verander met resultaat De oorsprong van generatiemanagement Een generatie is een groep mensen die in dezelfde periode geboren zijn. Ze groeien op in dezelfde tijdgeest en economische situatie en delen daardoor hun visie op organisaties en werk. Generaties worden gevormd door zogenaamde trendbreuken, zoals oorlog, economische crisis of de opkomst van ICT in de samenleving. Sinds enige tijd bestaat de beroepsbevolking in Nederland uit maar liefst vier generaties. Dit is een nieuwe situatie. Daar komt bij dat vooral de twee jongste generaties duidelijk anders tegenover werk staan dan de voorgaande generaties. Deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat steeds meer organisaties beseffen dat het niet langer mogelijk is om alle medewerkers op eenzelfde manier leiding te geven. Elke generatie verdient een andere aanpak, zodat de organisatie kan rekenen op gemotiveerde, capabele, goed presterende medewerkers. In de ideale situatie zijn alle vier de generaties binnen een organisatie vertegenwoordigd, zodat hun uiteenlopende krachten optimaal benut kunnen worden. Dat is niet alleen prettig voor de medewerkers, maar verhoogt ook de productiviteit en het innovatievermogen van de organisatie. Generatie-indeling volgens Bontekoning1 : Protestgeneratie geboren tussen 1940 en 1955 Generatie X geboren tussen 1955 en 1970 Pragmatische Generatie geboren tussen 1970 en 1985 Screenagers (generatie Y/ Einstein) geboren tussen 1985 en 2000 Een indeling in generaties is, zoals elke indeling in groepen, een vereenvoudiging van de werkelijkheid. Uiteraard is ieder mens uniek. Echter, een indeling in generaties kan zinvol zijn om nog gerichter leiding te geven aan alle medewerkers binnen een organisatie. 1A.C. Bontekoning, Generaties in organisaties (2007) www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 1 verander met resultaat Kenmerken van de generaties Protestgeneratie [1940-1955] • Werd volwassen in een tijd van wederopbouw en groei, herverdeling van macht en welvaart • Idealistisch en gedreven, zoekt draagvlak voor ideeën en idealen • Voorkeur voor (her)structureren • Identiteit gevormd door carrière, staat van dienst van grote waarde, • Veel werk in jaren 70, werkloosheid in andere perioden • Voorzichtig en serieus • Harmonie en saamhorigheid belangrijk • Uitvinders van het Poldermodel Generatie X [1955-1970] • Slechte start op de arbeidsmarkt door economische crisis • ‘Verloren generatie’ • Gevoel weinig invloed uit te kunnen oefenen op de maatschappij • Bescheiden, onzichtbaar, nuchter • Zoeken verbinding met elkaar en samenwerking met andere generaties • Willen iets constructiefs doen • Procesgeoriënteerde professionals Pragmatische Generatie [1970-1985] • In hoogconjunctuur op de arbeidsmarkt gekomen • Verwachten veel van organisaties • Individueel, self centered • Samenwerking is rationeel en functioneel • Eigenbelang = organisatiebelang • Korte lijnen, directe invloed, open communicatie • Gedreven netwerkers die snel concrete resultaten willen • Gericht op kennis benutten en toepassen, vlot leren Screenagers [1985-2000] • Opgegroeid in welvaart • Van jongsafaan bekend met computers, internet, social media etc. • Gewend aan multiculturele samenleving • Pas deels actief op de arbeidsmarkt • Eigenzinnig en authentiek • Belangrijk is wie je bent en niet wat je kunt www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 2 verander met resultaat • • • • • • • • Zien werken als middel voor zelfontplooiing en plezier/geluk Verkeren in diverse sociale netwerken Willen zich snel thuis voelen Zinvol en doelgericht werken Kennis is vergankelijk, alles op internet te vinden Slim en grenzeloos actief Multitaskers Willen zich overal snel thuisvoelen Een nieuwe ontwikkeling is dat in de beide jongere generaties (Pragmatische generatie en de Screenagers) het aantal werkende vrouwen veel groter is dan in beide oudere generaties. Dat betekent dat beide jongere generaties voor het eerst ook feminiene generatietrekken vertonen. Voorbeelden: meer focus op proces dan op structuur, meer dienend leiderschap dan controlerend leiderschap, meer gericht op het totale leven dan op het werk alleen, meer aandacht voor samenwerking dan voor competitie, meer persoonlijk dan politiek, meer open dan gesloten, meer samenwerkend dan afgescheiden, meer focus op harmonie dan op confrontatie. www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 3 verander met resultaat Verschil tussen levensfasen en generaties Een levensfase is de periode van je leven waarin je je momenteel bevindt. Ieder mens maakt dezelfde fasen door. Voor de werkende mens onderscheiden wij de volgende drie levensfasen: • • • Persoonlijke groei (20-30/35 jaar) De leeftijdsgrens varieert aan de hand van de leeftijd waarop je bent gestart met je eerste baan? Net klaar met de opleiding, startend op de arbeidsmarkt, ontdekken van de eigen kwaliteiten, uitproberen verschillende branches en activiteiten. Persoonlijke kracht (30-50 jaar) Weten wie je bent, wat je wilt en waar je goed in bent en dit verder uitbouwen. Persoonlijk Meesterschap (50+) Mogelijk verdere specialisatie, senioriteit, leidinggeven of coachen van anderen. Kenmerken per levensfase komen en gaan, maar kenmerken per generatie zijn blijvend. Momenteel zit de Protestgeneratie in Persoonlijk Meesterschap, Generatie X in Persoonlijk Meesterschap en Persoonlijke kracht, de Pragmatische Generatie in Persoonlijke kracht en Persoonlijke groei en de Screenagers in Persoonlijke groei. Leidinggeven gericht op levensfasen gaat vooral uit van personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden die aansluiten op de betreffende fase. Leidinggeven vanuit generatiemanagement gaat uit van de behoeften en gedragsvoorkeuren van een groep mensen uit dezelfde generatie. Als leidinggevende is het natuurlijk interessant om beide aspecten te combineren. www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 4 verander met resultaat Het nut van generatiemanagement 1. 2. 3. 4. 5. Bewust omgaan met de in de organisatie aanwezige generaties, kan diverse voordelen opleveren: De samenwerking tussen verschillende generaties kan tot spanningen leiden, met alle negatieve gevolgen vandien. Door actief generatiemanagement worden de verschillen ten positieve benut en kunnen dergelijke spanningen voorkomen worden. De spanningen tussen de generaties die ontstaan door de verschillen hebben ook een positieve kant; ze zijn energiebronnen die, mits goed begeleid, tot sociale evolutie binnen de organisatie kunnen leiden. Over enkele jaren ontstaat er een krapte op de arbeidsmarkt, aangezien een groot deel van de ‘babyboomers’ dan met pensioen is gegaan. Dat betekent dat het dan voor organisaties nog belangrijker wordt een aantrekkelijke werkgever te zijn. Organisaties die elke generatie wat te bieden hebben en goed omgaan met de verschillen tussen generaties zullen een streepje voor hebben. Een ander gevolg van het aanstaande vertrek van de babyboomers is dat er in relatief korte tijd veel expertise de organisatie verlaat: effectief generatiemanagement kan eraan bijdragen dat deze experts hun kennis op een goede manier overdragen aan de jongere generaties zodat hun kennis behouden blijft. Generatiemanagement omvat ook het behouden van het goede van oudere generaties en het daaraan toevoegen van het goede van jongere generaties. Door ruimte te geven aan de aanpak en ideeën van de jongere generaties ontstaat een innovatief klimaat en kan de organisatie zich ontwikkelen. Inzicht in de kenmerken en verschillen van de generaties leidt tot wederzijds begrip. Vanuit dat begrip kan men de krachten bundelen. Hierdoor kan gewerkt worden aan voortdurende verbetering van de kwaliteit van de producten of diensten van de organisatie. www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 5 verander met resultaat Werkenergie² Mensen met een hoge werkenergie zijn over het algemeen goed gemotiveerd en hebben een hoge productiviteit. Een hoge werkenergie is dus goed voor mens en organisatie. Per generatie putten mensen hun werkenergie uit verschillende bronnen in de werksituatie. Daarom is het raadzaam dat een organisatie in al deze energiebronnen voorziet. Energiebronnen/kracht Protestgeneratie: 1. Collegialiteit, samenwerken 2. Verantwoordelijkheid 3. Een nuttige bijdrage leveren 4. Gedrevenheid, idealisme 5. Ervaring en kennis van zaken Valkuilen: Geven weinig ruimte, te abstract/vaag, sluiten zich af, luisteren niet naar andere generaties, traag, vasthoudend aan oude idealen. Energiebronnen/kracht Generatie X: 1. Waardering 2. Zichtbare bijdrage leveren 3. Verantwoordelijkheid delen 4. Verbetering van processen 5. Constructief benutten van verschillen 6. Gericht op anderen, luisteren Valkuilen: Nemen weinig risico, zijn onzichtbaar/nietszeggend, hebben weinig visie, zijn vaak te bescheiden, slachtofferrol. Energiebronnen/kracht Pragmatische Generatie: 1. Vrijheid 2. Samenwerking 3. Uitdaging 4. Pragmatisch werken, snelle besluitvorming 5. Analytisch 6. Succes/realisatie 7. Ontwikkeling, continu leren 8. Passie ² Bron: Verenigde generaties van Joren de Koning en Esmee Vonk www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 6 verander met resultaat Valkuilen: Egoïstisch, vermijden confrontaties, passen zich te veel aan de heersende cultuur aan, niet goed omgaan met tegenslag, te kort door de bocht, doel heiligt middelen. Energiebronnen/kracht Screenagers: 1. Persoonlijke werksfeer/gezellige collega’s 2. Variatie/afwisseling 3. Vertrouwen ontvangen, waardering 4. Ontwikkeling 5. Vrijheid 6. Verantwoordelijkheid Valkuilen: Verwend, doen van alles tegelijk zonder zich ergens in te verdiepen, zijn kwetsbaarder dan ze overkomen, hebben al jong agendaproblemen, ongeorganiseerd. Overeenkomsten: Alle generaties hechten op een bepaalde manier waarde aan verbinding. Hier ligt dan ook de sleutel voor effectief generatiemanagement. Als de generaties zich verbonden voelen en goed samenwerken, levert dat de organisatie profijt op. Verschillen: • • • Als het gaat om samenwerking is de Protestgeneratie vooral gericht op solidariteit en samen iets nuttigs opbouwen. De Pragmatische generatie ziet samenwerken met name als een werkvorm om een bepaald doel te behalen. Screenagers zoeken in samenwerking vooral naar de persoonlijke klik. Zinvol werk betekent voor de Protestgeneratie werk dat nuttig is voor de maatschappij. De Pragmatische generatie zoekt naar werk dat zij zelf nuttig vindt. Verantwoordelijkheid en vrijheid wordt door de Protestgeneratie gezien als beloning voor lang en hard werken. De Pragmatische generatie en de Screenagers delen graag zelf hun tijd en manier van werken in om prettig en effectief te kunnen werken en vinden dat ook vanzelfsprekend. www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 7 verander met resultaat Besluitvorming³ De vier generaties hebben elk hun eigen manier van besluitvorming. Dat heeft zowel te maken met hun verschillende visie op werk als met hun verschillende werkenergie. Door de diverse manieren van besluitvorming ontstaat besluitvormingsdynamiek: dit is de wisselwerking (met alle mogelijke positieve en negatieve effecten) die ontstaat als mensen die samenwerken op een andere manier besluiten nemen. Het besluitvormingsproces bestaat uit drie elementen: efficiëntie, participatie en effectiviteit. Efficiëntie: Medewerkers uit de Protestgeneratie zoeken naar bevestiging en ‘zendtijd’ voor hun denkbeelden, ze willen anderen overtuigen en verliezen daarmee makkelijk het doel en het proces uit het oog. Ze vergaderen vaak op formele wijze, met een officiële voorzitter, via een vaste structuur en volgens het poldermodel. Hun vergaderingen duren vaak lang. De Screenagers en Generatie X zijn het minst gestructureerd in hun besluitvormingsproces, maar kunnen wel snel een besluit nemen. De Pragmatische Generatie en de Screenagers willen graag snel tot besluiten komen. De Screenagers blijken het meest efficiënt, ondanks het feit dat ze vaak ongestructureerd en zonder voorzitter vergaderen: ze bereiken hun doel met een minimum aan tijd. Participatie: De Protestgeneratie is het minst democratisch, de Pragmatische Generatie juist het meest. Dit verschil is waarschijnlijk te verklaren omdat mensen uit de Protestgeneratie zich vaak aansluiten bij de mening van de groep. Mensen uit de Pragmatische Generatie luisteren naar en discussiëren naar alle individuele meningen. Generatie X neemt actief deel aan het vergader- en besluitvormingsproces en stelt zich daarbij democratisch op. Mensen uit Generatie X zien de verschillen en proberen deze te verbinden en te benutten. De jongste twee generaties willen op een informele manier, interactief werken aan concrete oplossingen (vergaderen) en als team werken met mensen die ze goed kennen. ³Bron: Verenigde generaties van Joren de Koning en Esmee Vonk www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 8 verander met resultaat Effectiviteit: De Pragmatische Generatie is zeer snel en concreet in het besluitvormingsproces en is daarmee het meest effectief. De Protestgeneratie is het minst effectief, omdat ze vaak niet binnen de gestelde tijd tot een besluit komen en hun besluiten soms te abstract of vaag kunnen zijn. Generatie X en de Screenagers zijn gemiddeld concreet en redelijk hoog doelgericht in het vergader- en besluitvormingsproces. In totaliteit komt het besluitvormingsproces van de Pragmatische Generatie het meest in de buurt van het ‘ideaalbeeld’. Ze hanteren enige vorm van structuur, luisteren naar ieders mening, zijn open en direct. Ze houden het doel in het oog en maken concrete afspraken. Hun manier van besluitvorming is slagvaardig en resultaatgericht. Dit alles wil overigens niet zeggen dat iedereen voortaan op de manier van de Pragmatische generatie besluiten moet nemen. Juist de aanwezigheid van andere generaties met een andere besluitvormingsdynamiek zorgt ervoor dat mensen elkaar scherp houden en vanuit verschillende aanvliegroutes de dialoog aan kunnen gaan. www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 9 verander met resultaat Generatieverschillen op diverse aspecten van het werk Generatie Label Mentaliteit Protestgeneratie Generatie X Pragmatische generatie ambitieus statusgevoelig individualistisch gewoon doen bescheiden constructief samen kritisch realistisch rationeel functioneel individueel + samen naar consensus goede sfeer verschillen verbinden, resultaten boeken bedrijfsmatig ondernemen positioneren gedreven hiërarchisch balans zoeken vrij onzichtbaar tussen de mensen direct invloed efficiënt proces korte lijnen Communiceren discussiëren argumenteren zendtijd voor idee abstract delen realiteit bewustwording luisteren en meedenken open, direct, eerlijk interactief open dialoog persoonlijk contact snel en doelgericht wereldwijd netwerk Samenwerken sfeer nuttig ruimte geven zoeken verbinding bundelen expertises interactief zinvolle contacten multicultureel hyperinteractief meerderheid, consensus; zien draagvlak wat gewoon werkt; zien verschillen pragmatisch zien complexiteit snel, op goede gevoel soms geen antwoord zien het echt zoeken draagvlak voor een idee verbinden en benutten verschillen kennis bundelen versnellen proces (her) structureren professionaliseren kwaliteit verbeteren gedeeld verantwoordelijk zijn ambachtelijk verbeteren zelf regelen kortetermijn resultaten voortdurend proces moet voldoening geven zelfontplooiing voordurend leren in het werk van en met elkaar van experts authentiek interactief ontwikkelen terwijl je werkt leren van iedereen Leiden Besluiten Veranderen ideaal idee Opleiden/leren zelfontplooiing solistisch Conflicthantering Kennis van generaties vermijden, schuldige van meer kanten zoeken bekijken evenwichtig voorzichtig en weinig zelfreflectie vragen stellen en enige zelfreflectie verschillen naast elkaar, reflectief vergelijken zich vaak met pragmatische generatie; kunnen X niet beschrijven kunnen zichzelf en andere generaties beschrijven kunnen zichzelf en protestgeneraties beschrijven, X niet www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 10 Screenagers gaat om wie je bent, eigenzinnig authentiek houden zich niet aan ‘oude’ leven, laten leven soms geen oplossing nieuwsgierig, zelf onderzoekend, openstaand voor de verschillen verander met resultaat In de tabel4 op de vorige pagina staan de generatieverschillen beschreven op diverse aspecten van het werk. Afhankelijk van het type organisatie, kunnen de generatieverschillen voor meerdere taken of aspecten van de werksituatie worden uitgewerkt, conform de opzet van bovenstaande tabel. Denk bijvoorbeeld aan: • Hoe vergaderen de vier generaties? • Hoe vullen de oudere generaties traineeships voor de screenagers in? • Hoe opereren de vier generaties binnen projectgroepen? • Wat kenmerkt de relatie tussen een leidinggevende en medewerker uit verschillende generaties? • Hoe gaan de vier generaties om met het gebruik van communicatiemiddelen? • Wat betekent Het Nieuwe Werken voor de vier generaties? • Hoe geven de vier generaties invulling aan klantencontact (van acquisitie tot relatiebeheer)? • Op welke wijzen netwerken de vier generaties? • Enzovoort. Door binnen de eigen organisatie dergelijke vragen te beantwoorden, ontstaat er steeds meer duidelijkheid over de verschillen tussen de generaties en over de manier waarop men daar positief en constructief mee om kan gaan. 4 Bron: ‘Het generatieraadsel’, van A.C. Bontekoning www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 11 verander met resultaat Organisatiecultuur als succesvoorwaarde Om succesvol te zijn in generatiemanagement, is het van belang een organisatiecultuur te hebben die open staat voor verschillen: een multiculturele aanpak5 : Monoculturele aanpak generaties Multiculturele aanpak generaties Streven naar eenheid van opvatting en perspectief, er is één absolute waarheid. Verschillende opvattingen en perspectieven bestaan naast elkaar, er zijn meer waarheden, waarheden zijn relatief. Verschillen worden beoordeeld op de mate waarin ze nog binnen het kader passen. Verschillen worden beoordeeld op hun toegevoegde waarde. Aanpassen. Jezelf zijn. Voeldoen aan de eisen: mensen verbeteren uitgaand van een ideaaltype. Zelfontplooiing bevorderen. Niet bewust van de verschillen. Bewust zijn van de verschillen. Overtuigen. Doorvragen. Leren hoe ‘het’ moet. Van elkaar leren hoe ‘het’ ook kan. Luisteren hoe ‘het’ moet. Luisteren en praten zijn in balans. Selectieve communicatie. Open en directe communicatie. Formeel. Ontspannen en informeel. De werkomgeving is bepaald op basis van een ideaalmodel. De werkomgeving vormt zich vanuit de werkvorm die ontstaat. Stabiele periodes en plotselinge veranderingen van bovenaf. Voortdurend veranderen. Er ontstaat spanning als mensen zich buiten het kader begeven. Er ontstaat spanning als mensen niet zichzelf kunnen zijn. Eenheid en voorspelbaarheid zijn nodig om een organisatie te laten overleven. Diversiteit is nodig om de organisatie te verbeteren en in de complexere wordende maatschappij te laten overleven. 5 Bron: ‘Het generatieraadsel’, van A.C. Bontekoning www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 12 verander met resultaat Aan de slag met leidinggeven aan de generaties Wat organisaties direct al kunnen doen om met leidinggeven aan verschillende generaties te starten, is het faciliteren in alle bronnen voor werkenergie. Ook kan men aan de slag met leiderschapsontwikkeling: de leidinggevenden in de organisatie bekend maken met de verschillen tussen generaties en wat dit voor hun rol en stijl van leidinggeven betekent. Leidinggevenden kunnen een start maken met het volgende: • Mensen uit verschillende generaties samen tot besluiten laten komen. • Verbindende factor zijn, mensen elkaar leren kennen. • Faciliterend zijn, randvoorwaarden creëren voor samenwerking. • Niet bevooroordeeld handelen en dit bij anderen stimuleren. • Focus op overeenkomsten in plaats van verschillen. • Focus op de voordelen van verschillen in plaats van de nadelen. • Individu gericht sturen. • Teamdialoog bevorderen. • Herkennen van de eigen stijl van leidinggeven door de bril van de eigen generatie en zich bewust worden van het effect hiervan. Momenteel worden de hogere leidinggevende functies bij Nederlandse organisaties vooral ingevuld door de Protestgeneratie en de Generatie X en ook al deels door de Pragmatische Generatie. Deze leidinggevenden hebben voor een groot deel te maken met medewerkers uit de Pragmatische generatie en de Screenagers. Behoort u tot de Protestgeneratie? Dan ligt uw kracht als leidinggevende waarschijnlijk in het bevorderen van collegialiteit en samenwerken. U voelt zich verantwoordelijk en wil uw team een nuttige bijdrage laten leveren, op basis van bepaalde idealen. U heeft veel ervaring en kennis van zaken. Uw valkuilen zijn mogelijk: weinig ruimte bieden, te abstract, onvoldoende luisteren naar andere generaties, traag, vasthoudend aan oude idealen. www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 13 verander met resultaat Behoort u tot Generatie X? Uw kracht als leidinggevende ligt waarschijnlijk in het leveren van een zichtbare bijdrage, het delen van verantwoordelijkheid en het verbeteren van processen. U bent gericht op anderen, kan goed luisteren en probeert verschillen constructief te benutten. Uw valkuilen zijn moge- lijk: te weinig risico nemen, weinig visie, te bescheiden, slachtofferrol. Behoort u tot de Pragmatische Generatie? U bent waarschijnlijk een leidinggevende die van vrijheid en uitdaging houdt. Uw kracht is het stimuleren van mensen om pragmatisch te werken, functioneel samen te werken en snel tot besluiten te komen. U kunt goed analyseren en een concrete route naar succes opzetten. Resultaat vindt u belangrijk voor uzelf en uw team. Uw valkuilen zijn mogelijk: te kort door de bocht, het doel heiligt de middelen, te veel aanpassen aan de heersende cultuur, niet goed omgaan met tegenslag. www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 14 verander met resultaat Do’s en don’ts bij het leidinggeven aan de generaties Protestgeneratie: • Niet opjagen, wel helpen traagheid te vermijden • Uitdagen om dingen concreet te formuleren • Aandacht voor hun idealen en van hun gedrevenheid gebruik maken • Aanspreken op wat nuttig is voor de organisatie (om aan te sluiten bij hun wens een nuttige bijdrage te leveren) • Hun kennis en ervaring koppelen aan mensen van een jongere generatie • Rekening houden met hun statusgevoeligheid: erkenning voor hun ervaring, kennis en positie • Geen snelle besluiten nemen zonder ze erbij te betrekken • Aansporen tot zelfreflectie (laten inzien dat dit geen gezichtsverlies is) • Helpen te accepteren dat niet alles in harmonie en consensus kan • Aanmoedigen te luisteren naar en open te staan voor de input en nieuwe ideeën van jongere generaties • Verantwoordelijkheid geven Generatie X: • Stimuleren om de verbinding te maken met de andere generaties, daar ligt namelijk hun kracht. Generatie X is het ‘smeermiddel van de organisatie: zet ze in om ook de andere generaties met elkaar te verbinden • Aanmoedigen zich meer uit te spreken, zeggen wat ze vinden, standpunt innemen • Enthousiasmeren zich te profileren, laten zien wie ze zijn, zich laten kennen • Respect tonen voor hun wens tot grondigheid • Stimuleren tot handelen, het heft in handen nemen • Waardering uitspreken • Hun bijdrage benoemen en kenbaar maken aan andere generaties • Inzetten op procesverbetering Pragmatische Generatie: • Laat hen vergaderingen laten voorzitten of projectgroepen leiden, waarin efficiënt en effectief werken gewenst is • Vrijheid geven voor eigen initiatief • Zorgen dat ze niet te kort door de bocht gaan met besluiten en initiatieven nemen • Ruimte en aandacht geven voor persoonlijke ontwikkeling; www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 15 verander met resultaat • • • • • • • • • • • erkennen dat persoonlijke ontwikkeling een drijfveer en passie is, dit stimuleren Meer ‘wij’ dan ‘ik’ denken bevorderen Hen leren respect te hebben voor de gevoelens van anderen, zodat ze hier niet te snel aan voorbijgaan op weg naar resultaat/doel/succes Leren zich minder aan te passen aan de heersende cultuur en meer visie ontwikkelen: niet een snelle oplossing zoeken binnen de kaders die er zijn, maar vanuit een helikopterview naar mogelijkheden zoeken Hen helpen hun overmatige doelgerichtheid los te laten en meer aandacht voor samenwerking te hebben, ook als daar niet een direct doel/resultaat aan hangt Uitdagingen en verantwoordelijkheid geven Hen leren geduldig te zijn Hen leren niet omwille van snelheid discussies/conflicten uit de weg gaan Ruimte en vrijheid geven om werktijd/locatie/werkwijze in te delen Korte besluitvormingslijnen creëren Hen bewust maken van het feit dat ze mensen kunnen overdonderen met hun snelheid en pro activiteit, hier rekening mee houden naar andere generaties Gebruik maken van hun vaardigheid om complexiteit te doorzien en hier pragmatisch mee om te gaan Screenagers • Ze verbinden aan andere collega’s van andere generaties • In een netwerk plaatsen, een warm bedje voor ze creëren • Ze laten begeleiden door collega’s uit een andere generatie, bijvoorbeeld Generatie X: deze generaties willen allebei verbinden • Sturen op focus: ze leren zich te verdiepen in onderwerpen • ‘Dwingen’ om keuzes te maken, omdat ze alles leuk vinden en daardoor te veel hooi op hun vork kunnen nemen • Helpen met hun time management: planning en structuur • Aandacht geven, tijd voor ze nemen, vertrouwen geven • Complimenten geven over hun bijdragen en deze concreet benoemen • Persoonlijk in gesprek gaan met ze: ‘hoe gaat het met jou?’, ‘hoe vind ie het om hier te werken?’, ‘wie ben je?’ • Uitzoeken wat ze nodig hebben om zich te verbinden met de organisatie en steeds deze verbinding checken • Niet te eentonig werk geven, variatie en afwisseling bieden www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 16 verander met resultaat • • • • • • Ruimte en vrijheid geven om werktijd/locatie/werkwijze in te delen Groeiperspectief binnen de organisatie bieden Hen nieuwe ideeën laten inbrengen, in projectgroepen en vergaderingen laten deelnemen: hun frisse blik gebruiken Ze zijn wat verwend: duidelijk je verwachtingen aangeven en grenzen stellen Vrijheid binnen kaders geven, anders verzuipen ze Hen zich ergens verantwoordelijk voor laten voelen. Samenvattend: welke kracht kan men per generatie nu al inzetten: Protestgeneratie algemeen belang, duurzaamheid, coach Generatie X: faciliteren en verbinding tussen Protestgeneratie en Pragmatische generatie Pragmatische generatie: besluitvorming, voorzitter Screenagers: frisse blik, pilots, creatief Samenvattend: welke taken/werkvormen passen nu bij elke generatie: Protestgeneratie en Generatie X: kennisoverdracht en laten meedenken, meer democratisch/decentraal Pragmatische generatie: Het Nieuwe Werken, projectmatig werken, resultaten vieren Screenagers: (jongeren)netwerk, Het Nieuwe Werken, mee met oudere collega’s, feedbackcultuur Conclusie Generaties verbinden vraagt om specifieke leiderschapskwaliteiten. Leidinggevenden kunnen nu naast mensen aansturen op gedrag, resultaat en taken (situationeel leidinggeven) ook generatiemanagement inzetten als middel om: • meer begrip voor elkaar binnen een team te bevorderen • betrokken en tevreden medewerkers te creëren • hogere productiviteit te realiseren • impulsen voor vernieuwing te geven • de organisatie aantrekkelijk te maken en houden voor alle generaties. Verschil is kracht! www.vmrpartners.nl Theorie Leidinggeven aan verschillende generaties - pagina 17
© Copyright 2024 ExpyDoc
