen zijn niet alle bronnen in deze lijst
weergegeven. Deze bronnen zijn opgenomen in een aparte lijst welke in overleg te
raadplegen is.
Literatuur
Aarts, H.;, A. van der Heide; B. van der Kamp; M. Potten (2005). Door leren beter presteren. TPC, 12
januari,
Baarda, D.B.; M.P.M. De Goede (2001). Basisboek methoden en technieken, handleiding voor het
opzetten en uitvoeren van onderzoek. Groningen: Noordhoff uitgevers
Baarda, D.B.; M. van der Hulst (2012). Basisboek interviewen, handleiding voor het voorbereiden en
afnemen van interviews. Groningen: Noordhoff uitgevers
Blanchard, O.; F. Lopez-de-Silanes; A. Shleifer (1994). What Do Firms Do with Cash Windfalls?, Journal
of Financial Economics, 36,
Braster, J.F.A. (2000). De Kern van case study`s. Assen: Uitgeverij van Gorcum
CFV (2011). Jaarverslag 2011, Centraal Fonds Volkshuisvesting. Naarden: CFV
CFV (2012). Jaarverslag 2012, Centraal Fonds Volkshuisvesting. Naarden: CFV
CFV (2013). Jaarverslag 2013, FOCUS Centraal Fonds Volkshuisvesting. Baarn: CFV
Cooper, R.; R.S. Kaplan (1988). Measure costs right: make the right decision. Harvard Business
Review. 66(5)
Damme, D.A. (2001). Acticity BAsed Costing, Van kostentoerekening naar kosteninzicht. Deventer:
Kluwer
Dekker, E.W.W. (2005) Projectontwikkeling door Woningcorporaties, Nut, noodzaak en wijzen van
organiseren in het kader van de veranderende omgevingsfactoren, Afstudeeronderzoek ASRE:
Amsterdam.
Dekker, H.C. (2009) Handboek Management Accounting, Deventer: Kluwer Financial Management
Dreimuller, A.P. (2006). Voordracht Minisymposium “Op een goed woonakkoord kun je bouwen”
Dreimüller, A.P. (2008). Veranderen is voor anderen, Een onderzoek naar verandermanagement bij
woningcorporaties. Almere, Nestas Communicatie
Dreimüller, A.P. (2010). Grip op bedrijfskosten bij woningcorporaties, over bedrijfsprocessen,
balanced scorecards en bedrijfsprocessen. Almere: Nestas
98
Drury, C. (2000). Management & Cost Acounting. Londen: International Thomson Business Press
Eckstein, H. (1975). Case studies and theory in political science. In: F.I. Greenstein, N.W. Polsby (eds.),
Handbook of political science. Vol. 7 Political Science: scope and theory
Elling, R. (2011) Rapportagetechniek, Schrijven voor lezersmet weinig tijd. Groningen: Noordhoff
uitgevers
Groote, G.P.; e.a. (1998). Projecten leiden, Utrecht: Het Spectrum
Gruis, V. (2012). De werkbare woonmaatschappij, intreerede. Delft: TU Delft
Helden, G.J. van; e.a. (1994). Activity based costing: nieuwe wijn of nieuwe zakken?
Overheidsmanagement, Jaargang 7, nr. 2
Hoekstra (2013) Commissie Kaderstelling en Toezicht Woningcorporaties Eindrapportage. Den Haag
Huijben, M.P.M.; A. Geurtsen (2008). Heeft iemand de overhead gezien? Een beproefde methode om
de overhead te managen. Den Haag: Academic Service
Huijben, M.P.M.; A. Geurtsen (2010). Vuistregel voor aantal managers. Holland Management Review,
nr. 130
Huijben, M.P.M (2011). Overhead gewaardeerd, Verbetering van de balans tussen waarde en kosten
van overhead bij organisaties in de publieke sector. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen
Jong, R. de (2013). De balans verstoord. Den Haag: Aedes.
Katzenbach, J.R.; Smith, K. (1992). The Wisdom of Teams: Creating the Hight-Performance
Organication, Boston: Harvard Business School Press
Kaplan, R.S; R. Cooper, (1999). Kosten en resultaat, Den Haag: SDU uitgevers
Klein Hesselink, D.J.; J.M.A.F. Sanders (2007). Arbeidsmarktonderzoek woningcorporaties 2007.
Almere: FLOW
Klein Hesselink, D.J.; J.M.A.F. Sanders (2012). Arbeidsmarktonderzoek woningcorporaties 2012.
Almere: FLOW
Kor, R. (2008). Werken aan projecten, aandacht voor mens en methode. Deventer: Kluwer
Kousemaeker, F.J.M. De (1999). Praktijkaspecten vastgoed. Groningen: Noordhoff uitgevers B.V.
Kuij, R.S. van der (2005). De woningcorporatie organiseert projectontwikkeling. Afstudeeronderzoek,
MSc Afstudeeronderzoek, MSc Real Estate & Housing, Fac. Bouwkunde, TU Delft. Delft, 2004-2005
Lijphart, A. (1971). Comparative politics and the comparative method, Review. Vol. 65
Nieboer, N. (2011). Inspelen door corporaties op een veranderende omgeving; uitkomsten enquete,
Delft, Onderzoeksinstituut OTB.
99
Nozeman, E.F. (2008). Handboek Projectontwikkeling. Een veelzijdig vak in een dynamische
omgeving. NEPROM
Obers, G-J. ; Achterberg, K. (2008). Grip op processen in organisaties, Analyseren, ontwerpen en
inrichten van bedrijfsprocessen
Ouwehand A.; G. van Dalen (2002). Dutch housing associations, a model for social housing, Delft:
DUP Satalite
Quinn, R.E. (2004). Building the bridge as you walk on it. San Francisco: Jossey-bass
Roozen, F.A. (1991). Activity-based costing, Aanleiding toepassingsmogelijkheden en ontwerpcriteria.
Amsterdam: Vrije universiteit
Reijnders, E. (2006). Basisboek interne communicatie. Assen: Van Gorcum
Schoute, M. (2003) De ABC-paradox nader beschouwd. Management Accounting, juli/augustus 2003
Sprenger, P.J.M.; e.a (2008). Ontwikkeling activiteitenrekening. Utrecht: Berenschot
Swanborn, P.G. (2008). Case-study's wat, wanneer en hoe? Den Haag: Boom Lemma
Titulaer, M.H.J. (2002). Woningcorporaties & projectontwikkeling; een dynamisch document als
ondersteunend instrument. Eindhoven : Technische Universiteit Eindhoven
Tjoeng, M.J. (2010). Ontwikkeling van vrije sector woningen door woningcorporaties, een
verantwoorde investering? Afstudeeronderzoek, MSc Amsterdam School of Real Estate, Amsterdam
TU Delft (2005) Gids afstudeerlaboratorium, SUSTAINABLE HOUSING TRANSFORMATIONS. Delft: TU
Delft
TU Delft (2013). Graduation Manual Master Architecture, Urbanism & Building Sciences Academic
year 2013 – 2014. Delft: TU Delft
Verschuren, F.J.M. (2000). Het managementKompasSysteem, integratie van ondernemingsplanning
en informatievoorziening in het MKB. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen
VNG (2013). Grip op samenwerken, Den Haag: Excelsior
Wamelink, J.W.F. et al (2010). Inleiding Bouwmanagement. TU Delft, Faculteit Bouwkunde, Afdeling
Real Estate & Housing, Delft.
Wildt, R. de; T. Luijkx (2011). Onrendabele nieuwbouw. Investeringen in de sociale huursector.,
Amsterdam: RIGO
100
Websites
http://www.corporatieadvies.nl/index.php/publicaties/alle-artikelen/372006/268-projectontwikkeling-bij-woningcorporaties.html
Geraadpleegd:
19-3-`14
http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=71446NED&D1
=0-2,4-5&D2=0,5-16&D3=a&HD=100419-1534&HDR=T,G2&STB=G1
Geraadpleegd:
19-3-`14
http://www.aedes.nl/content/feiten-en-cijfers/feiten-en-cijfers.xml
Geraadpleegd:
19-3-`14
http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/bouwenwonen/publicaties/artikelen/archief/2013/2013-017-pb.htm
Geraadpleegd:
19-3-`14
http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/bouwenwonen/publicaties/artikelen/archief/2014/2014-013-pb.htm
Geraadpleegd:
19-3-`14
http://wimrombaut.blogspot.nl/2012/02/grip-krijgen-op.html
Geraadpleegd
27-11-`13
Bronnen casus
Deze bronnen zijn weergegeven in een apart document dat in overleg te raadplegen is.
101
Bijlagen
102
Bijlage 1, Summary
Background
Since the beginning of economic crisis in 2008, a great deal has changed for the Dutch housing
associations in the Netherlands. Until 2012 they had seemed to be less sensitive to the negative
market fluctuations compared with the commercial project developers. However, a dramatic decline
in issued building permits requested by housing associations was observed in 2013. Some housing
associations were placed under intensified supervision because contracting projects were considered
too extensive. Times of crisis demand budget cuts, as well as creative management solutions.
Therefore it is necessary to provide insight in the actual costs of project development.
To put the costs of project development into perspective, they should first be identified. After the
privatization of housing associations in 1995, a great deal changed in the field of project
development. It became a tool to generate profits, as well as a way to provide real estate for the
housing association`s own stock. The costs for project development can be divided into project costs
and process costs. Process costs are marked as “General Costs” (GC), the remaining costs are
allocated as overhead. As a result of this allocation, a strict division between the true process costs
and the actual performance becomes blurred. Housing associations are allowed to determine their
own GC, based on a market standard or an average of the department costs. When the process costs
turn out to be higher than expected, the allocated GC can be adjusted afterwards. By specifying
these costs, expenses can be managed and controlled better. The following problem definition has
been formulated: Because of limited insight in the process costs of projects developed by housing
associations, performance-oriented steering is impeded.
Interest
Housing associations are often characterized as reactive companies lacking the mechanisms of
commercial development. One often used argument, is the inadequate response to the market`s
demands. By exploring the opportunities of costs analysis for the project developing in the housing
association branch , the gap between the association and the market can be bridged. By initiating the
circular learning process, a level of efficiency can be pursued. The need for a more professional is
acknowledged, but the lack of knowledge how this can be achieved, prevents real change. This
research mainly focusses on the commercial approach of project developing housing associations.
That is why the main research question is formulated as follows: What can housing associations do to
generate insight into the process costs of project development?
Methodology
The information for this qualitative research has been obtained from the available literature and
information from the practice obtained through case studies and interviews. The theoretical
perspective involves a description and ranking of information according to cost specifications. To
comprehend the approach of cost management in practice, several case studies and interviews were
carried out. In the last part of the research, theory and practice converge to subsequently compare
the outcome with the initial assumptions. In order to work towards answering the main question,
four sub questions were defined:
103
1. How can process costs be managed in project development?
2. What is the ABC-method and how is it applicable for project development?
3. What elements of the ABC-method can be applied in project management by housing
associations?
4. Is the ABC-method useful for housing associations?
Theory
The control of service-oriented companies has transformed significantly after competition was
introduced. The market no longer was driven by supply, but by demand. As a result of this
transformation, a need for information and control was introduced. Recently the housing
associations experienced a comparable market transformation recently, as well as the accompanying
demand for information and control. It was thus interesting to research the answers to those
changes formulated by the service-oriented companies, and whether these methods are applicable
to housing associations.
Activity Based Costing (ABC) is a an integral costing method first introduced by industrial companies
such as car factories, copy machine factories and food industries. By connecting costs and activities, a
new form of control was enabled. The ABC has many advantages as well as disadvantages. The two
main benefits are the capability to exercise cost control and cost evaluation. The main disadvantage
of the ABC method is its price. Whether the ABC method qualifies for application in project
development depends on four conditions: it has to aim for a significant cash flow, diversity of costs,
presence of competitive pressure and the availability of adequate information.
In complementing the ABC method, all activities carried out in project development have to be
specified. The following stages can be distinguished within project development: initiative;
definition; design, preparation, realization, and aftercare. Reports mark the transition between these
stages. These stage documents describe the management status of the aspects: money,
organization, time, information and quality are described. The final step for implementation of the
ABC method, is to distinguish the individual activities of each employee.
Practice
The cases and interviews show a clear need for control of process costs in project development .
Housing associations experiment with methods and products to improve the efficiency when
developing projects. The results of these experiments often are based on personal opinions and
experience instead of proven practices such as the ABC method.
In practice, generally, four approaches to the GC can be distinguished: no GC, fixed GC, dynamic GC
and budgeted GC. These approaches can be indirectly translated to types of process cost controlling.
Controlling actually occurs when dynamic GC is introduced, as the consequences of decisions can be
determined. In addition, prospective controlling of the process costs can be achieved by budgeting
the GC for future projects.
104
Conclusions and recommendations
Sub question 1: How can process costs be managed in project development? In order to manage
costs, grip is needed. To generate grip on company costs, they need to be identifiable. Company cost
can be identified by cost calculation. There are three methods for cost calculation, of which only the
cost center approach suffices to identify the costs of company processes with heterogeneous
productions. For service oriented companies like project developing housing associations, a variant
to the cost center approach exists: the ABC method.
Sub question 2: What is the ABC-method and how is it applicable for project development? The
ABC method divides the functional process into cost drivers, after which costs can be allocated to the
products based on activities. Project development by housing associations can be divided into
phases, which are finished with phase documents. The activities needed to generate a phase
document, are suitable to define cost pools and cost drivers.
Sub question 3: How do housing associations manage process costs of project development?
Housing associations use the surcharge method, which is unsuitable the get a grip on costs of
production processes with a normal occupation which is hard to define, and production processes
with a heterogeneous production like project developing housing associations. The theory of the
surcharge method offers possibilities to improve the current situation, but even with these
improvements the instrument will remain unsuitable to manage process costs of project developing
housing associations.
Sub question 4: Is the ABC-method useful for housing associations? By translating the activities that
are needed to realize a project, a new form of insight is generated which answers the questions
asked by the management in case 1 and case 2. The company costs become identified, which enables
a new form of management. This new form of management is essential for housing associations to
generate an answer to the altered market situation.
Main question: : What can housing associations do to generate insight into the process costs of
project development? To generate insight in process costs, it is important to separate them from the
overhead costs, so no blurring can occur between both costs. In case surcharge methods are used for
allocating indirect costs, more insight can be obtained by implementing a method which is based on
cost centers. For company processes based on offering services, a variant for the cost center exists,
the ABC method. By applying the ABC method, individual processes are translated into costs. This
way insight into the process costs of project development is generated.
105
Bijlage 2. Casus 1: Gegevens Project A1
Gegevens Project A1
Aantal woningen
20
Toegekende AK
6%
Stichtingskosten
€ 2.739.316
Geboekte uren Project A1
Respondent A1
A6
A7
A12
A17
A19
A8
A9
A13
Project A1
265,25
35
24
5
31
4,5
9
2
5,5
Respondent:
Categorisering
Verdeling
Uren
A1
Administreren
100%
5.5
A6
Individueel overleg bewoners
35%
93
Projectteam
5%
13
Informatieavonden
10%
27
Aansturen medewerkers
10%
27
Opstellen PVE
15%
40
Uren A19
20%
53
Overig
5%
13
Doorrekenen
Investeringsvoorstel
40 %
Adviseren
20%
7
Bijwonen projectteam
15 %
5
Opstellen / controleren
documenten
25%
A7
A12
A17
A19
14
9
Bewonersavonden
5
Projectteam
10
Individuele begeleiding
16
Onderling overleg
5
Bijwonen Projecten
5
Onderhouden contacten,
beantwoorden van vragen
10
Projectteam
5
Adviseren Controleren
5
106
Totaal
381,25
Verwerken keuzemogelijkheden
40
A8
Adviseren
4.5
A9
Boekje, advertenties
9
A13
Advies
2
A15
Gemeente overleg
5%
5
Projectteam
5%
5
Onderhandelen
10%
10
Vastleggen / contracteren
25 %
25
Besluitvorming
25%
25
Heel veel communicatie
20%
20
Overig
15 %
15
Keuzemogelijkheden
5%
5
Opmerkingen bij categorisatie en urenverdeling
-
Bij respondent A17 is onderscheid gemaakt tussen uren die project gerelateerd zijn en uren
die verhuur gerelateerd zijn. Hiervoor is gevraagd welke werkzaamheden er plaatsvinden bij
verhuur op basis van mutatie. Deze werkzaamheden zijn in mindering gebracht.
-
Respondent A8 en A13 zijn niet geïnterviewd omdat de geschreven uren minder dan 5 (het
aantal projectteams) bedroegen. Respondent A8 en A13 is enkel gevraagd waar deze uren uit
bestaan.
-
Respondent A6 heeft een aantal uren van respondent A19 onder haar naam geschreven.
Hiervoor is een categorie toegevoegd bij respondent A6.
107
Bijlage 3. Casus 1: Gegevens Project A2
Gegevens Project A2 1
Aantal woningen
56
Toegekende AK
1%
Stichtingskosten
€ 11.030.000
Geboekte uren Project A2 1
Respondent A1
A6
A7
A12
A17
A19
A8
A9
A13
Project A1
265,25
35
24
5
31
4,5
9
2
A1
A3
Respondent:
Totaal:
5,5
24
A2
29
257
A7
A10
15 5
A11
A4
A5
A8
A9
A16
A18
31
418
1
2
16
16
64
Respondent:
Categorisering
Verdeling
Uren
A1
Administreren
100%
24
A3
Volgt
A7
Doorrekenen
Investeringsvoorstel
Adviseren
40 %
6
20%
3
Bijwonen projectteam
15 %
2
Opstellen / controleren
documenten
Advies
25%
4
Opstellen & controleren
contracten
50%
16
Tekenen & afhandelen
50 %
15
Voorlopig- naar definitief
ontwerp overleg extern incl.
voorbereiden
Projectteam
15%
63
30 %
126
Begeleidingrealisatie
30
126
Coördinatie
25
109
A10
A11
A4
5
A5
Directie
1
A8
Advies
2
A9
Boekje, advertentie
16
108
Totaal
381,25
Uren
Totaal
877
A16
Projectteam
20
3
PVE
50
8
Aansturen medewerkers
30
5
Volgt
A18
Opmerkingen bij categorisatie en urenverdeling
-
Respondent A2 zegt niet aan dit project meegewerkt te hebben, ze zou geen uren op dit
project hebben geboekt. De geboekte uren moeten een vergissing zijn geweest. Respondent
A1 heeft de uren ingeboekt maar kan niet herinneren hoe dit destijds mogelijk fout had
kunnen gaan.
-
De verdeling van respondent A4 is zeer globaal, 126 uur aan project team overleg is tevens
niet aannemelijk.
-
Respondent A9 kan zich niks meer herinneren met betrekking tot de werkzaamheden voor
Project A2 1. Ze zegt dat haar werkzaamheden kunnen worden gecategoriseerd aan de hand
van de producten die ze destijds heeft gemaakt. Ze kan alleen niet herinneren welke
producten dit zijn geweest. Ongetwijfeld waren dit het boekje en de advertentie.
-
Respondenten A5, A8 en A10 zijn niet geïnterviewd vanwege het geringe aantal uren.
Respondenten A8 en A10 is enkel gevraagd waar deze uren uit bestaan. Voor respondent A5
is aangenomen dat dit uur bestond uit directievoering.
109
Bijlage 4. Casus 3: Gegevens Project C1
Uursoort
Budget
Realisatie
Reservering *
Decharge
Directie
-
-
-
-
Controller
-
€
61,00
€
61,00
€
61,00
Algemeen secretariaat
-
€
101,50
€
101,50
€
101,50
Projectsecretarissen
€
325,00
€
325,00
€
325,00
€
325,00
Projectadministratie
Directeur
projectontwikkeling
Projectontwikkeling
€
5.000,00
€
5.398,00
€
5.398,00
€
5.898,00
€
36.825,00
€
3.554,00
Projectleider groot
€ 129.956,31
€ 108.136,00
€ 108.136,00
€ 109.636,00
Projectleider klein
€
€ 46.852,00
€ 46.852,00
€ 46.852,00
€
€
€
46.852,00
Directievoering
€ 38.385,00
€ 38.385,00
€ 38.385,00
€
€
€
3.615,00
3.960,00
3.615,00
3.960,00
3.615,00
3.960,00
Opzichters / Installaties
Technisch
Projectbegeleider
M&V Advies
€ 100.000,00
€ 71.129,00
€ 71.129,00
€ 71.129,00
€
67.074,00
€ 103.754,00
€ 103.754,00
€ 103.754,00
€
35.779,25
€ 35.779,25
€ 35.779,25
€ 35.779,25
M&V Verkoop
€
7.375,50
€
7.375,50
€
7.375,50
€
7.375,50
Communicatie
€
1.000,00
€
550,00
€
550,00
€
550,00
AK uitsplitsen
€ 433.741,06
-
-
-
Saldo AK Intern
€ -433.741,06
-
-
-
Totaal Intern
€ 433.741,06
€ 425.421,25
€ 425.421,25
€ 427.421,25
Opmerkingen: :

Ten tijde van het opstellen van het decharge document was het project net opgeleverd. Voor
het afwikkelen van de laatste handelingen zijn nog bedragen gereserveerd ten laste van het
project.
110
Lijst met geïnterviewden
In totaal zijn er 32 interviews afgenomen. De interviews met werknemers van woningcorporaties zijn
anoniem verwerkt. Onder de orienterende interviews zijn er vier interviews afgenomen bij andere
organisaties, welke wel vermeld mochten worden:
Oriënterende interviews:



Aedes: Interview Marc van Rosmalen
Atrivé: Interview Thijs Stoof & Frans van Miltenburg
Ortec Finance: Interview David Kronbichler
111
Afkortingen














ABC-methode
ABM:
AK:
BSC
CFV:
BV:
NV :
BBSH:
FLOW:
FTE:
GOTIK:
PVE:
VHE:
WSW
Activity-Based-Costing methode
Activity-Based-Management
Algemene Kosten
Balanced Score Card
Centraal Fonds Volkshuisvesting
Besloten Vennootschap
Naamloze Vennootschap
Besluit Beheer Sociale Huursector
Fonds Leren en Ontwikkelen Woningcoorperaties
Full Time Equivalent
Geld-Organisatie-Tijd-Informatie-Kwaliteit
Programma Van Eisen
Verhuur Eenheden
Waarborgfonds Sociale Woningbouw
112
Verklarende woordenlijst:

Benchmarken
Een methode om gegevens te vergelijken. Zo
kunnen bijvoorbeeld projecten met elkaar
vergeleken worden, projecten in loop van tijd of
woningcorporaties onderling.

Bruteringswet/ bruteringsoperatie
In 1994 werden de woningcorporaties in
Nederland verzelfstandigd door ze los te
koppelen van de overheid. Dit werd gedaan door
leningen en subsidies tegen elkaar weg te
strepen, vandaar de naam brutering.

Cost driver
In de praktijk is het onhandig om alle
handelingen te registreren. Daarom wordt vaak
gedaan of verschillende activiteiten één en
dezelfde oorzaak hebben: de cost driver. Zo kan
het controleren, aanpassen en versturen van
een factuur onder gebracht worden onder 1
costdriver: ‘afhandelen factuur’.

Cost pools
Homogene groepen van activiteiten.

Empowerment
Het gebruik maken en ontwikkelen van zijn
capaciteiten om in economisch, sociaal en
politiek opzicht actief mee gestalte te geven aan
zijn eigen leven en dat van de gemeenschap
waarvan men deel uitmaakt.

Front-back organisatie
Een organisatievorm waarbij de klant niet langer
onderaan maar vooraan. Het management staat
niet langer aan de top, maar vervult een rol op
de achtergrond. De medewerkers die voorheen
onder aan de piramide stonden vormen nu de
‘front office’.

Iteratief proces:
Een proces dat bij herhaling een aantal
bewerkingen uitvoert totdat aan een gestelde
voorwaarde wordt voldaan.

Liberalisatiegrens
De liberalisatiegrens bedraagt op 1 januari 2014
€ 699,48 Bij huurwoningen boven deze grens
heeft de verhuurder meer vrijheid om de huur te
bepalen. Het puntenstelsel, de maximale
huurprijzen en de maximale huurverhoging
gelden namelijk niet voor geliberaliseerde
woningen. Woningen onder de
liberalisatiegrens worden aangemerkt als sociale
huurwoning.
113

Overcosting
Een product dat een verbruiker van veel
bronnen is, maar wordt weergegeven met
relatief lage totaalkosten.

Overheadkosten
Kosten die een organisatie aan de eigen
organisatie besteedt. Het is een maat voor
efficiëntie omdat deze kosten niet ten goede
komen aan de gestelde doelen.

Overdrachtsbelasting
Belasting die betaald dient te worden wanneer
men juridisch of economisch eigenaar wordt van
onroerende zaken, rechten op onroerende zaken
of aandelen in onroerende zaaklichamen.

Undercosting
Een product dat een verbruiker van weinig
bronnen is, maar wordt weergegeven met
relatief hoge totaalkosten.

Top-down organisatie
Een organisatievorm waarbij alles wordt bepaald
door de top van de piramide en de rest dient
enkel te volgen.

Tucht van de markt
Een reactie van de markt waarbij deze weigert
om producten af te nemen die niet aan de
wensen voldoen. De aanbieder blijft hier met de
producten zitten. Dit prikkelt de aanbieder om
passende producten te realiseren.

Turn-key
Turn key wordt ook wel sleutelklaar genoemd.
Het project wordt extern gerealiseerd aan de
hand van een overeenkomst op basis van een
PVE. De betrokkenheid van de opdrachtgever is
hierbij klein.

Vennootschapsbelasting
Belasting die wordt geheven over de winst van
rechtspersonen, zoals naamloze
vennootschappen en besloten
vennootschappen.
114

Download pdf

Eva Spruyt – Project Manager bij ABO Group “De integratie

Beste , - Kenniscentrum Wonen-Zorg

Prestatie-indicatoren helpen bij de keuze van een RGVO

Klik hier voor meer informatie

Wie investeert in zon?

Wim Staargaard

PDF created by MailingLijst

KEN-TE-KEN

ST. WONINGBEDRIJF WARNSVELD